第一篇：成本及预结算管理规定

成本及预结算管理规定

为促进项目成本合理最小化，保证项目收益水平及经营计划的实现，规范公司成本管理及预结算工作，提高经济效益，特制定本规定。

一、成本及预结算管理的总体原则

1、全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本组意识，并贯彻于日常工作中；

2、全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；

3、合同化管理原则。所有预结算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程结算办法、违约责任等；

4、目标利润制约下的目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本组目标（上限）；

5、内部分级、分部门控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益流出的成本决策与业务操作；业务操作实施前要按程序报批，操作与监控相分离。

6、可复查原则。业务操作及概算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。

二、成本及预结算管理职责

1、研发部(成本)是项目建设成本的监控中心，对项目概算、预算、结算的准确性、及时性负责，对成本动态信息失真、失时导致的成本超付、成本决策延误和错误负直接责任，对未按公司有关规定及本规定履行管理职责造成的建设成本失控负直接责任；

2、研发部（设计）对已确定设计方案的经济性、合理性负责，对已确定设计方案的预算超概算负责，对设计不经济、不合理而变更造成的成本增加及超目标成本负责，对规划设计费用超预算负责；对未履行公司有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责任；

3、项目部是项目建设成本的发生中心和责任中心，对设计变更、甲控、甲供之外的建设成本超目标成本负直接责任，对未履行公司有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责任；

4、研发部监控工程部对甲供、甲控材料和设备的采购工作，项目部采购之前应报研发成本信息员核准；

5、销售部是销售成本的发生中心和责任中心，对广告费、样板间等销售费用超目标成本负责，对客户提出的设计变更及提高产品（不含室外工程）档次（交工标准）的设计变更、现场签证而造成的项目收益减少负责，对未履行公司有关规定及本规定造成的销售成本失控负直接责任；

6、财务部是项目完全成本的监控中心，对项目完全动态成本的信息失真、失时导致的成本失控负责；对开发间接费用超投资概算负责；对研发部概算、预算、结算中工作失误的失察负责；对超付合同款项负责；对未按公司有关规定及本规定履行管理职责造成项目成本失控负直接责任；

三、项目前期及开工前准备阶段

1：项目可行性研究

1）在项目正式达成合作意向前，研发部（设计）应根据地块客观状况及规划控制要点，提供2-3种不同的规划设计方案，明确说明每种方案下不同功能、不同建筑形式的建筑面积与可售面积，提交销售部、财务部、研发（成本）部； 2）销售部应根据市场情况，客观估计每种方案下，不同建筑形式下可售面积可达到的售价水平，并对该售价水平下，销售周期及销售费用水平及作出预测，提交财务部；

3）研发部（成本）应客观、谨慎地编制不同设计方案下项目建设成本投资估算给财务部；建设成本投资估算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能按成本细目分别计算，并编制估算说明，详细说明估算的依据。

4）财务部应在研发（成本）部“建设成本投资估算”及销售部“销售费用及销售管理费估算”、“项目销售周期估算”的基础上，客观估算项目的开发间接费用及资金成本，计算出不同方案下项目的完全成本；并结合销售部售价测算，计算出不同方案下项目的收益水平，提交给项目谈判部门及公司领导决策。

5）上述各部门的工作应在公司领导交付任务后，分别以书面形式按公司要求及时完成（最长不超过2天），并经部门经理签字确认；

6）财务部应根据公司决策，按公司要求，及时编制项目可行性报告，可行性报告需经上述部门负责人、总经理签字同意后方能报出。

7）可行性报告中的项目成本概算在不能有效提高售价的情况下，是项目的目标控制成本，是投资的上限，项目的研发（设计）、工程、销售、财务等均应在该成本范围内进行相关业务操作。

2、规划设计及施工图设计中的成本控制

1）规划设计方案原则上应由研发（设计）部门会同销售部、工程部、研发（成本）部通过招投标办法进行确定；研发（成本）部应依据项目可行性报告中的投资估算，提出主要项目的投资限额报研发（设计）部，研发（设计）部审核后，报副总经理批准，保证在招投标文件中，明确要求设计单位的规划方案在投资上不超过该限额； 2）规划设计方案初步确定后，研发（设计）部应组织外部权威专家、工程部、研发（成本）部、销售部，召开技术经济分析会，通过与经验数据进行比较，从技术经济性角度，提出规划方案的成本降低办法；并对规划方案是否符合项目建设成本投资估算进行分析，提出修改规划设计方案的意见，经各部门经理签字，报分管领导及总经理批准后，由研发（设计）部负责落实调整方案；

3）在下达施工图委托设计前，研发（成本）部应及时合理地提出工程单方造价及钢筋混凝土等主要材料单方含量的历史经验数据，与研发（设计）部、工程部协商确定限额设计指标，经各部门经理批准后，由研发（设计）部负责在施工图设计委托书中，向设计单位明确该设计限额；

4）研发（设计）部在给设计单位下达施工图设计委托书中，应明确要求设计单位随施工图编制设计预算及计算出主要材料设备用量；应在设计合同中明确设计单位的设计责任及相应的处罚措施；原则上，应依据以往设计质量，扣留5%-15%的设计费作为质量保证金；

