第一篇：沃尔玛的经营战略和信息技术战略

专业：计算机科学与技术学号：名字：刘鹏东

095405036021

沃尔玛的经营战略和信息技术战略

美国《财富》杂志日前公布了2010年度全球500强企业排名，零售商沃尔玛营业凭借4082.14亿美元的收入重新荣登榜首。说起沃尔玛，不禁要用传奇来形容。1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州成立沃尔玛公司。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，并多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。现在，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多 万人，每周光临沃尔玛的顾客有2亿人之多。管理如此大的公司，每天接待如此多的顾客，还能做得有条不紊，并且将沃尔玛的品牌做大做强！在经营管理方面，沃尔玛独树一帜的成就让全世界的企业都难以望其项背！

不过，我们还是可以从沃尔玛的发展历程一窥端倪„„

经营伊始相对于其他大的连锁零售企业，沃儿玛只是一个不起眼的竞争者，但就在其他连锁零售仍旧以传统方式经营时，沃尔玛开始将重金投入各种信息系统建设：1969年，沃尔玛成为全世界最早使用计算机跟踪存货的企业，1974年又全面实现S.K.U.单品级库存控制，1980年沃尔玛最早使用条形码代替手工劳动，这大幅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品

从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，1983年沃尔玛同休斯公司合作，将一颗耗资 2400万美元的人造卫星发射升空，成为全球第一个发射物流通信卫星的企业。1984年最早使用CM品类管理软件，1985年最早采用EDI，1988 年最早使用无线扫描枪，1989年最早与宝洁公司等大供应商实现VMIECR产销合作，1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商，2001年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首„„由此可见，公司信息化之路正是沃尔玛的成功之路。

沃尔玛正是利用信息技术强化了经营管理，从而击败了所有零售业对手，独占鳌头。沃尔玛的信息技术管理主要应用于以下五个方面。

1.完善的物流管理系统

沃尔玛推行的是“统一订货，统一配送”。他拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流配送系统。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的配送中心。沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，其中有85%的货都是由公司的配送中心直接供应，而其他竞争者只能达到50%到60%的水平，销售成本也因此要比零售行业平均低2%—3%。通过

迅速的信息传递与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。2.客户关系管理

在客户关系管理上，沃尔玛每周都对顾客期望和反馈进行调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，并通过直接调查收集到的顾客期望及时更新商品的组合和组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。3.先进的供应链体系

沃尔玛的供应链是典型的大型零售业主导型，它的管理主要由4部分组成：顾客需求管理，供应商和合作伙伴管理，企业内和企业间物流配送系统管理和基于互联网、内联网的供应链交互信息管理。

1）顾客需求管理。沃尔玛采用的拉动式供应链是以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。

2）供应商和合作伙伴管理。沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，建立伙伴关系。

3）供应链交互信息管理。在沃尔玛，除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。4.网上零售

沃尔玛早在1996年7月，就推出了公司的电子商务网站www.teniu.cc。当时，公司这一集成了高技术及传统零售业务优势的电子商务网站，提供了基于SSL加密协议的在线信用卡交易处理，能够使因特网用户在浏览网站时将中意商品加入购物篮中，并方便地进行在线结算，订购的商品则经美国联合邮包服务公司直接送至客户手中。

在新公布的2010全球电子商务或购物企业网站排行榜上，沃尔玛的电子商务网站排名只列第5位，可见沃尔玛的实力之强！5.数据仓库

利用数据仓库技术，沃尔玛对商品进行市场类组分析，即分析哪些商品顾客最有希望一起购买。沃尔玛数据仓库里集中了各个商店一年多详细的原始交易数据，在这些原始交易数据的基础上，沃尔玛利用自动数据挖掘工具（模式识别软件）对这些数据进行分析和挖掘。沃尔玛公司近年来用大容量的数据仓库进行数据挖掘和客户关系管理，对其3000多家零售店的80000种商品时刻都能把握住利润最高的商品品种和数量。利用数据仓库，沃

尔玛在商品分组布局、降低库存成本、了解销售全局、进行市场分析和趋势分析等方面均有卓越表现。

沃尔玛的成功不仅仅得益于迅捷、科学、超前的信息处理技术和高度发达的物流配送技术，还依靠从创业伊始山姆·沃尔顿就提出的“天天平价，顾客满意”的服务信条！对顾客来说，优质的服务和平时的价格是对零售商满意程度的最大考核，而对于零售商来说，超低的成本和快捷的信息供给是成功的不二法门！

“让顾客满意”始终排在沃尔玛公司目标的第—位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”是公司的基本经营理念。在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。

此外，沃尔玛还重视企业文化的建设。沃尔玛公司的企业文化建设，不是体现在墙上挂标语、对外搞宣传，而是体现在企业上下实实在在的行动之中。公司有一套十分健全的企业文化制度，保证了“口 号与行动一致性”，这可以从以下几条原则看出。

