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跨国公司的人性化裁员对中国企业裁员管理的启示
作者简介：杨德梅（1991.1-）西南民族大学管理学院
籍贯：云南
【摘要】裁员对企业来说是一件难事，稍有不慎就会引发企业和员工的矛盾，甚至会发生劳动纠纷。诺基亚、麦肯锡、雷特兄弟等跨国公司的柔性的裁员方式使得员工能情愿的离开；而许多中国的企业在裁员时由于采用过于刚性的裁员方式，经常受到劳动纠纷的困扰。中国企业的人力资源管理的各方面与跨国公司都存在很大差距，中国企业应该多学习借鉴跨国公司的做法，改善自己的管理。
【关键词】
跨国公司;柔性裁员;启示
一、前言
在历经五千多年的发展所形成的中华文化的熏陶下，我们注重和谐，按照情、理、法的顺序、“以和为贵”的思想来处理人际关系；我们以感情为基础，全身心地忠诚于某一群体。与此相悖，企业人力资源管理工作中的裁员往往会破坏和谐的人际关系，处理不当还会产生劳资纠纷。但同时，为了企业的发展、工作效率的提高，企业人力资源管理部门必须精简员工队伍，“裁员”日益成为人力资源工作中的重点、难点和高点。因为与职业生涯的发展利益攸关，任何形式的“裁员”都会引起“被裁”员工的愤怒和宣泄；加上博客、微博等媒体传播工具的日益普及，“裁员”工作稍有不慎，就会把企业推上风口浪尖。
2004年的联想大裁员，一篇由联想员工撰写的文章——《裁员纪实：公司不是我的家》——在社会上引起了相当大的波澜。文章深刻地抨击了联想裁员的“无情无义”以及瞬间将员工扫地出门的刚性裁员手段。联想的此次裁员，整个过程高度保密，没有与员工进行事前沟通；离职面谈时间短，平均20分钟；限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司等。这种刚性的裁员方式不仅使员工的忠诚度降低，企业形象也受到了严重的冲击。因此，为减少或避免此类状况的发生，中国的企业需要积极借鉴跨国公司柔性裁员的管理理念和方法，提高裁员管理的水平，树立良好的企业形象。
二、裁员与柔性裁员的内涵
裁员，又称经济性裁员，是因用人单位的原因解除劳动合同的情形。指的是用人单位在法定的特定期间依法进行的集中辞退员工的行为。实施经济性裁减人员的企业，可以裁减因生产经营状况发生变化而产生的富余人员。
柔性裁员是公司在裁员前与员工做好事前的沟通，与员工商定好裁员的补偿措施，员工同意后提出辞职申请之后自动离职。
硬性裁员是指企业基于人力资源管理的需求，以非员工意愿单方面解除聘用合同；采取“一刀切”的方式让员工离职。对员工来说，没有预先告知，也得不到再就业的培训。
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三、跨国公司的柔性裁员
（一）诺基亚的柔性裁员
1.事先通知，让员工做好心理准备。
诺基亚的人事部会在一个月前把裁员的信息公布在公司网页上，同时以书面形式告知被裁员工。裁员前会与员工进行充分的沟通，把事情的前因后果、企业面临的现状清楚地告知被裁员工，以期得到员工的充分理解。经过员工同意辞职，就裁员的经济补偿与员工达成协议，之后才进行裁员事宜。尽量内部化解，避免进入仲裁程序。事前的沟通体现了对员工的尊重，给了员工一个情绪平复期，到裁员时不至于一下接受不了而闹情绪，有利于控制“裁员”的整个过程。也充分体现了诺基亚尊重员工、以人为本的理念。
经理人在进行离职面谈前，公司会与经理人进行多方面的前期沟通，如果发现经理在面谈方面的技能不足，则会提供相应的培训或来自上级和外部的帮助，以确保裁员工作万无一失。
2.提高离职员工的就业能力 以尊重员工的选择为前提，诺基亚在裁员的同时也尽可能的为员工寻找出处。在裁员消息宣布后，企业会对被裁员工进行在就业培训。它请来第三方的培训机构，给员工做一些商务课程之类的强化培训和咨询，开拓他们的就业面。另外，诺基亚还提供了一项专门针对离职员工创业的孵化器计划，为离职员工的创业计划提供扶持资金。员工在裁员同时就可以提出申请，甚至在年底前都可以与公司就自己的创业项目详细沟通。企业的再就业培训一方面能够给予即将失去工作的员工以实际的帮助，另一方面可以体现出企业站在被裁员工的立场上考虑问题，能有效安抚被裁员工的情绪。
3.给予员工温暖关怀
诺基亚认为员工面临失去生计的现实局面，企业给予的经济补偿至关重要，绝对不能硬着陆。在企业力所能及的范围内，给员工在转业期间尽可能的生活保障、尽可能高的补偿金鼓励员工自动辞职，尽量避免企业直接辞退员工，让他们有尊严的离开。在企业艰难时期，诺基亚还提供大笔的培训费用，对员工进行培训，开拓就业面，提供几十万元的创业资金。
4.安抚员工
对那些情感上比较冲动，可能导致公司其他人员出现群体情绪的员工，采取一些特别的安抚措施，为其牵线搭桥帮助其解决就业。诺基亚在裁员的同时也注重公司剩余员工的心理，裁员后会与留职员工进行沟通，消除员工的焦虑感。以扩大股权激励项目，保持员工的积极性，挽留那些在其复苏过程中具有关键作用的员工。
（二）麦肯锡的裁员之道 1.up or out
“UP OR OUT”顾名思义不晋则退，它有两个层面的含义：一方面，公司为员工提供高水平的专业培训，协助员工在相对短的时间内“UP”到公司所要求的能
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力水平和综合素质，对于员工而言，这种机制无疑将对其个人的职业生涯发展起到积极的推动作用。另一方面，经过培训未达到公司要求的员工，将会自动“OUT”，对于公司来讲，这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构，将在很大程度上保证公司各个级别时刻保有最优秀的人才。在“UP OR OUT”机制下，麦肯锡里很少能见到五十岁人的身影。一方面年龄的增长往往使员工很难适应咨询顾问的生活；另一方面公司需要给更年轻的员工提供上升的空间和施展才华的舞台。麦肯锡的员工把在麦肯锡的工作当作一种经历来看待，很少有人可以在这里做到退休。
2.校友会
很少有人会永远呆在麦肯锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。在麦肯锡的眼中，离职的员工不是“泼出去的水”，而是一笔弥足珍贵的资源。几十年来，麦肯锡通过组织“校友会”（McKinseyAlumni）搭建网络交流平台，通过校友通讯录，举办校友联谊会等方式，搭建其遍布各行业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。
麦肯锡从创始的第一天起吸收得就是最好的员工，他们即便离开麦肯锡也能成为社会精英。通过校友会与大家保持很好的联系，不仅仅是因为他们可能会发展成为公司的潜在客户或向公司推荐客户，同样重要的是，他们会传播麦肯锡品牌、推荐优秀人才加盟麦肯锡。
﹙三﹚雷曼兄弟：转变思维，跳出裁员死结
雷曼兄弟公司用自愿减薪代替裁员，所谓“裁员不如自愿减薪，共渡难关”。而日本电信电报株式会社则采用了向下派遣式裁员，把员工派到分公司或者生产第一线。这个方法的好处是使一些才能出众的员工进入公司的核心地带，让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会。这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了企业文化。1
（四）按原则有序进行
在朗讯实施的裁员计划中，裁员对象重点包括：第一是拒绝变革者，拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉；第二是无法胜任或不愿意调整到新岗位的人；第三是能够精简的人员，像外包业务的员工、职能部门和行政部门的岗位；第四是重叠的人员，结构的调整造成部门重叠，精简成为必然。2
四、跨国公司的裁员之道对中国企业的启示