5）施工图初步完成后，研发（设计）部门必须在一周内对施工图设计的合理性、技术经济性进行细致的审查后，移送工程部、研发（成本）部进行审查，研发（成本）部必须在两天内对设计院编制的设计概算的限额数据进行审查、复核，对单方造价、主要材料的单方含量与经验数据进行对比，提出书面意见经研发部经理签字后给设计部门；

6）研发（设计）部应在综合各部门意见的基础上，在设计院的施工图提交5天内，组织工程部、设计院，进行施工图设计及各分部图纸会审，对设计的合理性、结构设计的技术经济性进行分析评价，形成会审纪要并提出改进意见，反馈给设计单位以设计变更形式修改施工图；

7）确定的施工图及会审纪要、会审后的设计变更应由设计院、研发（设计）部经理及分管领导、研发（成本）部，方能移交工程部，经各方签字的施工图原件、会审纪要及设计变更，研发部、工程部必须各存一份；

8）研发（设计）部对施工图的合理性、技术经济性负责；财务部可视情况进行抽查，委托社会中介机构对施工图的技术经济性进行论证；

9）确定施工单位后，研发（设计）部应在正式签定合同前，组织工程部门、研发（成本）部、设计院、施工单位、监理单位进行图纸交底，各方应对施工图进行充分交流，达到认识一致；

10)

划设计方案确定后，研发（成本）部应依据规划方案，对投资概算按工程项目进行分解，编制整个项目或分区的建设项目目标成本组指导书，经各成本责任部门讨论通过后，作为项目目标成本，下达各部门执行。3：施工图预算编制

1）施工图确定后，研发（设计）部应及时提供完整的施工图及其简要说明、特殊材料要求，及按公司管理制度批准的交工标准；

2）工程部应在施工图确定2天内，以书面形式，编制与成本有关的施工组织措施，研发（成本）部根据图纸型号提供不少于三家的主要设备、材料厂家，经分管领导批准后报研发（成本）部；

3）所有施工项目都必须编制施工图预算。研发（成本）部应在收到研发（设计）提供的正式施工图及项目部施工方案后，在15天内（小型项目7天内）与工程部协商确定设备及主要材料厂家及价格，编制完施工图预算；施工图预算编制完成前，不得确定施工单位及工程发包总价；严禁任何部门单独与施工单位议价发包工程； 4）若项目经营需要，确需先开工后编制施工图预算的，需项目部提出申请，经研发（成本）部、分管副总及总经理批准后方可执行；若主体工程需先开工后编制施工图预算，还需报财务部及分管副总批准；

5）主体工程施工图预算及与施工单位核对工程量（含钢筋抽量）可以请专业的乙级以上造价中介机构完成，研发（成本）部负责监督、控制和抽查；中介单位编制的施工图预算，研发（成本）部必须进行充分、详尽地审查，并编制工程预算核对情况增减分析，经研发部经理签字、分管公司领导批准后方能定稿；

6）施工图预算原则上是工程招投标的初步标底，其工程量清单应作为招标书中的标准格式和工程量；如果是属于开工后编制的施工图预算，研发（成本）部应尽早与施工单位核对并确定，作为双方工程付款及将来的结算资料；

7）研发（成本）部在施工图预算如钢筋抽量等主材计算过程中，应提高成本意识，如发现设计中经济合理性不够及不明确的，应书面提交设计问题报告，经研发部经理、分管领导批准后，由研发（设计）部在2天内与设计单位洽商寻求改进； 8）研发（成本）部对施工图预算（含请外部专业机构编制的预算）的准确性负全部责任；财务部作为对研发部的监督部门，应视情况对研发部编制或审核确认的预算找其他外部专业机构进行复审。

四、项目建设实施阶段

1、甲供、甲控材料设备

1）空调、电梯、水泵、锅炉、配电箱柜等价值大、质量要求高、维护期长的设备必须全部由甲方供货；对于质量要求高、客户敏感度高、批量大、易耗损的材料，应采取甲控方式进货，包括控制品牌、价格，如门窗、外墙装修材料、墙地砖、洁具、装饰性灯具、面板、屋面瓦、阳台栏杆、楼梯栏杆、防水材料、保温材料等；

2）甲控、甲供材料、设备由工程部负责；价格及厂家的确定应按招投标的有关规定、程序，采取招标投标的办法，同类同标准厂家选择应不少于3家，由研发部提供备选厂家，厂家的考察和市场调研工作由项目部、工程部、研发部门共同完成； 3）甲供、甲控材料设备的有关招标文件编写、选定投标单位、签定定货合同由工程部完成；

4）甲控、甲供材料应由工程部门进行业务操作及实施情况的监督检查，研发部（成本）进行复查；

5）研发部应系统归纳整理甲供、甲控材料信息，负责有关价格、品种信息的提供；

2、设计变更、现场签证及合同洽商执行公司相关规定。

3、工程进度款审核及付款台帐

1）项目部、研发部、财务部均应建立合同台帐，对进度款进行控制；

2）施工单位进度款申报须附上已被甲方工程部和监理认可的工程质量说明和细化到单项工程完成情况的工程形象进度表；

3）项目部应严格按照合同条款及工程进度安排进度款支付；研发（成本）部应依据合同及确定的预算书、工程进度报告、工程验收报告审核工程进度款；上月完成的工程量，次月审核付款，不得提前超进度支付；

