第一篇：坪效超过传统生鲜超市5倍的盒马鲜生,教会了我们什么？（模版）

导读：新零售，就是更高效率的零售。

为什么在“生鲜电商”这块最难啃的骨头上，能生长出盒马鲜生这样的新物种？

为什么当传统生鲜超市的“坪效”只有1.5万元时，盒马鲜生能做到它们的3 ~ 5倍？

一、我们如何衡量实体企业的经营效率？

门店租金是传统零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”来衡量运营效率。那么，坪效做得越高，经营效率就越高，赢利能力也越好。

坪效就是门店每平方米每年创造的收入。用一个公式来表示，就是：坪效＝线下总收入 ÷ 单店总面积

各行各业中做得最好的，坪效差异却巨大。2017年7月，调研公司的数据显示：

卖手机卖得最好的苹果专卖店，坪效是40.2万元；

卖酸奶冰淇淋卖得最好的Reis & Irvy's，坪效是28.8万元； 加油站便利店开得最好的Murphy USA，坪效是27万元；

卖瑜伽户外服装卖得最好的lululemon athletica，坪效只有11.3万元。

这说明，每个行业因为特征不同（比如，产品价格高低不同、购买频次不同、行业集中度不同等），坪效极限也不相同。那么，零售卖场呢？华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效大约是1.5万元。

1.5万元看上去非常低，但是你一定要相信，这已经是这一行业中无数企业、无数聪明人，在他们力所能及范围内，无数次优化的结果。

那么，盒马鲜生呢？盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍。做到这个数字相当不简单。这是一个颠覆性的结果，盒马鲜生是怎么做到的？创始人侯毅是如何规划的？

传统零售要提高坪效，在“单店总面积”不变的情况下，只有提高“线下总收入”。

如何提高购物体验，让人更开心，让人买更多东西，从而提高线下总收入，在这方面，传统零售企业基本做到了极致，效率很难再大幅提升了。要实现突破性的提升，必须突破过去的认知框架。

这时侯，侯毅的经历背景就显示出了巨大的价值：

首先，侯毅有计算机背景。20世纪90年代初，他从计算机专业本科毕业。其次，他有创业背景。毕业后他开始创业，在多个领域从事过经营。

然后，他有传统零售背景。1999年，他加入光明乳业旗下的可的便利店，一干就是10年，见证了可的从20多家至2,000家门店的蜕变。

最后，他有互联网背景。2009年，再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售+物流”方面的人才，最终侯毅入了他的眼。加入京东后，侯毅先后担任首席物流规划师和O2O事业部总裁。“传统零售＋互联网＋计算机＋创业”的复合背景，让侯毅对坪效有不一样的理解： 坪效＝线下总收入 ÷ 单店总面积

坪效＝（线下总收入＋线上总收入）÷ 单店总面积

线下门店本来只能服务到店的客人，到店的客人产生“线下总收入”。如果线下门店借助互联网，也能服务那些不想出门买东西，将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。

侯毅把这种基本思维范式的改变，叫作“顶层设计”。在盒马鲜生参访时，他有一句话让人印象深刻：所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的。

所有的大生意，在创业的第一天，就需要做好顶层设计，要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么。

侯毅说，当他拿这个想法和阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）沟通时，张勇非常兴奋。他们一起确定了4个原则：

1、线上收入大于线下收入

这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商，而不只是线下零售，它的目标是线上收入占大头。

2、线上每天的订单要大于5000单

这定义了电商必须有规模效应，电商有基础的运营成本，只有达到规模效应之后，运营才有价值。3、3公里半径内，实现30分钟送货

3公里半径，大概能覆盖28平方公里的面积，30万户家庭。这个半径范围内，无需冷链运输，又能及时响应，有助于用合理成本建立客户忠诚度。

4、线上线下一盘棋，满足不同场景消费需求

线上线下是一盘棋，用户需求有线上的场景，也有线下的场景，盒马鲜生要满足不同消费场景，将流量池做大才是硬道理。

通过这几点要求，我们可以清楚地了解到，盒马鲜生本质上就是一个线上线下一体化运营的生鲜电商，一个被门店武装了的生鲜电商。

二、“吃-转-送”三步法：重新定义门店价值

既然从顶层设计来看，盒马鲜生是一家“被门店武装了的生鲜电商”，那么它接下来需要做的，就是重新定义门店的价值，这其实是个战略选择。

传统生鲜超市看门店，是把它当作销售的“场”，让“人”和“货”在这里相遇，并完成交易。在这个“人货场”的交易结构里，门店是交易的终点。因此，传统生鲜超市的所有工作，都是为了把人拉到店里来。但是，在侯毅的脑海中，门店的定义非常不同。他认为，门店的本质是流量收集器，它是交易的起点，而不是终点。交易的终点应该在电商。只要在线下完成交易，就会受到坪效极限的制约，只有把交易放到互联网上完成，才能突破极限。

