第一篇：股份有限公司全面预算管理制度

南阳森霸光电 股份有限公司 全面预算管理制度

2014年10月18日

目录

第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章

总则

预算的管理机构 预算的编制 预算的执行调整 预算的执行控制 预算的分析考核和奖惩附则

第一章 总则

第一条 为了加强对预算的内部控制，规范预算编制、审批、执行、分析和考核，提高预算的科学性、严肃性，促进实现预算内部控制目标，根据财政部《企业内部控制基本规范》等国家有关法律法规，结合公司章程和财务管理制度制定本制度

第二条 全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标对各部门下达目标，全程管理其经营活动。并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。第三条 本制度及相关和流程指引所用术语及定义 1.部门负责人：指一个部门的总监或经理等部门最高负责人，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任。

2.预算管理委员会也称预算委，负责预算的组织及审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作，由公司总经理任预算委员会

主任，副总经理、财务总监任预算委员会副主任，成员包括其他部门总监及分管领导，相关部门经理等其他指定人员 3.预算管理常务小组为预算管理委员会的常设机构，设于财务部门，因此在编制预算过程中，财务总监任预算常务小组组长，财务经理、各部门经理，预算协调员任组员 第四条 全面预算管理工作以建立以战略目标为导向，业务计划为主线，全面预算报告为工具，绩效考核为保证的四位一体预算管理总体体系，根据企业经营及市场环境特点，建立调整预算关键绩效考核指标内容。

第五条 企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化，价值化表格化的形式表达出来然后以公司法规制度形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。

第六条 实行全面预算管理应加强预算风险制。

1.不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营 2.预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。3.预算缺乏刚性、执行不力、考核不严。可能导致预算管理流于形式 4.预算调整下达未经适当审批或越权审批，可能因重大差错舞弊行为而导致损失 5.考核结果奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算管理流于形式 6.预算调整考核和控制不符合企业的相关规章制度，导致企业员工的工作积极性下降 第七条 为有效控制风险，全面预算管理就有严密的程序性，需要做到 1.2.预算管理应体现严肃性和科学性

以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案 3.预算管理机构设置科学合理健全

4.建立有效的预算启动，编制，执行，分析，调整，考核，评估控制流程，各环节清晰严密，防止工作扯皮

第二章 预算的管理机构

第八条 本公司的预算管理组织机构为经董授权的在总经理领导下的预算管理委员会，由公司总经理，副总经理财务总监及各职能部门总监或分管领导组成

第九条 公司董事会是预算管理的决策机构，在预算组织机构中居于核心地位，负责批准预算管理的制度的流程指引。确定年度经营目标预算目标和部门及成员企业的业绩合同审议和批准全面预算方案预算调整方案和年度财务决算预算考核方案预算考核结果及其他相关重大事项

第十条 预算管理委员会是董事会预算管理工作的执行机构，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，预算管理工作由预算管理委员会统一规划统一标准，统一管理，预算专项会议由总经理主持，各

部门总监，相关部门经理，子公司负责人参加会议，预算管理委员会由财务部负责日常工作。第十一条 预算管理委员会在预算管理中的主要职责

1）组织编制，综合平衡预算草案，审查财务部提交的全面预算草案

2）审批预算目标分解方案，预算编制方法和程序

3）组织下达经批准的正式年度预算 4）协调解决预算编制和执行中的重大问题 5）依据授权审批预算调整方案

6）对公司全面预算总体执行情况进行考核 7）向董事会报告预算方案，预算重大调整，预算执行情况有关预算制度制定情况

8）其他全面预算管理事宜

第十二条 公司总经理是全面计划和全面预算编制的第一责任人，负责组织相关部门根据董事会或预算管理委员会确定的年度经营目标编制经营计划和预算草案报董事会审批，并根据审批后的计划和预算组织执行

第十三条 财务部负责日常预算管理工作，主要职责是：

1）拟定企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行

2）拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序方案的草案，报预算管理领导小组审定

3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作 4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议

5）汇总编制公司全面预算草案，提交预算管理领导小组审查

6）跟踪监控公司预算执行情况

7）定期汇总分析各预算单位预算执行情况 8）接受各预算单位的预算调整申请，根据公司预算管理制度进行审查，集中制度年度预算调整方案报预算管理领导小组审议

9）协调解决公司预算编制和执行中的有关问题 10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理领导小组审议

第十四条 预算常务小组，是财务预算编制部门，在财务总监的领导下，负责全面预算的总体汇总和平衡，其他部门应予以协助配合，主要职责是

1）根据公司的年度经营目标和计划，制定、修改公司的预算政策，预算管理的具体措施和指引，预算表格体系等，报预算管理委员会批准实施

2）向其他部门传达预算的编制方针程序具体指导各部门的业务预算编制

3）根据预算的编制原则平衡各部门的业和预算编制公司的财务预算草案

4）召开各部门预算编制会议，与企管部门共同检查确认预算编制进度，组织讨论平衡预算并报预算管理委员会审批

5）按预算管理委员会的要求，组织和监督财务预算实施，具体跟踪检查预算实际执行情况 6）预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行差异反馈组各部门，季度提交预算差异分

析报告给各部门和预算管理委员会，提出预算考核方案

第十五条 公司各部门及各分子公司全面参与公司全面预算工作，并具体负责本部门预算管理工作，主要包括以下内容

1）实施部门评估，进行资源盘点和分析，进行任务盘点

2）拟定部门年度行动计划，协助企管部门编制公司年度经营计划

3）各自业务预算的编制执行分析控制监督工作 4）配合财务部门做好公司财务预算的综合平衡协调分析控制等工作

5）部门负责人和预算协调员参与公司财务预算工作的全过程，部门负责人对本部门的预算执行结果承担责任

6）组织落实执行计划和预算，对结果负责，接受预算管理委员会财务人力资源监督考核 第十六条 各分公司经理负责按本制度的要求组织本公司范围内的年度计划和预算的编制，并配合总公司编制合并的计划和预算

第三章 预算的编制

第十七条 本公司预算的编制的基本原则及各单位职责：

全面预算执行单位是根据其在公司预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的公司内部各单位，包括公司内部各职能部门，所属分子公司等 预算执行单位在预算管理部门的指导下，组织开展本部门或本公司全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算

各预算执行单位的主要职责是： 1）提供编制预算的各项基础资料

2）负责本单位全面预算的编制和上报工作 3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门，各环节和各岗位

4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况

5）及时分析报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题

6）根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请

7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作 8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡，执行监控，考核奖惩等工作

9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务 各预算执行单位负责人应当对本单位预算执行的结果负责

第十八条 全面预算的编制程序及流程 全面预算业务的基本流程包括预算编制，预算执行和预算考核三个阶段，其中预算编制阶段包括预算编制，预算审批，预算下达等具体环节，预算执行阶段涉及预算指标分解和责任落实预算执行控制预算分析，预算调整等具体环节，这些业务环节相互关联，相互作用，相互衔接，周而复始地循环，从而实现对公司全面经济活动的控制 第十九条 预算编制的内容要求 1.经营预算