中国企业正处于人力资源市场化的初级阶段，企业的人力资源管理与跨国公司相比缺乏系统性、人性化、职业化。公司没有一个合理的人才“退出机制”，在处理裁员问题时表现得也很不成熟。在公司收益下降的第一想到的是裁减员工 12 强制性裁员：教练的错还是球员的错？2004年04月02日 21世纪经济报道 于保平强制性裁员：教练的错还是球员的错？2004年04月02日 21世纪经济报道 于保平
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而不是想办法和员工一起努力改善收益。大多数中国企业中裁员被当成是解决企业危机问题的手段，“裁员”的过程步履维艰，稍有疏离就会给公司的品牌和形象带来毁灭性的灾难。但为了公司长远的发展、迎合公司的战略有时又必须进行裁员。
相比中国公司的刚性裁员做法，跨国公司的柔性裁员以科学而缜密的计划和流程作保障，可以保证裁员的顺利实施。总结以上案例得到诺基亚、麦肯锡的裁员的特点是标准统一、尊重员工；朗特和雷特兄弟的裁员特点是有原则、重人性。跨国公司给我们的启示如下：
（一）做好裁员前的准备工作
1.制定周密的计划
在裁员准备期，企业要制订周密配套的计划。裁员应该是在深思熟虑之后而不是临时拍脑袋做出的决定。在广泛调研的基础上，根据企业的发展战略来决定要缩减哪些部门的人员，讨论裁员的补偿方案以及探讨裁员是否能真正为企业节约成本。一旦做出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。
2.注重事前的沟通、协商
企业裁员的原因是多方面的, 企业裁员带来的影响也是全方位的, 裁员过程尤其是裁员沟通成为制约裁员效果和影响的关键因素。员工内心是愿意接受变革的，对变革做好心理准备是变革成功的必要前提。而做到这两点, 必须进行有效的沟通。制定裁员决策方案时前期内部沟通最为重要;在处理裁员这类危机事件时, 没有比关注员工与之沟通更重要的了;而信息交流的时点、分寸和方式是关键, 须知不公开透明同样有害。
现在网络技术发达，在裁员前告知员工是非常方便的，可以把裁员的消息发在公司的网页上，也可以以电子邮件的方式发到员工的邮箱里。但沟通确是个难题，要进行有效的沟通需要注意一下几点：
①管理者应该注重裁员前的沟通。管理者在沟通的过程中具有不可替代的作用和不可推卸的责任。管理者的重视与否，直接决定裁员过程的沟通成败。②要尊重员工，以人为本；在沟通中双方处于平等的地位。③在裁员沟通前要对执行人员进行沟通技能的专业培训。同时也要加强沟通人员的观察能力、语言表达能力、突发事件处理能力等能力培训。
（二）.过程的实施与控制
首先，对裁员对象进行调查。那些即将被裁的员工及家属的经济收入情况、身体健康状况和心理特征、与周围同事的人际关系等方面都要进行全面的调查和了解。这些个人情况很大程度上决定着被裁员工的反应。只有事先对这些方面进行相当深入的了解和分析，才能为企业裁员的心理支持系统提供建议，而且也可以供管理决策层在进行决策和制定政策时参考。其次，在面对告别的时候，更加“职业化+人性化”，以避免员工自尊心被伤害导致的悲惨事件发生。第三，关心员工的再就业和未来的职业生涯发展。企业裁员的确给个人和社会带来大量负面影响,尤其是被裁失业人员的再就业难题。将被裁失业人员的再就业难题完全
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丢给个人和社会是企业不负责任的做法。企业平时应该为企业被裁人员提取部分培训费，在员工被裁离开公司是对员工进行在就业培训。给员工做一些商务课程之类的强化培训和咨询，开拓他们的就业面。对员工进行职业生涯规划培训，让员工从新规划自己的职业生涯，能尽快再就业。
最后，做好被裁员工的安抚。就企业来说，及时提供现场咨询与支持是这一阶段最为重要的工作。例如，可以聘请第三方的心理机构介入，安抚员工，通过耐心倾听、理解和共鸣等方式处理被裁者的不良情绪。而且，借此机会心理咨询人员可以与被裁员工建立起一种相互信任的咨询关系，为被裁员后续的心理咨询辅导打下基础。通过心理辅导咨询，可以调整被裁员工的情绪，改变他的认知或态度，增强自信心，提高他对环境的适应能力。
（三）裁员后的安抚管理
在裁员实施期间缺乏对留岗人员有效的沟通和安置方案, 进一步导致裁员后留岗人员在生产率、激励水平、心理健康、工作满意度和对管理层的信心方面明显下降, 而缺勤率则上升。因此留岗员工的安抚关系到企业将来的发展。裁员会让留岗员工产生被辞退的恐惧感；在缺乏安全感的情景中员工无法安心工作。留岗员工的安抚就是要消除员工的焦虑，让员工安心工作。
可以对员工进行培训，帮助其提高绩效，提高企业的生产率，同时也向员工表明了企业对他的重视。把公司未来的愿景、战略目标传递给员工，增加员工对企业的信任，稳定组织气氛。对企业的核心员工可以以员工控股等方式激励和留住员工。
【参考文献】
[1] 汪灏 王冉 麦肯锡最重要的资产“UP OR OUT”的用人之道;2003-12-18 [2]牛雄鹰 企业裁员沟通与被裁失业人员再就业关系的概念模型 第23卷11期 2009年11月
[3]李磊 严冬中，跨国企业如何人性化裁员 管理学家Robert Reich [4]李焯章 民营企业用人机制研究 武汉工业学院学报 2005年
[5] 企业裁员沟通与被裁失业人员再就业关系的概念模型
华东经济管理 2009年11期
第二篇：跨国公司裁员给中国企业上课
跨国公司裁员给中国企业上课
一提到裁员，人们最容易联想到的就是：这个公司完蛋了。然而近期，包括ＩＢＭ、柯达等在内的许多大型跨国公司的裁员行动，让人们发现，业绩很好的公司也会大规模裁人。专家表示，除业绩不佳外，业务调整、公司并购也是公司裁员的原因之一。
近日伊士曼柯达公司发布了２００３年第四季度财务业绩，同一天，柯达还宣布，未来３年内全球裁员１．５万人。一面是以数码为主导发展战略已经取得阶段性进展的喜人业绩，另一面却是减员２０％的计划，这让很多将“裁员”视为“大厦将倾”信号的中国人百思不得其解。对此，柯达公司给记者的解释是，正因为以数码为主导的新业务已见成效，公司才决定，缩减传统胶片的生产厂和员工，投入更多力量到数码领域。
课程之一：裁员≠经营惨淡
浩竹猎头中心的王常江先生告诉记者，尽管大部分公司裁员的主要原因是业绩衰败，但并购和局部业务调整也是造成公司裁员的因素。即便企业因为业绩不好裁员，也并非象多数人想象的那样，企业快要完蛋了，多半是企业为挽救下滑而采取的节省成本的正常措施。因此，裁员并非是洪水猛兽，对于裁员，尤其是大公司裁员，国人应该有一个平和、理智的心态。
我们之所以以为“裁员＝经营惨淡”是因为还在用传统的劳动人事观念看待跨国公司的现代人力资源管理，而没有认识到引起裁员的其他原因。这些原因包括：经济景气与否；业务经营好坏；公司战略的调整和变化；跨国集团全球事业方向和规模的变化（这主要指的是地域之间的变化，比如加强中国业务而削减欧洲业务就会导致欧洲裁员）；组织结构变化导致内部调整；生产力提高，科技进步带来人力资本的节省等等。
课程之二：公司并购导致裁员
去年９月，两家美国ＩＴ公司——仁科与Ｊ．Ｄ．Ｅｄｗａｒｄｓ合并后所做的第一件事就是裁员。据华尔街日报的一篇报道称，仁科ＣＦＯ凯文·帕克（Ｋｅｖｉｎ Ｐａｒｋｅｒ）表示，在以１８亿美元价格收购Ｊ．Ｄ．Ｅｄｗａｒｄｓ之后，这家企业软件生产商打算解雇８００－１３００名员工，目的是为了解决两个公司重复设置业务的问题。
而人力资源专家认为，因并购而裁员的最典型的例子是惠普与康柏的合并，这两家以强强联合为目的公司合并，面临着大量人员和机构的重叠，裁员也就成为其必然的选择。
最近的一项报告显示，美国公司宣布的１月计划裁员人数超过１０万人，主要原因是并购活动造成部分多余职位，负责此项调查的公司指出，今年以来并购活动上升，一桩并购案将导致“裁员最多１万人，因多余的职位要被削减。”
课程之三：业务调整引发裁员
由于营销方式的调整，美国ＩＢＭ公司日前宣布将裁减３００名软件员工，旨在减少使用面对面销售方式的员工，而要增加通过电话或因特网进行促销的员工数量，ＩＢＭ称，这一转变是必须的，因为电话和因特网促销对象更多的是中小企业，而这一领域是ＩＢＭ软件公司增长最快的市场。ＩＢＭ此举与柯达为从传统胶片转向数码而裁员殊途同归。