所以，线下门店的任务，就是收集流量，把方圆3公里内的人群，通过非常好的体验，吸引到门店来，然后将他们转化为线上会员。消费者周末有时间，就来线下体验；工作日没有时间，就在线上购物。

这种崭新的“日销售”是对传统零售“周消费”的巨大升级，新零售坪效比传统零售高出一大截，自然就在情理之中。盒马鲜生怎么做到这一点呢？个人总结出了“吃－转－送”三步法。

1、吃：在超市里吃海鲜，是为了建立信任

跟传统生鲜超市相比，盒马鲜生第一个重要的不同，就是“吃”（堂食）。盒马鲜生不但有商品陈列区，还有一个大大的就餐区（约占1/3的营业面积），以及若干加工食物的档口式餐厅。

比如，用户在盒马鲜生买了海鲜，可以送到档口去，支付很少的加工费，就可以请师傅加工成菜品，现场享用。

用超市价就可以现场吃到新鲜海鲜，这种体验无疑是非常棒的，而且性价比相比传统的海鲜馆，有着巨大的优势。盒马鲜生这么做的目的，是通过给用户创造与众不同的良好体验，打消用户线上下单可能会有的疑虑，获得用户对其生鲜商品的信任和偏好。

生鲜产品和可乐、薯片不同，它不是标准品。比如苹果，下雨一星期后去采摘，一定不甜；向阳的一面比背阴的一面更红。所以，很难保证用户每次体验生鲜产品时，感受都是一样的。在传统生鲜超市，用户至少可以挑。但是，在互联网上买，会送来什么样的产品，完全不知道。所以，用户对在网上买生鲜，缺乏一份信任感。怎么办？

让你亲自在现场吃，感受“盒马品质”，打消顾虑，建立信任。但是，在超市里开餐厅？主管部门说，以前没批过。因为超市和餐厅需要不同的经营许可。超市经营，只需要拿到营业执照，但餐厅因为有明火，需要更高的消防等级。

侯毅明白让客户在门店里面吃饭的重要性，这是提高客户体验、向线上转化的第一步。因为有明确的目标感，他耐心解释，最后让有关部门特事特办，批准了这个“特殊业态”。

盒马在吃上越走越远，还大力引进知名餐饮品牌进驻，一方面是为了丰富吃的种类，另一方面也是为了相互引流。最终目的是为了用户体验。

2、转：用App买单，突破坪效极限的神转折

顾客到店，发现盒马鲜生的商品挺好的，也想在宽敞的就餐区用餐，于是拿着选好的海鲜去收银台结账，这时候，盒马鲜生的第二个重要不同就展现了。

那就是：只能用盒马鲜生的App买单。为什么必须这样？因为，盒马鲜生的本质，是一个被门店武装了的生鲜电商，门店是起点，电商才是终点。从线下往线上导流，是完成四点顶层设计的最重要一跃。

最初来盒马鲜生的，不少是老年人。老年人对这一套是很不适应的，很多人不会装App，甚至没有支付宝，更不懂什么绑定银行卡，所以不少人生气走掉了。这怎么办？侯毅说，这只能很遗憾了，虽然少做了生意，但这一点还是要坚持。

2017年7月，有媒体报道盒马鲜生只接受App付款，不接受银行卡和现金，还专门发表文章，指责盒马鲜生违反《人民币管理条例》的现金相关条款。这件事引起了巨大的争议（同时做了免费宣传）。最后，盒马鲜生做出了一定的变通，如果顾客实在要用现金，可以由店员代收、代付，商品还是必须通过App购买。

不管是超市里面开餐厅的餐超一体化，还是只接受App付款，这些看似奇葩，甚至遭受质疑的经营方式背后，其实都指向盒马鲜生的顶层设计。

侯毅说，这些一开始生气走掉的老年人，后来在家里让孩子们帮他们装好了盒马鲜生App，装好了支付宝，绑好了卡，又都回来了。因为盒马鲜生的性价比确实出众。

3、送构造3公里半径的“盒区房”

