第一篇：要规矩还是要人情？（本站推荐）

要规矩还是要人情？

记得一次看新闻，交？抓酒后开车，电视现场直播.一名30岁左右，穿着正装的司机，脸给酒熏得红红的，对着摄象机说:“我承认，我喝酒了，但是你们看我现在的状态，这么清醒，开车有什么问题？我觉得这个执法应该因人而异，难道喝了酒就不能开车？我觉得不合理。

我刚到某公司主持工作的时候，考勤乱七八糟，没几天，一个员工迟到了，过来和我解释，那天老早就出门了，而迟到了是因为没想到会堵车。我可以有两种做法，第一种是算了，不罚了，警告下下次不可以哦，但如果我这么做，我就是一个不合格的职业经理人，以后会有很多下次。第二种，告诉对方罚款，别和我找理由，就如很多职业经理人一样得去做，但我相信，我那员工会在背后嘀咕：“不就是堵车么，谁没碰到过呀？”如果是你，你会如何处理。

中国有句话：先做人，再做事。而我们在管理中，又有一句话：要做事，就别做人。到底哪句是对的呢？其实都对，关键是我们得争取理解做人和做事，去理解我们的文化积累对企业文化的影响。其实很多这些困惑，在一些外企里，根本不存在，而为什么在我们很多国有企业，民营企业里，却存在这些问题呢？这绝不是美圆和人民币的区别，而是文化意识的区别。

我在刚做职业经理人的时候，也是有过迷惑:到底对企业来说，规矩重要还是人情重要.刚开始的时候，我认为，规矩重要，一是一，二是二，严格得执行规则是职业经理人最重要的一点.然后开始感叹，如果在202_多年前，商鞅或韩非子的思想能如后来的儒家思想一样的地位，那也许做职业经理人的，更轻松很多.慢慢开始意识到一点，规矩和人情都重要，关键得弄清楚什么时候讲规矩，什么时候讲人情.而对我们职业经理人来说，能在企业中树立良好的企业文化，树立规矩并有明确的执行方法，非常重要.而所谓的先做人，再做事，其中的做人可绝不是什么做人情，而是明白用法家的思想去制定规矩和执行规矩，也就是做事；用儒家的仁爱去对待员工，去关心他们。换话说，就是要做到对人不对事，对事不对人。

说起来容易，操作起来，其实并不容易。

规矩的制定，必须具有唯一性，不用太多的规矩，但是某方面的规矩，就是只有一个说法，如果说法矛盾，就要处罚制定规矩的人。人在规矩面前能觉得规矩说得很简单。

规矩的指定，需要民？参与。当然，民？是相对的民？，作为职业经理人，必须要把我们制定规矩的目标说清楚。比如我在还没市场经理的认识，代管市场部门，大家做过职业经理人的应该知道，市场部中的销售小部门，是最难管的，销售人员会抢单。那么怎么处理呢？我不亲自直接制定规矩，我会先找问题，找到了问题后自己思考，应该写规矩比较合适，想明白了，不公布，而是让所有的销售人员过来，开会，我把出现的问题说清楚，并提出要解决这些问题，这往往都是销售人员很愿意的，因为销售人员自己本身也不愿意内耗，只是工作摩擦多没办法而已，OK，我给个大概思路后就不管了，一边喝茶，你们讨论。讨论完了，我看，提出是否可行（做职业经理人的可不能不懂业务，不然很难判别路线是否合理，会增加错误成本），可行，甚至比我之前想得更好，就通过；如果不可行或不完美，我就提出疑问来，要求解决，继续喝茶。规矩的民？性很重要，这样制定的规矩，是通过大家少数服从多数的表决的，必须遵守（当然，在企业文化培训中必须帮助员工树立正确的规矩观，以后有机会可以慢慢聊如何教育员工）。

执行规矩，需要铁面无私。职业经理人不可能做一线的规矩执行者和检查者，最多只能是抽查，那么在每个部门或大部门中的规矩，必须有一个检查者，而作为检查者，必须做到公正，严格按规矩来做。并且培养一种氛围：“按规矩做，不得罪人，什么问题都推到规矩上去”。而职业经理人自己，也必须经常抽查是否运行机制出问题。

在中国的法律制定中，往往细则比较多，执行的时候往往一不小心就“有中国特色的执法”，相信职业经理人在处理政府公关的时候（尤其是小地方政府），会有所体会。但是作为企业的规矩，必须是有法必依，依法必严，在规矩面前，没有任何情面可言。