经营预算是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算，生产

预算制造费用预算，生产成本预算，期间费用预算（销售费用/管理费用/财务费用预算）其他业务预算等

1）销售预算是公司销售各种产品或提供各种劳务可能实现的销售量或业务量及其收入的预算，依据年度目标利润，预测的市场销量或劳务需求及提供产品结构以及市场价格编制

2）生产预算是公司在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，是在销售预算的基础上依据各种产品的生产能力，各项材料及人工消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制，包括人工预算和直接材料预算等

3）制造费用预算是公司在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上按照费用项目及其上年预算执行情况根据预算期降低成本，费用的要求编制

4）产品成本预算：是公司在预算期内生产产品所需的生产成本，单位成本和销售成本的预算主要依据生产预算，直接材料预算直接人工预算制造费用预算等汇总编制 5）采购预算是：公司在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品各项材料低值易耗品等存货的预算，主要根据销售预算，生产预算，期初存货情况及期末存货经存量编制

6）期间费用预算：是公司在预算期内组织经营活动必要的管理费用财务费用和销售费用等预算，在区分变动费用和固定费用可控费用和不可控费用的基础上根据上年度实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本费用的要求，分项目分责任单位进行编制，其中研究开发费用、业务招待费、差旅费、运输费、会议费、广告宣传费、加油费等重要项目，应当重点列示

7）其他费用预算包括其他业务的收支，缴纳税金政策性补贴，对外捐赠支出及其他营业外支出等根据实际情况及国家有关政策规定编制

2.资本预算

资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算，权益性资本投资预算，债券性投资预算等

1）固定资产投资预算是公司在预算期内购建，改建，扩建，更新各类固定资产进行资本投资的预算，根据公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制，处置固定资产所引起的现金流入也列入资本预算

2）权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制，公司转让权益资本投资或收取被投资单位分配的利润（股利）也列入。

3.筹资预算

筹资预算：是公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款,还本付息的预算或股权融资等预算依据公司有关资金需求决策资料,期初借款余额,年度资金需求,预计利率或股权转让比例等编制.4.财务预算

财务预算：主要以预计现金流量表,预计资产负债表和预计损益表等形式反映

1)预计现金流量表是按照现金流量表主要项目编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算,以业务预算资本预算和筹资预算为基础,是其他预算有关现金收支的汇总,主要作为公司资金头寸调控管理的依据 2)预计资产负债表是按照资产负债表内容和格式编曲制的综合反映公司期末财务状况的预算报表,根据预算期初实际的资产负债表和销售预算,生产预算,采购预算资本预算筹资预算等有关资料分析编制

3)预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表,根据销售预算,生产预算,产品成本预算,期间费用预算,其他预算等有关资料分析编制.第四节 预算的执行调整

第二十条、公司预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门各环节各岗位

第二十一条、费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。预算费用不能跨项目调节，没有预算的项目进入预算外，按相应的流程审批

第二十二条、公司正式下达执行的预算，不能再作调整。但当市场环境，经营条件，国家法规政策等发生重大变化或出现不可抗力的重大自然灾害，公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立或将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，由责任部门提出在申请获得批准前，不得突破原预算金额限制。

第二十三条、预算的调整分以下三大类 1.预算收入和支出时间调整，指预算总额不变，额度在不同的执行期间（月度或季度）可以适当调整 2.预算的减少，预算的减少主要指营业收入，现金流入的减少和成本费用的节约，成本费用的节约一般不作调整，收入和现金流量的减少涉及年度经营目标的调整只有符合第二十二条的情况下，才对预算减少进行调整 3.预算的增加，预算的增加主要指成本费用支出的增加，需要做追加预算，预算应坚持硬预算原则，保持严肃性，除出现第二十一条情况外不做追加，可以在半年度总结的同时统一进行一次调整申请，报预算管理委员会和董事会审批

第二十四条、公司预算的调整除应第二十一条为基础外，还应符合以下要求

1.预算调整事项符合公司发展战略和现实生产经营状况 2.预算调整重点放在预算执行中出现的重大的或非正常的关键性差异方面 3.预算调整方案客观可行

第二十五条、调整预算时由主责部门书面报告，阐述预算执行的具体情况，客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，预算的调整幅度等，报部门负责人或分公司负责人审核提现意见上报申请，根据预算调整流程，财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析后集中编制公司年度预算调整预案，提交预算委员会审定，报董事会审批签发后下达执行，对于不符合要求的预算调整申请，财务部门应予以否决

第二十六条、预算内预算执行的控流程 1.预算内资金的支由部门经理（部门负责人）审核。成本费用会计审核，财务经理审核分管副总审批后根据不同的资金审批权限由财务总监总经理批准财务部门办理资金支付手续

2.预算内支出审批控制流程详见费用报销管理程序。

第二十七条、预算外支出审批控制流程： 1.先做追加预算，再做用款申请，没有追加预算的不得进行用款审批 2.所有预算外资金需求均应纳入考核和预算分析 3.业务部门应在按时完成原计划和申请补充计划之间找寻平衡，不得为了避免追加预算而拖延业务工作的推进 4.追加预算经审批通过后，再执行费用报销和款项支付申请

第二十八条、各职能部门应对照已确定的责任指标，定期不定期地对部门及人员责任指标完成情况进行检查实施考评，公司对重大预算项目和内容将密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控，由财务部，人力资源部及总经办对计划完成情况进行持续考评。

第二十九条、对已纳入公司预算，但支付手续不健全，凭证不合规的支出项目，财务部门不得办理支付。

第三十条、跨部门费用转移，如果因其他部门的原因导致本部门的费用增加，则该费用支出记入相关责任部门，但费用的转移必须知会转入部门并经该部门最高负责人签字认可如果转入转出部门对此有异议,先经该争议部门的最高负责人相互协商,协商不成可找财务总监参与协调,如还不成,则经总经理办公会裁决

第六章 预算的分析考核和奖惩

第三十一条、企业应当建立预算分析制度,预算管理委员会应定期召开预算执行分析会议从定量和定性两个层面分析预算执行企业的现状,发展趋势.研究落实解决预算执行中存在的问题的措施,纠正预算执行的偏差

第三十二条、预算年度终了,预算管理委员会应当向董事会报告预算执行情况,并依据预算完成情况兑现绩效考核方案,落实奖惩

第三十三条、预算执行审计,公司审计部门要对该年度的预算执行情况进行审计,并出具审计报告报送预算委员会作为预算考核的依据之一（目前此部门暂无可考虑不列入）

第三十四条、公司各部门应当加强沟通和联系,确保相关业务预算的执行情况能够相互监督协调一致并利用有关财务业务市场技术政策法律等方面的信息资料,从定量与定性两个层面充分分析预算执行的现状,发展趋势及存在的问题对于预算执行差异客观分析产生的原因,提出解决措施或建议 第三十五条 财务部门应当运用财务报告和其他有关资料,采用比率分析比较分析因素分析等方法监控预算执行情况及时向预算委员会和各部门报告或反馈预算执行进度,执行差异及其对公司预算目标的影响,促进公司完成预算目标,并应当定期组织召开预算执行分析会议.通报预算执行情况,研究解决预算执行中存在的问题提出整改措施 第三十六条 预算分析的基本流程为

