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烟草在线据连锁山东网站报道
在门店的运营过程中，货架缺货管理是非常重要的，不论你的商品价格有多吸引人，不管你的购物环境有多优美，如果没有商品陈列在货架上，消费者就无法实现其购买目的，而经营者的销售及利润也就无从谈起。
缺货及其表现形式
从概念上分析，缺货是指某一个单品的实际库存为零。然而，从门店经营的实际情况来看，缺货还表现在以下几个方面：
货架商品只有几个或者少量的库存，无法满足当日的销售；
服装、鞋类商品的颜色缺货或尺码断码；
家电只有样机而无法销售；
商品陈列在货架上，但其外包装有瑕疵，无法销售；
商品系统库存不等于零，但实际库存为零；
DM 海报新品未到货；
门店缺货的原因及对策
原因有商品目前的库存不能满足再订货点至到货前的销售等，具体原因和对策有以下几点：
门店单品数过多，货架米数太少，排面不够，造成陈列不足；对策：单品数与销售收入并非绝对呈正比例的关系。相反，某种程度上，反而会浪费门店有限的货架资源，影响销售。按照70/30 法则（笔者在日常工作中发现80/20 法则过于理想化，70/30 更符合目前门店的实际情况），对平销或滞销单品进行淘汰，重点陈列销售或毛利贡献大的商品。
门店后仓狭小，库存不够，影响周转；对策：其一，平时勤进快销，加强库存（包括货架与后仓的库存）与销售数据的分析，如历史同期销售对比分析，销售趋势分析等，结合门店实际确定可行的再订货点，提高商品的周转率；其二，逢年过节的畅销季节，早作准备积极向总部申请，联系外仓，备足商品库存，从容应对年节时的营销高峰，同时要注意外仓的规范化管理。
门店与直配或三方代配供应商之间缺乏诚信与沟通，从而导致缺货；对策：这是我们经常会在工作中遇到的问题，市内门店与直配供应商之间、市外门店与三方代配供应商以及与本地供应商之间往往会因为各自主观或客观上的原因，而导致双方书面或口头达成的购销协议付之东流。其中利益方面的冲突较为突出，如成本因素、供方库存、客情关系、市场变化等等，在整个社会掀起诚信为本的大前提下，供需双方也应顺应潮流，多做换位思考，加强沟通，向诚信要生产力，从而达成共赢。
淡季片面追求过季商品的零库存管理，没有根据实际情况作出调整从而导致缺货；对策：曾经听上海连锁经营管理学院的教师讲过这样一个案例：该教师去重庆授课时，一行四人去一家内资超市购生活用品，时值隆冬，结果整个卖场楞是没找到一双洗澡用的凉拖，四人后来只好去了家乐福，在家乐福一共消费3000 余元，也就是说，前者因为一双凉拖而损失了一笔3000 元的客单。过季商品换季是绝对的，但有选择的保留。
这就要求我们的门店经营者多一双慧眼，有时候画龙点睛之举会收到意想不到的效果。此事从一个侧面反映了我们的营销以顾客为中心的重要性，没有做不到的，只有想不到的。
DC 缺货导致系统物流配送质量得不到保障；对策：DC 是一根针对门店的千条线,不可能做到面面俱到，也会受到各方面因素的制约, 从而对门店要货的履行率、满足率都会产生影响，也会造成缺货。首先门店要根据实际情况制定一个合理的再订货点，千万不要等到火烧眉毛了才向配送中心要货，要打有准备之战；其次，及时掌握DC 的日常库存，也可以避免盲目订货，减少缺货的发生。
特价期间特价商品进货限量导致缺货从而引发投诉；对策：一是及时掌握特价期间及特价商品，早作准备，备足货源；二是充分利用总部资源，在相关门店之间进行调剂，互通有无；三是在原有配额的基础上进一步的积极争取货源，保障供给。
法定假日忽视囤货从而导致缺货；对策：主要是对市场估计不足，缺乏开拓精神。要认清形势，从思想上解决问题。这种缺货严格地讲是不应该发生的。
大宗购物、团购及抢购造成缺货；对策：大宗购物和团购要早做准备，对于抢购要积极的采取对策，如限量供应、限额购买或及时补充货源等等。
补货责任和考核指标未落实到具体的人，人工补货缺乏科学的依据，重复补货、漏补现象无法追究等；对策：按照总部的相关规定，结合门店的实际情况，完善各项考核指标和责任规定，并经常性地进行检核，有错必究，违纪必罚，将游戏规则深入到每一个员工的脑海里，将缺货风险降到最低的限度。
网络超市遭遇供应链、仓储物流和资金三大瓶颈
(2011-10-27 09:43:37)转载▼ 标签： 分类： 科技 科普 汽车 IT
交通运输 京东 网络超市 美廉美 货栈 it
花无百日红，网络零售商正遭遇挑战。《第一财经日报》昨日获悉，与1号店(微博)在业界并称“网上超市双雄”的大货栈已宣告停业，就在近期，有着同样问题的美廉美网上超市也暂时停业。有消息称，多家小型网络零售商也都面临或停业或转让的困境。供应链、仓储物流和资金问题成为三大行业瓶颈。
近年来，京东商城(微博)、1号店、大货栈、美廉美网上超市等商家纷纷崛起。然而好景不长，大货栈网上超市已经挂出公告称：该公司“系统内部进行调整，自今日起系统暂停结算功能”。
资料显示，2009年金光集团APP起意进入电子商务领域，2010年6月，大货栈网站正式上线。
记者辗转联系到接近大货栈人士，其表示在该企业内部有个不成文的说法，即网上超市假如可以发展则时间是1年，1年内看不到盈利迹象，则需止损。目前大货栈刚刚营运1年多，其盈利压力似乎很大。