接下来的问题是，怎么让已经品尝过盒马鲜生的生猛海鲜，也装了盒马鲜生App，不想出门买东西，但又住得不远的人群，爱上在App上买东西？ 一个字：快。

今天你特别想在家里吃一顿饭，可是家里没吃的，怎么办？下班后再去菜场？一是菜可能不新鲜，二是绕路买菜，到家就很晚了。

这时，如果你的办公室或者你家在盒马鲜生门店3公里的范围内，你用App下单，30分钟内，新鲜的菜就能送到你手中。“突然想要，而且还要立刻拿到。”快到这个程度，用户才不会觉得在App上买东西不方便。

可是，30分钟送货，怎么才能做到？用科技提高效率。走进盒马鲜生门店，一定会注意到它的第三个重要不同，那就是，店面天花板上的智能悬挂链传送系统。

盒马鲜生的门店分成几个区域，每个区域都有一些拿着POS枪的店员跑来跑去拣货。店员把本区域的商品拣好、装在袋子里后，挂在悬挂链上，就会被传送到后场汇集。然后，后台打包装箱，交给快递员送货。

整个过程不能超过10分钟。快递员接过包裹后，骑上电动车就往用户家里跑，20分钟之内，送到用户家里。

10分钟出货，20分钟送货，一共30分钟。确实快。甚至，有房产中介造出了“盒区房”的概念。

什么是盒区房？

就是盒马鲜生门店3公里范围内的房子。比如，有业务员介绍说，这个房子不仅是学区房，还是盒区房，生活品质很高，所以价格贵一点。

这样的送货速度，不仅让用户体验飙升，还降低了物流成本，因为最后一段路不需要用冷链车配送了。而这一切都源自强大的仓店一体的天花板拣货IT系统、干线物流系统和卖场规划系统。

坪效极限激发了顶层设计，顶层设计又倒逼了“吃－转－送”三步法。如果没有“30分钟”这个顶层设计要求，可能也不会逼着侯毅把自己的毕生所学用到极致，榨干柠檬里的每一滴汁，来实现这一高难度目标。

消费者获益：商业变革的第一推动力

“吃—转—送”这个变革，是非常困难的。其实，所有的变革都是困难的。要想获得成功，需要找到好的帮手。找谁呢？

在零售领域，没有比用户更好、更强有力的帮手了。但是，如何得到这个帮手的帮助呢？只有一个办法，那就是让消费者获益。

侯毅一直提“消费者获益”这个逻辑。不耍花枪，不搞噱头，实实在在从消费者需求出发，解决他们的痛点和关心的问题。虽然可能比较吃力，比较困难。

但困难一旦被克服，就会立刻转化为巨大的优势。竞争对手要获得同样的优势，需要克服同样的困难，没有捷径可走。

盒马鲜生怎么做的呢？这里举几个例子。

1、日日鲜

有经验的人去超市买牛奶，通常会拿货架深处的牛奶，因为里面的最新鲜，外面的最不新鲜。虽然外面的牛奶并没过保质期，但消费者总是倾向于喝尽量新鲜的牛奶。这说明，只喝当天的奶，是消费者的真实需求。

侯毅决定，倒逼自己。他做了7种不同颜色奶瓶，每天卖一种（保质期7天），这样，前一天的牛奶就没法混入第二天销售了。这种只卖当天最新鲜牛奶的做法，果然大受消费者欢迎。盒马鲜生干脆做了一个品类，叫作“日日鲜”，包含鲜奶、蔬菜、肉类、蘑菇等商品，都是只卖当天的，共计50多个品种。

通过大数据系统，盒马鲜生能很好地把控进货量及销售量，万一个别卖不完的，还能提早做精准化促销，防止产品浪费。

2、永远无条件退货 为什么出这个政策？

我们前面讲到，生鲜很难标准化，所以品控非常难。这个不确定性风险，必须有人来承担。在过去，这个风险由消费者承担。哪能每次买到的都顺意呢？苹果是树上长出来的，又不是机器做出来的。消费者虽然有怨言，但也能理解。