4）不符合上述要求的工程款支付，工程部门、研发部必须予以说明，不论金额大小，均需分管副总及总经理批准；

5）财务部、研发（成本）部、甲方代表均需在款项支付的当天，及时登记各项合同逐笔付款情况，并统计累计付款情况，计算剩余应付款项，三方必须每月对付款情况核对一次；

6）根据合同工期、预算结算情况以及当月评定质量情况，由项目部每月25号前将资金计划报研发（成本）部，由研发部汇总资金计划提供相应的经济数据，根据公司统一上报时间上报财务，报表包括合同价、已付款累计、未付款、本次支付等内容；

4、项目成本动态反映及控制

1）研发（成本）部应在实际合同签定情况、未完工程的设计变更及现场签证情况、单项工程结算情况的基础上，在每月5号前编制出建设成本动态情况表，分别按公司统一标准的格式及按成本责任的不同反映各项建筑成本累计发生情况，列示其与目标成本的差额，通报领导及相关部门；

2）财务部应在费用实际发生情况的基础上，对开发间接费用、销售费用按统一格式进行动态反映，并在研发（成本）部建设成本动态情况表基础上，对完全成本的动态情况进行反映，列示其与目标成本的差额，通报领导及相关部门； 3）若项目动态成本总体超出目标成本100万元，研发（成本）部应在10号前，组织由总经理主持、分管副总及项目部、工程部门、研发部门、销售部门参加的成本专题会议，讨论通过设计变更等方式降低成本或提高售价弥补成本超支的措施； 4）降低成本或提高售价的方案一经讨论通过，各业务部门要积极组织落实，研发部负有监督责任，并在公司管理及业务例会上对方案落实情况进行通报； 5）研发（成本）部每月在编制动态成本情况表的同时，应在实际已付款基础上，综合在建及其他未开工工程情况、政府政策变化、市场行情变化等其他因素，按月预见性地作出项目成本分析，对项目目标成本的最终可能情况作出预测，提出成本注意事项及控制成本建议。

五、项目竣工完成后期

1.竣工工程结算

1）工程项目按合同约定完成后，经研发部、工程部、监理等部门验收，并取得当地政府主管部门备案证明后15天内，项目部应向研发（成本）部提交工程结算申请表，研发部在审核质检证明后办理竣工工程结算；

2）工程部门应在合同约定内容完成后15天内，以公司名义，向施工单位发出结算通知书，明确要求施工单位在10天内申报结算资料；

3）工程部门应对施工单位申报的结算资料（签证、设计变更）结合工程情况，进行认真复核，提出结算扣减事项及金额后移交研发部，研发（成本）部应在工程部复核意见的基础上，在20天内完成主体工程结算的编制（其他工程应在10天内完成），并经内部复核后，填报工程结算审批表；

4）结算需报分管副总批准；结算额超过合同额或预算额的，均需分管副总及总经理

批准；

5）超过50万元的结算件，研发部应将全部结算资料提交财务部，未经过外部机构编制预算的，财务部应及时委托外部中介机构进行复审；

6）项目建设部门应会同研发部，在经批准的结算价内，与施工单位进行结算价的谈判、确认工作，若必须超结算价进行结算，项目部、研发部应联合出具专项报告，报分管副总及总经理特批；

7）款项支付不与工程结算直接挂钩，不得提前于合同规定付款，并留足必要的保修款；

8）研发（成本）部的工程结算应在完整、齐全的预算书基础上，仔细、准确地审核，有良好的内部审查记录；结算资料应及时、完整地存档备案，应具有100%的可复查性。

2.竣工项目成本决算

1）在工程竣工2个月内，研发（成本）部必须编制工程竣工决算书，对项目建设成本情况作出总结，对工程结算成本和目标成本作出对比分析，总结项目目标成本组经验和教训，向各部门、公司管理层及总部进行通报；

2）研发（成本）部应在工程竣工2个月内整理合同、预决算资料等有关档案进行归档，并完善合同台帐，对工程欠款、乙方未确认的结算、其他或有成本及收益进行归纳整理，并作出详细的说明，提交财务部等相关部门；

3）财务部应在工程竣工2个月内对各成本责任部门在项目成本组中的责任进行考核，提出对有关责任部门、责任人的成本考核建议；

4）财务部应在工程竣工2个月内分类汇总项目的建筑成本费用，计算各项种技术经济指标，纳入项目造价档案及材料库。

六、附则：

1、本制度由研发部负责解释，并监督执行；

2、财务部应按本制度规定，对研发部进行监督；

3、本制度经公司会议批准后实施。

第二篇：工程预结算管理规定

工程预结算管理规定

一.目的

高质高效完成预结算工作，维护公司的利益和信誉，实现规范化和制度化管理，保证结算工作成果的准确性与真实性。

二.原则

过程清晰，依据可靠，资料齐全，计算正确。

三.适用范围

综合科自行编制和审核的工程预算，包括施工图预算、工程量清单、标底和合同暂定价、合同补充和重大变更的造价计算；工程结算，包括总包工程、各类分包工程和材料供应、零星工程的结算。