1.财务部门(预算小组)每月15日前形成月度预算执行情况反馈给相关部门,对重大差异向相关部门提出预警

2.各部门核对检查预算的执行情况寻找和分析差异的原因,制定应对措施应于每月18日前上报财务部门,可以在例行月度会上进行分析和评价

3.财务部门根据各部门的预算执行情况分析复核分析差异产生的原因,每月形成一次预算分析报告,上报预算委员会相关领导

4.人力资源部根据月度执行差异和季度预算分析报告,根据考核制度和方案落实考核责任

5.对重大预算差异,预算小组可以提请预算委员会举行临时会议行讨论分析,落实修正措施

第三十七条、预算差异分析报告包括以下内容 1.本期预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、发生额、差异额 2.对差异额进行的分析

3.产生不利差异的原因,责任归属,改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固推广的建议等

第三十八条 公司实行对预算执行情况的评价考核制度与相应的激励机制挂钩,实施事后控制,增强预算管理过程的完整性和权威性,预算编制质量和执行情况考核是绩效评价的重要内容.应当结合年度业绩考核指标进行,与预算执行单位(部门)负责人奖惩挂钩,并做为评价优秀部门,优秀管理人才的参考指标

第三十九条 企业预算执行情况考核原则：量化指标采取弹性预算考核以经审批的预算作为预算执行情况考核基础在设定的弹性区间内进行考核。对于效益指标考核的剔除因素以及非企业本身产生的客观因素，应由各预算执行单位上报相关证明文件，由预算管理部门审核，并报经预算管理委员会批准后剔除。

第四十条 预算评价的主要内容包括： 1.是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制

2.3.4.5.是否严格执行经批准的预算 预算编制执行的准确程度

预算编制执行中的沟通与配合程度 评价公司预算管理系统及预算的完成情况，分析公司财务状况和经营状况 第四十一条 对预算的考核包括预算完成的情况，预算编制的准确性与及时性等指标，其中财务指标一般包括：利润额预算指标，利润率预算指标，销售收入预算指标，现金流量预算指标，毛利预算指标，费用预算指标，周转率预算指标投资回报率指标等。非财务指标视各分公司不同在年度目标中分别设置，报预算委员会批准，其中费用控制指标将直接与月绩效考核挂钩具体如下：

一）单项预算超支的考核：单项预算开支累计超支两次内不纳入KPI考核，第三次超时按如下方式考核（A代表超预算金额，B代表超预算百分比）（具体标准未定）

二）部门预算总额超标时，按如下方式纳入KPI考核（其中C代表超预算金额。D代表超预算百分比）三）预算达标（其中E代表节约金额）

第四十二条 考核结果按公司考核管理制度及相关制度规定对相关责任部门责任人进行奖惩

第七章 附 则

第四十三条 本制度由预算管理委员会制定报董事会讨论通过后发布执行。

第四十四条 本制度执行过程中的问题由财务部负责解释在需要的时候由财务部汇总修改意见，报预算管理委员会审定后报董事会批准对制度进行修订。

第二篇：全面预算管理制度

**********有限公司 全面预算管理制度

1.目的

为了对公司战略目标和经营目标的实施进行有效管控，实现利润最大化，确保全面预算化管理的执行，提高预算化管理的准确率，特制订本制度。

2.原则及要求

各中心、分子公司应按照本制度，建立健全全面预算管理组织机构，改进完善有关规章制度，制定符合本单位特点的全面预算管理实施细则，确保对预算编制、审批、监控、调整、分析、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。各中心、分子公司负责人要重视全面预算工作，组织好本单位内部各层级的全面预算管理活动，把全面预算管理作为本单位经营管理工作的重点。

3.组织体系

3.1 全面预算管理体制

3.1.1 公司对全面预算实行“统一计划、分级管理”的全面预算管理体制。

统一计划是指公司经营目标实行集中统一的管理原则。分级管理是指各项全面预算指标统一向中心、分子公司分解、下达；经下达的全面预算指标由中心、分子公司负责落实，并进行指标的再分解。

2是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。

4.1.4 实事求是原则。预算编制要根据公司实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用。

4.2 预算编制依据

4.2.1 国家有关法规政策，国内外经济环境及市场发展趋势。

4.2.2 公司确定的经营战略规划。4.2.3 公司财务政策和会计制度。4.2.4 以前公司实际经营情况。4.3 预算编制基本要求

按照先主营业务预算，后财务预算的流程进行，各项预算应相辅相承，密切关联，前后衔接，形成一个完整的体系，共同实现公司内部控制和管理目标。在预算的编制过程中应以公司的销售活动为依据，合理确定各项收入、成本、费用、利润等预算指标。

4.4 全面预算管理

4.4.1 每年11月中旬，由公司预算管理委员会组织，财务预决算中心牵头，各中心、分子公司负责人参加，召开预算会议，确定下公司全面预算目标及中心、分子公司主要预算目标，全面预算时间计划和确定预算编制的基础表格。

4.4.2 每年11月下旬，各中心、分子公司将本单位全面预算文本和报表提交运营中心进行初审、汇总，提出平衡调整意见，提交公司预算管理委员会。预算管理委员会组织确定公司预算的总体协调平衡方案。

4.4.3 每年12月中旬，公司预算管理委员会审议公司总预算草案，报公司董事长批准。

4.4.4 每年12月下旬，向各中心、分子公司下达预算。4.5 月度全面预算管理

4.5.1 各中心、分子公司根据本公司全年预算月度分解计划，结合当期实际生产经营情况编制月度预算计划，经运营中心汇总平衡后，于当月29日前上报财务预决算中心。

4.5.2 财务预决算中心根据各中心、分子公司上报的月度预算计划进行测算，并于当月30日前报董事长审批。

4.5.3 运营中心根据董事长审批后的预算计划于次月1日下达各中心、分子公司，并作为月度预算考核指标。

4.6 预算编制主要内容

4.6.1 主营业务预算是预算期内销售各种产品实现的销售量、价格。主要依据目标利润、预测的市场销量及提供的产品结构以及市场价格编制。

4.6.2 产量预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。主要在销售预算的基础上，依据产销平衡编制预算。

4.6.3 消耗预算是根据各种产品的产量、预计各项材料消耗而编制。

65.2.2.4 公司主要产品和生产要素价格发生重大变化。5.2.3 预算调整程序

对影响总体预算目标的预算调整，应报公司财务预决算中心审核后，由公司预算管理委员会批准。

公司各中心、分子公司预算调整时应由公司预算管理委员会组织召开预算会议，研究讨论调整的原因、单位、时间、项目、额度。预算调整后，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、具体执行时间并编写调整说明。

5.2.4 在公司绩效考核体系长期持续的运行中，财务预决算中心负责不断分析和总结公司全面预算管理体系存在的问题，并提出对全面预算管理相关内容进行修改完善的具体意见，经预算管理委员会审议通过后生效。