制定了规矩，就必须执行规矩，不然不如没有规矩。万一出现了“偶然事件”怎么办？没办法，还是按规矩来。OK，我说一下我是如何处理当初考勤问题的。考勤虽然是小问题，但是不注重就会影响企业的精神面貌。

我当初刚到企业任职，发现之前的负责人抓得相对送，自己从来不考勤只是要求员工考勤，员工借口多。我就故意迟到一次，没打卡，然后人事不敢来找我，我怎么办？当天开全体员工大会的时候，问人事，为什么我迟到了不罚款？按规矩应该罚多少？当场罚。然后当了全体员工的面告诉人事：“你要记得，你是单位里考勤制度的执行者，在工作上，你负责的就是制度，任何人，违反了制度都得罚款，包括我。”当我的销售人员在找借口说上班迟到是因为堵车的时候，我很简单得在罚款单上签字：“违反规定，按规定罚款。堵车是你倒霉，祝你下次好运！”，以这样的方法来让员工慢慢养成有规矩的习惯。不要认为规矩就是得罪人的，越是怕得罪人，规矩越是执行不好，就反而闹得企业里人际复杂。

当然，在企业里不能只有法家的思想，还需要用儒家的思想去对待员工，用道家的思想去武装自己的头脑。

规矩是规矩，懂规矩的员工，职业经理人就要学会爱护他们，但是前提是让员工明白，爱护他们是因为他们做得你满意，不代表可以破坏规矩。这样，职业经理人才有威信，制度才能效运行起来，而员工关系，不至太过复杂。

第二篇：教案还是要编写的

教案还是要编写的(推荐阅读)

一提起教案，很多教师就有情绪，什么是好教案？什么是差教案？中规中矩，书写认真，抄写详细，长篇大论就是好教案吗？好教案和讲好课，提高教学质量有必然联系吗？累得腰酸背疼补写教案，有什么用处呢？这实在和我们管理就是为教师服务的宗旨背道而驰，和我们倡导的“过完整幸福的教育生活”互相矛盾！

细细想来，做教师的，最幸福的事情是学生取得好成绩。面对好成绩，我们可以扬眉吐气，可以直起腰版，可以挺起胸膛，说：“成绩的取得是前任老师留下的基础好，是同学们共同努力的结果，是广大家长积极配合的结果。”嘴里谦虚着，心里呢？美滋滋的！长出一口气，我的努力终于没有白费，我的辛苦终于有了结果！

因为，在学校，特别是风气好的学校，是英雄是好汉，工作业绩比比看！在新的，更科学的评价体系没有被接受以前，成绩还是对教师最公正的检验指标，做教师的，教育质量才是最关键的，最有说服力的。带病工作也好，超负荷工作也罢，最后开花结果时候，无论纵比，还是横比，往前看一大群，往后看没有人，有什么好解释的？说不离嘴，哑口无言，挺不起腰，无颜以对。实践才是检验真理的唯一标准，质量才是评价教师的最重要指标。

好质量如何取得？

尽管黑猫白猫捉住老鼠就是好猫。但是，我们有一个效率问题，和谐发展问题。学生学会是一个层次，会学是一个层次，乐学是更高层次。如何实现这些目标？

课堂才是提高教学质量的主阵地。怎样提高课堂质量？

教师的素质决定了课堂的效益。

同是一节课，人家课本一扔，教案一丢，如庖丁解牛，似行云流水，滔滔不绝，厚积薄发，信手拈来，皆是妙笔生花，随意例子，都是画龙点睛。学生轻轻松松，理解了，搞懂了，学会了，会学了。

有的人呢？

优秀教案集上抄教案，整节课念教案，亦步亦趋套教案，整节课都在围绕教案转。反反复复强调，学生一脸迷糊，仔仔细细分析，学生还是不清楚，总感觉推不动，总感觉学生笨。真的是这样吗？难道真的是学生的问题吗？

有人说：“只有不会教的老师，没有教不好的学生。”我们承认学生的差异，智力的，基础的，人和人是不一样的。但是，教育只是为了促进每个人发展，大发展，小发展，先发展，后发展，快发展，慢发展，只要发展了就好。没有人苛求，每个学生都一定要上清华、北大，所以要因材施教，要研究自己的学生情况，备自己的课，教自己的学，不能照搬优秀教案。