四.主要内容

预结算工作职责

预结算工作由综合科全面领导、综合科经理组织与管理预结算工程师具体实施。如设有项目成本负责人，项目成本负责人协助部门经理负责本项目的预结算工作进度、协调、资料管理、复核及成果分析等工作。

综合科经理负责监督、审核、引导和评价预结算人员的工作，与其它相关部门间的配合及协调，保证工程预结算编审结果的及时、准确、合理，有利于公司利益，预结算人员负责按有关图纸资料、招标文件、合同、有关法律、法规及公司规章制度，客观、公正而又严格地编制和审核工程预结算，必须恪守廉洁奉公、尽职尽责的工作准则，杜绝因人为因素和疏忽大意而产生的错误。

现场预算工程师负责审核签证数量及造价，并保证签证手续完备、资料齐全、成本动态信息反馈及时。在结算任务较多时，部门经理可安排现场预结算人员完成零星工程预结算。

为保证预结算工作质量，预结算人员应不断充实和更新专业知识，提高业务水平，平时应积极主动搜集和熟悉各种造价信息资料，不影响工作的前提下，应每周到工地一次，了解及熟悉现场施工情况。

所有参与预结算的人员应严守公司机密，妥善保管好与工程预结算有关的资料，防止公司经济信息对外泄露；

所有预结算人员有义务对工程预结算工作提出合理化建议。预结算人员应当保证工程预结算结果的真实性、独立性和科学性，对于任何影响上述三性的因素（包括部门经理、分管领导等不合理命令等）均可提出异议，必要时可越级汇报。

预算管理

预算的编审根据成本控制工作的需要进行，具体的需求，包括时间和内容上的要求由上级领导、相关部门或合作单位在建设过程中提出，同时提交相关资料，如图纸等。必要时，需以书面形式提出要求，如协办单。

部门经理根据项目责任划分、工作量、进度要求、以及专业分工安排预算编审任务，同时明确深度要求、时间要求及须注意事项，由项目成本负责人跟进与落实。

工程预算的编制内容和深度应以能发挥其作用、满足需求部门的使用要求为准，并符合有关规范与文件规定。编制方法，可采用清单计价法或定额计价法。

工程预算或招标标底的编制依据，必须具备：合同书或招标书、经设计部确认为有效、完整的施工图纸、经工程部认可的施工组织设计及技术措施方案、其它可能影响工程预算造价的有效文件（综合价定额、价格信息等）。

预算人员必须在规定的时间内编制完成工程预算或标底，并保证每一工程量、每一价格取定均有明确来源。

预算编制过程中遇到问题，预算工程师及项目成本负责人应主动与相关部门沟通、协商解决，解决不了则由部门经理协调，协调不了则逐级上报综合科经理及公司领导。

预算编审完成，所有结果须经部门经理核准后方可反馈给相关部门，并备案。

编审完成后，应由编制人立即进行相关经济指标的分析和数据积累。

预算人员或项目成本负责人应按有关规定收集和保存好预算成果文件，以及相关资料，包括电子文档，并负责资料内容的完整准确及编号正确、签章齐全等。所有保存的资料和文件应注明时间和用途，分项目建立目录清单便于查找。

结算管理

结算基本规定

原则上所有合同必须结算，且必须以合同结算； 一个合同一次结算，一项结算可包含多个合同；

补充、追加合同以及相关工程通知单、设计变更、现场签证必须与主合同一起结算； 必须保证个分项的合同、结算、付款具有相同的范围和界限； 对于包干项目的结算可以采取简化的处理办法。

结算报送

工程竣工验收后，乙方应按合同规定的时间和结算要求，提交完整、真实的竣工结算资料到工程部（应包含资料目录清单），填写《竣工结算项目审批表》和《竣工结算造价审批表》，并加盖公章。必要时，乙方应报送有关电子文档。

工程施工单位申请后，由项目部签收、登记报送资料，经现场预算工程师、主管工程师、项目经理、物业公司、物管部、综合科、分管领导审核，呈主管工程项目的副总经理审批，填写《工程竣工结算项目审批表》。具体审查内容如下：  现场预算工程师：负责会同项目资料员对照甲方的资料档案，审查设计变更、签证费用增减的单据、索赔金额及单据的完整性和真实性；  工程（项目）部主管工程师：主要审核施工单位所施工的工程项目内容，是否验收合格、工程质量是否达到合同要求，总工期的天数，是否存在工期索赔，竣工资料的完整性及准确性，签署竣工图。 工程（项目）部经理：根据主管工程师审核情况并结合工程实际情况做出是否结算的正确建议，签署竣工图。 物业公司和物管部：主要审核工程移交后的使用情况，把主要缺陷情况描述清楚，同时列明是否有应收费用（如水电费、维修费等）以便公司判断是否在保修金所能控制的范围内，为结算付款提供参考意见。  综合科经理：对合同的执行情况和材料使用情况做出正确的结论。