大货栈不是唯一遭遇危机的网络超市。记者昨日登录刚刚运营了不到半年的美廉美网上超市看到，其以网站升级为由，网购业务暂不进行。有消息称，多家网络超市也面临停业或转让的窘境。
业内人士称，网络超市面临危机首先是供应链问题。
有消费者投诉称，大货栈经常挂出一些超低价货品，但却无法兑现。“网购最大优势是价廉。没有门店租金，不需中间商，甚至直接有工厂资源等，但是这需要网络超市企业拥有良好的供应链关系。”正经营网店的朱先生告诉记者，但这并非所有网络零售商都可以做到。
其次，与实体零售商一样，网络超市也会有物流麻烦。目前大多数网购企业都采用第三方物流模式运作，这会使得运送过程中容易发生货损，且成本很高。“一旦第三方物流公司要涨价，会使网购企业很被动。上述面临停业的网购商基本都不是自建物流，这会影响其业绩，增加成本。”朱先生坦言。
记者在采访中获悉，目前使用自建物流和仓储的仅有1号店、京东商城等少数几家。
“第三项问题就是资金链，投入与回本难以平衡。传统零售商有稳定市场，但网络超市业绩会时高时低，前期投入很大。一个像样的网络超市，起码要投入数千万元到1亿元。可由于网购价格低，利润空间不大。”一家超市内部人员告诉记者。
有资料显示，截至去年底，深圳市注册的3700家电子商务公司中，有近500家倒闭或转型，协会预计今年这一数字将有增无减。
1号店董事长于刚表示，要想做好网络购物企业，一定要在物流、供应链关系方面下工夫。“我们目前70%业务都是依靠自建的物流配送，今后会更加注重这方面建设，供应链和物流对网购行业来说是一大挑战。”
企业领导者要善于选人、用人、留人
《礼记.礼运》中说“大道之行也，天下为公，选贤与能，讲信修睦。”中共中央、国务院《关于进一步加强人才工作的决定》中指出,要树立强烈的人才意识,善于发现人才、培养人才、集聚人才、服务人才,做到知人善任、唯才是举、广纳群贤。企业领导者最重要的就是善于选人、用人、留人。
一、选人要德才兼备。
有德有才的人毫无疑问要用，是不可多得的干部，也会是企业的骨干和社会的中坚力量，但实际上德与才都同时具备的干部数年不可一遇。对德与才的矛盾处理要把握好以下几点：有德无才的人不必用，大事办不了，小事办不好，不是块好料，为什么要勉为其难？有才缺德的人不可用，不做工作是小事，干扰工作或破坏团结无论如何也无法原谅；品德才能都一般的要用，“十个指头有长短”，选人最忌求全；品德一般才能突出的人要用，要给他压任务还要加强对他的监督，他会成为整个集团的左臂右膀；才能一般品德优秀的人要用，有责任心，有正义感，有热情，有凝聚力，这种人是正气形成的主要力量。曾国藩说：“人才靠奖励而得，大凡中等之才，将帅鼓励便可成大气，若一味贬斥不用，则慢慢就会坠为朽庸。”选人有个角度问题，先看他能干什么，再看他不能干什么，颠倒过来就大不一样。识人如辨物，美玉与顽石一看就知分晓，似是而非的赝品能把人难倒，像玉的石头就是珠宝专家也会头疼的。用一君子，则君子竞进；用一小人，则小人群聚。选人问题事关事业成败，人心向背，在有争议的情况下要坚持看实绩选人，看作风选人，看大节选人。
（一）、看实绩选人，就是要以实绩论英雄，让有为者有位置，无为者无位置，不为者让位置。大有作为者好位置，确实把一些干出了实绩产生了效益的人选出来。
（二）、看作风选人。实干兴邦，空谈误国。不能让光叫不下蛋的鸡沾光，不能让只下蛋不叫的鸡吃亏，能说会道的嘴皮子客表面上有真才实学，但说得好不一定做得好，一定要对那些能干事、干实事、会干事、干成事而不张扬的人委以重任。“用一说大话之人，则浮躁之风益盛；用一做实事之人，则务实之风竞增；”
（三）、看大节选人。金无足赤，人无完人。“良匠无弃木，明主无弃士”。不能求全责备，要看大节、看主流，若选十全十美之人，实际上是一个也选不出来，甚至连自己也不能入选。
二、用人要处理好“和与制”和“恩与威”的矛盾。
（一）、和与制同心同德，皆大欢喜；离心离德，一事无成。干部之间毫无芥蒂，亲如兄弟姐妹，这种机会不多，领导者大可不必为干部之间有矛盾伤脑筋，这是正常现象。干部之间亲密无间，拧成一股绳，加强了力量，有利于工作，但并不是百分之百的好事，要当心另一种倾向，“查一个，烂一窝”，集体作弊把领导蒙在鼓里。干部之间勾心斗角，矛盾重重，争名夺功，内耗丛生，当然做不好工作，但也不是百分之百的坏事。一个驾驭能力强的领导者会允许骨干分子在目标一致的基础上闹闹意见有点分歧。在闹意见的过程中，为了自己的意见让领导者理解和肯定，必定说明情况分析利弊，领导者就掌握了实际情况；在闹意见的过程中，为了争得老总的重视和赏识，就会竭尽心力地在工作中表现自己，向着集团预期的整体目标努力，“制”的结果是实现了“和”。相反，主要干部之间一个太强一个太弱也未必就妙。强者为表现自己就会“飞象过河”，弱者因怕惹麻烦就会逢迎附和，没有制衡就得不到和谐。和与制的矛盾处理是一个高难度技巧，出发点应当是“诚”和“正”，归宿应当是激励进取心，当然对领导者个人能力的要求比较高，应当谨慎用之。