6.预算分析与考核 6.1 预算分析报告 6.1.1 基本要求

预算分析报告的目的在于分析确定预算执行结果与预算指标之间的差异，明确责任，提出相应的改进措施，指导公司未来的生产经营活动。

各中心、分子公司应建立预算执行分析报告制度，定期对预算执行情况进行分析。

6.1.2 分析报告

定期分析报告的周期，根据时间不同可分为月报、半年报、年报等。

预算分析情况。重点检查对预算执行情况是否进行客观地分析，是否找出问题、提出整改措施等。

6.2.2 考核原则

公平公正原则：业绩考核以客观事实为依据，减少主观判断成分，做到公平公正。

综合考核原则：注重预算指标考核与预算质量考核相结合。可控性原则：根据分级分权管理原则，按照责权划分，合理剔除不可控因素，对各中心、分子公司的可控事件、可控成本、收入等可控要素进行考核。

协调性原则：预算考核注重评价体系与评价指标间的协调关系，预算考核应与绩效考核相协调，避免重复考核。

保密性原则: 预算信息为公司商业机密，有关资料应依据保密制度妥善管理，不得擅自对外提供。

6.2.3 考核步骤

财务预决算中心汇总各中心、分子公司预算指标考核和预算质量考核结果，报预算管理委员会。

预算考核结果经预算管理委员会批准后提交绩效管理组，按既定的考核办法进行考核。

7.管理工具

7.1 附件: 预算流程图及流程说明

7.2 支持性文件: 《公司问责管理制度》、《公司员工奖励办法》及《员工行为规范制度》等。

8.附则

01112指标调整平衡。(时间:每月30号 12:00)C7、D8-I8节点:业务计划分解及执行

1、运营中心对业务计划进行分解，并下达给各业务单元(C7)（时间：次月1日9:00）

2、各业务单元执行计划（D8-I8）D9-I9、B10-C10节点:完成分析

1、各中心、分子公司作月度计划执行情况分析，上报给运营中心（D9-I9）

2、运营中心汇总业务计划执行情况，并进行分析（C10）

3、财务预结算中心根据业务分析结果及经济指标完成情况进行公司预算执行情况分析（B10）B11：结束

第三篇：全面预算管理制度

全面预算管理制度

1、目的和意义

为加强集团的经营管理，强化内部控制，防范经营风险，降低成本，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。

2、定义：预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、追加调整、修正、检查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动的一种管理方式。

3、预算期间：预算期间与会计期间一致，即公历1月1日至12月31日。

4、预算管理范围：本规定适用集团及所属各公司。

5、预算管理的基本任务：

5.1确定经营目标并组织实施；

5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限；

5.3对集团所属公司经营活动进行控制、监督和分析。

6、预算管理的基本原则：“量入为出，综合平衡；效益优先，确保重点；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。”

7、预算的内容：预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。

7.1业务预算：是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。具体包括成本预算、工资福利预算、销售预算、生产预算、采购预算、销售费用预算、管理费用预算等；

7.2财务预算：是指一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容；

7.3专项预算：(teniu.cc　www.teniu.cc)包括资本投资预算与筹资预算；

7.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。

8、预算管理的组织机构：集团建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系。

8.1集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公司经营目标，审批预算方案及其调整方案。

8.2集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、有关部门的主要负责人组成。各公司预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及审议预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织考核与监督预算执行。

8.3预算管理委员会的办事机构设在集团所属公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。

8.4集团所属公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司财务预算的综合平衡。

8.5集团所属公司各部门之间和部门内部班组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。

9、预算管理组织的组成、职责及部门目标

9.1公司预算管理委员会组成：

主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：厂长、各部门主管、车间主任执行秘书：财务部经理

9.2预算管理委员会的职责：

9.2.1起草、修改、拟定并上报公司的经营目标及方针；

9.2.2审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；

9.2.3协调各部门间的矛盾或分歧事项；

9.2.4编制、修改、拟定并上报公司的预算；

9.2.5环境变更时，经营方针的变更及预算的修正；

9.2.6向集团上报本公司预算执行情况表和预算执行分析报告。

9.2.7根据集团批准的公司预算起草、修改、拟定并上报公司的相关经营管理政策规定。

9.3主任委员职责：

9.3.1负责起草、修改、拟定并上报公司经营规划；

9.3.2负责平衡公司各部门的业务预算；

9.3.3决定公司财务预算草案；

9.3.4核准上报公司与预算相关经营管理政策和规定；

9.3.5审批公司各部门预算执行相关业绩考核。

9.4预算执行秘书的职责：

9.4.1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；

9.4.2督促预算编制的进度；

9.4.3编制、审核、汇总各部门的初步预算并提交公司预算委员会讨论；

9.4.4提出预算执行建议事项，向集团董事会报告公司预算执行情况；

9.4.5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；

9.4.6监督各部门切实执行预算有关事宜；

9.4.7对公司各部门拟定的相关政策规定提出评审意见；

9.4.8其他有关预算执行的策划与联络事项。

9.5公司各部门预算执行责任人的职责：

9.5.1根据公司经营目标起草、修改、拟定并上报各部门工作规划即业务预算；

9.5.2编制、修改、拟定并递交本部门业务预算；

9.5.3向公司财务部提供部门业务预算及相关预算资料，如部门工作规划关键资料、材料消耗定额、工时定额、设备产能、各部门人员岗位编制及薪资标准等；

9.5.4执行本部门业务预算；

9.5.5向公司预算委员会报告本部门预算执行情况；

9.5.6根据公司业务预算指标起草、修改和拟定上报本部门的经营管理政策和规定；

9.5.7其他有关预算执行的策划与联络事项。

10、预算的编制与审批

10.1公司预算编制的主要依据：

10.1.1国家有关政策法规和公司章程；

10.1.2公司经营发展战略和目标；

10.1.3公司经营计划；

10.1.4公司确定的预算编制原则和要求；

10.1.5以前公司预算执行情况。

10.2公司预算的编制程序：

10.2.1集团董事会确定公司预算的经营目标；

10.2.2财务部根据公司预算的经营目标，于每年10月下旬制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一预算编制的方法和要求；

10.2.3公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一预算草案，于每年11月10日前送财务部，预算必须同时分解到月度预算；

10.2.4财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一预算草案，于11月25日前报公司预算管理委员会审查，通过后上报集团董事会；

10.2.5经集团重事会对公司预算草案提出修改意见后，财务部对预算草案进行修改后重新上报集团董事会审批。

10.3公司预算的审批程序：

10.3.1公司预算管理委员会应于11月25日召开预算管理委员会会议，审查公司下一预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；

10.3.2经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月10日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；