主管副总经理：综合上述意见，自主判断做出是否结算及结算付款的个人意见。乙方报送的结算资料如有遗漏，甲方有权要求增补资料甚至退回乙方，结算报送时间以最终报送完整结算资料之日起计算。但若乙方刻意遗漏对乙方不利的资料、如索赔等，甲方有权予以处罚，一般合同规定报送金额与结算金额相差不应超过10%,否则罚款。若乙方遗漏对乙方有利资料，甲方可以不予以补充，视为乙方让利。

工程（项目）部负责将结算报送情况及时告知综合科，并跟进《工程竣工结算项目审批表》会签的进度。正常情况下，非总包项目十天之内、总包项目一个月内完成结算项目的审批。

结算任务安排

《工程竣工结算项目审批表》会签完成后，表格及相关资料报综合科备案。综合科经理编制《待审工程结算一览表》，并制定每月详细工作计划。

综合科门经理根据工程的性质、规模、工作量、进度要求、专业分工等安排预结算工程师审核结算，并将部门收到的与工程结算有关的资料发放到预审人员手中。安排任务时应制定出合理的审核时间（一般主体工程要求三个月内完成，零星工程一个月内完成），并可在征求工程预审人员意见的前提下重新分配工程结算审核任务。

若结算中有需要提别注意的事项，如施工范围交叉、施工内容接近、总包或分包/供货方互相扣减费用的情况，部门经理在安排任务时须事先提示和指导预结算人员，防范重复计价，保证每个结算项目范围清晰，施工内容明确。结算人员须服从公司领导或部门经理的工作安排，保质、保量、按时完成任务，提交审核结果及说明，如因其它原因不能按时完成，需提前告知部门经理其原因。

结算审核与复核

每项结算安排审核人和复核人，并通过“事先指导、中间检查、事后总结”三个环节，保证每项结算满足进度和质量要求。

部门经理负责召集部门每周或双周工作例会，总结上周工作情况及安排下周工作计划，并由结算人员沟通结算情况，反馈结算进度、存在问题及需要部门协调的事项，充分发挥结算人员的主观能动性，促进结算工作顺利完成。

预算工程师审核结算，即对结算书的内容做逐项审查，对其中施工内容范围、工程量、综合单价、材料单价，取费标准均要求有确凿的计算依据方予以审定。并要抓住任何有利因素，尽一切可能降低造价。

工程竣工结算的审核依据，必须具备经项目部审查确认的施工图、施工组织设计及施工技术方案、竣工验收报告、结算书（包括工程量计算书和钢筋抽料表）、竣工图及施工合同、各类设计变更、签证审批单等文件。审核人员不能完全以乙方报送资料作为审核依据，必须核对综合科的资料。

对内容模糊、依据不充分等情况，审核人员要与相关单位和人员多做沟通，并坚持“讲礼貌、讲原则、讲证据”的三讲原则。对不能提供有效依据的不予审定。 首先要求施工/供货单位提供相关证据；  需要时向公司内外相关部门和人员（包括公司设计部、工程（项目）部、造价管理部门、生产厂商等）收集依据性资料；  必要时下工地取得一手资料，但必须会同现场工程人员，获得相应签署；  对已经签署的竣工图有权进行抽查，若有不符合实际的情况要按实调整。

结算中有向乙方索赔和其他扣款（如甲供材料款）的必须单独列清单，并在结算总额中扣减；对于需要向其他施工单位索赔的事项和金额也要特别说明，由部门办事员登记。

结算初审完成后，综合科经理安排复核人员对工程结算初审结果进行复核，重点审核其工程量计算和结算单价套用是否正确，各项费用标准是否符合现行规定，并核对合同结算条款，检查隐蔽验收记录，落实设计变更、签证的真实性和有效性，复核完成需报部门经理审核确认，并备案。

一般情况下，应编制结算审核说明，说明结算项目的名称、范围、依据、算法、结果、值得注意的问题以及管理建议等，以及结算资料目录。

结算核对及争议解决

工程结算初审结果经复核、部门经理审核确认后，预算人员方可同施工方相关人员进行核对工作，必要时，复核人员需协助核对。   结算审核/复核人员要及时向部门经理反馈核对情况，特别要反映以下问题： 结算内容、量、价、费等方面的资料不详、证据不足，但施工单位坚持的问题； 对合同条款、定额套用等有不同理解的问题； 索赔责任和金额的认定方面的分歧问题。当核对中存在异议未能达成共识时，可申请双方上级主管领导协调解决。综合科经理对解决不了的争议上报公司主管领导，安排必要的跨部门会审或调查，形成争议解决的建议报告，向总经理做进一步请示汇报，总经理根据公司授权限度同施工单位协商结算造价，必要时由公司最高领导出面、拍板。

若对结算甲乙双方最终不能达成共识，则按合同约定的方法解决。若进入诉讼，则综合科负责提供相关资料给法律人员，并配合公司诉讼，直至最终达成和解协议或裁决书。

对于需要造价咨询公司编制、审核或复核的结算，结果必须经甲乙双方共同确认才可作结算审批及手续办理

结算核对完成，就结算总造价（包括索赔扣款）达成一致意见后，双方在结算书签字，为结算造价。

并填写《竣工结算造价审批表》，表格与结算资料一并报部门经理，由部门经理、主管领导以及总经理签署意见。

对于总包工程，结算过程和结果要形成专题报告，提出有关结算建议，报公司总经理和董事长，由公司领导对结算做出指导性意见。

《竣工结算造价审批表》审批完成后，综合科负责办理造价审定表，双方签字盖章后结算正式成立。审定表中应包含结算编号，结算金额以及保修金额和保修期的信息，以便乙方日后凭此表申请结算款和保修金。审定表原件一式三份交施工单位和财务部各一份，综合科保留一份，与结算资料一并移交档案资料。