虽然很多公司裁员与经营业绩下滑有很大的关系，但是一个跨国集团，某一项业务的下滑并不等于集团整体经营的下滑，相反，很多公司在整体业绩还没有下降的时候就敏锐的感觉到市场的变化而采取裁员等等手段加以控制，使得整体财务状况保持良好。
专家表示，除了因业务调整而裁人外，市场或业务的区域性调整也会导致公司局部的裁员。德国工业巨擘西门子上周表示，它在德国的电信设备部门ＩＣＮ将裁员５００－６００人，并将生产业务移往成本较低的地区，可能是中国。
无独有偶，总部位于伦敦的英国汇丰银行宣布，在未来的３年内，将实施一项全球性的“职位移民”计划，在英国裁减４０００个职位，并将这部分职位转向亚洲地区。
有的公司为了将非主营业务剥离，也会实施裁员。几年前，郭士纳接手ＩＢＭ时，为给ＩＢＭ减负，想把一些非主营业务卖出去，但业绩不好很难卖，郭士纳就先在这些业务部门裁员，降低成本，使业绩上升，再伺机出售。
课程之四：裁员——人力退出机制
“企业以追求利益的最大化为己任。一个企业最初就应考虑到有一个退出机制，人力资源管理也是一样。近几年来炒得很热的末位淘汰制就是人力退出机制的手段之一，裁员也是。”中国人民大学劳动人事学院副教授林新奇认为，人力资源管理上保留一个退出机制才可以保证企业人力资源的活力，没有退出机制的人力资源管理是一个不完善的管理体系，没有退出会影响公司在考核、薪酬、培训等各各方面的管理。
保留人力资源的退出机制还对贯彻企业的战略有重大意义。比如，几年前朗讯的一项大规模裁员计划，裁员对象重点为以下几种：一是拒绝变革者，拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉；二是重叠的人员，结构的调整造成部门重叠，精简成为必然；三是无法胜任或不愿意调整到新岗位的人；四是能够精简的人员，像外包业务的员工，职能部门和行政部门的岗位。
与国外这种通过正常渠道把人请走的方式不同，目前国内很多企业对员工，尤其是中层员工还在采用偷偷摸摸的方式，我不明着说，但我挤兑你，挑剔你的工作，把你放到最不重要的部门，最终达到让你走人的目的。我们的很多国有企业就是因为在劳动人事管理上没有退出机制，结果在实行战略性业务转型的时候没有办法将不愿变革者或原有富余人员进行安置。
在人力资源的教科书里，裁员是人力资源管理的五项基本职能之一。但是人们通常只注意人力资源管理的选、育、用、留四个方面，而忽略最后一项职能——裁。
课程之五：裁员——让员工开心离开
一个好的公司和一个不好的公司的根本区别在于，即使你被裁掉，你还是很热爱那个公司。
“裁员也没事，从柯达出去再找工作并不难，而且如果我们是自己要求辞职，公司什么都不会给，但如果是公司让你走，会给你非常优厚的福利，有的公司裁员，补偿金可以让员工一年不用工作。”对于有可能到来的裁员，柯达中国公司的一名员工态度乐观。
国外企业的裁员都是有高昂成本的，２０００年到２００３年，朗讯裁员８万人共花了８０亿美元来处理善后，员工离开朗讯除了获得了一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在３个月没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供的就业培训。因此对于跨国公司来说，退出机制的完善使员工的情绪已经不成为其裁员的主要障碍。曾经听说，有一家美国公司要大幅裁员，就把员工拉到球场看了一场球赛，看完后当场宣布裁员名单，员工们唱着歌就回家了。这个传闻的真实性无从查证，但是它却从一个侧面反衬出国内企业在裁员时为员工考虑得过少。
此外，跨国公司高昂的裁员成本在保障员工的同时也是对公司的制约，使其在做出裁员计划时非常慎重，不会轻易裁员。目前国内企业的裁员几乎看不到成本。
事实上，随着越来越多的跨国公司进入中国，裁员也会和产品降价一样成为一件非常普通和正常的事情，裁员是一种基于市场的理性行为，不应该总是从感性角度看问题，员工不要惊慌失措，媒体不要大呼小叫。专家分析，裁员越频繁的地方，就业也会越容易。
第三篇：中国企业员工裁员的定义
中国企业
HR对金融危机的应对 蓝国庆 目 录 如何处理好管理层员工裁员的前期工作？ 在裁员中如何避免法律风险？ 如何在企业人员重组中保障企业利益与员工利益？ 员工有对企业信任危机的时候如何提高企业凝聚力，以避免基层员工大量流失？ 在金融危机过去后HR如何开展人才储备的工作？ HR在金融危机中应尽的责任与义务是什么？ 主要内容
一、如何处理好
管理层员工裁员的前期工作？ 谁是管理层?该裁什么岗位? 裁员中你应有的理念!影响人员需求的一般因素 该裁多少人? 何时裁员比较合适? 裁员面谈前的准备工作有哪些? 全球企业裁员风暴 看看国内„ 武钢员工拟降20%,处以上干部拟降50% 万科、中原、东航、南航减薪裁员 波导、夏新削减人力成本 中石油开始大幅裁员。。。裁员与主动离职率成正比！《Harvard Review》研究发现 公司裁员与随后发生的员工主动离职率呈正相关系！Charlie 和 Anthony 2008 研究发现 裁员幅度越大，主动离职的人数通常就越多！例如： 裁员目标为1%，就会导致主动离职率平均上升31%。富?康10种招数
逼员工自动离职 对外仍称不裁员 富?康裁员招数 无薪长假，无薪调休。无薪教育训练，无偿占用员工时间，如军训、做操、开早会等。试用员工无论绩效如何，全部辞退。将员工调离熟悉的环境，迫使员工自己辞职。进行加班管控，减少当月收入。取消或减少当月收入。进行学历、经历、资格再查，借机解雇员工。纪律考核动辄记大过、处分。处理减少其他福利。其他手段，如请假不批等。解聘前的工作流程
1、谁是管理层？该裁什么岗位? 语 录 “新经济”代表的是21世纪世界经济的发展大势，采取视而不见的驼鸟政策，只能被时代列车抛得更远。世界银行在1998年发展报告《促进发展的知识》中说:发展中国家面对知识经济的挑战，“要么搭上车，要么更落伍”。一位诺贝尔奖获得者如是说 100年前的第一次产业革命，是机械发明带来的，当时不能登上第一次产业革命列车的亚洲及非洲国家，都成了欧美经济强国的殖民地； 如今，全球正在进行以高科技为国际竞争基础的第二次产业革命，如果不能搭上这一次产业革命的列车，未来在经济上还是会成为国际经济强国的殖民地。新经济时代的组织与员工 新经济是以高科技、信息、网络、知识为重要构成部分和主要增长动力的经济模式，或者定义为在经济上全球化背景下，信息技术革命及由信息技术革命带动的，以高新技术为龙头的经济模式。新经济四种时代特征的关系 2006全球华商影响力100强 新经济特征在企业层次上的表现内涵 知 识 经 济 新经济时代企业的组织模式 三叶草组织 三叶草组织三系统的比较分析
2、裁员中你应有的理念？ 卖冰淇淋商贩的难题 你得注意的难题！一般只能协商 你得支付一大笔的补偿金 你得注意被辞员工是否掌握商业秘密 你得担心他跑到竞争对手的阵营去了 你得担心同行业中传开的不良口碑 你得想想将来环境好的时候还有没有人愿意来你单位工作（1）你的态度决定你的行动！道格拉斯??麦格雷戈的X理论 X理论下的管理理念 看看中国人的管理理念 看看中国人的管理理念 崔英杰案引发的思考 2006年8月11日下午由于维持生计的三轮车被海淀城管队员没收，23岁的河北小贩崔英杰与城管队员发生争执，随后用小刀刺进海淀城管分队副队长李志强咽喉部位。当天下午6时左右，李志强抢救无效死亡。律师激辩 道格拉斯??麦格雷戈的Y理论 Y理论下的管理理念 “好”字篇：只有男孩子，国家发展岂健康？ “妙”字篇：只有女孩子，谈情乐趣再难读！“姓”字篇：没有女孩子，将来如何保家族？ “复杂人”假设与管理 威廉??大内教授 ――Z理论（2）树立以人为本的管理理念
3、影响人力资源需求预测的一般因素