10.3.3公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；

11、预算的执行与控制

11.1公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。各预算项目在实际执行中进行

11.2公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据。

11.3预算内资金的拨付报销

11.3.1预算内资金拨付报销的基本条件为：

11.3.1.1预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；

11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；

11.3.1.3经审批同意准确填写的《付

第四篇：全面预算管理制度

全面预算管理制度

第一章 总则

第一条 为了推行全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。

第二条 本制度有生产经营活动的单位。

第三条 全面预算管理原则，包括：

（一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；

（二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；

（三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第四条 全面预算管理环节，包括：

（一）预算编制与控制环节；

（二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）；

（三）预算分析与考核控制环节。

第二章 部门设置与工作职责

第五条 设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织预算管理工作,预算管理办公室由财务部兼任。

第六条 预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括：

（一）根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过公司的预算目标；

（二）将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行；

（三）审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法；

（四）审议预算追加方案；

（五）协调、解决预算编制和执行中的问题；

（六）定期组织进行预算执行情况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。

第七条 预算管理办公室是预算常设机构，它直接对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括：

（一）制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法，并上报预算管理委

员会审批；

（二）对全公司各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导意见，上报预算管理委员会，汇总形成预算草案；

（三）审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批；

（四）跟踪反馈预算执行情况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会；

（五）对预算执行结果进行分析评价，形成全公司的预算分析报告，提交预算管理委员会；

（六）在全公司范围内逐步推广、完善全面预算管理办法。

第三章 预算编制与控制

第九条 预算编制应以董事会制定的3 年规划目标为依据，以经营预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，协调平衡，最终达到现金流量的平衡。各部门和责任人预算方案应当符合本单位发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其他重大决议。

第十条 编制预算，一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

（一）下达目标。每年12月在科学、充分的预测与决策的基础上，根据董事会战略目标，预算管理委员会制定出明确、切实、可行的全公司预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各部门和责任人；

（二）编制上报。各部门和责任人应按照预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出本单位预算的具体方案，及时上报预算管理办公室。各部门和责任人编制的预算方案须经本单位负责人签章确认。

（三）审查平衡。预算管理办公室对各部门和责任人上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并上报预算管理委员会进行审议。预算管理委员会对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各部门和责任人予以修正；

（四）审议批准。每年12 月末，预算管理办公室在各级预算单位修正调整的基础上，编制出全公司预算初步方案，经进一步修订、调整后，正式编制预算草案，提交预算管理委员会审议，最终形成预算方案，并报董事会

批准。

全公司预算方案，一般应在上12 月20 日之前审批完毕。

（五）下达执行。预算经批准后，由董事长签发，预算管理委员会下达，各部门和责任人组织实施。

第十一条 预算变更、追加程序

（一）各部门和责任人的负责人和财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请；

（二）预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，则不予通过或返回重新修订；

（三）经预算管理办公室审核通过后上报预算管理委员会审议，经董事会通过，股东大会批准后下达执行。

第十二条 公司预算一经批复下达，各部门和责任人必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

第十七条 各部门和责任人应当对预算工作建立严格的授权批

准制度，明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任和相关

控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。

审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。

经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并及时向上级部门报告。

第十八条 各部门和责任人应当制定预算工作业务流程，明确预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核等各环节的控制要求，并在各个环节设置相关的记录或填制相应的凭证，确保预算工作全过程得到有效控制。

第十九条 各部门和责任人应当加强对货币资金收支业务的预算控制，及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。

第五章 预算调整与控制

第二十条 预算管理委员会正式下达执行的预算，一般不予调整。各级预算

执行单位在执行过程中由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异的，经董事会通过，股东大会批准，可以调整预算；如遇特殊紧急情况可由董事长先批准支付，其后调整预算。

第二十一条 预算的调整，应当由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出具体调整预算的建议。

第二十二条 预算管理委员会应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，半集中编制全公司预算调整方案，提交董事会审议，股东大会批准，然后下达执行。

第七章 附则

第二十三条 本制度自发布之日起实施。

第五篇：全面预算管理制度

XX有限责任公司全面预算

管理制度 总则 1.1

目的

1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 2 2.1

2.2 2.2.1 2.2.2 为切实发挥全面预算管理在XX的管理职能，规范和监控经营运行，有效提升财务管理效率，保障预期经营目标，完善绩效考核制度，使公司的一切经济活动纳入全面预算控制范畴，特制订本制度。

适用范围

本制度适用于XX各部门。

附则

本制度由XX财务部负责解释。

XX财务部将根据实际情况适时修订本制度。本制度自发布之日起实施。全面预算组织体系

XX预算管理委员会

XX预算管理委员会，由XX董事长任主任，公司总裁任副主任，各部门总经理任委员。

预算管理委员会主要职责包括：

审议XX全面预算管理方案、制度、政策和行业预算编制指引等制度规定；

审议XX生产能力预算、经营目标预算、财务收

支预算和总体预算；

2.2.3

审查XX月度、季度、年中、年末预算执行报告； 2.2.4

审议XX预算执行情况考核和奖惩制度；

2.2.5

对XX全面预算指标完成情况进行考核和奖惩； 2.2.6

审议公司新增业务有关经费预算，并监控执行全过程。2.3

2.3.1

2.3.2

2.3.3

2.3.4

2.3.5 预算管理机构

XX预算管理委员会常设工作机构为XX财务部，负责XX各部门日常预算管理，并代表委员会组织XX各部门预算的编制、实施、审核及考核监控。主要职责包括：

制订全面预算管理实施办法、预算指标体系和相关制度，规范预算的编制、执行、监控和操作流程；

具体组织XX预算编制工作，监督预算管理制度的贯彻执行；

在审核XX各部门预算的基础上，汇总编制XX预算草案，报XX预算管理委员会审议；

监控和检查XX日常预算的执行情况及其进度，汇总并提交XX年中和预算执行情况的报告或工作简报，报XX预算管理委员会审议；

完善XX预算管理工作及有关制度，加强工作中信息反馈，对存在的问题和不足提出改进意见。

全面预算管理的基本原则

全面预算管理应当以提高经济效益为目标，总的原则

是“量入为出、综合平衡”、“全面、全额、全员”和“相互衔接”三大原则。逐层分解落实、层层考核。具体要求是：

3.1

符合公司发展方向，保证公司战略发展的实现

以公司发展战略为指导，通过积极的预算管理制度，使经营目标和财务收支计划按照公司的战略方向发展，保证公司战略目标和经营目标的实现。

3.2

上下一致，分级管理

公司预算编制和管理要与XX、产业XX的要求保持一致，必须服从XX、产业XX的战略发展目标要求。公司内各部门的预算编制和管理要与公司的要求保持一致，必须服从公司的经营目标要求。

3.3

全面、全额、全员

全面预算管理要体现全面、全额和全员参与的原则。在预算编制和执行过程中，应将各项预算指标细化、分解、落实到各级内部预算归口管理部门，归口管理部门将这些预算指标再次细化、分解、落实到由其分管或归口管理的责任人。

3.4

实事求是，科学合理

预算编制要符合公司的实际情况，充分估计影响预算目标实现的各种因素，确保预算科学合理、切实可行，并通过努力可以达到，充分发挥其指导和控制作用。防止低估预算追求良好业绩和高估预算不切实际、挫 伤员工积极性的倾向。全面预算计划一经审定，就作为考核预算管理和经营绩效的主要依据。