（二）、恩与威现代管理讲求人格平等，恩与威的运用仍是管理法则中维系人心的主要手段之一。关怀是恩，监督是威。恩是人情味，威是约束力。只施恩不发威，长其骄气，养其弊病；只发威不施恩，挫其锐气，降其热情。如何施恩，怎样发威，是个很难把握的矛盾。要当慈母，关怀爱护无微不至；还要当严父，不纵容不庇护。要充分信任──“用人不疑，疑人不用，且用且疑，心术不正”──敢于压担子交任务；要加强监督，防微杜渐，不高估能力，不低估错误。做了工作要充分肯定，给够面子；犯了错误要认真批评，点明不足。要大胆撑腰，让干部心中有主心骨；要见微知著，不轻易原谅他的错误。“当面教子，背后教妻”（俗语）。“扬善于公庭，规过于私室”（曾国藩语）。既要让学生觉得你可亲可信，还要让学生觉得你可敬可畏。恩威并施，有利于开展工作，有利于塑造人才，有利于培养感情，千万不能犯一种错误──“爱之欲其生，恶之欲其死”。
三、善于选人用人，关键是要善于留人。
首先要讲感情，拉近距离。撼人心者，莫先乎情。人是有思想有感情的高级动物，各类人才更是有思想有感情。留人才就必须坚持以人为本，始终如一的尊重人才。用得着时是一种态度，用不着时又是一种态度，“召之即来，挥之即去”，长此以往，如何留人？要从感情上多沟通，多联络，多交心，视人才如已出如手足，满怀体贴，经常关心；要摒弃“门第出身”的观念，打破资历、学历、职称、身份的禁锢，经营管理者是人才，科研攻关者是人才，营销策划者是人才，熟练技术工也是人才，要“鼓励人人都做贡献，相信人人都能成才”；要用身边现有人才吸引外来人才，要有爱才之心、容才之量、护才之胆，善于从人格上尊重人才，从思想上包容人才，从感情上爱护人才，会用大才、全才，更要敢用奇才、怪才、偏才，充分信任人才，切实关心人才，真心服务人才，尽力解决各种人才的后顾之忧，把好事办实，把实事办好，让人才有归属感，做到感情留人。
其次，要讲诚信，情感不能代替理智，在财富成为衡量人才成功与否的主要标志之一的今天，不能要求人才只讲奉献，不求回报。要在坚持不懈地提倡敬业精神奉献精神的同时，顺应形势，量力而行，提供必要的物质生活条件和优良的工作环境，甚至对人才提供各种优厚条件，吸引人才，留住人才。坚决反对耍小聪明，制定优惠条件有多种理解，在执行时就低不就高，让人才有种被“耍”的感觉，更要坚决反对缺乏诚信、各项优惠政策不及时兑现或变通兑现、甚至打折扣兑现，让人才有被“骗”的感觉，要本着少说空话、多办实事的思想，尽力提高人才特别是优秀人才的待遇，让人才有利益感，做到待遇留人。
同时更要讲修养，营造环境。能否真正的留住人才，并不完全依赖感情的深浅和待遇的厚薄，人才的去留和人心向背、环境优劣有着直接的关系，在很大程度上取决于人际关系的融洽程度和干事创业环境的好坏。领导干部要加强自身的修养，构建和谐企业，形成工作上相互支持、人格上相互尊重、生活上相互照顾、情感上相互关心的人际环境,让人才对同事满怀依恋,对领导满怀依赖,对环境难以割舍,这是环境留人的第一步。更重要的是不掩才、不轻才、不误才，把人才放到最有可能发挥优势和作用的位置上，舍得花钱培养--为人才进修培训提供方便，敢于放手使用--为人才干事创业搭建平台，让其自觉挖掘自身的才质潜能，不断拓宽做事的空间，充分给予社会的认可，让人才有成就感，做到事业留人。
留人是从根本上解决人才外流的问题，要不然，“孔雀”依然“东南飞”，甚至“西北飞”。
时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，提升企业效益和品位的关键就是领导者要在选人、用人、留人上动心思、下功夫、做实事。
零售业“黄埔军校”能否应“需”而生
中国零售业从最初“跑马圈地”的开店，到现在“长袖善舞”的并购，经历了无数的风云变幻，并购、扩张等字眼也迅速成为业内最流行的关键词。事业的辉煌无疑要由人来造就，所以，这个行业的问题也最终转化为人的问题。有专家指出，人才将会成为未来中国零售业竞争的焦点之一，也将是制约未来零售业发展的瓶颈之一。
近日，沃尔玛原高管跳槽出任易初莲花总裁并公开亮相，而以“零售业黄埔军校”著称的家乐福跳槽人员也极受欢迎。零售业相互挖墙脚及人才短缺使竞争从原来的“价格战”向“人才战”演变。
零售人才大战现状
据了解，近年来，零售业专业人才的短缺已成为各大零售企业的切肤之痛，行业的迅猛发展加剧了这一矛盾。专家表示，人才匮乏已经是中国零售业发展的一个瓶颈，如果不能得到有效解决，一定会影响到整个行业的发展。
令人惊讶的是，“我国目前零售业人才中具有大专以上文化程度的专门人才只占3％左右。”这是在中国商业联合会零售人才论坛上公布的数据。而“眼下各家超市最缺的就是生鲜经理、采购买手、配送管理、营销能手四类管理人才。”沃尔玛负责人才招聘的相关负责人表示。从目前的零售业人才状况来看，大卖场和连锁超市的争夺热点在营运经理、店长、采购、物流和店面管理等中高层管理人才上。
而此前记者采访华普超市招聘经理张女士时获悉，每次招聘会招聘的店长等中层占很大比重，店长月薪可达7000元左右。而外资零售管理人才年薪在10万元以上，另有相应的奖励和福利。专家认为，零售高管人才的高薪现状也是客观上零售人才流动频繁的原因之一。
但更重要的是，随着外资零售巨头更大规模扩张浪潮的到来，以及国内零售企业的紧追猛赶，零售业人才竞争将出现白热化的状态。
对此，上海交大海外教育学院执行院长王红新表示，扩张的加剧必然使得中国零售业的人才缺口不断加大，尤其是零售高管层的吃紧状况不断显现。而中国零售业则必须尽快建立自己的人才培训体系。
如何对症下药
事实上，加快连锁零售人才的培养，当务之急在于各企业必须建立一套适合自身实际情况的人才培训体系，企业缺乏的并非人才，而应该是人才培养的机制，其核心部分便是人才培训体系的建设，一旦这样的培训体系完成，企业发展所需的人才就会源源不断地得到满足。