如何备课？

备学生、备教材、备资料、备教法、备学法、备教具……做到胸有成竹，然后才能挥洒成画，自己心里先有光亮，然后才能点燃别人。魏书生、宁洪斌、孙维刚、邱学华……能够成名成家的老师，哪一个不是千锤百炼，长期积累？很多优秀的语文教师，打开语文书，任意翻到一篇课文，了如指掌，脱口能颂；很多优秀的数学教师，遍做习题，融汇贯通，打开课本，教学思路奔涌而出。

表面看，名师们似乎不用备课，似乎不用写教案，但是，聆听大师们教诲，我们明白：凡事预则立，不预则废。要上好课，先备好课，特别是新手上路，要精备、细备、详备。除非你做到了胸有成竹，否则该写的一定要写下来。有经验的教师，已经烂熟于胸的，可以写个思路，标记些习题；新接触的课，或者好长时间没有教过的课，要深备课，细挖掘，做充分准备，写详细教案。

我辅导过很多教师讲课，有参加优质课评比的，有参加教师招考的，河南省一、二等奖的，平顶山一等奖的，快速通过招考讲课的……

有人问我秘诀是什么？我也搞不准。是人家厚积薄发基础好？还是运气超好，发挥了水平？我喜欢做的，就是让他（她）先全身心研究教材，前后联系，翻阅相关资料，做遍相关习题；然后，研究学生，学过什么？基础是什么？然后，上网看看，人家讲这一课是如何处理的？能给我们什么启发？然后，抛开资料，按课堂实录编写教案，把学生可能怎么回答预设好，想好应对措施。然后，我再听课，一起研讨，一起修改，很多时候，还要请学生一起设计。

如果一个人经过几次这样的备课、研讨课，再教这一课，甚至这一类课的时候，就可以略写教案。我始终认为，要教好课，先备好课，东庐的学案可行，讲义式教案可行，观课后上课可行……如果没有这些，我们的教案还是要写的。

第三篇：要我做,还是我要做

绩效管理，“要我做，还是我要做”？这是个问题！

在绩效管理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的，由此滋生出诸多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部，于是许多人就以为绩效管理就是人力

资源部一个部门的事情，总经理这么看，于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么而不是绩效管理本身发挥了什么作用，比如人力资源部设计了什么新颖的考核量表，组织了几次绩效考核，绩效考核结果的统计报表做了没有，等等；直线经理这么看，于是经常在人力资源部组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，至于绩效管理究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关心，于是，他们经常在重复一些机械的动作，比如在人力资源部下发的表格上简单填空，随便打分，仪式化地签字，机械地给员工划分等级，等等；员工这么看，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部，认为人力资源部是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚，认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计！”

上面分析了三个层面人员对于绩效管理的认识，这其中，直线经理居于重要位置，因为一旦总经理这一关被“攻破”，剩下的工作主要由直线经理担负，他们才是绩效管理的中坚力量，是嫁接企业和员工的桥梁，向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，其重要性非同一般！而总经理在HR经理坚持不懈的推销攻势下，通常会表示出支持的态度，人力资源部的绩效管理方案经过他们的修改之后最终也会获得推行。那么，当新的绩效管理制度被获准推行之后，就要看直线经理的表现了，他们会怎样表现呢？关于这一点，笔者有以下几点体会，与您分享！

202_年，在总经理的大力支持下，笔者主持设计了公司202_年绩效管理体系建设方案，从202_年9月6日制定方案实施计划到202_年12月7日最新绩效管理办法正式被批准实施，总共用了三个月的时间。在这三个月里，笔者与管理层做了不下10次的正式沟通（非常正式的沟通则更多），对中高层管理人员进行了两次集中培训，整理了三万字的绩效管理辅导手册，组织编写了最新的员工职位说明书。应该说，这样的准备工作已经算是比较充分的了，而且在这个过程中，总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性，表现出了极大的决心。而且，很多中层经理也在会议上表态，认为最新的绩效管理办法比较好，值得推行。

但他们会上和会下的表现几乎是两个样子。

表现一：“你告诉我怎么做？”