（1）日落原则。这是沃尔玛公司的标准准则，它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。

（2）“比满意更满意”原则。许多年前，山姆．沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求，即：要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务。

（3）“十步服务”原则。所谓“十步服 务”，就是沃尔玛公司要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。

（4）“薄利多 销”原则。

沃尔玛的成功在于它能够利用信息技术参与企业经营活动，节约了成本，实现了“天天平价”及“顾客满意”，强化了企业的核心价值，提高了企业的竞争能力。对于传统零售业来说，其经营的成败决定于收集、处理和传播信息的能力以及对信息技术的充分利用。信息技术推动着零售业实现信息的高效流动，从而节约了时间；能够与供应商和顾客建立起良好的连动机制，实现了快捷的产销结合；随时监控自身的运作质量，为迅速地适应市场及时作出调整；可大幅度地降低运营成本，提高了企业经济效益。

第二篇：经营战略

一,公司经营理念和发展方向

经营理念:

以市场为中心,科技为先导,质量求生存,诚信求发展

和平,和谐相处(良好的谈判态度)

信息互递,持续改进,质量至上,客户满意

信息互递:沟通要求(良好的开端就是成功的一半)

持续改进:持续不断(努力的方向和方法)

质量至上:企业目标(企业文化的实质)

客户满意:客户需求(最终目的)

发展方向:

第8年做P1、P2产品,研发 P３、P４产品，占领本地市场，打开国内市场：

第９年做P２、P３、P４产品，占领国内市场，打开国际市场。

二,公司文化

经营宗旨:品质为本,财富为果;互惠互利,共同发展.企业精神:以仁为善,忠诚待人,恪守信用,执事有恒.企业目标:先进科技,创新进取;始于顾客需求,终于顾客满意.企业使命:管理持续改进,技术不断创新,为客户创造价值.企业文化:自我提升,良性竞争,相互欣赏,相互支持,群策群力,集思广益.三,公司战略目标和经营目标

远驰电子科技股份有限公司经营战略规划与目标:

(一)公司战略目标:全力依靠技术进步和科学管理,技术创新,成本创新,管理创新,服务创新,争创行业一流,成为有规模有竞争力的高科技企业.(二)公司经营目标:

1,创建一流的企业技术中心;

2,具备预研一代,开发一代,改进一代的研发能力;

3,与市场需求实现同步开发.远驰电子科技股份有限公司是一家本地的电子制造企业,作为技术型的电子产品供应商,远驰正朝着成为卓越的电子产品供应商稳步推进.我们将以技术革新为契机,全面提高企业核心竞争力.——占领本地电子产品市场,开发国际电子产品市场,延伸拓展企业产品链条,丰富企业的产品线,启动新的利润增长点.——进行企业信息化和研发中心改造,全方位提升企业的综合管理和营运水平,加强研发投 入,不断提高产品技术含量,并进行前瞻性的技术和产品储备.——全力打造,建设,完善,高效营销骨干网,赢得细分市场,开拓国际市场,不断提高产品出口比例.(三)远驰电子科技股份有限公司在未来两年或更长一点时间内的总体发展战略是: “一坚持,二转化,三实现”

——“坚持新优特;相关多元化;实现优,强,大”.先科战略第一层——“坚持新优特”是强调“靠什么发展”(发展所依托的优势或手段);先科战略第二层——“相关多元化”是强调“如何来发展”(发展所采取的途径或路线);先科战略第三层——“实现优,强,大”是强调“要到达哪里”(所选择的目标或方向).1,坚持新优特

远驰的“坚持新优特”就是著名战略管理学家麦可·波特提出的四个基本战略之一——集中差异化战略.该战略强调将企业的战略重点集中到一个相对狭窄的领域上,在这领域中营造出差

异于竞争对手的,对用户极有价值的竞争优势来(窄覆盖,高品质).实施“坚持新优特”是先科实现所选择新的企业目标和定位的成功之本,必然成为先科的新世纪企业战略的核心性的内容.2,相关多元化

远驰的“相关多元化”战略包括两层涵义:一是强调必须跨出现事业域往外发展,实施多元化经营,以克服原事业域市场容量过小对企业进一步发展所造成的制约;二是远驰多元化不是一种随机性的多元化,而是在多元化过程中坚持新事业与现事业域的高度相关性.多元化的方向是其现有核心竞争力能充分发挥作用的领域,或者通过培育,引进和吸收新的关键技术来丰富和发展现有核心技术的内含物后能同样使企业拥有竞争优势的领域.企业要抓紧获取能与现有核心技术相兼容的新关键技术使创奕能捕捉更大的市场机会,具有更大的多元化可行空间的选择.对相关度不大的多元化发展市场机会,创奕坚持一贯的谨慎性做法,必须做更深刻的分析研究,努力把这种多元化发展的风险和对主事业域的负面影响降低到尽可能小的程度.3,实现优强大