业内人士分析，针对不同的企业，所建立的人才培训体系也不尽相同，从体系的共通层面来讲，一个企业完整的人力资源体系主要包括招聘、培训、晋升、薪酬四个环节，每个环节相辅相成、缺一不可，而培训在其中起着关键的衔接作用。企业招聘主要看重员工的可塑性，即招聘是培训的前提；晋升的前提是员工经过合格的岗位培训；而薪酬制定原则主要依据员工接受培训程度的高低。完整的培训体系主要包括横向和纵向两个层面。
广东省著名培训机构培训师戴春华表示，快速扩张、薪水低、工作辛苦只是零售行业人才缺失的原因之一，但不是根本原因。零售行业缺人的本质不是数量上缺人，而是在质量上缺人。为什么如此缺乏高级管理人才？
戴春华认为，不能光从需求层面上看，还要从人才的“生产”上看，主要的“生产”企业，即本土零售企业，在过去发展十多年中，一直是在使用人才，对培训人才和“生产”人才的投入较少，高级人才的来源主要是由少数的几家外资企业“担任”。所以当整个行业进入快速连锁扩张的时候，人才的缺乏就会比资金和地产的矛盾更加突出，资金缺乏可以再融资，地产缺少可以建筑，而高素质的人却不是一时可以造出来的。
戴春华指出，“人才培训不是有钱才干的事，而是不管是否有钱，只要玩这个游戏，就必须干。”当好多本土企业在嘲笑外资企业充当“培训学校”的时候，人家依然如故，没有因为人才的流失而停止培训，因为几十年的经验深刻地告诉他们，零售经营就是“人的经营”，尽管有着严格的成本控制制度，甚至连报表的背面纸张，都要使用后才作废，但在人才培训的投入上他们从不含糊，花很大本钱，建学校，请讲师。
呼唤零售业的“黄埔军校”
专家表示，要解决这个难题，一方面要依靠国家加大零售人才的培养力度，另一方面要建立系统的专业的人才培养团队，这个团队的建设，必须依靠零售人自己。专业团队的建设在系统提升零售业高级管理人员知识水平的同时，也为零售从业者搭建起一个互动交流的平台。
零售业是中国市场化开放程度较高的一个行业，用“兵临城下”一词来形容中国零售业的处境恰如其分。这个时候，不前进就是败北。要对抗强大的外资零售兵团，就需要一大批优秀的将才。一方面，我们需要更多的像上海交大这样的零售业学习交流平台，为中国零售业输送生力军；另一方面，应呼吁所有中国的零售业人士，保持热情，多多充电，武装起来，不畏强大。
有专家告诉记者，本土零售企业在人才培养投资方面有自己的顾虑，担心因为人才流失太快，企业需要反复投入加大成本。其实，外资企业人才流失也时有发生，相反，培训恰恰是吸引人才、留住人才的最重要的手段之一。
据了解，同沃尔玛相比，家乐福更加重视在职培训。家乐福的员工培训通常是采用小范围的方式，每次培训都是一个到两个人，最多也就是八到十个人。在采用授课形式培训完后，一般会马上到现场进行操作演示。
另外，家乐福在管理人员培训上独具特色。家乐福结合自身全球40多年的管理经验与培训经验，制定了ETP(Executive Training Program)项目。ETP的含义是高级管理人才培训项目。ETP项目由ETP培训部专门负责，每年从报名者中择优选择富有潜力的优秀员工进行集中培训。被培训员工需要手脑并用，一半时间学习，一半时间实际操作。一旦通过18周的“基本零售业知识”、“专业化培训”、“店长培训”3个阶段的严格培训和测验，他们就可以直接走向中高层管理岗位，其收入水平也可以进入金领阶层。ETP项目的好处在于家乐福可以借此培养适合公司自身发展需要的对口型人才，而不用担心遭人“挖墙脚”致使“鸡飞蛋打”。
因此，“家乐福的过人之处，是将自己培养的人才打上了„家乐福造‟”。一家本土大型零售企业负责人感叹，“国外巨头零售企业有先进的管理文化和经验，让我们十分羡慕，却又十分无奈，辛辛苦苦把人挖过来了，本来很优秀的人变得不太灵光，因为我们无法给他们提供相配套的完整舞台。”
怎么解决人才流失问题？家乐福做出了一个很好的答卷。中国社会科学院财贸所研究员荆林波表示，防止人才的流失，关键是如何留住人才，让员工感觉到自身的重要性。人才培训不是福利，是企业责任，是经营之本。人才之于企业就如同空气之于人，如果因为害怕空气里的细菌就不呼吸空气，那人也无法生存。看看我们的周围，凡是经营得好的行业都是人才济济的行业，中国家电行业为什么可以击败外国同行，不可否认的是一批风云人物引导了行业的增长和发展。
大润发的利润率达到50%，按他们目前的营运要求和前期门店的成本投入折入，这个利润率要从商品上产生，只有一个解释，那就可能是产品直接由厂里拉出来上门店的货架，这个比例才有可能达到。
就目前一个普通商品（不含百货业态追求溢价权的品牌商品）的货币价值，其25~30%构成为其真正的制造成本和制造业利润之和（即出厂价）。其12%~15%的构成为终端的利润和运营成本之和（终端不含税毛利率），其12%~17%为税率。这是环节最精简（除开了中间商）的产业链商品价值分配结构，那么我们来看下这几个区间加起来占该商品货币价值的多少，仅占商品货币价值的42%至62%，那我们问，其余不含税又不花成本几近纯利率的38%~51%的商品货币价值被哪个区间占去了呢？？？是谁控制了这个区间的价值呢？
这是从一件商品的微观经济学来分利商品价值的利益分配。
把这个微观的商品货币价值比例分配模型放大到宏观经济中来分析。