4、如何确定裁员指标？ ? 1996―2006年某公司员工人数统计表 ? 转换比率法 案 例 某商学院在1999年有MBA学生1500人，在2000年计划招生150人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，生产率保持不变，那么在2000年该商学院就需要教师多少人？ ? 人员比率法 首先应计算出企业历史上关键业务指标（例如技术人员与管理人员）的比例； 然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。案例： 某企业计划扩大生产规模，已知条件如下： 该企业在过去十年中机床操作人员、维修人员、基本管理人员的人数比例一直是60:10:7； 该企业明年计划补充新机床操作人员600人； 该企业生产效率不变； 该企业组织结构不变； 明年该企业将有30名机床维修人员离职； 明年该企业将有8名基层管理人员离职，10名基层管理人员获得晋升； 明年该企业所需的机床维修人员和基层管理人员均由外部补充。请问，该企业明年至少应招收多少名机床维修人员和管理人员？ 由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修人员数 600?（10/60）100（人）明年该企业需要补充的总的机床维修人数 100+30 130（人）有扩大生产规模引起的需要补充的基层管理人员数 600?（7/60）70人 明年该企业需要补充的总的基层管理人员数 70+10+8 88（人）? 定员定额分析法
5、什么时候裁员比较合适？ 联想裁员的案例
6、裁员面谈前的准备工作 与用人部门协商确定解聘人员名单 注意核算员工解聘的成本问题 对离职名单上的人员进行甄别分类 与用人部门协调安排配合进行离职面谈准备 准备好相关的法律文件以备查找 选择相应的面谈地点 确定面谈的时间 准备好谈话内容 ? 企业解聘员工的成本核算 ? 准备与通知成本 ? 面谈成本 间接成本核算 ? 员工重置成本及其核算 ? 机会成本及其核算分析 《新快报》：裁员需要讲情义 裁员注意细节：七不要
二、离职中如何避免法律风险？
（一）员工入职时应该注意的离职问题 劳动合同主体的合法性 劳动合同的特点是什么？ 双方信息如何填写？ 劳动合同为什么签3年？ 试用期内用人单位什么理由可以单方解除合同而不需要支付经济补偿金？ 员工如果提供虚假信息是否可以辞退？ 医院提供的健康证明是否可以作为职业健康证明？ 员工入职时没及时提供相关用工证明是否可以继续使用该员工？ 员工入职时没告知自己已经怀孕是否可以辞退？
1、劳动合同主体的合法性 劳动部关于印发
《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》的通知 订立劳动合同的思考
2、劳动合同的特点是什么？ 案 例
3、双方信息如何填写？ 附件1 合同中的双方信息需注意什么？ 注意问题
4、为什么劳动合同只签3年？ 取消“无固定期限劳动合同” 张茵认为，新《劳动合同法》实施后，给一些企业增加了很多成本支出和风险，有些外资企业和民营企业甚至选择关闭。对此，张茵建议，取消“无固定期限劳动合同”条款，建议改为签订为期3-5年有期限的劳动合同。签订短期合同的原因 劳动合同法之规定 劳动合同法之规定 问 题 华为买断工龄冲击波 威廉?大内美日管理比较 究竟该签多长时间的劳动合同呢？ ⑴ 卡兹的组织寿命学说 卡兹曲线的应用意义 ⑵ 库克曲线 库克曲线的指导意义
5、试用期问题 问 题 随时提出解除合同，不承担补偿的条件 试用期被证明不符合录用条件的。严重违反劳动纪律和单位规章制度的。严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失的。劳动者同时与其他单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； 因欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的； 被追究刑事责任的。违法解除或终止的责任 第48条: 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行； 劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。问题？ 注意以下几种情况 在试用期内辞职或辞退的,再次招用不得再约定试用期； 解除或终止又再次被招聘进来的,不能再约定试用期； 合同期内调整岗位,不能再约定试用期； 续订劳动合同,不能再约定试用期； 合同期是试用期的前提条件，没有合同期限而只约定了试用期，该试用期不成立。
6、员工提供虚假信息可以辞退吗？ 《劳动合同法》第三十九条 《劳动合同法》第四十条 问 题
7、职业健康证明该由谁提供？
8、员工没提供用工证明能继续工作吗？
9、员工入职时隐瞒怀孕的事实或患病的事实能被辞退吗？ 案例讨论：发出录用通知是否算已经录用？ 为什么没有赔偿社保、年终奖？
（二）工作期间的离职管理 合同终止的离职管理 用人单位单方解除合同的管理 违反劳动合同的责任 劳动者单方解除劳动合同的管理 什么是协商解除的情形？
1、合同终止的离职管理 注 意 《劳动合同法》 第四十四条 有下列情形之一的，劳动合同终止：
（一）劳动合同期满的；
（二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；
（三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失 踪的；
（四）用人单位被依法宣告破产的；
（五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用 人单位决定提前解散的；
（六）法律、行政法规规定的其他情形。终止的保护 职业病或因工负伤被确认为丧失或部分丧失劳动能力的。患病或负伤，在医疗期内的。女职工孕期、产期、哺乳期内的。法律、法规规定的其他情形。限制终止的情形 《工会法》：基层工会专职主席、副主席或委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长至任职期满； 《关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见》：劳动者在医疗期、三期内，劳动合同期限届满时，用人单位不得终止劳动合同，自动顺延至期满止； 《劳动合同法实施条例》第13条解读
2、用人单位单方解除合同的管理 《劳动法》和《劳动合同法》的规定 《劳动法》和《劳动合同法》的规定 相关法律规定 《劳动法》： 依照企业破产法规定进行重整的。生产经营发生严重困难的。《劳动合同法》： 企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的。其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。企业裁员的具体要求 企业裁员的具体要求 依照企业破产法规定进行重整的； 生产经营发生严重困难的； 企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； 其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。企业裁员的具体要求 裁减人员时，应当优先留用下列人员： 与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； 与本单位订立无固定期限劳动合同的； 家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。企业裁员的具体要求 经济性裁员以下人员不能裁减 从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的； 在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； 患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； 女职工在孕期、产期、哺乳期的； 在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； 法律、行政法规规定的其他情形。
3、违反劳动合同的责任 对弱势群体的保护 对弱势群体的保护 解除的保护