最新绩效管理办法实施后不久，某部门的经理A打电话给我：“赵主管，你有空吗？有空的话到我这来一趟吧，我想和你聊聊绩效管理的事，请你帮忙啊！” 说实话，一开始接到这样的电话，我是比较高兴的，有直线经理主动与我交流绩效管理的工作，这在以前是没有的，这说明经理们已经对这项工作引起重视，好事啊！于是我就很高兴地赴约前去。但真正坐到他的办公桌前，我才发现，我的乐观似乎有点一相情愿了！A经理直接把我主持编写的《部门绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》摊到我的面前说，“赵主管，你弄的这一套东西，我看得头都大，你直接告诉我吧，我该做什么？怎么做？你说我记！”实际上，这个制度在发给经理的同时，专门组织了一次培训，会上，我对制度的设计思想，应该注意的细节，所使用的工具，都做了比较详细的讲解，而且那两个制度除了工具表格之外，加在一起不到7页纸，由于两个制度的设计思想一样，除去雷同部分，恐怕连4页纸的篇幅都不到，已经是比较简单清晰了。现在他居然把它们一起扔还给我，让我给他“划重点”！这就是“你告诉我怎么做”的表现。我把这种表现理解为你——人力资源部要我做什么我就做什么，做完交给你我就算完成任务了，我就是做了绩效管理了！

表现二：“我真的很忙”

在绩效管理办法里，采用的是PDCA循环设计，即按照绩效计划，设定绩效目标（P）→绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案（D）→绩效考核与反馈（C）→绩效诊断与提高（A）这样的流程进行部门及员工的绩效管理。在这个大流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用的是一个季度为一个绩效周期，规定1月的上旬制定完成部门及员工的季度关键绩效指标管理卡。可是，直到1月末2月初，仍有一些部门以工作忙，没有时间为借口，迟迟没有开始制定。表面看来，他们的确是忙，甚至可以用焦头烂额来形容，可是，自己为什么这样忙？忙的意义何在？能不能从繁忙的工作中抽身出来？该怎么做？对于这些问题，他们却很少考虑，只顾一门心思地盯着领导的脸色，盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。这就是“我真的很忙”的表现。我把这种表现理解为——我工作这么忙，哪有时间管你人力资源部的事，我得先把我自己的工作任务忙完，“你们的绩效管理”我有空再说吧！

表现三：“我终于完成了！”

在我的多次催促下，很多部门赶在规定的时间截止之前完成了绩效计划的工作，但有的部门所制定的关键绩效指标的质量实在不敢恭维！比如，在部门绩效管理办法里，规

定由分管副总和部门经理通过沟通制定部门季度关键绩效指标，但实际操作多是由部门经理填写，分管副总直接签字，甚至有的副总都没看一眼就签上了字，有的是由部门经理填完，派员工找副总签字，签完字之后直接就送到了我这里，自己都不留底！在制定员工关键绩效指标的时候，有的部门经理写完之后直接找员工签字，员工连申辩的机会都没有，很多人是“被迫”签字的，甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，他们只顾把那些他们认为是“任务”的表格扔给人力资源部，就万事大吉！这样的操作，简直可以用“野蛮”来形容，根本就不存在绩效沟通，这样的文件也根本就不会起到什么作用！这就是“我终于完成了”的表现。我把这种表现理解为——我终于完成人力资源部的任务了，你不是要文件吗？好，我就给你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任务”就行了呗！

成因分析

为什么会出现这种现象？为什么好的绩效管理制度不能被正确执行？为什么绩效管理总是和形式主义这个词为伍？下面我试着对它的成因进行一下分析，希望能找出问题的症结所在。

原因一：经理人员的观念没有根本转变

长期以来，企业实行填表考核的方式，即由人力资源部设计通用的考核表格，在规定的时间发给经理填写，经理只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效考核。这是很多经理人员已经习惯了的考核方式，也正是这种方式使得经理人员固执地认为绩效考核就是人力资源部给他们安排的工作任务，他们给员工打分则完全是为了应付人力资源部的“差事”，而且那种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈，在他们看来，那就很好！

所以，在采用“目标+沟通”的绩效管理方式的时候，他们的就很不习惯，仍旧认为这是为人力资源部打工，于是简单应付了事，做做纸面上工作，至于过程和方式则完全被他们忽略不记！

这与经理人员的观念有关，他们很少能认识到绩效管理根本就是他们要做的事情，而不是人力资源部要他们做的事情。人力资源部设计的绩效管理制度是为他们更加高效工作提供的一个管理平台，是在帮助他们规范管理手段，提升管理水平。与此相反，他们更多的是认为这又是人力资源部的“戏法”，认识不到这实际上真的是自己的工作！

原因二：制度安排的问题

长期以来，企业更多考核的是员工，而没有把经理层包括在内，使得他们认为绩效考核就是企业赋予自己的权限，自己可以决定对员工怎么样，必要时可以惩戒表现差，不听话的员工，以更好的体现自己作为经理的威严。