呵呵，可以看到的是：社会产品和服务的总价值的绝大部分（近38%~51%）并非集中在生产区间和消费区间，而在中间环节。
这个神秘的中间环节是由什么组织和群体构成的？大部分的中间商或企图进行资本积累和运作的各式团体以及个人。
那么这种资本高积存的现象对我们的实际社会生活产生了什么影响？很明显，打乱了供求平衡关系。破坏了市场经济生态环境。刺激货币超发，发生通货膨胀，形成经济危机。
宏观经济调控一旦撤离，任由这种资本潜流发展，因资本来源不可拷寻，无序投资将掀起各种泡沫经济狂潮，那么我们的经济环境将是如何的狂风飓浪，不得平稳啊？
众人再回过头来看一下这个多米诺骨牌是怎么倒下来的吧，绝对不是从纯粹的终端开始的。而是从中间环节开始。
地产运作作为一种对资本运作要求相当高的行业，没有充足的资本积累支持是启动不了的，如果一个组织（群体）能高调进入这一行，说明他手里是掌握了高积存的资本，他的手一定是控制住了社会价值那个最偏重的中间环节的命门。
个别媒介人氏提到零售业对商业地产没有介入的优势一句话正好说明了，这种恶性资本运作的始作俑者绝不是零售企业干出来的。而且回到微观上说，零售商对供应商进行压榨的说法绝对是无嵇之谈。
在这里我要质问反复强调自己被压榨了“血汗钱”的中间商一句，你们的“血汗”体显在什么地方？是无本占有38%-51%纯利的“血汗”吗？是终端人员累死累活，而你们天天无关生产净想着操控什么资本的“血汗”吗？还是天天哭着投诉，以造成会哭的孩子有奶吃这样假相的“血汗”呢？
第二篇：零售学复习范围总结资料
零售学
名词解释：
1.零售定义：向最终消费者或者个人，团体，提供出售生活消费品或非生产型消费品及相关
服务以供最终消费之用的全部活动。
2.生命周期理论：美国零售专家认为，零售组织像生物一样，有自己的生命周期，随时代的发展，每一种零售组织都将经历创新期，发展期，成熟期，衰退期四个阶段。
3.零售业态：是指零售商为了满足不同的消费需求，而形成的不同的经营形态，是零售商的经营方式的外在表现。它由零售商的目标市场，选址策略，卖场规模，商场结构，价格水平，购物氛围服务功能等多种要素组合构成。
4.零售市场细分：根据消费者明显不同的需求特征，将整体零售市场划分为若干消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。
5.零售促销：零售商为告知劝说或题型目标市场的顾客，关注有关企业任何方面的信息，而
进行的一切沟通联系活动。
6.服务差距：顾客的期望与顾客对服务感受之间的差距。
7.商场设计：通过店面布局，灯光，色彩音乐，气味和商品展示等多种因素，营造一种氛围，来刺激顾客的知觉和情感反应，并最终影响其购买行为。
8.商品群：商店根据其经营观念创意性的将某些相关的商品集合在一起，成为卖场中的特定
群落和单位。
9.特许连锁：又称作合同连锁，加盟连锁，是总部和加盟店之间，依靠契约结合起来的一种
连锁方式。
10.认知替代品效应：购买者对该商品的其他替代品了解，认知的越多，购买者对价格越敏
感。
11.独特价值效应：购买者对某种商品区别于竞争商品的特色评价越高，对商品价格越不敏
感。
12长远竞争优势：零售商在长期竞争中，保持竞争优势的能力。
填空：
1.西方零售业的四大变革：百货商店的诞生，超级市场的诞生，连锁经营的兴起，信息技
术的兴起。
2.中国第一家百货商店诞生于1900年，由俄罗斯人在哈尔滨创办的秋林公司。
3.1900年东莞虎门出现中国历史上第一家连锁超市，美佳超市特点是：开架自选的售货方式，较低的价格面向居民区选址。
4.无店铺销售业态的类型：自动售货机，网络商店，邮购商店。
5.企业核心竞争力的特征：价值优势性，异质性，不可仿制性，不可交易性，难于替代性。
6..宏观分析的内容：PEST政治,经济,社会,技术。
7.竞争优势的基本策略：成本领先策略，差异化策略，目标集聚策略。
8.目标市场的选择标准：可测量性，可赢利性，可接近性，易反应性，规模性。
9.零售扩张的战略组成部分：地理战略，扩张路径，扩张速度。
10.离手扩张的路径选择：滚动发展战略，收购兼并战略。
11.管理幅度是指：每位管理人员直接管辖的下属人数。
12.稳定价格的政策形势：每日低价政策，每日公平价政策
13.需求弹性的三个状况：E》1为富有弹性，E《1为缺乏弹性，E=1为供需平衡。
14.错觉定价：是指利用顾客对商品价格的认知性误差，巧妙地确定商品价格。
15.价格调整方式：提价和降价。
16.促销组合因素包括：广告，人员推销，销售促进，公共关系。
17.服务设计的内容：服务项目，服务质量，服务价格。
18.商品群的构成：主力商品，辅助商品，联想商品，刺激商品。
19.特许经营类型按照特许内容划分：商品商标特许连锁，经营模式特许连锁。
简单：
1.零售业态与零售业种的区别？零售业态有哪些因素决定？
零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业；零售业态是指零售商为了满足不同的消费需求，而形成的不同的经营形态，是零售商的经营方式的外在表现。它由零售商的目标市场，选址策略，卖场规模，商场结构，价格水平，购物氛围服务功能等多种要素组合构成。
2.滚动发展与兼并收购战略的优劣势分析。