“实现优强大”不仅是远驰的企业战略目标,而且更是远驰的企业战略的重要内容.“实现优强大”强调在发展过程中,发展的质量永远是处在首位上的.只有“做优”,才能“做强”;只有“做强”,才有可能“做优”;而“做大”是“做优做强”的必然结果.在未来的一段时期内先科必须壮大规模实力,但先科绝不以牺牲发展的质量来追求规模的扩大.这就要求创奕必须:在把现有的核心事业域做得更强的同时,开拓新的事业域;在新的领域中要尽快培育技术优势,形成自己的特色优势.不能仅仅凭借市场机遇来发展,而是要依靠自身的竞争能力来占领市场;区分好核心性领域和非核心性领域,在公司资源优化配置过程中确保核心性领域的需求;非核心性领域的发展主要依靠外部资源和企业内部暂不属于关键性的资源,不可动用核心性领域的关键战略资源.四,实现战略目标与经营目标的行动计划

(一)创建泛亚的产业基础,形成能使现有各种可利用资源有效配置的,互补的, 多元化的产业结构,奠定可持续发展能力.1,改造远驰电子科技股份有限公司的产权结构,推进远驰电子科技股份有限公司的产权多元化,发展社会化,管理职业化,经济一体化,形成有自己的科研开发力量,生产制造能力,市场销售网络,稳定的现金流量和外部资金支持,政府政策倾斜的各种优势相对集中的紧密型的高科技企业集团.2,充分利用多面现有的生产,经营,盈利能力,以远驰电子科技股份有限公司新的面貌接过原有市场,统一组织进一步开发国内外市场,逐步培育,扩大市场份额.3,用机制,机遇,效益,分配,挑战和使命感共同作用的综合效应吸引,凝聚,留住转制而来的科技人员,在此基础上形成,培养,造就零创电子股份有限公司的科技队伍,保持企业的发展后劲.(二)以市场为取向,建立远驰电子科技股份有限公司的市场营销体系,扩大市场占有份额,形成泛亚的市场体系和市场战略.建立泛亚的市场营销网络,扩大市场占有份额,形成泛亚的市场体系和市场战略.为了集团的生产经营任务,扩大市场占有份额,实现集团的长期发展目标,必须建立泛亚市场营销网络,形成体系,这是集团的战略要求.由于市场体系的创建在很大程度上有赖于生产经营体系的建立和完善,所以必须分两步走.第一步,即第八年下半年,主要任务是借势,造势,形成市场影响.第二步,即从第八年底到第九年底,着手建立泛亚的销售网络体系.经营建国内销售网络,是一项投资行为.应该量力而行,循序渐进.根据集团的生产经营规模有重点,按计划,分区域分期分批地纹波状实现幅射,建网.形成公司—经销商—技术服务中心或维修站的阶梯形分布发散的网状营销服务体系.(三)强化集团研究开发部的职能,增强企业发展的内劲,形成远驰电子科技股份有限公司的科研开发队伍.1,目前集团已经确定的主营产品以及新申报立项的项目范围内,加大科研开发力度,特别是在M3的应用开发方面,尽快综合,吸收,消化两院一所已经取得的成果,研究解决在产业化过程中遇到的技术问题,并争取能有国内同行业的技术领先水平.2,尽快建立研究开发部的信息技术情报系统,广泛汇集公司经营领域内的行业动向,科技政策,技术水平,经营动态,国内外工业标准,产品技术标准,行业规范,工艺标准等技术情报,为科研开发和公司投资决策服务.3,寻找,引进,聘请拥有发明,专利,技术成果或在专业领域内有成就的专家,技术人员,充实公司的研发队伍.聘请公司经营领域内权威的专家组成顾问机构,作为强大的外围支撑.同时,争取在今明两年参加与集团经营业务相关的行业技术协会,真正进入行业领域,专业领域,才能进而进入行业市场,专业市场.(四)以公司为基点,逐步有计划地开辟海外窗口,为实现公司的经营目标,拓展国际市场准备条件.以公司确定的产业目标和产品构成来看,在积极扩大国内市场份额的基础上,拓展国际市场是根本出路.一定要走出去,真正进入世界经济圈,才是中国企业应该追求的企业家境界.在公司创业的初始阶段,公司承担着历史使命,责任重大,关系重大.第八年到第九,公司肩负如下使命:

1.利用中心的优势,与国家和地区(包括与我国没有建立外交和经贸关系的国家和地区)的企业(特别是中小企业)建立联系,为公司寻找新的代理产品和贸易机会;

2.利用中心的环境,与金融界,法律界,会计界,咨询服务业等建立业务联系,创造条件,寻找机会,为公司海外融资,海外上市,资本运作,吸引投资发挥作用.