3.5

加强管理，强化成本费用控制，提高利润水平

各部门在预算计划批复后，应精心组织实施，挖掘潜力，努力增加收入，大力压缩和节约成本费用，提高利润。从各方面改进、加强和细化企业管理工作，强化各项成本费用的管理和控制，将实现公司的经营目标和利润目标作为预算管理的核心内容。

3.6

建立约束激励机制，提高经营者和员工的积极性

为实现全面预算管理目标，在逐级落实各项工作任务和预算指标的基础上，通过制订考核办法和层层绩效考核，建立奖惩制度等约束激励机制，激发经营者和员工的工作积极性和创造性。

3.7

强化预算控制力度，提升公司整体管理水平

在预算编制、执行、考核过程中，应明确其管理的权限和奖惩办法，杜绝部门间的推诿扯皮现象，使全面预算得到及时、顺利、严格的执行。并通过全面预算管理对整个经营活动进行事前、事中、事后的监控，使全面预算管理成为公司激活经营管理机制的重要组成部分，促进公司管理水平整体提高。全面预算管理的权责

4.1

按照XXXX要求，结合公司经营战略及工作计划，负责本公司预算的全面管理，负责与XXXX财务部预算 管理业务对接工作；

4.2

负责公司预算管理制度的建立与修订、预算管控体系的完善；

4.3

负责召集公司预算管理工作会议，组织公司预算管理人4.4

4.5

4.6

4.7

4.8

5.1

5.1.1 5.1.1.1 员培训；

按照XXXX要求，结合公司经营战略及工作计划，负责本公司预算的编制、审核、汇总、上报；

负责公司各部门日常经费预算的审核、执行与监控；协同有关部门在XX制度规定下进行预算执行情况的考核和稽核；

负责编制本公司周、月、季度、半、预算执行报表及报告，并按照XXXX规定按时上报；

负责公司新增业务有关经费预算的编制与审核，并监控执行全过程；

具体落实公司预算管理要求。预算编制

XX财务部根据XXXX及XXXX下发的预算编制指引有关原则和预算编制指引，严格按照指引中的相关原则和要求组织、实施预算编制，认真组织落实预算编制的全过程。

预算编制原则 基本原则

预算与会计核算保持一致。

5.1.1.2 预算编制与预算执行口径保持一致，并以权责发生制为基础，以保证预算执行能够客观反映各部门所控制的经济存量和经济流量。

5.1.1.3 预算编制坚持重要性原则与成本效益原则。抓住重点，5.1.2

5.1.2.1 5.1.2.2 5.1.2.3 5.1.2.4 5.1.2.5 5.2

5.2.1

5.2.1.1 5.2.1.2 解决主要问题，对于重要的项目和金额较大者要进行详细的预算编制和评审，并能够提供内容明细和说明，进行可行性论证。

具体原则

保持公司战略发展目标与XX、XXXX战略发展目标相一致，做好业绩引导及资源配置。

成本增长率不得超过收入增长率，其中管理费用增长率不能高于收入增长率。

要考虑人工成本占利润的合适比例,保证具有竞争力的人均创利水平。

坚持积极稳妥谨慎的编制原则。

坚持统筹兼顾，保证重点，勤俭节约等原则。

预算指标体系 生产预算指标 生产经营能力预算

包括上已具备和下预计增加的生产经营能力。生产经营能力是预算编制的前提和基础。

生产经营指标预算

5.2.2 5.2.2.1 5.2.2.2 5.2.2.3 根据生产经营能力编制各类生产经营指标预算，具体总、分量指标和单位指标。

根据生产能力的预算计划，制订各类生产经营预算目标的总量指标和单位指标；生产经营目标预算应通过由下而上汇总，自上而下细化、分解，反复测算确定。

财务预算指标 财务收支预算

公司根据生产经营预算确定收入与成本费用预算的总量指标和单位指标。收入总量指标包括：营业收入，投资收益，营业外收入等。成本费用指标包括：主营业务成本，营业外成本等。成本费用单位指标包括：毛利率，费用率等。

利润预算

根据生产经营和财务收支预算，设定利润总额和综合利润指标。利润总额指标包括营业利润、投资收益、营业外利润等；综合利润指标如收入利润率、成本费用利润率、资产利润率、净资产利润率等。利润预算是全面预算指标体系的核心，着重体现收益管理要求。

现金流预算

根据以上预算准确测算下经营活动、投资活动、筹资活动的现金流入、流出规模和需融入的资金量，确定现金流量平衡预算。

5.2.3

专项决策预算指标 5.2.3.1 资本支出预算

5.2.3.2 5.3

5.3.1

5.3.2

5.3.3

包括对外收购和股权投资，重大设备采购，基本建设投资，各类经营和后勤保障性资产购置等资本性支出预算。资本性支出项目和资金安排，应在不影响正常经营并满足公司确定的重点项目需要的基础上合理安排。

专项预算主要指划至各归口业务部门直接管理的预算和其他需要重点监控项目的预算，主要包括：基建投资预算、信息化投资预算、人工成本预算、现金流量预算与业务活动费预算等。

公司预算编制

预算编制需以本公司战略发展目标和大项重点工作计划为基本导向，考虑量入为出和资源的综合平衡，以稳健增加和发展的原则进行编制。

预算编制过程中应设置本行业关键单位经济效益指标，为体现稳健增长的原则，下编制单位经济效益指标不得低于本实际完成水平。

预算编制需按照未来一年明确的生产力和稳健的效益指标编制日常经营收入，同时需充分考虑其他业务收入、营业外收入等。专项预算

5.3.4

对于本公司上属政府机构、行业主管单位、财税机关的各项补贴、专项拨款和奖励需纳入收入预算管理范畴，并按照计划编制入收入中，严禁坐支或无预算支出。

5.3.5

公司应在XXXX及XX总预算科目范围内编制各类预5.3.6

5.3.7

5.3.8

5.3.9

算，严禁添加、修改预算科目定义，坚决杜绝科目篡列和修改科目定义。

公司需严格进行科目定义，严格限制生产成本预算编制范围，并需与实际投入的生产力相结合，严禁无效增大成本或将日常管理经费编入生产成本预算中。

编制各项投资预算需按照相应的投资管理部门规定和要求据实编制，人工成本预算按照XX人力资源部及XX人力资源部要求据实编制，并纳入本单位总体预算编制中。

在编制损益预算时，公司总收入应严格按照会计准则确认；各类成本费用的处理应严格按照当期执行的会计准则为基础，坚决杜绝为了调整损益，有意篡改摊销期间、费用资本化等处理方式；严禁有意加大、减少、篡列非考核费用编制基础。

公司需以XXXX及XXXX总预算科目规定的列支范围为依据，参照行业特性与发展目标、大项工作任务，制定业务活动费、差旅费等费用类预算科目编制规则和测算依据，额度需与公司关键财务指标挂