这使得经理人员没有紧迫感，没有做好绩效管理的压力。反正不管我怎么做，到最后给员工打个分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任务就行。

这是企业在绩效管理和考核方面的制度安排的问题，企业在制定绩效管理制度的时候只考虑如何考核员工，而没有考虑，其实经理层也是员工中的一个层级。

原因三：职责界定不明确

翻翻经理的职位说明书（如果有的话，很多企业的经理根本就没有职位说明书！），你几乎很少能找到关于绩效管理职责的界定，很少有企业在经理的职位说明书里规定经理在绩效管理方面必须做哪些工作。这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付，“反正这又不是我的职责所在，我只是完成你人力资源部的任务而已”，持有这种思想的人大有人在。

这种职责上的混淆，使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部给他们添加的额外负担，这样的操作，你怎么可能保证你的绩效管理制度被执行好？

原因四：绩效管理是与人最为密切的工作

这一条原因，是存于经理内心深处的，也可以说是很多经理潜意识里就存有的一种畏惧，他们害怕因考核使得他们员工站到对立面，使员工与他们反目成仇，于是他们内心深处抵制一切与绩效考核有关的工作，不管你把绩效管理的作用描述的多好，他们宁愿保持现状！

解题思路

前面提出了问题，指出了现状，分析了成因，下面该解决一下如何解题的问题了。关于如何解题，不想说太多，只是提供一个简单的思路，以供参考，更多的解决办法要结合自己的实际去扎实地做！

第一：制度设计更加人性化

所谓人性化，就是把员工作为绩效管理的主人来看待，而不是一味地当成暗箱操作的对象。要把员工当成绩效管理的主人，你的制度设计就得把持续沟通的思想融入到整个绩效管理的过程中，以提高员工的绩效为目的，把直线经理看作员工的绩效合作伙伴，让直线经理和员工始终站在一起，共同完成绩效管理的过程。

第二：基础管理要不断完善

所谓完善基础管理，主要是指更新经理和员工的职位说明书，使之更加细化，职责权限更加明确，更重要的是，一定要把绩效管理作为经理的一项重要职责写入他们的职位说明书。

第三：加强对经理的绩效管理

要想使经理做好员工的绩效管理工作，首先必须先把他们的绩效管理工作做好，使他们感受到压力，使绩效管理更具连续性。

第四：人力资源部要成为直线经理的绩效合作伙伴

在推行绩效管理制度的过程中，人力资源部应尽量淡化自己作为监管者的角色，实际上我们也不提倡人力资源部表现出太强的控制欲，相反，我们认为人力资源部作为直线经理的绩效合作伙伴，与他们一起做绩效管理，将对绩效管理制度的推行更加有帮助。这就要求人力资源部在不断提高理论水平的同时，也要更多地进行实践，更多地与直线经理合作，帮助他们不断朝正确的方向前进，使他们的绩效管理技能不断获得提升，成为他们自己领域的绩效管理专家，使绩效管理真正成为帮助他们进步、发展和成功的平台！

第四篇：简历要个性，还是要干净

主持人：人才竞争激烈，为了在众多的求职者中突出自己，有人就在简历上玩 花样，用“个性”出奇招。但这会不会把简历弄得太“花哨”？招聘者更愿意看到 的是有个性的简历，还是传统简洁干净的简历？“个性”与“干净”如何取舍，让 我们来听听管理者和求职者的意见。

ｈｕｈｕａｊｉ（网友）：我认为“花哨”只是个人的审美观不同而产生的不 同看法。简历做得有魅力，除了能吸引招聘者外，还能突出一个人的性格和审美观。我想招聘者一定喜欢看有个人设计风格、清新流畅而不呆板的简历。

ｊｅｍ（自由策划人）：我是写简历的“老手”了。依我的经验，简历要个性 还是要干净关键是要“对症下药”，比如广告、策划这些本身就很要求创意的行业，能通过简历表现你的个性当然不坏。而如果你是去应聘会计，那还是老老实实地 写一份“干净”的简历吧！

黄振贤（人力资源部经理）：曾经有一个广州大学的学生来我们公司应聘，他 是学酒店管理的，却用了３Ｄ技术来制作他的简历，做得很漂亮，我第一个就拿起 他的简历来看。作为一个招聘者，我更喜欢有个性的简历，它们的确抢眼很多，可 以帮求职者“ｓｅｌｌ”到自己。