第三篇：沃尔玛在中国战略

沃尔玛北上

2003年7月11日，世界第一大零售连锁集团—沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores Inc.)旗下的山姆会员商店在北京正式开业，这是它在中国的第5家会员商店。对沃尔玛来说，进入北京这个全国潜力最大、竞争也最激烈的市场标志着它在中国北方扩张的加速。自从1996年落户深圳，7年内沃尔玛陆续在中国开设了28家连锁店，包括了沃尔玛的全部三种业态：山姆会员商店、购物中心和社区商店，从地域上看这些沃尔玛连锁店聚集于长江以南地区，深圳、东莞、汕头、福州、厦门、昆明这些南方城市占了沃尔玛全部门店数量的75％。

连锁零售业的最大客户群是普通百姓，但沃尔玛却将北京会员店的客户群定位为“有车有房”这一在中国日益壮大，但比例相对很小的人群，沃尔玛中国有限公司山姆店副总裁 Tom McLaughlin认为，“选择北京这样的大城市是因为这里有人数众多的富裕阶层，山姆会员商店将主要面对那些高学历和高收入的消费者，其中很多人都有私家车和自有住房。”沃尔玛致力于为这些“有车有房”的会员提供价廉质优的商品和无微不至的服务，让顾客即使在超市购物也能够享受到VIP般的待遇。于是，沃尔玛刚刚开业的北京山姆会员店选址在离北京市中心约有40分钟车程的西郊石景山区，店堂占地面积18000平方米，拥有1300个车位和46条收银通道，以保证顾客快捷便利的购物。

为了迎合北京消费者的喜好，沃尔玛做出了不少调整，沃尔玛中国有限公司区域营运总监何国良指出，北京山姆会员店的4万多种商品都是经过精心选择，最畅销、最适合本地的产品，其中沃尔玛的自有品牌“MembersMark”更是山姆会员商店的一大优势，“这些价廉物美的商品是我们的会员在别处无法买到的。”在新开业的北京山姆会员店，沃尔玛特别设置了大型的生鲜食品区，供应各种活鱼，还有现场制作的比萨饼、烤鸡和各种主、副食品，这正是中国很多超市的共同之处。与其他国家和地区的山姆会员店不同的是，北京山姆会员店一楼店面的很大一部分被辟为电子产品销售区，这里有视听设备、个人电脑以及各种IT产品。而在美国的山姆会员店里，电子产品一般只占一到两个货架。“我们认为这些电子产品对富裕阶层会非常有吸引力”，Tom McLaughlin这样解释如此设置的原因。沃尔玛公关部方面透露，“目前山姆会员店在中国的会员数已近30万人，深圳山姆会员店曾创下山姆会员店全球单日销售额最高纪录—1000万人民币。深圳能做好会员店，我们相信在北京也能做好。”

布局：从南走到北 从东走到西

稍微留意一下沃尔玛山姆会员店在中国的发展轨迹就会发现，此前沃尔玛的4家会员店都分布在“沿边”城市：深圳、福州、昆明和长春，此次进入北京是第一次在内陆中心城市开店，有业内人士认为，沃尔玛很可能将以北京为中心覆盖周围其他城市。此外，考虑到沃尔玛的大部分门店目前均分布在南方，北京山姆会员店的开张也可以视为沃尔玛在中国北方扩张的前奏。

据沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰透露，2004年底或2005年初沃尔玛将在北京开设第二家店，那会是一家面向更多普通消费者的社区超市，店址则选在北京西单商业街向南1公里，紧邻生意兴旺的SOGO购物中心。

除了中国北方，沃尔玛还在向东西两翼延伸势力范围，首先进入它视野的是“东方明珠”上海和中国最年轻的直辖市重庆。有报道称，沃尔玛将在上海开设首家门店，目前业态暂定为社区商店。而就在北京山姆会员店开业前一周，沃尔玛亚洲区总裁亲临重庆，并宣布不久之后沃尔玛即将落户山城。从地图上来看，沃尔玛在中国的脚步很明显是由南向北走，而现在它已经进入了大举扩张阶段。据透露，沃尔玛还计划在2003年内在中国再开设7家新店，这样它在中国的连锁店总数将达到35家。随着规模的扩大，区域布局的成熟，沃尔玛的规模效应将更为明显，物流、配送体系也将发挥更大的作用。

两步错棋

进驻北京后，沃尔玛的扩张步伐可能就此加快，但却也不是一帆风顺，就在北京山姆会员店开张前不久，沃尔玛在昆明和大连连续遭遇了2次失利。

2003年7月4日，沃尔玛宣布将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场，计划在今年10月10日停止营业并开始改建工程。为什么决定改弦更张？沃尔玛方面解释说，“在过去几个月里，通过对昆明山姆会员商店的拜访以及会员的来信，我们清楚地了解到昆明会员期望能获得不同的购物体验。应昆明当地消费者的需求，我们决定将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场。沃尔玛购物广场以更多的商品种类、更小的包装，将更加能满足会员朋友的需求。”