钩，原则上管理类费用增长幅度不得高于收入增长幅度，且有关招待用餐饮、酒水、观光游览、参观考察等费用一律列支业务活动费预算科目。

5.3.10

公司可以在XXXX批准的总预算指标内留存一定比例5.3.11 5.3.12 5.4

5.4.1 5.4.1.1 的机动费用，申请使用时需按照XXXX有关机动费用审批办法申报和审批后执行。具体留存比例原则上不超过本单位上总收入的万分之五，各部门可根据公司实际情况在预算呈报中明确，并在XX预算管理规定范围内使用。每末期，将本机动费用使用情况分类汇总，加入预算执行报表及报告中，并按照实际用途还原现有执行进度。

需编写预算编制报告，阐述本单位战略目标及生产计划，并对收入、成本、费用、投资项目等预算项目测算依据进行详细说明。

编制完成的各类预算，需经本公司第一负责人审批后上报XXXX财务部，上报内容需包含但不限于预算编制标准报表、预算编制报告、预算编制底稿。各类预算一经上报，不得随意修改，如有修改，需经本公司第一负责人审批后正式重新上报。

预算编制流程

预算启动

每年10月中旬，根据XXXX财务部下发的预算编制指引，结合XX引进计划、XX资源情况以及市场情况，根据本1-9月经营情况，启动下一预算编制工作；

5.4.1.2 公司各部门根据上一的生产经营情况和本实5.4.1.3 5.4.2

5.4.2.1 5.4.2.2 际经营对本第四季度收入、成本、费用进项预估，以完成本的预估。

根据XXXX计划财务部下发的XXXX战略预测分析报告、预算编制指引以及XXXX财务部下发的预算编制指引，XX财务部编制下发公司预算编制指引。内容包括预算编制的指导原则、下经营规模的预测、预算编制时间安排，并组织召开预算启动会议，公司各部门据此启动下一预算编制工作。

预算编制上报

每年10月中旬-11月中旬，公司编制下年预算，在此期间完成以下工作：

公司预算与公司大项工作制定同时进行，公司根据生产预算及公司战略确定公司大项工作，部门结合生产预算和大项工作确定成本费用，二者互为因果，相互融合。

生产部门根据预算指引精神，结合XX引进计划、XX资源情况以及市场情况，编制生产预算，其中：XX部门编制XX时间预算，市场部门编制其余生产量以及运输收入预算。对于日利用率和小时收入等XX业关键经济效益指标，生产经营部门所制定下预算

指标不得低于上实际完成水平。最终所制定生产计划须由生产经营部门向公司预算管理委员会进行专项汇报，审议认可后正式报批下发。

5.4.2.3 财务部将生产预算下发至各部门，各部门结合部门下5.4.2.4 5.4.2.5 5.4.3

5.4.3.1 5.4.3.2 大项工作，综合考虑归口成本及费用的上一预算执行情况以及预算的生产指标变动情况，编制本部门成本及费用预算。并撰写预算编制说明，说明大项工作与预算对应关系，以及收入、成本、费用、投资项目等预算项目测算依据。

需单独上报XXXX及XXXX审批的各专项预算，包括：基建投资预算、信息化投资预算、人工成本预算，各归口管理部门需在上报XXXX及XXXX各稿的同时发送公司财务部，并将XXXX及XXXX审批结果及时分发至公司财务部。

在预算编制范围之外的新成立公司和新并购项目，需要补充编制预算，并报XXXX和XXXX审批。

预算审查平衡

每年11月中旬-12月中旬，XX财务部审查、汇总、编制公司预算草案，在此期间完成以下工作：

审核各部门上报预算。在同各部门充分沟通的基础上按照实际需要对上报预算进行调整。

总体平衡公司生产运营、财务收支和现金流量预算，形成公司预算草案。

5.4.3.3 财务部将公司预算草案报XX预算管理委员会审议，审议通过后上报XXXX。

5.4.4

预算下发执行 6.1

6.1.1

6.1.2

每年12月下旬－次年1月底，按照XXXX及XXXX正式下发的预算指标批复，对预算指标进行分解，报XXXX财务部及XXXX财务部备案。

预算执行管理

预算分解 预算的月度分解

XXXX下发预算批复后，需立即进行月度分解，月度分解包括本公司经营收入、各项成本及各项费用的分解。各预算科目分解总额必须与批复的预算额度相等，不允许留有存量或者超支。

月度分解需合理考虑XX引进进度、XX资源变化、市场季节性差异等外部因素，并保证生产指标与财务指标、收入指标与利润指标等各项指标之间的合理匹配。

月度分解报表经本公司第一负责人审批后报XXXX财务部，作为本公司绩效考核依据，原则上内不得调整。

动态弹性预算

XX业强调生产力要素动态预算管理，当预算编制的 6.1.3 6.1.3.1 6.1.3.2 6.2

6.2.1 6.2.1.1 6.2.1.2 6.2.2 6.2.2.1 月度生产力或金融类项目进度与实际发生偏差时，以实际进度作为弹性月度预算收入管理的依据，相关变动成本、日常经费均按照此弹性比例执行；金融类项目管理要依据项目进展的进度，匹配变动成本和日常经费，并进行总额控制、弹性管理。

预算与实际完成口径相一致

强调预算与实际同口径，若实际完成的收入未包括在预算编制范畴内，则需按照XXXX预算调整相关规定报批调增预算收入。

强调重点工作项目和费用执行相匹配；若年中申报的项目经费已在制定的大项工作计划中，则不再追加或者批复项目组日常经费。

预算的执行与控制 预算的执行

全面预算计划确定后，各部门第一负责人对本部门预算的执行负全责，做到责权利相统一。

公司在XXXX产业XX批准的预算计划内，对本公司的预算管理和审批负责。

各部门或归口部门第一负责人按照公司预算资金审批办法的规定，对本部门的预算管理和审批负责。

预算的监督

各部门按照批复的各项预算指标，监督本部门每月各项预算使用进度。

6.2.2.2 XX财务部负责监督检查各部门领导对全面预算管理工作的尽职情况。

6.2.2.3 XX财务部负责定期或不定期对各部门以下情况进行检查：

⑴ 认真贯彻执行XXXX及XX预算管理制度情况；

6.3

6.3.1

6.3.2

6.3.3

⑵ 建立健全全面预算管理制度及制度的执行情况； ⑶ 财务预算的收支进度； ⑷ 各项成本费用的控制力度；

⑸ 各项预算支出是否建立严格、规范的审批程序； ⑹ 各项财务数据及其分析是否正确完整等。

预算执行分析报告

月度、季度预算执行分析报告

XX财务部以当期收入预算完成进度为起点，结合单位实际情况分析收入、成本费用、利润的完成情况，对本期的预算计划与执行结果进行差异分析，针对问题和不足提出改进意见和措施，为调整和控制预算提供决策依据。同时按照XXXX及XXXX要求报送预算执行分析报告。