综合科负责及时、正确地将结算金额登记。

结算资料按公司档案室的规定整理好后打印清单、移交并由档案负责人签收，移交清单由部门保管。

完成结算任务情况由综合科经理在部门月度总结中统计汇总，上传公司领导。结算预警

为提高工程竣工结算法律意识，避免工程竣工结算法律风险，对于零星工程结算综合科有权限向公司律师发出“预警”，主体工程结算需经公司主管领导批准后，方可向公司律师发“预警”。

对于已发出“预警”的工程竣工结算，综合科专业人员需积极主动搜集有关该工程的资料，并及时向公司律师提供工程竣工结算观点及依据。

结算审核中，综合科要注意结算范围内的合同已付款金额与可能的结算造价之间的关系，对已知的工程缺陷做出判断是否在保修金控制范围内，如不在保修金控制范围内，甚至已经超付或可能超付的情况，要立即向财务部发出预警，并对结算付款提出付款金额参考价。

预结算资料管理

为保证预结算的准确性、真实性，保证文件资料得到完整、合理的保存，同时又能充分、正确的利用，综合科必须在平时做好部门资料的管理工作，包括依据性资料、成果资料，不能有缺失或因人员流动散失。

成本管理部对所有收到的依据性资料，包括图纸、合同、定额、信息价、设计变更、现场变更、工程通知单、索赔单以及与预结算相关的往来函件、会议纪要等，均由部门档案管理人员建立登记台帐并分类保管，台帐在部门内共享，以便预结算人员查找。为保证资料的齐全，综合科档案管理人员要定期与工程（项目）部的档案管理人员核对资料清单。作为依据的文件和资料必须完整、有效，合同应有相应的附件、应签署的正式文件必须有相应的签署（如竣工图），并保证其真实性，复印件必须与原件完全一致。综合科平时应收到的原件包括图纸、工程通知单、签证单、竣工验收证明等。

综合科编制完成、或由其他单位编制经综合科审核的预结算文件、分析表格/报告等为成果文件,包括电子文档。成果文件可由经办个人保管，但要由部门统一做台帐，并记录保管人，确保今后对工作成果的查询和利用。

为保证每项预结算工作资料的完整性，应对每项预结算的包含文件和资料编写页号、编制目录，防止遗失。如果有电子文档，也要列出文档名称及保存位置，必要时刻成光盘，统一保管。

 根据公司档案管理规定须移交的结算资料，综合科档案人员负责将结算资料分类移交档工程文件资料归档：由综合科档案人员按相应文件资料分类登记和归档，归档内容包括案室存档，并及时做好移交资料的台帐工作。审核结算资料归档分为以下两种：

所有与工程建设有关的合同、协议，工程重要会议记录和指导性文件，施工单位往来的联系单、现场签证单等。对于已经结算过的文件资料要做出标志，防止重复计算。

 审核文件资料归档：审核工作中所形成的文件资料，包括审核报告、结算书、工程量计算书等需由预结算人员整理齐全，综合科档案管理人员在所有结算手续办理完成后移交档案室存档。

经验与知识积累要求

在预结算编制和审核的过程中，预结算工程师要始终注意数据的分析与积累，对各项预结算过程中数据和结果数据随时进行技术经济指标分析，对设计和施工中存在的不合理的技术和管理方面问题提出意见和建议。分析的表格报告等应与成果文件一同提交、保管。

应分析和积累的静态造价数据主要有：

 所编制分项预算或结算的造价指标，反映分项技术特征的经济指标，如桩基础的每立方造价、含钢量等；   

  

单体工程的造价指标、构成比例及钢筋、砼含量等技术指标。整个项目的成本指标及构成，各类产品及配套的成本对比；

各种较为特殊的材料、设备、物料或部品的综合单价及技术参数。成本分析中要包括工程造价动态的对比分析，包括：

预算或标底造价与成本目标的对比分析，主要差异的内容、原因和幅度。竣工结算总价与施工图预算总价的对比分析，须说明出现差额的原因；

主要经济技术指标的对比分析，须说明单方造价、建筑面积等指标的变化情况。必要时，要和类似项目做对比分析，评价本项目的经济性、资源配置的合理性。奖罚制度

当预结算人员在预结算工作中成绩显著，忠于职守、秉公办事且有突出贡献时，公司应及时给予表扬和奖励。

预结算人员应恪守职业道德，坚持原则、客观公正、实事求是，严禁同施工方私下来往，一经发现专业人员及负责人营私舞弊，一律扣发当月工资，如造成公司经济损失，追究当事人责任，情节严重者，移送司法部门处理。