在大连，沃尔玛出师未捷，1.7万名山姆会员不得不接受退卡的安排。沃尔玛方面对此的解释是“由于业主违约，未能如期交付租赁场所，致使大连山姆会员店迟迟未能开业。因此，大连沃尔玛百货有限公司已向中国国际经济贸易仲裁委员会申请仲裁以终止租赁合同。”据了解，大连山姆会员店在最高峰的时候，曾经发展了2.5万名会员，后因商店迟迟未能开业，约有8000名会员已经办理了退卡。2003年7月4日，沃尔玛正式宣布为了避免经济上和声誉上的巨大损失，将为余下的1.7万名会员退卡。尽管业主违约并非沃尔玛的责任，但这一事件也可以反映出在处理与中国当地合作伙伴关系上，沃尔玛似乎还需要更多的经验。

沃尔玛在昆明和大连的失利似乎说明了会员店并不像沃尔玛想象中那么适合中国城市。在会员商店的每一种商品品类中，一般只有几种品牌可供选择。而这些品牌一般都是被消费者广泛认可的第一或第二品牌。这样做的目的，一方面是为了使店方可以通过大批量采购大大降低成本，最终让利给会员；另一方面，会员商店通过替顾客精心选择高质量的商品品牌，大大减少了会员因购物时面对众多品牌选择所需耗费的时间成本。这就是会员制商店与普通超市和大卖场的不同之处。大多数业界人士认为，会员制商店的转型即使在中国一些发达地区也有先例，这不仅与当地人的购买力水平有关，也与地理环境和消费习惯有关。比如像昆明这样的城市购物相对比较方便，一次性购很多物品的必要性不大。

面对外界的质疑，沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰解释说：“我们选择会员店的标准是有足够消费能力的大城市，我们相信这种业态在中国有足够的发展空间”。然而目前中国的零售市场已大有人满为患之势，仅以北京地区为例，大大小小近千家超市以相差无几的价格出售着千篇一律的商品，要想在其中脱颖而出谈何容易。

沃尔玛的中国隐痛

作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛当然知道规模的重要性，无论其今后数年在中国的扩张策略是长驱直入还是步步为营，都要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩张也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。实际上，沃尔玛在中国的扩张正在遭受来自外部和内部的双重阻碍，其中既有外部政策因素，也有沃尔玛自身制度和系统建设方面的问题。

据了解，目前商务部批准沃尔玛可以在中国的38个城市布点开店，但布点的数量指标一共只有30个。也就是说，沃尔玛最多只能在中国开设30家控股的零售点，从第31家开始股权结构必须进行相应变动，向中方倾斜。沃尔玛在中国苦心经营7年，始终以广东、福建两省为据点，并不仅仅是因为忌惮政策红灯，还因为它自身的采购体系及物流体系无法跟上。沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一。最明显的例子就是上海，事实上沃尔玛曾经抢在家乐福之前商谈在上海的开店事宜，但是由于沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，此事才一直未果，这一拖就是8年。在2003年最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，在上海零售市场的争夺中，沃尔玛就此处于劣势，这不能不说是沃尔玛心中的一块隐痛。

采购成就赢利

其实，除了显而易见的门店销售模式外，沃尔玛在中国获益的另一个最大来源是采购中心，低廉的成本和日益发达的物流系统使沃尔玛从中国采购中得到了不少实惠。

沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰向外界表示，中国正在成为沃尔玛全球采购的重要基地，“沃尔玛利用与中国制造业厂家的关系为其开发或定制专供中国消费者的产品。去年我们在中国采购了120亿美元的商品，今年这一数字将达到150亿。我们计划未来5年之内，在中国的采购金额扩大到每年250至300亿美元。”据统计，沃尔玛在中国的采购额以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应国之一。现在，深圳和上海作为沃尔玛的全球采购中心和分中心负责全球、华东等地区的采购工作，其中最被沃尔玛总部看重的是位于深圳的全球采购中心。

沃尔玛方面透露，2002年公司采购中国产品总额已超过120亿美元，其中95%以上来自深圳，约占全球55个国家采购总值的2/3。沃尔玛全球销售额以每年200亿美元的速度增长，在深圳设立全球采购中心是沃尔玛集团酝酿已久的战略计划，其总部高层多次到深圳就此事进行切磋和商谈。未来的2年内，沃尔玛中国将停止采购外包，并将年销售额1900亿美元的商品全部交给在深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络完成。沃尔玛总部表示，在深圳设立全球采购中心，意味着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具竞争力的优质商品，而且深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位将为沃尔玛集团的全球扩张赢得更多的时间，带来更多的便捷。