但是，盒马鲜生是被门店武装了的生鲜电商，如果总是要赌送货到家的生鲜水果时好时不好，一定会大大降低网上购买的热情。那怎么办？

为了克服这种靠流程、靠标准无法消除的差异，盒马鲜生提出了一个逻辑：永远无条件退货。买到的生鲜产品，任何理由不满意，都可以免费退货，无需举证，快递员直接上门取货。生鲜产品一退货，基本上就等于货损了，但是为了贯彻消费者获益这个理念，盒马鲜生还是坚持做了。结果，执行这个政策之后，退货率非常非常低。而且，这个政策打消了用户的疑虑，反而提高了用户黏性。

3、产地直供

盒马鲜生有专业的供应链团队，门店开到哪里，就和当地的供应商建立联盟，甚至直接组织农户进行生产。在海鲜方面，它自建了很多直采基地，明星产品帝王蟹就是在直采基地出产的。

盒马鲜生将这些上游供应链整合的获益，都反映在了商品的价格上，让商品获得了比较好的性价比，既新鲜，又好吃。

重点中的重点：我们应该向盒马鲜生学什么？

盒马鲜生现在非常红，亚马逊CEO贝佐斯、星巴克创始人舒尔茨这样的国际巨头都去参观过。国内很多零售企业也正式地，或者悄悄地去门店学习过。

其中一些人看完后说，它现在做的这些，我们都在做，而且做得比它好。它看起来是不懂零售的人做的，你看它货架那么矮，距离摆那么宽，这样效率不高的。你如果这样去看，那么千万不要学，因为你一学，必死无疑。因为你看到的都是线下的样子。

如果你没有从逻辑上明白盒马鲜生“被门店武装了的生鲜电商”的本质，跟着它学线下的做法，会越做越贵，越做越重，因为你没有一大块线上的营业额可以分摊成本。所以，我们到底应该向盒马鲜生学什么呢？

1、顶层设计

做真正的商业创新，首先要想明白它的基础逻辑，理清楚它的顶层设计。在顶层设计中，新交易结构相对于旧结构的优化，就是这件事的“效率空间”。

对盒马鲜生而言，“线上总收入”就是它的效率空间。盒马鲜生的一切动作，都是围绕这个逻辑，在这个效率空间里来做的。而“吃－转－送”三步法，其实是这个效率空间的三根支柱。

2、本质思维

做任何一种商业，都需要找到其最本质的原理。门店的本质是什么？对盒马鲜生而言，门店的本质就是流量收集器，是交易的起点，而不是终点。如果对门店本质认识不同，就算两家生鲜超市长得几乎完全一样，结局也一定会完全不同。Space X的创始人埃隆·马斯克，前段时间发射火箭，并成功回收。那么，火箭的本质是什么？它就是一辆“出租车”，把客人送到目的地。但是，哪有送一次客人，就烧掉一辆出租车的？既然是出租车，就要反复使用。

所以，马斯克要回收火箭，修整下次再用。Space X所有的努力，都是为了达成“重复使用”这个目标。

3、消费者获益

要知道，消费者是整个交易系统中一切动力的源泉。所以，当你想变革一个行业时，出发点必须是让消费者获益。只有让消费者获益的变革，才是有澎湃动力的变革，才有可能颠覆这个市场原有的交易结构。

也只有消费者真正获益了，这个交易结构才有源源不断的动力，并最终实现规模化和赢利。侯毅通过人货场的重构，缩短供应链，拉低商品价格，让消费者真正受益。

不管是小米的雷军，还是盒马鲜生的侯毅，以及这个时代的所有开拓者，其实都只是在用不同的语言告诉你：

新零售，就是更高效率的零售。

第二篇：20170609-盒马鲜生北京首店试营业,承诺“永远无条件退货”

原创 | 盒马鲜生北京首店试营业，承诺“永远无条件退货”

零售老板内参APP • 2017-06-09 • 零售头条

网红级零售“新物种”盒马鲜生进军北京的首家店，终于开业了。逛宏图三胞Brookstone旗舰店，置身水产区如同观赏水族馆，饕餮现场加工的海鲜大餐，购买比菜场还便宜的果蔬肉蛋…… 6月9日，位于北京朝阳区十里堡新城市广场的盒马鲜生店低调开始试营业，标志着盒马鲜生在全国的第10家门店正式落子北京。新零售“网红超市”盒马鲜生带给北京市民的新鲜感、时尚感却大大超越了传统零售。《零售老板内参》APP（微信ID:lslb168）注意到，北京是继上海、宁波之后，盒马鲜生成功开拓的第三个城市。“现在盒马鲜生的模式已经打磨成熟，接下来就要依照互联网的发展逻辑，舍命狂奔了，”盒马鲜生创始人侯毅言语中充满自信。