五.附则

本管理规定由综合科负责起草和解释，从颁布之日起执行。

第三篇：经典—成本审核(预结算)个人简历

姓名：个人简历网 目前所在： 顺德区

年龄： 28

户口所在： 荔湾区

国籍： 中国

婚姻状况： 未婚

民族： 汉族

培训认证： 未参加身高： 171 cm

诚信徽章： 未申请体重： 51 kg

人才测评： 未测评

我的特长：

求职意向 人才类型： 普通求职应聘职位：

房地产：，房地产： 工作年限： 5

职称： 初级

全职

可到职日期：

两个星期

月薪要求：

5000--8000

希望工作地区：

广东省,广州,工作经历

欧浦置业投资有限公司起止年月：2008-06 ～ 至今

公司性质：

私营企业所属行业：房地产开发

担任职位：

成本审核（预结算）

工作描述：

欧浦御龙湾项目、欧浦皇庭项目（总建筑面积约70万平方）

职位：成本审核（预结算）

主要工作职责：编制标底，为项目前期提供成本概算,为招标工作提供造价支持；参与施工合同的签订，为合同签认提供造价风险回避条款；审核施工过程发生的签证、反签证、进度款及竣工结算。

离职原因：

广东省重工建设监理有限公司起止年月：2006-08 ～ 2008-05

公司性质：

国有企业所属行业：房地产/建筑

担任职位：

监理工程师

工作描述：

万科四季花城7、8期（建筑面积约30万平方）担任职位：监理工程师(土建、精装修)

离职原因：

广州市东君建设工程咨询有限公司起止年月：2005-07 ～ 2006-07

公司性质：

私营企业所属行业：专业服务(咨询,翻译,猎头)

担任职位：

预算员

工作描述：

主要负责工程量的计算,标底及投标书的编制工作.离职原因：

志愿者经历

毕业院校：

广东水利电力职业技术学院

最高学历：

大专获得学位:

毕业日期：

2005-07

专 业 一：

工程监理与招投标

专 业 二：

工程管理（函授本科）

起始年月

终止年月

学校（机构）

所学专业

获得证书

证书编号

2002-09

2005-07

广东水利电力职业技术学院

工程监理与招投标

毕业证书

2007-12

2010-12

中南大学

工程管理

语言能力

外语：

英语 一般

粤语水平：

精通

其它外语能力：

国语水平：

优秀

工作能力及其他专长

两年的施工现场管理经验.熟悉桩基础、主体及装修工程现场施工管理，土建,装修工程的招投标,施工,造价,监理等程序及工作流程.三年房地产公司预结算经验，现实操总建筑面积70万平方米的房地产项目。能按照图纸计算工程量,熟练运用广联达,易达等预结算软件编写标书.能进行手工及软件计算工程量及工程造价.对于房地产各阶段投资估算、工程概算及预决算及成本分析工作有一定认识为人热情开朗,与人相处融洽,有责任感及团队合作精神.工作中有年轻人的冲劲.持有证件：全国建设工程造价员资质证、专用章（建筑工程专业）、三级项目经理证、施工员证、CAD中级

自我评价

第四篇：从建筑工程造价预结算审查看建筑施工成本管理

从建筑工程造价预结算审查看建筑施工成本管理

摘要：建筑工程的成本管理一直都是我国建筑业合理控制工程造价的重要手段，而工程预结算审查又是工程成本管理的重要环节，本文主要从建筑经济学角度出发，分析工程预结算审核在整个工程成本管理中的作用，并就如何进一步降低工程成本提出自己的拙见。关键词：工程造价；成本管理；预结算审查；经济学

一般而言，建筑工程的造价由直接费、间接费、利润和税金四项费用构成。建筑工程预结算就是根据建筑施工图和施工方案等计算出装饰工程量，然后套用现行装饰工程消耗量定额，并根据地区材料预算价格、工程建设费用等编制的用于确定装饰工程造价的经济文件。它可以很清晰地体现整个工程的造价。由于其编制工程中又涉及到额定项目的正常使用或调整、换算使用等专业技术工作，因此编制工作复杂。环节多等诸多因素往往会导致计算过程中出现一些错误和弊病。因此，进行建筑施工预结算审查是消除此类错误和弊病的重要保证措施，也是进行工程成本管理的重要举措。

一、当前工程成本管理中存在的问题

由于当前我国建筑业的迅猛发展，许多新结构、新技术和新材料的应用，导致预算定额缺项甚多，需要补充的项目与内容不断增多，自然存在定额换算不合理的问题。然而，因缺少调查和可靠的第一手数据资料，导致结算定额或补充定额含有较多的不合理性；其次，高估冒算现象在结算时比较普遍，一些施工单位为了获得较高收入，不是从改善经营管理，提高建筑工程质量，创造社会信誉等方面着手，而是采用多计建筑工程量，高套定额单价，巧立名目等手段人为地提高建筑工程造价。另外，由于建筑工程造价构成项目众多，且变动频繁，使计算程序复杂，计算基础不一等等均容易造成错误。这就要求我们的工作人员，细致专业地去对待这一技术与经济相结合的核算工作，在实际工作中不断提高自身素质。