中国制造水平的大幅度提高促使外国零售商纷纷把眼光投向中国，此外，中国在服装、日用品和家用电器等一系列产品上的价格优势也使这些零售商乐得从中国进货。据统计，外国零售商2002年一共从中国购置了近400亿美元的商品，占中国出口总量的11.3％。2003年7月29日到31日，2003年跨国采购洽谈会将在上海举办，目前已有沃尔玛、欧尚、家乐福等63家大型跨国公司报名参加，这也正显示出了零售巨头对中国采购中心地位的集体认同。沃尔玛的竞争对手家乐福在中国已开办9个采购基地；英国的连锁超级市场Tesco也将于今年在广东深圳设立一个采购中心；全世界最大的家庭改进零售业者，也是美国排行第二的零售企业Home Depot即将在上海与深圳之间选择一个城市开办采购中心；日本零售巨头Aeon也准备于2004年在广东省开设一个分销及采购基地。

跨国公司在中国对供应商的争夺，同样是沃尔玛给中国连锁零售业带来的冲击。像沃尔玛这样的跨国零售企业通常都拥有全球统一的产销链，在许多国家其自有品牌产品在其总销售额中占到了30％至60％，在一些发展中国家更是抢占了当地的流通主渠道，甚至对当地制造业实现了控制。由于沃尔玛的强势地位，它给予供应商的公平待遇是别的零售企业无法比拟的。进入沃尔玛不仅意味品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”—不收回扣，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货……这就是供应商争相“追捧”沃尔玛的原因。

但这种情况却使中国零售业越来越感到不寒而栗。中国零售企业东方集团董事长张宏伟在他的“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，甚至会导致中国经济的空洞化。众多业内人士指出，一旦国际零售企业掌握了流通主渠道，中国的工业企业将沦为外资流通企业生产贴牌产品的加工车间，中国自己的工业品牌将销声匿迹，最终将威胁到国家的经济安全。入世后的3年保护期即将到头，如果中国不能指望供应商自动绕开沃尔玛，那么如何应对跨国零售的采购战略确实将是中国零售业最棘手的问题。

被缚的巨人

信息化物流是沃尔玛最有力的一只手，但中国市场上零散的连锁店布局和不超过30家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间。它陷入了自己制造的难题：政策限制了其开店的规模，而没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益，于是，沃尔玛在中国鲜有赢利。不过，这种局面终将改变，每多开一家连锁店，沃尔玛就离赢利的目标迈进了一步。

沃尔玛所到之处，都会在当地引起类似投下重磅炸弹般的轰动，在中国零售业这个巨大的市场中，沃尔玛发出的耀眼光芒是谁也无法阻挡。然而今年6月份，美林公司出台的一份调查报告，却似乎在这片灼亮的光芒中投下了一个黑影。美林的这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运做进行了评估，调查报告显示，除了家乐福有赢利外，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态，沃尔玛当然也不利外。其实，在中国，沃尔玛的店面经营没有实现赢利已经不是一个秘密，自从1996年，沃尔玛正式进入以来，其店面经营就一直处于亏损的状态。这似乎与沃尔玛在其本土发展的强劲势头格格不入。

第四篇：公司经营战略

公司背景：

Quantum Sports Car Company has a history of nearly 60 years.Has now grown to a multi-million pound industry, and has continued to grow at a healthy rate.Quantum运动汽车公司拥有60年的历史。现在已经发展到了数百万英镑的产业，并已在一个健康的速度继续增长。

公司近况：

The directors are now considering launching the company’s cars in other parts of the world, especially in China market, but they have no experience of trading internationally.现在，公司董事准备开拓国际市场，尤其是在中国市场，但是，公司缺乏国际贸易的经验。

SWOT分析：

Corporate appraisal(SWOT analysis): a critical assessment of the strengths and weaknesses, opportunities and threats in relation to the internal and environmental factors affecting the entity in order to establish its condition prior to the preparation of a long-term plan.一、S——优势

1.Quantum 公司拥有一个富有思想、创意，勇于开拓，充满激情的高素质的管

理团队。

2.Quantum公司拥有数百万英镑的产业，有一定的经济基础，有足够的运作资

金。

3.Quantum这种汽车的价格比较便宜，是大多数工薪阶层的消费者能够接受的。

4.Quantum公司具有创新精神，现在中国国内还没有自主购买零件组装车辆这

种独特的销售模式。

5.中国国内的消费者对进口车具有偏好倾向。

6.具有流线型的车身，风阻系数小。除了具备中高档轿车的舒适性外，还有更

高的运动性和安全性，并有运动感，张扬年轻个性和车辆的魅力。

二、W——劣势

1.品牌劣势。Quantum公司在中国是一个新品牌，品牌的知名度不高，消费者

接受需要一个过程。

2.海外渠道铺设滞后，缺乏国际贸易的经验。

3.产品发展不均衡，品种单一，其他多元化产业未形成规模，抗风险能力弱。

三、O——机会

1.政策鼓励汽车工业发展，且投资额不断增长，这为Quantum公司进军中国市场提供了方便。

2.消费者对汽车的时尚化概念需求越来越突出。据调查发现，目前年龄处于18到25岁的汽车消费者在整个汽车消费市场里面占的比例大大上升，加之中国消费者购买汽车已由功能性的代步出行逐渐向满足娱乐、时尚、身份和地位的需求转变，所以消费者对汽车的外观、造型以及汽车厂牌的时尚和个性化的诉求越来越突出。