“四不像”新零售综合体，“永远无条件退货”

十里堡店位于朝阳区朝阳路的新城市广场，营业面积超过1万平米，商品数量达到6000多个，是一个融合“生鲜食品超市+电商+餐饮+物流配送”的新零售综合体。十里堡店店内陈列跟精品超市类似，但明显比后者更为宽敞、通透、新颖，处处弥漫着炫酷的科技感和时尚感。尤其是宏图三胞Brookstone旗舰店首次落户盒马鲜生，其跟拍无人机、育儿机器人、越野间谍车等以及3D互动体验，给前来“逛吃”的消费者带来不少惊喜。作为一家以“吃”为中心的全品类食品超市，盒马鲜生的生鲜类商品具有竞争优势。今天，一只 1.4-1.6kg的鲜活俄罗斯帝王蟹仅售588元，价格约是传统商超和生鲜电商价格的一半；当前热销的佳沛新西兰金奇异果，4枚大粒装（单果重约130g+）价格只有27.9元，非常富有价格竞争力。在该店1万多平的营业面积中，物流配送中心占比近1/3，主要为门店销售和盒马APP线上销售提供商品仓储与配送服务。目前，盒马鲜生海鲜加工服务中心可为客户提供现场加工及堂吃服务，后期该店也会以联营方式引进北京当地和各地特色餐饮档口，以满足北京市民多元化消费的需求。“这种‘四不像’的模式，实际上是以‘多维’的方式迎战传统零售业靠天气吃饭、靠促销吃饭的‘一维’的格局。”据侯毅透露，盒马十里堡店坚守“精品超市商品及形象+平民化价格”的定位，本身就较之传统零售企业更有竞争力；通过引入海鲜加工及后期的联营餐饮档口，及时满足消费者堂吃的需求，可在每天中午及晚上带来大波次的客流；而习惯线上购物的消费者只需轻点手机即可享受30分钟极致配送服务，且在下雨、热天、雾霾等不良天气下生意更加火爆。值得一提的是，盒马鲜生还“任性”地对外承诺，包括十里堡店在内的所有盒马鲜生门店，将实行“永远无条件退货”。具体操作上，消费者如果对产品不满意无需专程前往门店，只需在APP端点击退货，此前已付款项即可通过支付宝返还消费者“腰包”。这一盒马鲜生服务新举措，可轻易“秒杀”传统商超延续多年的“7天无理由退货”、需消费者专程前往商超退货的相关规定。此外，《零售老板内参》APP（微信ID:lslb168）了解到，商超系统目前一般只有一半收银是无现金，而盒马鲜生北京首店不收现金，全部使用支付宝等移动支付结账。但是，开业首日，为了方便消费者，还是临时增设了两个现金结账通道。

盒马模式成型 舍命狂奔

去年1月份，盒马鲜生第一家门店在上海浦东开出并大获成功，其独有的线上线下一体化模式、30分钟极致配送服务、新鲜每一刻的产品理念，带给消费者耳目一新的购物体验，成为“新零售的标杆”。以金桥店为样本，积累了丰富线上线下运营及管理经验的盒马鲜生，去年迅速在上海和宁波开出了8家门店。以其声称的3公里为配送半径范围来计算，每家店实际能覆盖周边超过28平方千米，并可为区域范围内超过10万个家庭提供以“吃”为中心的一站式购物新体验。前不久上海汇阳广场店及此次北京十里堡店的接连开出，预示着盒马鲜生开始向全国重点城市扩张。据悉，盒马鲜生在上海、北京、宁波等城市继续选择新址并同步装修店面，以其在较短时间内再“蹦”出多家新店，以快速满足消费者与盒马鲜生为邻的愿望；与此同时，盒马鲜生也在积极向其他一线城市扩张，并有望于今年年底前顺利“安营扎寨”。

“通过线上线下的融合，盒马鲜生实现了商品、价格、营销、会员的四个统一，及线上线下的相互引流，创造出1+1>2的化学反应，带来单位坪效、人均效率及供应链效率的同步提升。”正鉴于此，侯毅坦言：“经历一年半的精细打磨，盒马模式已经基本定型，我们目前正在‘舍命狂奔’，集中精力开店，要迅速在区域市场做到第一。”