半预算执行分析报告

须全面总结上半年的生产经营和预算计划的执行情况，对生产经营和预算执行的进度及其趋势进行评价，制定下半年拟采取的措施。

预算执行分析报告

须对全年生产计划、经营目标和预算任务的完成情况进行全面总结，按预算指标与实际完成数据对XXXX考核的各项经营目标和预算指标进行对比分析。

6.4

预算的调整和调剂 6.4.1

预算调剂与调整的定义：

6.4.1.1 6.4.1.2 6.4.2

6.4.2.1 6.4.2.2 6.4.2.3 6.4.3

预算调剂是指在本公司预算整体额度之内各项费用之间的调配；

预算调整是指预算额度之外，通过追加已有预算项目额度和新设预算项目调增预算额度，或通过降低已有预算项目额度和剔除已有预算项目调减预算额度。

预算调剂与调整的原则：

不得随意调剂和调整原则。预算审批下发后，公司需严格按照预算核定的指标执行，不得随意调整；

内部挖潜的原则。当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法有效弥补的情况下，才提出预算调剂或调增的申请；

积极调整的原则。当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，并保证预算方案符合客观实际情况。

预算调剂的条件

预算内用款可根据实际执行情况，在不突破预算

用款总额度的前提下，可申请进行结构性调剂，并按XXXX和XXXX规定执行审批程序后实行，但调剂范围不得突破以下条款：

6.4.3.1 收益性支出预算不足部分不得用权益性支出预算（包6.4.3.2 6.4.3.3 6.4.4

6.4.4.1 6.4.4.2 6.4.4.3 6.4.4.4 6.4.5

6.4.5.1 括固定资产购置、股权投资、基建工程、还本付息类预算）调剂；

管理类预算不足部分不得用运营类预算调剂； 工资、福利、业务活动、差旅、办公等费用预算不足部分不得用其他预算调剂。

预算调整的条件

具备下列条件之一且严重影响预算执行时，可按XXXX和XXXX规定程序申请预算调整：

因外部环境发生重大变化（宏观经济运行、国家政策法规、行业发展、市场需求和自然灾害等不可抗力事件的发生等），需要调整有关预算指标；

因XXXX、XXXX调整发展战略、重新制定经营计划和经营范围，对成员公司生产运营产生重大影响；

因XXXX、XXXX及公司内部管理架构调整，需按照最新管理架构重新调整预算；

XX董事会和预算管理委员会认定的其他必须调整的事项。

预算调整的方式：

自上而下的预算调整。当外部经济环境与内部条件等

客观因素导致XX全局性重大变化，经XX董事局和执行层协商一致后，对预算进行调剂或调整；

6.4.5.2 自下而上的预算调整。当外部经济环境与内部条件等6.4.6

6.5

6.6

客观因素导致局部性重大变化，可由各部门提出预算调剂或调整申请。

预算调剂和调整的流程

预算调剂和调整需按照相关流程呈报调剂或调整申请，申请内容包含调剂或调整原因、调剂或调整项目、调剂或调整方式、调剂或调整额度及对预算的影响等其他需要说明的重要事项。预算内调剂，具体按XX全面预算管理办法及财务管理类公文审批程序执行。预算外调整，具体按XXXX和XXXX预算管理办法及XXXX财务类公文审批程序执行。

预算审批管理

日常各类预算执行应严格履行公文报批制度，不得无预算支出，特殊事项下按照紧急预算处理程序办理。在公文审批中，各级预算审核人员应对预算类公文进行多维度审核，出具实质性审核意见，明确费用预算出处，并严格按照审批程序报批。具体按照《XX资金预算审批管理办法》执行。

预算登记管理

预算执行按照权责发生制的原则处理各类费用。各类费用核销前，需进行系统登记，登记内容需与实际预

算批复内容完全一致，不得超支登记、或者跨登记。

6.7

预算执行差异 6.7.1

预算与核算执行差异

6.7.2

6.8

7.1

月度、季度和半预算期间结束后，预算实际执行数应与本单位会计核算数据相核对，列出其中差异事项，说明差异原因。

年底实际收入与预估差异

若年底预算执行情况的实际收入数大于预估数，则直接以当年实际完成数为基础，相应调增下预算数。

预算管控创新

在本办法中规定的前提下，XX鼓励各部门根据自身部门特点实施符合公司实际的预算管理创新措施，鼓励精细化管理本部门各项生产经营活动、成本费用的合理控制，提升经济效益，达到预期的经营目标。

预算执行结果与考核

实际执行差异考核

经营半、结束后，应严格按照实事求是的原则真实上报各项经营成果和预算执行情况，XX依据XXXX规定对数据的真实性按照半、分别实施考核。上报预估和实际的差异率不得突破±2%。预算考核的方针由公司预算管理委员会确定，预算考

核的具体细则由公司财务部和人资行政部负责制定。

7.2

预算编制差异考核

7.3

8.1

8.1.1

8.1.2

预算结束后，XX在XXXX及XXXX指导下对各部门上预算编制和实际执行进行效果评估，若执行结果与预算差异认定为人为差异时，则编制预算人员及复核人员承担预算编制失误责任，财务负责人、公司分管领导承担管理责任。由XX对相关人员进行处分。

预算类公文审核考核

日常预算类公文审批，强调重点事项事前沟通原则。XX每季度对审批的各类预算类公文进行考核。凡因公文所用文本错误、未出具实质性审核意见、公文呈批路径混乱等退至呈报公司重新审核三次(含)以上的，被视为严重审核失误责任，给予相应预算呈报人员、审核人员通报批评并扣发一个月绩效工资处分。

预算从业人员会议和培训

工作会议组织与内容

根据XXXX安排，本公司预算从业人员工作会议分为年中工作会议和年底总结与编制启动工作会议两大类型。

年中工作会议包括但不限于对半预算执行情况进行分析；对于半年中出现的预算管控问题进行通报；在分析上半年完成情况的同时，对下半年预算执行保

障措施与完成计划进行研讨。

8.1.3

预算总结与编制启动工作会议内容包括但不限于对本8.2

8.3

8.3.1 8.3.1.1 8.3.1.2 预算执行进行总结分析；对下年预算编制进行统筹规划和工作部署；并就预算考核指标及下考核方向进行讨论。

预算人员培训

根据预算管理的实际需求，通过教员内部聘任和外请的方式，XX集中预算管理人员每年进行一次以上的专业化培训，培训结束后组织考核，考核成绩作为该人员重点工作考核指标列入考核中。

预算从业人员管理

从业人员日常管理

按XXXX要求预算业务采取分层级垂直管控，人员隶属于本公司财务部编制和日常行政管理，XX财务部预算管理人员接受XXXX财务部的垂直业务管控。

从业人员岗位划分

XX预算管理人员分为预算编制与执行、预算管控和预算分析、公司经营绩效分析考评等岗位。XX按照实际情况分别设置预算管理相关岗位并制定详细岗位职责。

持证上岗制度

按XXXX要求所有预算管理人员实施持证上岗制度。每XX配合XXXX安排资格认证考试，考试通过

后方颁发资格认证，凭证书和相应的岗位说明书从事本岗位预算业务管理工作。

8.3.1.3 轮岗交流制度

XX鼓励预算人员流动轮岗，采取短期轮换和借调两种方式，通过有效的轮岗交流，发现工作中存在的不足和需要改进提升的方向。轮岗计划由XX财务部统一安排实施。