劳动者患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的时，劳动合同何时终止，不以相应情形消失为准，而是按照国家有关工伤保险的规定执行。《职业病防治法》 对未进行离岗前职业健康检查的劳动者不得终止与其订立的劳动合同； 对疑似职业病病人诊断或医学观察期间，不得终止劳动合同。违法解除或终止的责任 劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行； 劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。（第48条）
4、什么是协商解除的情形？ 第三十六条 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。西门子无故炒员工赔135万
（三）员工离职时的离职管理 经济补偿金的核算 员工借款不还可以扣减其工资吗？ 培训的赔偿核算 商业秘密与竞业限制 劳动合同法实施前后的执行问题 工作班制 加班工资 工资支付 举证倒置的原则 社会保险 病假工资 员工因补偿金而自焚！
1、补偿金的核算 双方协商一致由用人单位解除的 不胜任工作岗位的解除 经济性裁员 患病或非因公负伤 特殊情况下的合同终止 劳动者被迫解除劳动合同的 员工不续签合同的情形 ?双方协商一致由用人单位解除的 注 意 ? 不胜任工作的经济补偿金核算 ? 经济性裁员 ? 患病或非因工负伤 ? 特殊情形下劳动合同终止，用人单位需支付经济补偿 ?劳动者被迫解除劳动合同的，用人单位需支付经济补偿 ?除用人单位维持或提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照下列条件应给予补偿金 计算补偿金需要注意的问题 前十二个月的平均工资如何确定？ 加班费、过节费、年终奖金、电话费是否包含在前十二个月？ 工资收入超过社平工资三倍的员工如何平息心中不满？
2、员工有借款不还可以在离职时
扣减其工资吗？ 《劳动合同法》第五十条
3、培训协议的赔偿核算 问 题 案 例 《劳动合同法实施条例》解读
4、商业秘密与竞业限制 女高工带机密跳槽跳来6年刑
老东家损失上千万
⑴ 商业秘密的定义 何谓商业秘密呢？ 是指不为公众知悉、能为权利人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。四大特征?秘密性、价值性、实用性、新颖性。技术信息 指基于经验或技能产生的，在实践中适用的技术情报、数据或知识，如配方、工艺流程、加工方法、技术秘诀、设计图纸及有关的情报、数据、图片等资料。经营信息 指具有秘密性质的经营管理方法以及与之密切联系的信息和情报。如：管理诀窍、客户名单、货源情报、产销策略、招投标中的标底及标书等信息。商业秘密协商条款的主要内容 劳动合同履行期间，劳动者应保守用人单位的商业秘密； 在一定时间内，劳动者不能到其他同类企业从事同种职业的限制； 违约应承担的赔偿责任。⑵ 竞业限制定义 竞业限制的主要内容 保守什么？ 对象是谁？ 期限如何？ 如何规范的法律依据 《公司法》148条第一款：董事、监事、高级管理人员应当遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务。《公司法》149条：董事、高级管理人员不得有下列行为：未经股东会或者股东大会同意，利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务；擅自披露公司秘密；违反对公司忠实义务的其他行为。董事、高级管理人员违反前款规定所得的收入应当归公司所有。《劳动法》第22条 《关于企业职工流动若干问题的通知》（劳部发[1996]355号）用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动合同中约定保守商业秘密有关事项时，可以约定在劳动合同终止前或该职工提出解除劳动合同后的一定时间内（不超过6个月），调整其工作岗位，变更劳动合同中相关内容； 可以约定保密协议或竞业限制的对象 问 题
5、《劳动合同法》施行前后的合同执行问题 案例:签订次数的问题 案例：2008年2月14日合同终止，公司如何支付经济补偿？ 固定期限：2006年2月15日―2008年2月14日 执行法不溯及既往原则 案例：2008年1月14日协商解除，公司如何支付经济补偿？ 固定期限：2006年2月15日―2008年2月14日
6、加班工资 允许延长工作时间的一般条件 发生自然灾害、事故或者其他原因，威胁劳动者生命健康和财产安全，需要紧急处理的。生产设备、交通运输线路、公共设施发生故障、影响生产和公众利益，必须及时抢修的。法律、法规规定的其他情形，如： 法定节假日、公休日内生产不能间断的； 必须利用法定节假日、公休日的停产期间进行设备检修、保养的； 完成国防紧急生产任务或其他关系到重大社会公共利益需要的紧急生产任务；商业、供销企业在旺季完成收购、运输、加工农副产品紧急任务的等。限制延长工作时间的措施 条件限制。必须与工会和劳动者协商。时间限制。加点一般1小时，特殊原因在保证劳动者身体健康的条件下，每日不得超过3小时 延长工作时间，用人单位应当以高于劳动者正常工作时间的工资标准支付延长工作时间的劳动报酬。人员限制。怀孕7个月以上的和哺乳期未满一周岁婴儿的女职工，不得安排其延长工作时间。《广州日报》2008年1月8日报道
《加班费怎能只按基本工资算？》 《广州日报》2008年1月8日报道
《加班费怎能只按基本工资算？》 加班加点计算加班费一览表 日或小时工资如何计算？ 年工作时间 365-104-11 250天 季工作时间 250÷4 62.5天 月工作时间 250÷12 20.83天 月计薪天数（365天-104天）÷12个月 21.75天 日工资 月工资收入÷月计薪天数 小时工资 月工资收入÷（月计薪天数×8小时）。问 题 《广州市劳动和社会保障局》
穗劳社工[2002]14号 ?2002-12-5? ? 关于企业职工加班、加点工资计算基数有关问题的通知
各区、县级市劳动保障局、各主管局（集团公司）及有关单位：
为进一步规范加班工资的计算基数，根据国家劳动部《工资支付暂行规定》（劳部发[1994]489号）的规定，经劳动关系三方协调会议合议，现就用人单位加班、加点工资的计算基数（以下简称“加班工资基数”）有关问题通知如下，请依照执行。
一、劳动者加班工资基数由用人单位与劳动者依法协商确定，但应不低于劳动合同约定的劳动者本人日或小时工资折算数。
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二、用人单位支付给劳动者本人的实际工资额高于劳动合同约定工资额的，加班工资基数应在劳动者本人上月实际工资与劳动合同约定工资的范围内商定。
三、劳动合同无约定工资的，应以劳动者本人上月实际工资为基数。
四、实行计件工资的，以法定工作时间的计件单价为加班工资基数。
五、加班工资基数低于本市当年最低工资标准的，应以日、时最低工资标准为加班工资基数。《广东省工资支付条例 》 《深圳市员工工资支付条例》 第十八条、第十九条、第二十条的规定，实行计件工资制的员工直接以计件单价计算加班工资。
如你在正常工作时间内的计件单价为10元/件，那平时加班的计件单价就不能低于15元/件；在休息日加班的，单位可先为你安排补休，不能安排补休的，计件单价不能低于20元/件；在法定休假节日加班的，计件单价不低于30元/件。
应注意的是，根据《深圳市员工工资支付条例》第四十条的规定，最低工资以小时工资为基本形式。实行计件工资或者提成工资等工资形式的，应按照正常工作时间进行折算，其相应的折算额不得低于小时最低工资。