滚动发展战略是指零售商通过自己的投资，建立新的零售门店，通过自身力量逐步发展壮大；这一战略可以使新店铺一开始就按企业的统一标准运行，有利于企业一体化运行，一体化管理，先前的经营运行模式得到充分的检测和休整，但这种方式前期投入需要较多资金，并且零售商对新区域的市场有一个了解认识把我的过程，时间长，成长速度慢；收购战略是指零售商采用资本运营的方式，将现有的零售业收购兼并，在进行整合使之与母体企业融为一体，这种战略使得零售商比较容易进入新市场，然而，兼并的企业组织管理制度和企业的文化与母体相差大，需要进行改造，有一个较长的适应期。
3.确定商品经营范围要考虑的因素？
包括商店也太急规模大小，商店的目标市场状况，商品的生命周期，竞争对手的相关情况以及商品的相关性和替代品的经营状况。
4.零售商从哪些方面培养畅销品？
畅销原因角度：商品的功能质量，价格，包装，商标，广告以及售后服务潮流和满足舒适；畅销品选择角度：从畅销因素出发，从过去销售记录出发，从竞争对手的营销推广出发；从发达地区和潮流起源的选择出发；从推广角度上：商品陈列的方式，价格策略方式，促销策略。
5.影响服务质量改进的因素？
认识差距，标准差距，传递差距，沟通差距。
6.销售促进的特点？为什么零售商过分依赖销售促进会产生不良后果？
特点：引人注目，吸引力强，形式多样，增强购买兴趣，吸引大量顾客，增加客流量，促进其他商品销售。产生不良后果的原因：吸引品牌知名度和引人注目并不能完全做到吸引新的忠实消费者和客户。
7.零售活动的特点？这些特点使零售商在经营活动中要注意什么问题？
特点：交易规模小，频率高，即兴购买多，受情感影响大，去商店购买是主要购买方式。注意问题：零售商应当控制每笔交易的成本，增加商店顾客数量，降低存货水平，注重现场展示，商店布局，组织良好的商店货架和橱窗，注意服务态度，礼仪和服务效率，维持客户忠诚度，致力于商店选址，营业时间和错位竞争，商品组织，硬件设施建设上下功夫。
8.零售商扩张进度的取决因素？为什么说盲目扩张与过分保守对零售商都是有害的？
因素：管理基础，资源条件，市场机会（展开说明）；有害原因：盲目扩张使得企业资本，管理等跟不上，造成资源贫乏，过分保守会错失良好的发展机会，错失良好发展前景。
9.零售商制定商品价格时考虑的因素。
零售店本身特征：市场定位，店址，价格策略，促销策略，服务项目；
消费者价格心理上：习惯性价格心理，敏感性价格心理上，倾向性价格心理上，感受性价格心理上；
竞争对手价格策略：价格灵敏度，市场地位，产品特征；
商品进货成本：国家法规政策。
10.零售商在设计服务水平时考虑的因素。
商店定位及经营策略，竞争者服务水平，经营商品特点，顾客承受能力（经济道德承受水平）收入水平，服务成本及效果。
论述题
1.网络商店是否会取代传统的店铺？为什么？
我认为，至少在今后，相当长的一段时间内，传统的零售业并不会消失，原因如下：1）虚拟购物存在心理障碍，在网上购物消费者虽然可以对更多的商品进行广泛的，个性化的选择，却无法直接触摸到任何一件商品，无法获得心理认知和心理满足，这种由互联网形成的空间距离感，很容易使消费者形成网络购物不可靠甚至怀疑的心态。2）购物乐趣的减弱，网络购物所形成的简单化的交换和活动，减少了消费者的购物乐趣，在现代人紧张的生活中，购物已成为一种放松精神的方式，它能给消费者带来某种快乐和满足，这是网上购物所无法比拟的。因此，传统零售业已经不仅仅在扮演着消费者购物场所这一角色，它同时还扮演着为消费者提供娱乐，休闲，学习等功能的场所和文化交流场所角色。3）尽管信息时代网络交易因方便和高效率而日渐被人们所接受，但在传统的商品销售中，零售商和消费者建立起来的稳定的和相互信任的交易关系，将成为传统商业的宝贵资源，从而使得在此基础上形成的购物习惯将会延续很长一段时间。
2.中国百货商店是否与西方同样步入衰退期，为什么？中国百货商店应采取怎样的措施策略走出困境？
是否会：中国百货商店尚未进入衰退期，而只是处于成熟期，因为：1）百货业态的主体地位虽然发生了动摇，但仍未改变，近几年，百货公司总体业绩虽然不佳，但百货业销售额依旧占国内零售总额的一半左右份额，其主体地位依然牢固。2）国外城市居民不如中国这样集中在市区，中国人比较倾向于居住于市区，导致中国城市的人口密集度比较高，这是百货商店发展的一个很好条件。3）中国百货商店走过的道路与外国不同，中国由短缺的经济进入过剩的经济，消费者购买力的增速也开始有所减弱，在这种外部环境下，势必导致百货业进行大调整，这是正常现象，不是走到尽头。4)中国消费习惯和外国人不同，在国外由于工作节奏比较快，人们去购物大多为一次完成，在中国历来有逛商场的习惯，这对中国百货零售业的生存起着不可少的支持作用。最后，在中国百货商店仍然具有不可替代的地位。做法策略1.不同百货店需错位竞争，各自形成鲜明对比特色，于竞争中相互促进；2.重新确定差别化竞争战略。通过提高服务质量来提高商品的附加值，赢得对服务敏感的顾客，并以商品丰富时尚，品牌信誉度高，提供多种服务等竞争策略占有市场；3.进一步澄清市场定位，进一步突出顾客服务和销售人员的服务推出令人激动，组织更好的店内环境和商品展示，适时变化。4.在较小不发达的城镇和购物中心，开设分店；5.强化采购和促销功能，有效接近顾客。
案例分析：
第三章案例，第八章案例，第九章案例，第十章案例。
第三篇：GSP零售药店版宣传资料