3.中国是一个人口大国，随着经济日益发展，消费市场日趋成熟，人们对汽车的需求量大大增加，购买汽车成为消费者重要现代工具。

4.中国国内的二三线城市潜力巨大。自05年以来，中国二三级汽车消费市场的增长幅度都超过了以及市场，成为中国汽车消费潜力最大、层次最丰富的市场，新生代市场监测机构的中国新富市场与媒体研究数据显示，在未来两到三年内的家用车预购倾向上，二线城市表现了较高的购买欲望。

5.2008年北京奥运会之后，中国开始刮起一阵运动风，体育明星的社会影响力不断增大，许多厂家签约体育明星作为代言人提升其品牌知名度取得了很大的成效。

6.近年互联网在中国发展迅速，许多厂家借助互联网宣传自身的产品都取得了很大的成效。

四、T——威胁

1.环境保护标准要求提高。汽车尾气大量排放导致空气中污染浓度过高，不仅

影响了人类的身体健康，也对全球产生了不利影响。

2.大多数一线城市的汽车市场已经达到饱和。

3.中国国内汽车企业自主品牌的不断建立和发展。

4.石油消费不断增长且价格不断创新高。

5.面对日益增长的购车、保险、停车和维修费等，加之环境的压力，人们纷纷

转向使用公共交通工具与一些环保交通工具。

企业目标

目标是指企业在执行某些它的行为以达到其希望得到的成果，它对于一个企业来说至关重要。

These objectives can be split into different categories.a)Strategic objectives such as the mission and corporate objectives affect the whole

organization and are normally long-term.b)Functional objectives relate to a department or section and will include most term

objectives as well.These are typically medium-term.c)Inpidual objectives relate to particular people and to their work.Most of these,but by no means all, will involve short-term cativities.制定目标是一个循序渐进的阶段过程，主要可以分为六个阶段：

1.Agree the objectives,即‘What do we want to achieve?’

2.Priorities the objectives,即‘How important are they?’

3.Define the activities and tasks, 即‘What has to be done to achieve the objective?’

4.Agree standards of performance,即‘How will we be able to tell that the tasks

have been completed to a satisfactory standard?’

5.Allocate roles,即‘Who should perform the required tasks?’

6.Set and timetable performance criteria,即‘At what stages during the fulfillment

of the objective will we be able to identify that things are being done to standard and to plan?’

1.短期目标（2年）

a)背景分析：由于Quantum运动汽车公司缺乏国际贸易的经验，不宜同时

在世界其他各个国家开拓市场，最可行的方法是先在中国试点，并与一家中国本土企业合作成立一个跨国公司，成功运行后再向其他国家推广。Quantum这种汽车的价格比较便宜，确定的目标顾客群应该是中国普通

中产阶级的大部分消费者。中产阶级的消费市场很大，有着很大的消费潜力。

b)具体目标：首先充分利用Quantum运动汽车公司雄厚的资金和良好的管

理经营经验，寻找一个实力雄厚的合作伙伴，在中国北京建立分公司，在上海、广州、深圳、天津、武汉、长沙、杭州、西安、重庆、南京、成都、福州、海口等各个省的省会城市设立办事处，与当地政府有关部门进行积极的沟通和交流，接洽好关系，为以后公司的市场拓展打下坚实的基础。然后开始在中国各个地方大量宣传Quantum运动汽车这个品牌，争取请到现在火爆全球的NBA球员林书豪代言，建立起Quantum运动汽车品牌无可比拟的社会知名度。最后投入高比例的资金专注于汽车产品多样性的研发，解决产品发展不均衡，品种单一的问题。

2.长期目标（5年）

a)背景分析： Quantum运动汽车公司在两年的短期目标达成后，已经在公

司管理方面、市场拓展方面、品牌宣传方面以及成品的研发方面有了初步的成功。接下来的长期目标应该是以此基础在中国掀起销售Quantum品牌运动汽车的风暴。

b)具体目标：主攻各个省的省会城市和一些经济发展程度很高的非省会城

市，在其的销售量要进入中国汽车销售公司品牌中小型汽车排行榜的前十位，5年内的年销售量的年增长率要达到10%，市场占有率要达到10%。同时也要抓住中国政府实行的汽车下乡政策，积极扩大一切消费的人群市场。Quantum运动汽车公司5年内销售量目标定为100万辆。