工资条上加班费空白辞职后索赔能获支持吗？ 法规链接 《中华人民共和国劳动法》第三条 劳动者享有平等就业和选择职业的权利、取得劳动报酬的权利、休息休假的权利、获得劳动安全卫生保护的权利、接受职业技能培训的权利、享受社会保险和福利的权利、提请劳动争议处理的权利以及法律规定的其他劳动权利。劳动者应当完成劳动任务，提高职业技能，执行劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。第四条 用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动权利和履行劳动义务。第五十条 工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第三条 用人单位克扣或者无故拖欠劳动者工资的，以及拒不支付劳动者延长工
第四篇：美国企业文化对中国企业的启示
摘要：在经济全球化背景下，企业文化在现代 管理中发挥的作用越来越受到关注。美国是现代管理理论的主要发源地，在许多成功的美国企业中，无一例外地拥有独具特色的企业文化，如管理授权、鼓励创新、以人为本等，与中国企业文化特点有相当差异。构建先进的中国企业文化应学习美国企业文化的优点，强调依法管理，明确权力责任，塑造团队精神等。
关键词：企业文化；权变管理；科学管理；团队精神；学习型企业
企业文化是现代管理科学发展的重要组成部分，它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中，价值观是企业文化的核心。[1](p33)不 同国家的文化差异、民族文化差异、经济和技术发展水平都会影响企业文化的形成，并对企业的发展产生不同的影响。现代企业管理经验表明，企业经营的最高境界 是文化经营，企业最终的竞争是文化竞争。文化已经成为提升企业品牌的重要手段，也是整合企业内外部资源的最有力、最经济、最高效的“无形之手”。翻开近代 世界经济发展史，全球规模的大企业，尤其在世界 500 强 企业行列中，美国企业几乎占据了一半以上的份额。即使在当今瞬息万变的经济环境下，美国的企业还是保持着世界第一的竞争力。因此，研究美国企业文化的特 点，探讨美国企业文化与中国企业文化之间的异同，引进和学习西方先进的文化管理理念，是摆在中国企业和企业管理者面前的一个课题。
一、美国企业文化的特点 美国文化可归属于低度关系文化，他们相信人人生来平等。[2]由于其建国历史不长，因此没有沉重的传统文化包袱，加上美国以移民为主，荟萃了世界众多的优秀人才，使其文化具有较强的融合性。美国企业文化特点，归纳起来主要体现在以下几个方面：1.以 人为中心的管理理念。美国社会十分重视突出个人的作用，强调尊重和信任个人，通过个人奋斗实现自我价值。美国所有的优秀企业都把信任人、尊重人、关心人作 为企业管理的出发点，把人而不是把资本或设备作为提高劳动生产率的源泉。对人的尊重主要表现在：一是对员工自主权的尊重。优秀的管理人员相信普通的员工都 想把工作干好，有所创造，只要给他们提供适当的环境，他们就能做到这一点。二是尊重员工尊严与提高员工地位。大多数优秀企业的管理人员和普通员工之间建立 起了一种同伴式的平等友爱关系，管理人员把员工当作同伴来对待，上下级之间培养不拘礼仪的交往方式，彼此间直呼其名不冠头衔，也不带姓氏。2.充分授权管理。相对于中国企业而言，美国企业中上下级之间权力距离较小，权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度”。[3]其 下级通常认为上级是“和我一样的人”。美国管理者在管理过程中特别强调“授权”，他们信奉最直接管理的人对问题最有发言权。高层经理通常会给下属制定一个 目标，然后就由下属来达到这个目标，高层经理只是以成果来衡量目标，至于中间过程怎样，他基本上是不会干预的。任何一个阶层的部门经理，都可以在部门的范 围之内作决策，如何把工作做好，只要不违反公司的商业道德即可。3.强 烈的社会责任意识。美国公司十分注重企业外部成员———客户、股东、政府以及其他机构的利益，把面向市场、为客户提供最佳产品和最优服务作为企业基本的价 值观，把企业视作整个社会
有机体的一分子，具有强烈的社会责任意识。企业的社会责任主要以捍卫消费者权益、员工利益和环境保护等公众利益为核心。例如，在 美国联邦快递，坚持不懈地履行企业社会责任，追求企业与当地社会的和谐发展不仅是各级管理层、也是员工们的共识。这种文化的内涵是取之社会、用之社会，为 社会的和谐发展作贡献，做优秀的“企业公民”。可以说，承担社会责任已经成为联邦快递的企业文化。4.鼓 励创新，推崇变革。随着现代科学技术的飞速发展和市场竞争的日趋激烈，任何企业可持久的竞争优势越来越少，创新以及创新的速度成为关键的竞争要素。绝大多 数的美国企业已经开始意识到变革和创新对于企业生存和发展的重要性。“创新是企业生存之路，是公司发展之本，是当前公司竞争优势之魂”，这是多数美国公司 在二十年的发展中总结出来的共同规律。目前，在美国的企业中正盛行着一种创新的氛围，鼓励员工进行大大小小的变革，而美国公司也普遍以创新与变革为最高价 值观，在创新和变化中寻求和把握机遇。例如，许多美国工厂开始要求一线工人分析和改进生产加工过程。对于产品和加工工艺进行不断改进和创新已成为美国企业 的新特点。尤其是在科学技术飞速发展的今天，诸如微软、IBM、GE、朗讯等知名的美国公司都将持续性技术创新作为企业生存和赢得竞争优势的关键因素。5.重 视法律，信守合同。美国人认为，如果没有正当的法律过程对事实的公正、客观和无情评价做出判断，就不可能有正义。处于法治氛围中的美国企业形成的与职工的 关系，就是由合同契约形式来确定的。在雇佣机制方面，奉行契约原则，对职工实行聘任制。在职工受聘时期，企业要履行自己的职责，做好自己承担的工作。在合 同之外，双方概不承担相互责任。企业根据工作需要和专业化分工原则设置工作岗位，每个岗位都规定出极明确的工作范围、内容和任务，不存在无人负责、工作重 叠或人浮于事的现象，因而具有很高的工作效率。合同或契约一经签订，就具有法律效力，不管情况发生什么变化，一切都得按原订合同办事。
二、中国企业文化的 特点中国的文化源远流长，中国的企业受传统文化的影响很深，企业文化呈以下特点：1.用 人上论资排辈。在中国企业可以很普遍地看到一个现象，那就是企管人员的层级越高，年纪就越大。这就是对员工实行长时期考核和逐步提升，使职务和工资随个人 在企业的工龄增加而增加的“按资排辈制”。一般而言，管理层人事选拔都是阶梯式的，在经历了下一级的各个岗位实践考核后，可机会均等地获得逐步晋升，这使 每个员工都能设计和看到自己的职业生活的奋斗目标，获得充分的满足感和归宿感。所以，在中国企业中“，员工跳槽”“、人才流失”的现象是很少发生的；反而 一个员工若频繁跳槽，会被视为“不忠诚的人”而被企业拒之门外。2.管 理上不得越级。由于传统的等级制度的影响，中国企业的职工都习惯将自己置于有序的组织结构中来定位自己，上下级之间存在较大的权力距离，这种权力距离表现 为企业的管理等级秩序严格，权力较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理，因而形成了中、低层管理者不善于做出决策的行为特征。这种权力距离方 面的差异还可以通过各级经理人员的薪酬结构反映出来。3.决 策上集体为主。中国的管理者通常群众观念较强，形成了群体决策、民主集中的决策风格。事实上，群体决策确有其不足之处，即权力相对分散，责任不易明确，行 动比较迟缓，有时候效率较低。但是这种群体决策又有
其无可替代的优点，即能够集思广益，使集团在知识能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策 能力。管理上不仅要听取各级管理人员的意见，还要听到广大员工的声音，以及客户和消费者的声音。随着现代企业的发展，企业的经营管理目标已经不再仅仅是实 现利润的最大化，而是还要股东满意、员工满意、顾客满意、社会满意的四满意目标。在这一复杂的决策过程中，个人决策日益体现出其局限性和弊端，而群体决策 则充分体现出其在复杂情况下有助于提高决策质量，有效地防止个人或单方专断的作用，有利于保证和维护合资企业的整体利益。4.治 理上情重于法。中国企业管理制度的制定和执行方面，无论是奖还是罚等，弹性较大，人为因素多，回旋或灵活的余地相对较大，讲究“管理无情人有情”，“人 治”的成分较大，法制或科学管理的成分相对较少，所以在执行时很难把握分寸，分寸或者度把握不准，就会造成管理的随意性和复杂化。中国的“人情味”很浓，人际关系复杂，这些环境因素对制度的执行带来了一定阻力。另外，中国法律、法规的某些条文弹性较大，很难做到百分之百的准确和公允。