产品导入(软件特色)：
根据国家食品药品监督管理局发布的新版《药品经营质量管理规范》要求，设计研发了本款全新的药品经营企业智能管理软件。针对药品流通过程中的计划采购、购进验收、储存、销售及售后服务等环节全部实现电子化；全面兼容国家药监局药品电子监管码的应用要求，药品流通数据可自动上传至监管系统。软件业务流程科学严谨，能有效帮助药店实现规范化管理。
软件在企业管理上的优势：
一、专业性强
1.1完全按照GSP的标准进行设计；可以完全满足医药流通企业申请GSP认证的需要。(从首营企业的审批、首营药品的审批，到药品的进销存都有完整的报表；药品的分类清晰：药品的经营范围、处方药非处方药的分类、药品的剂型分类以及毒麻精放的分类；药品的批号、效期、批准文号都有完整的记录和跟踪；对药品质量的维护管理、对人员的健康状况、设备的运转等)；
1.2完善的业务流程管理；药店的进销存（采购、零售、库存）管理，与药品GSP质量管理紧密结合在一起。药店在完成自身业务管理的同时，为GSP管理和与当地药监部门进行数据对接提供可靠的数据基础资料。
1.3软件设计的界面友好美观、操作方便易懂：系统基于Windows操作系统和界面设计统一、清晰、美观，菜单、子菜单、功能按钮的编排井井有条、符合流程。
二、操作方便灵活、支持POS组件：
2.1通用性强:使用通用PC硬件，价格适宜，可以随时进行更换服务。系统很好兼容了通用的收银（POS）设备（包括小键盘、激光收银平台、手持CCD条码扫描枪、顾客显示屏、钱箱、条码称、小票打印机等）。
2.2全面的基础信息设置：“海协360智能管理软件·药店版”具有个性化设置功能，用户都可以根据自身的业务需要，设定各个方面参数，打造专属管理平台，便于实际的管理和基础信息的维护。
2.3鼠标/键盘均可单独完成收银任务，支持条形码、药品编码、快捷码查询输入。
2.4独立的前台零售功能；与大型超市相同操作的前台零售管理，支持快捷，全键盘操作。按照不同企业类型支持企业灵活多样的前后台管理和软件部署。
2.5零售挂单解挂、单据修改与删除：对不能即时收款销售单做挂单处理，继续销售下一单，处理该单时先解挂，再做收款处理，对款收款单据可修改、删除并随时查询已开销售单据。
2.6多种销售折扣与退货：多种折扣方式，单一商品折扣、销售单所有商品折扣、特价期商品折扣。对顾客不满意或有问题商品退货处理
2.7完善的条形码自动生成及打印功能：根据EAN13（UPC-A）标准将货品编码、操作员代码、员工代码、会员代码、收银系统命令代码转成条形码，进而可制成卡片，还可以制作货品标签、物价牌。卡片打印在纸上的位置能以编码顺序排列，也能以自定义的方式进行填充。
2.8便捷的数据统计查询：“海协360智能管理软件·药店版”可对数据进行统计、分析，各项运行数据都可以查询、导出，为管理经营提供数据保障。
三、灵活多样的内部控制方式
3.1权限控制严密：系统功能权限百余种，让管理者对操作员进行详细、准确的授权。
3.2职员打折权限控制；审核与反审核控制，制单与审核不是同一人，审核通过后单据才能生效药品库存数才会变化，成本与利润查看的控制等等，多种控制相互制约，根据各自职责赋予不同的工作权限，责权明确；便于经营与管理的需要。
3.3多用户、多货币、多种格式单据及信用卡支付；零售时的多种货币结帐更为顾客提供的方便快捷的服务；同样的数据有多种不同格式的单据以供选择预览打印，用户还可自行修改单据格式和建立新格式单据；可实现信用卡的电脑登记。
3.4安全的系统数据保护： “海协360智能管理软件·药店版”支持数据的备份和还原功能。使用者可以手动备份，或按时间设定自动备份，防止数据意外丢失而带来损失。同时支持用户密码修改，防止管理信息外泄。
四、智能化业务处理
4.1负库存管理，支持先销售后进货；
4.2强大的预警及容错功能：提供货品库存最大库存量与最小库存量预警、价格调整预警、进出货价格预警、货品有效期提前预警及药品资料容错输入，低于成本价销售时提示等功能；提供综合查询功能，查询功能涵盖了采购、定货、验收及进货、销售、报损、盘点等等主要模块的所有项目，任意设定查询组合，并可以输出到Excel格式；
4.4录入单据时自动生成编号；根据定货单，自动产生进货及验收单-进货退回单；根据销售单-销售退货单；
4.5单据格式配置用户可自定义业务单据的显示列表与显示内容，其单据中也有多种单据格式供选择；
五、丰富的行业报表
5.1完善的GSP管理：包括首营企业审批、首营品种审批、药品的购进、验收、养护、销售的完整经营质量管理过程，以及药品报损审批、人员体检与培训，仪器设备登记与养护等方面，自动生成符合GSP规范的各种工作记录文件。
5.2完善的批号管理：药品可以选择批号销售或按生产日期先产先销；可以查询一药品不同批号的进销情况和所有药品各批号的库存；
5.3完善的报表统计功能： 系统自动处理用户在整个经营管理过程的所有数据，生成关于进货、退货、销售、库存、销售年报、月报、日报、库存盘点、库存成本、利润等等各类统计报表，具备自助式的排序、打印功能，服务于统计工作和经营决策。
六、良好的信息功能
6.1全能的进销存变动表。在查询任一时间段内的库存数量，既能查询总的进出情况，也能查询某一种商品或某一单据引起库存变化的情况。