战略计划

1.建立品牌资产

建立好Quantum运动汽车公司优秀的企业文化，给予中国市场先进的科技、产品和服务。签约林书豪作代言，发挥他在中国的巨大影响力，结合公司用雄厚资金研发出的质优价廉的汽车产品，来创造出一流的品牌资产。

2.市场细分

运动型汽车是一个新兴市场，目标顾客群是中国普通中产阶级的大部分消费者，大多数的工薪阶层都属于在内。还可以拓展到在校的家庭富裕的大学生。并以此为销售对象进行不同的销售方案。

3.产品策略

Quantum运动汽车公司应建立以运动型汽车为主，多种其他车型并存的产品策略。大力增加研发的投资资金，以时尚、运动、高品质为核心的概念，以用心的服务为后盾。产品的外延也从其核心产品（基本功能）向一般产品（产品的基本形式）、期望产品（期望的产品属性和条件）、附加产品（附加利益和服务）和潜在产品（产品的未来发展）拓展。

4.推广策略

首先重视在网络上的推广，可以在新浪、百度、搜狐、网易等大型网站上投入广告，大量宣传推广Quantum运动汽车。其次是在各个省会城市和经济发展程度很高的非省会城市的社区里进行人性化的活动推广，赞助社区居民有影响力的活动，打响Quantum运动汽车公司的公益社会名气。还可以在全国

各地一些有名的大学里举行以“我爱Quantum运动汽车”的征文活动，彻底把Quantum运动汽车公司的推广做到最强。

5.分销策略

建立以直接分销和间接分销相结合的实际策略，在经济发达的大城市里进行密集型分销，在有发展潜力的小城市进行选择性分销。同时建立好高效率的物流为Quantum运动汽车公司销售服务。并在销售过程中不断调整分销策略，做出最佳的决策来达成公司的目标。

参考文献：

1.来源http://baike.baidu.com/view/4248058.htm（运动型汽车）

第五篇：集团公司大经营战略

重温集团公司大经营战略

企业经营战略概念的形成源于“战略”一词，“战略”，原为军事用语。随着人类社会实践的发展，“战略”一词被广泛用于军事之外的领域，并赋予了新的含义。《辞海》中对“战略”一词有这样的解释：“战略”泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。把战略思想融入企业经营管理之中，也就有了“企业经营战略”一说。

何谓企业经营战略？企业经营战略就是企业为了提高竞争优势，确定战略目标并为战略目标而进行的整体规划。企业经营战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个经营单位在其所从事的行业中，或在某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。企业经营战略涉及企业在自己的这一经营领域扮演什么角色，以及在经营单位内如何分配资源的问题。

前面的两段话是关于“企业经营战略”概念的形成以及定义，这是我才进公司的时候，为了了解经营的含义而在网上看到的。虽然已经来公司半年，但这个经营战略始终没有完全理解，直到前几天看到了谢总提出的集团公司大经营战略指导思想时我一下子就明白了什么叫作经营战略，因为谢总提出的集团公司大经营战略比我知道的要详细，深层，通俗。特别对我这个新员工指明了以后工作前进的方向。集团公司大经营战略是xx总在2005年2月份召开的经营工作研讨会上提出的，主要分为以下十点：

（1）要站在制高点上，高瞻远瞩、高屋建瓴地分析解决经营管理问题，提高、丰富、武装自己，把握市场；

（2）战略思想明确，创新思维能力强，接受新东西快；

（3）大集团作战，调度指挥有力、反应迅速；

（4）人才辈出，人才的知识面宽、结构合理，理念明确，敬业精神强；

（5）大局观念强，全员经营意识强，上下互动，密切配合，资源共享；

（6）经营构架齐全，布局合理，分工明确，装备先进，覆盖面广；

（7）大标、好标、效益标比重大，整体效应明显，经济效益好；

（8）分配、激励机制能彰显企业个性风采，经营人员既感责任重大，又感心情舒畅，激情奔放；

（9）业内经营资源丰富，取舍明确，得心应手，纵横自如；

（10）经营和生产成为有机整体，互为促进，相辅相成。

看完xx总的这10条大经营战略，我知道了我在以后的经营工作中要不断的提高和丰富自己，使自己拥有扎实的专业技能和知识；还要有良好的工作态度，使自己有良好的状态迎接每一次战斗；又要有团队合作的精神，使自己成为这个大家庭中重要的一员；再要有火一样的热情，使自己在内在外都彰显我们企业的个性风采。只要我们这样，我们就能在每一次的战斗中取得胜利，取得辉煌的成绩。

所以我要以xx总的大经营战略为指导思想来完成每一步工作，为集团取的更好的发展做出贡献，我们要在谢总的带领下争创中国市政建设名牌企业！

Xxx

2012年2月26日