贾小敏（人力资源管理人员）：喜欢个性的招聘者当然会有，但是在你还没有 弄清看你简历的那个人的脾气之前，慎重起见还是按正规、传统的方式写一份“干 净”的简历好。尤其是到大公司应聘，一份整洁、清楚的简历是肯定没有错的。

王燕儿（读者）：最讨厌那种卖弄“个性”的简历，又没有内容，还“我，性 格开朗，能说会算”什么的，一看就头痛。

ｂｕ（读者）：我们首先要清楚的是简历的个性在哪里。只是在形式上玩花样 那不叫个性，与众不同的真才实见才应该是你的简历中最光彩照人的地方———有 这种“个性”的简历相信没有哪个招聘者不爱。

主持人：嘻嘻，看来简历要个性，还是要干净真是“萝卜白菜，各有所爱”。不过，讨论中有一个观点是咱们的“吧友”们共通的，那就是简历的形式并不是太 重要，重要的是其中有无内涵。也就是说在这份简历中能不能体现出求职者对所求 工作的见解和相应的才能。招聘者们更看重这

第五篇：秘书要漂亮还是要精明

朋友托我为他的孩子在外企找份秘书工作，“我女儿大学英语专业毕业，成绩优秀、聪明能干、活泼大方，是块做秘书的好材料。”我找到一位在美国公司作合伙人的朋友，他回答说：“我们最希望找的秘书是３０岁以上，比较成熟的女性，工作踏实也肯干。太年轻的留不住，麻烦的事情反而会很多。我最近刚找到一个３６岁的女秘书，用起来很顺手。”常有外语专业毕业的年轻女孩希望我在外企为她们找份工作。“你想做什么又能做什么？”我问。“先当个秘书凑合着干，有了合适的位置再跳。”这些自信心很强的姑娘们认为，秘书是晋升的第一个台阶，我想，最好还是听听公司的老板是如何选择女秘书再给自己做定位吧。在外企干了十几年的王先生是一家跨国公司驻华某企业的总经理，先后用过许多秘书，凡是到他那里找工作的人都要经过他面试。他对中国女秘书的特点有很精辟的看法： “国内的女秘书大都年轻漂亮，个性较强又任性，多数未经过培训，欠专业化，被动性工作，责任心较差，工作起来像个闹钟，拧一下，转一下。这其中最主要的原因是短期工作心理问题。她们大都把担任秘书作为跳板，特别是现在来应聘的女秘书有许多是双学历的，她们来你这里的目的不是一辈子当秘书，她们是一边干，一边学，一边想跳槽，等到她们自认为积累了足够的经验，也就走了。”我在国外访问的时候，在大公司很难看到年轻的女秘书，大多数秘书的年龄都在４０岁以上，她们像一个公司里的大嫂，把一切都安排得井井有条。访问期间的日程表精确到分钟，从起床、早餐、集合、到达、会见，访问者就像被关在一座钟里，不知不觉中便顺着这个安排好的计划走到最后结束。要知道，这一切都操纵在秘书手中。老板对这样的秘书满意吗？绝对！好秘书能当半个家，省了老板多少心！王总经理对国外女秘书的敬业心理也有一番见解：“她们有一种管家心理，因此，工作责任心和主动性非常强。我在国外工作用秘书时，对此体会很深。如果我头一天告诉秘书，第二天公司将会在何时来何种客人，请她提前做好准备。等你第二天到会议室一看，一切布置得井井有条，甚至连水果、小点心都是按照客人来自的国家和民族的口味准备的。在国内用的年轻的女秘书却要操许多心，她会来问我：‘我该怎么办呀？‘ 使用岁数大的女秘书比较稳定，由于这种女秘书比较成熟，做秘书工作也是在经历过多次比较和思考后选择的，因此具有长期干下去的准备。”像任何工作一样，秘书工作是非常细致和重要的。秘书是老板的左膀右臂，她的工作态度和为人处世不再是个人行为，可直接影响到老板的工作效率和公司形象。在国外的公司里流传着这样一句话：如果你想知道一家公司内部的各种情况，那么就去问女秘书，可见秘书的能量有多大！那么，什么样的人适合做秘书呢？老板们的普遍看法是：待人态度和善、有爱心、工作勤奋、有责任感和主动性应当是一个秘书所具有的基本素质。秘书应当是一个做事主动的人，不惹麻烦，而且还要听话，老板说什么就去做什么，因为她不需要发明创造。来源：温州秘书网