6.2业务统计表：在任意时间段内按业务员或往来单位对业务情况进行列表、统计、分析，考核客户、业务员、地区的业绩。
6.3月销售情况表：按商品分类结构清晰查询商品的销售数量、金额，并能以图、表的方式显示某个或某类商品每月之间的销售比较。
6.4保质期查询：全面掌握商品有效期状况。
6.5库存分析表：查询任意时间段销售情况不好的商品。
软件在药品流通监管上的优势：
自动上传监管码、实时监管数据：“海协360智能管理软件·药店版”是唯一实现了监管数据自动实时上传的GSP软件。根据监管码药品国家局上报的要求，自动在指定路径生成相应格式的上报文件。直接与流通监管系统对接，可根据日常监管需求，按一定时间间隔实时上传数据，既避免了企业手工上传的麻烦，又保障了监管数据采集的准确性、及时性。
问题药品的停售及预警功能：“海协360智能管理软件·药店版” 能够与各级药监部门应用的药品流通监管系统无缝结合。监管人员可通过流通系统对问题药品进行销售限制或预警，企业用户可通过软件同步预警信息，作为销售指导，有效防止药品安全事件发生。
国家级药品标准库管理：“海协360智能管理软件·药店版”在行业内首次提出了药品标准库的概念，在系统中加入了国家级药品库，使系统中同一药品信息的统一性，保证了数据采集的准确性，规范性。
实现了三码合一，减少重复操作：“海协360智能管理软件·药店版”率先提出“三码合一”的概念，系统中加入了药品监管码的处理，以及商品码、本位码和监管码的对应。药品首次入库时只需扫描监管码，系统自动将监管码中代表商品信息部分与系统中商品关联绑定，无需再扫描商品码。既满足国家新的GSP管理办法对有监管码的药品进行上报的要求，又减少了企业的重复操作，保证了监管药品的准确性。
第四篇：浙江省药品零售企业申报资料
药品零售（连锁门店）企业新开办申请
全部要2份：
1、《药品经营许可证》申请表（零售企业）；
2、法定代表人（企业负责人）身份证复印件；
3、质量管理负责人职务证书、身份证、不在职证明、劳动合同复印件（诺为退休、退养、协缴等人员应提供聘用协议
4、药学技术人员的职称证书、身份证、不在职证明、劳动合同复印件（诺为退休、退养、协缴等人员应提供聘用协议
5、营业用房的房产证明《或租凭证》和租房协议书；
6、工商行政管理部门出具的《企业名称预先核准通知书》；
7、有关药品质量管理制度（总部及门店）目录及保证措施；
8、法定代表人授权委托；
9、企业申报资料承诺书；
10、全体从业人员名册；
11、开办企业章程及确定法定代表人、企业负责人的有关证明文件（如董事会决议、股东会决议等）（个人独资企业、合伙人除外）；
12、开办分支机构须提供由工商行政管理部门出具的《企业法人营业执照》复印件及法定代表人的身份证复印件；
13、若不设置仓库的，应提供可靠供应渠道的资质及供货能力证明，以及双方签定的供货意向及质量保证书协议；
第五篇：2014新版零售药店GSP认证资料目录大纲
2014新版零售药店GSP认证资料目录大纲
目录
一、质量管理制度
1、药品采购管理制度
2、药品验收管理制度
3、药品陈列管理制度
4、药品销售管理制度
有仓库的我可以加（药品储存管理制度、药品养护管理制度），鉴于很多药店现在委托配送
5、供货单位和采购品种的审核制度
6、处方药销售的管理制度
7、药品拆零管理制度
8、含特殊药品复方制剂管理制度
9、记录和凭证管理制度
10、收集和查询质量信息管理制度
11、质量事故、质量投诉的管理制度
12、药品有效期管理制度
13、不合格药品、药品销毁的管理制度
14、环境卫生、人员健康管理规定
15、药学服务管理制度
16、人员培训及考核的管理制度
17、药品不良反应报告的规定
18、假药劣药监测及上报管理制度
19、计算机系统的管理制度
20、执行电子监管的规定
21、退货药品管理制度
22、人员上岗条件管理制度
23、设施设备管理制度
24、药品召回追回管理制度
25、质量方针和目标管理制度
26、质量管理体系内审管理制度
27、质量否决权管理制度
28、服务质量管理制度
二、人员岗位职责
1、机构设置和岗位职责
2、企业负责人职责
3、质量负责人职责
4、执业药师职责
5、质量管理员职责
6、药品采购员职责
7、质量验收员职责
8、质量养护员职责
9、营业员职责
10、处方审核员
11、处方调配员职责
12、处方核对员职责
13、计算机操作管理员职责
14、档案管理员职责
15、GSP质量管理组职责
三、操作规程
1、质量管理文件、审核、修订操作规程
2、药品采购操作规程
3、药品到货收货操作规程
4、药品验收操作规程
5、药品销售操作规程
6、处方审核、调配、核对操作规程
7、药品拆零销售操作规程
8、含特殊药品复方制剂销售操作规程
9、营业场所药品陈列及检查操作规程
10、营业场所冷藏药品存放操作规程
11、计算机系统操作维护和管理操作规程
12、药品养护操作规程
13、药品储存操作规程
有中药饮片的我会增加
中药饮片审核管理制度，中药临方炮制管制度，中药饮片调剂员职责，中药饮片处方审核、调配、核对的管理，中药饮片处方审核，调配、核对操作规程。
四，全体记录文件记录
新增加的部分文件企业内审，质量考核体系，风险评估，验证（冰箱和阴凉柜）温湿度计要送质量检验部门校检。粘鼠板，灭蝇灯等记录，验收不合格药品记录，药品追回记录，药品召回记录，药品质量档案里增加很多内容。