三、中美企业文化差异 探究由于中美两国文化背景、地域差别和其所面临的不同历史环境，造成中美企业文化存在着较大的差异。这些差异的形成原因如下：1.个 性张扬与谦虚含蓄。美国人的个性表现为外倾、张扬，从来不掩饰自己的自信心、荣誉感以及在获得成就后的狂喜；相反，中国文化则提倡谦虚谨慎，凡事讲究谦 让，十分注重个人的涵养，反对自吹自擂，然而中国式的自我谦虚或自我否定却常常使美国人大为不满。在取得成功得到他人的赞赏时，中国人往往倾向于将功劳推 让给他人，故意贬低自己的能力。但在美国人看来，这不仅否定了自己，还否定了赞扬者的鉴赏力。2.自 我奋斗和人文关怀。美国人的自我中心意识和独立意识很强，崇拜个人奋斗，自己对自己负责，把个人利益放在第一位，不习惯关心他人，不过问他人的私事，不提 倡主动帮助别人或接受别人帮助，尤其在陌生的场合。中国文化推崇天人合一的终极关怀，仁义礼智信的道德思想，主张“仁者爱人”，人与人之间是“善相爱、交 相利”的，提倡无私奉献，主动关心他人，给人以无微不至的体贴是一种美德。3.开 拓创新与中庸之道。美国文化鼓励人不断锐意进取、开拓创新，做一番前人未做过的、超凡的事业，以体现个人的个性价值；而传统的中国文化则要求人们不偏不 倚、中庸之道。保持和多数人的行为和轨迹一致，否则会受到舆论谴责，自己内心会出现不安，唯恐被大家认为是叛逆者，会遭众叛亲离的下场。因此和美国人相 比，中国人能保持稳定和谐，但不善于预见未来的危险性，缺少创新发明的动力。4.个 人自由和团结协作。美国人十分珍视个人自由，喜欢随心所欲，倾向于独往独行，个人的表现欲较强，不愿受限制，遇到阻碍常常独自设法冲出束缚，实现自己的价 值；中国文化则更多地强调集体主义，主张个人利益服从集体利益，中国人的集体责任感强，主张同甘共苦，团结合作，步调一致，遭遇困难往往依赖于集体解决问 题。
四、改进企业文化管理的对策在我国企业文化的建设发展过程中，首先要承认相当一部分企业管理比较粗放，企业文化与科学管理的要求仍有一定的差距，企业 的经营机制不健全、不完善，经营目标模糊，经营约束软化，还不能很好适应市场竞争需要；[4]其次，应大胆引进美国先进的企业文化，吸取其优秀的成果，为我所用。1.在 中国文化的背景下，管理时应注
意从人文角度出发，缩小权力距离，适当下放权力，使所有的员工都能加入到管理中来，把企业的事当成自家的事；同时，企业应当 通过预测员工的需要和行为倾向，来引导和整合员工的目标追求，使大家明白，只有通过员工的共同努力，企业才能发展，企业发展了，员工的各种需要才能更好、更全面地满足。强调“以人为本”，充分调动员工的积极性，比如:营造信任和尊重人的氛围，给员工平等、友爱、自豪、安全的感觉。2.企 业内部的各项目在群体参与的基础上，借鉴美国企业的管理模式，明确权力责任，层层分解，落实到人。现代经济的瞬时性、高频性使管理的节奏加快，因事而变的 权变管理极适合此情况下的应用。权变管理是以现实为中心的管理方法，它以目标多变性为基本特点来确定具体管理方式的一定幅度，从而确定一系列基本的相关原 则。这就要求企业的管理者善于组织规划，胸怀全局，能运筹帷幄地参考借鉴各方意见，领导组织成员认清所处的情况和形式，使下属在其规定的职责范围内有相应 的自主权，增强员工自觉工作的热情。3.强 调依法管理和科学管理。学习美国企业的经营方式，首先应规范管理体制，注重管理程序，有效避免管理中的任人唯亲、近亲繁殖的弊端，以理性和科学的管理理念 来建立具体的管理体制，规范管理的程序，这有利于明确管理责任，使人际关系清晰、明朗，提高工作效率。此外，把对员工的人文关怀渗透到实际的管理中，关心 员工的生活状况，关注员工的情绪变化，以对员工的关爱来激励员工不断努力，能够充分调动员工的工作积极性，发挥其潜能。[5]4.团 队精神塑造员工激情。与我国企业相比，美国企业的优势就是其员工的团队精神。他们有一种自发的工作热情，为了共同的目标一起努力、相互尊重、相互信任。当 今世界，生存与发展是企业永恒的两大难题，而企业能否生存与发展，关键在于能否在企业内部形成一种凝聚力，能否发挥企业员工的积极性和创造性。因此，让管 理者与员工融为一体，互相激发灵感，最大限度地激发员工的积极性、创造性，形成积极向上的价值观和道德观是企业成功的必要保证。5.打 造学习型企业。在美国，每位员工都可以得到训练和提升的机会，企业提供许多寓教于乐的内部培训项目，并分为各种层次：如公司企业文化培训，全面灌输企业的 经营理念；在岗技术培训，学习如何使用机器设备等；专业知识培训，如电脑培训、外语语言学习等；领导艺术和管理技巧的培训，这主要是针对有不同潜能的管理 人员而设。另外，企业还实行轮岗制，经常要求各级主管轮换工作，通过担任不同的工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业 务，并掌握各种技能。我国企业应加强对员工的培训，提高员工的竞争力，从而提高企业的竞争力。
五、结语企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作 用。一个企业的所有凝聚力不是来自于资源和技术，而是来自于企业文化。在学习美国企业文化时，要防止两种错误倾向：一是认为中国传统企业文化一无是处，一 切都是照搬抄袭，不加分析，不辨良莠，直接把美国的模式全盘端来；二是盲目自大，总认为中国传统企业文化是最好的，无需向美国等先进国家企业的经营管理理 论和经验学习，因循守旧，这种错误倾向无法识别精华和糟粕，对美国等先进国家的模式全盘否定。[6]中国企业应树立成功的信心和勇气，敢于打破旧的传统，不断超越自
己，充分发扬自己的政治、经济、意识形态和传统文化的优势，将外来文化的精华融于国内企业文化建设之中，构建有中国特色的企业文化。
参考文献：
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探析[J].武汉冶金管理干部学院学报，2007，（12）.[4]牛量，冯文全，邱振平.浅谈建设有中国特色的企业
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与经济，2009，（02）.责任编辑 姜凤玲
第五篇：浅谈跨国公司品牌经营策略对我国的启示
浅谈跨国公司品牌经营策略对我国的启示
----以宝洁公司在中国的多品牌营销策略为主线 摘要
中国加入世界贸易组织以后，跨国公司正迅速扩大在华投资规模，新一轮的投资和市场进入使得中国市场的国际化竞争日趋白热化。面对跨国公司在华深广度结合的市场推进和日趋激烈的市场竞争，我国企业如何进行应对变得非常紧迫。随着经济全球化的不断深入，市场运营的主体己由企业让位于品牌，品牌营销将直接关系到企业的发展与壮大。品牌管理是决定一个企业发展的关键因素，品牌力拥有与核心能力一致的属性，它是企业核心能力的重要组成部分，尤其是在复杂多变的动态竞争环境中，理解并管理好企业的品牌成为营销战略和加强企业核心能力的关键问题。
文章通过对宝洁公司在中国的多品牌营销策略进行分析，认识其发展战略的特征及在华成长与发展的现状，为我国企业应对跨国公司的挑战和自身进行跨国经营提供借鉴和对策。
一、宝洁公司简介：