二、建筑工程造价预结算审查的主要内容

(一)审查工程量

工程量审查包括项目完整程度和项目工程量计算两个方面。首先，工程项目的不完整，主要是指项目编制过程中出现重复计算或漏算项目的问题，完成这方面审查的关键之处是要熟悉工程设计图样，施工过程，预算定额和消耗量定额，如果工程预算或工程结算中所列的工程量项目，通过套用预算定额后，包含了工程设计图样中的全部工作内容，那么就做到了不漏项。反之，如果工程预算或工程结算中所列的工程量项目，套用预算定额后，重复计算了工程设计图样中的工作内容，那么就出现了重项现象；反之如果计算结果不包括工程设计图样中的全部内容，就会出现漏项现象。而审查工作的重中之重就是看工程预算或者结算是否出现重项或者漏项现象，并对此加以纠正。

其次，审查工程量计算的准确性，主要依据工程量计算规则和工程设计图样进行。计算时主要要看工程设计图样的内容和尺寸是否正确；计算结果是否符合工程量计算规则的规定，计算过程是否有纰漏，有无人为的多算或少算现象。

(二)定额套项审查

定额套项审查包括套用定额的工作内容是否与工程量项目的设计内容一致，工程项目是否重复套用，材料应用是否合理等问题。对于换算定额单价的审核，除遵循上述原则外，还

要弄清允许换算的内容是定额中的人工，材料和机械中的全部还是部分。同时注意换算的方法是否准确，进行定额套价换算时，尤其要注意细节，着重注意工程量数据的小数点是否点错了位置。

(三)费用计取的审查

此项包括直接工程费，工料费；间接费用；利润和税金的计算等方面的审查。此项审查的重点即为：材料预算价格与材料实际市场价格的审查。材料价格的合理性与准确性是审查的主要内容。所谓合理性，包括两个方面：一是材料预算价格要按照工程造价部门颁发的地区统一价格执行；二是所采用的材料实际市场采购价格要取得建设单位的认可。所谓正确性是指编制预算时的材料预算价格的选项要正确。

总之，各项费用的审查计算不但要遵循某些费用定额和有关文件的规定，而且还要从根本上把握住费用计算的基本方法，保证工程造价的准确性。

三、预结算审查在工程成本管理中的作用

施工图预算或工程结算编制完成以后，需要认真地进行审查。因为预结审查对于提高预结算编制的准确性，正确贯彻落实国家相关方针政策，降低工程造价，有效控制工程成本具有重要的现实意义。从经济学角度而言，正确而严谨的工程预结算审查对于加强工程成本管理的主要作用体现在以下几个方面：首先，有利于控制装饰工程造价；其次，有利于加强固定资产的投资管理，节约建设投资；第三，有利于施工承包价格的合理确定与控制。施工图预算对于招标工程是编制标底的依据；对于非招标的承发包工程，它是合同价款结算的基础；最后，预结算审查，是核实工程预算的真实价值，积累和分析技术经济指标。提供准确数据，进而通过有关指标比较，找出设计中的薄弱环节，以便及时改正，是不断提高设计水平的有利鞭策者。

四、总 论

总之，建筑工程造价预结算审查工作是一项专业性很强，同时兼具知识性，技巧性，政策性的综合性工作。它是工程成本管理是否有效果的重要体现形式，是工程造价体系中不可缺少的重要环节。其工作的准确与否直接体现了工程成本管理的效果如何。所以，认真做好预结算审查工作对于节约工程成本具有很强的现实意义。我们每一位工作人员都必须在工作中本着公开，公正的原则，做好审查工作，在工作实际中历练自己，为我国工程成本管理的合理进行，贡献自身的微薄之力。

参考文献：

[1]丛培经，工程项目管理[M]，北京：中国建筑工业出版社，1997

[2]田永复，建筑装饰工程概预算[M]，北京：中国建筑工业出版社，2003

[3]沈祥华，建筑工程概预算，武汉：武汉理工大学出版社，2004

第五篇：预结算管理制度

预结算管理制度

一、工程预算

1、工程项目的预算原则上由设计部门根据会审后的施工图进行编制。经建设单位审核后报基建部审批。

2、公司内部建立预算审批、复核制约机制。预算经业务人员审核后，由基建科科长复核报矿长批准。上报审批的预算，基建

科建立台帐。

3、结转工程预算。跨工程根据批准预算的工程量和材料用量核减上已完工程量和材料用量的余额进行编制，其中定

额子目和取费必须和批准预算保持一致，由建设单位编制并在每年一季度审批。

4、工程预算审批复核时间暂行规定：单位工程100万元以上，审批时间为7天，复核时间3天。单位工程50－100万元以上，审

批时间为5天，复核时间2天。单位工程50万元以下，审批时间为2天，复核时间1天。

二、工程结算

1、工程结算实行按合同和核准进度结算的原则。原则上采用月度结算的办法，月度报量结算由施工单位编制，经建设单位、监理单位审核签章后报基建部门审批。竣工结算凭单位工程竣工验收合格证书进行编制，竣工结算原则上在工程项目竣工验收

合格后一个月内完成。

2、公司内部工程结算执行结算审批、复核和建立台帐机制。

3、结算中单项材差、取费及定额套用执行集团公司现行规定及合同约定。

4、煤矿审批的结算作为集团公司基建项目财务上帐和付款的依据。

5、付款办法除执行合同外，未明确部分参照集团公司现行办法执行。