宝洁成立于1837年，目前有着300多个品牌，并在全球160多个国家都有分公司，目前是世界上最大的日用消费品公司之一。以跨国巨头的身份进入中国的宝洁，在华已经经过了20多年的品牌建设与发展。宝洁在护肤品、护发品、洗衣粉和香皂4个领域做的极其的优秀。在我国日用品行业内，虽然也有几个强有力的品牌，但是实力却远不及宝洁的各大品牌，市场占有率一直被他们占据着，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额已位居前五位。同时，在这二十多年的时间里，宝洁的产品品牌由最初的海飞丝、飘柔、潘婷等几个品牌发展到海飞丝、飘柔、潘婷、伊卡璐、沙宣、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、帮宝适、佳洁士、碧浪、汰渍、吉列、金霸王等20多个品牌。由于宝洁是全球第一个开展“一品多牌”的公司，所以宝洁有“品牌教父”的美誉。归结宝洁在中国市场的成功，其多品牌做出了极大的贡献。宝洁的品牌影响到底有什么样的优势和特色呢？带着这些问题与疑惑，我对宝洁在华的多品牌营销策略进行了研究。
二、多品牌策略
1、准确命名树立品牌
宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上
很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。
当然，广告宣传是必不可少的。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1／8，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告；另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动；在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。
2、多品牌分析
多品牌策略是指企业在同意产品中设立两个或两个以上的相互竞争的品牌。这种品牌策略以美国宝洁公司首创，也是宝洁运用的最成功的策略之一。通常而言，单一品牌策略并非完美的方案，因为一种品牌树立之后，容易在消费当中形成固定的印象，从而产生消费者的心理定势，不利于产品的延伸，尤其是像宝浩这样的横跨多种行业的企业，而且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、初期风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁的多品牌战略，作为其最核心的一项企业战略，在宝洁的成功中扮演了至关重要的角色。
第一、宝洁的多品牌化战略并非一个产品一个品牌，而是每一个产品的每一个细分市场都会有相应的品牌，而同类产品中的多个品牌之间又是相互独立的，并且存在适度的竞争；而在每个品牌的下面，又会有数个具体的小的类别。这样的品牌布局，最大先限度地将竞争对手“从货架柜台上挤了下去”。而宝洁的品牌与消费者的最大化接触，也直接大幅提升了消费者选择宝洁产品的随机概率。
第二、宝洁的多品牌战略并非只是简单地将对手“从货架柜台上挤下去”而已，而是尽可能地从市场细分考虑，或者强势切入现有市场，或者发掘、开拓，乃至直接创造全新的细分市场。这种对单个细分市场全面的覆盖，使宝洁能够实现最大化地满足多元的市场需求。
第三、宝洁的多品牌策略还在其发展过程中避免了可能的单一品牌大规模经营的风险，即品牌支配，品牌支配是宝洁公司的重要原则之一。同时宝洁的大品牌通常不受市场区隔的小品牌的约束而这些小品牌倾向于向次市场区隔的竞争
对手较劲。
第四、宝洁的多品牌战略，其实现更多地是通过并购的手段，对现有的竞争对手的品牌加以并购，然后直接使用。同时，这在一定程度上也是为了最快速度地实现品牌本土化的需要。
3、多品牌的价格决策
价格是影响消费者购买物品的首要因素之一，对于这些日用化妆品来说，稍微的价格变动可能就会影响到消费者对品牌的选择。所以每个公司对于价格的问题就比较慎重，宝洁也不例外，但是，宝洁做的是多品牌，多品牌策略其中的一个优点就是灵活多变。宝洁就可以利用这个优势，打造出适合不同阶层，不同背景的消费者使用的各类商品。同类产品价格有高有低，品牌定位也不一样，消费者完全可以在宝洁中挑选出一个适合自己的产品，这就是宝洁价格的成功之处。
4、多品牌形象：以人为本
个性化的品牌，让我们的生活更加丰富多彩，这一点人们早已达成共识。只有贴近人性、攻占心灵、才能谈得上消费者对品牌有认识有了解。宝洁以其多品牌和新意辈出为追踪时尚新潮的消费者最前沿的流行情报和示意，让他们认知、领悟继而青眼有加，配合市场销售，电视广告是必不可少的，一则给品牌的追随者以耳目一新的激情与信念，一则细致更体贴地与之交流对新生活的诗意与细节的敏感及理解程度，短短数年内，宝洁的多品牌在消费者认知里已深植内心。宝洁公司的多品牌策略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。
三、多品牌差异化营销策略
差异化营销就是企业通过大力发展别具一格的产品线或者营销项目，并形成对顾客有几大吸引力的产品特色，以争取在产品或服务等方面比竞争对手有独到之处，通过取得差异化优势从而获得市场竞争优势。
1、实施多品牌差异化营销
宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。另外
从价格方面对市场的细分，更是令普通竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑是大大提高了对方的竞争成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌。
2、实施知识营销提升多品牌价值
知识营销是指企业在营销过程中注入知识含量，帮助广大消费者增加商品知识，提高消费者素质，从而达到销售商品，开拓市场的目的。宝洁的知识营销是很典型的，在营销过程中打造一系列的概念。在洗发、护发类产品中，这一营销理念被应用到了极致，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养。在广告宣传上，知识、概念的运用也表现得淋漓尽致。通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入；而实施知识营销，则使品牌具有了鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。
宝洁公司的多品牌差异化营销策略，为宝洁公司的发展，尤其是在多品牌方面为宝洁立下了汗马功劳。
四、多品牌文化内涵提升
与此同时，宝洁白公司还利用利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵，利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念，如“佳洁士”与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念；；情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念如最近两年，飘柔打出自信的概念大旗，从“飘柔吵架篇”、“飘柔老师篇”到现在的“飘柔指挥家篇”，飘柔广告无不以自信作为品牌的诉求点。通过利益诉求与情感诉求的有机结合，大大地提高了品牌的文化内涵。
五、小结
宝洁最先提出的多品牌管理制度,提倡“像管理公司一样来管理品牌”,这一理念已成为宝洁经营动作的基石之一, 在华推行其以多品牌策略为核心的一系列企业品牌策略，通过多品牌策略、差异化营销、收购竞争对手等手段，已经形成了品类众多，涵盖面甚广的多品牌集群，并成为其他运用多品牌管理系统公司的楷模。同时，也牢牢占据了中国日化市场的霸主地位。
在当前激烈的市场竞争中，品牌是新经济时代营销的基础。特别是在21世纪，市场竞争将从传统产品、价格等转移到以品牌为核心的较量，谁拥有知名品牌，谁就拥有了竞争的资本。只有深谙市场细分之道及针对目标细分市场建设品牌，才能在与强大的国际品牌的角逐中立于不败之地。中国企业要成功，就必须建立强大的品牌，让消费者认可品牌，并对品牌忠诚。
参考文献：时骅，宝洁营销攻略 出版社: 南方日报出版社;005，05鹏程，宝洁营销 出版社：经济科学出版社； 2003，03
白山，打造品牌 出版社：经济管理出版社： 2004，02
黄江松，中国品牌战略 出版社：中国金融出版社；2003，11
