第一篇：联合利华是如何培养人才的

联合利华是如何培养人才的? “我们非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为我们的人才发展管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和发展非常重要的一部分。”

“如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有，我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若。

在88个国家建立了300个运营机构，旗下有1000多个非常成功的品牌，并在150多个国家里销售自己的产品，联合利华的名字对大多数人来说都很熟悉。但如果你认为联合利华仅仅是一家优质产品制造商的话，则显得过于简单和表面化了。

“我们并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。高质量的产品只是高素质人才的必然结果。”联合利华大中华区总裁薄睿凯（FrankBraeken）说，“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。”

与联合利华对国际化竞争做好充分的准备相比，目前更多的公司却因缺乏全球视野、多元文化管理人才而面临失去竞争力的威胁。高流动率、高培训成本、停滞的市场份额、失败的合资公司和并购，以及高机会成本，这些都是全球化管理层选拔不力所不可避免的后果。

极限式培养方式

在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。伦敦商学院教授JohnA.Quelch和HelenBloom研究指出，联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。这样做的结果就是，联合利华300位高层管理者中95%完全是内部培养的。通过工作内容以及外派任务将国际化视野和理念灌输给经理人们。从1989年开始，联合利化就将其75%的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。

“人才发展必须是国际化视野的，这样才能有更高能力，比如全球视野的决策能力。”薄睿凯说，“当然，这是一种极限式的培养和发展方式，有一定的风险性。以我为例，我被派往8个国家从事不同的工作，有时我对被指派的工作一无所知。这就好像把一个人扔进深水中，能够游出来的人一定是非常好的游泳健将，当然也会有一些人被„淹死‟。不过在联合利华，企业会帮助被„扔进水里的人‟不被淹没。”

联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视野。其发展规划体系包括教育训练计划（由初、中、高三个阶段课程组成。内容侧重于商业认识、专业能力和综合素质三方面的提升），以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。“对于每一位员工来说都应有发展的机会，但我们还应该做到的是，尽早发现高潜质的经理人。联合利华每年要确定20%最有潜力的经理人进行强化培养。给他们最有挑战性的工作和机会。”薄睿凯说。

JohnA.Quelch和HelenBloom已经发现，在联合利华出现了一种新趋势，即国际化职业发展培养开始在比以前更年轻的经理人中实施。现任联合利华中国区财务总监吴莉敏2000年5月调到新加坡。当时她刚刚毕业四年。在新加坡吴的工作是内部审计，包括亚太区的国家去做风险、内部控制相关的审计。2002年年初回到中国，调任食品业务集团商务经理，后升至商务总监。“我们这么做是因为更年轻的经理人比他们的前几代同事更加国际化导向，比如他们掌握的语言、旅行的经历等等。联合利华需要这些人，而且他们也想为一个能够早期就提供国外工作任务的组织工作。”前联合利华薪酬及行业关系经理解释说。

HR数据库全球化

联合利华已经在过去的40年时间里开展了一个广泛的人才库系统。JohnA.Quelch和HelenBloom介绍说，联合利华有五级“人才库”，贯穿了从单个公司（如美国GoodHumorBreyers冰淇淋公司和英国的Walls冰淇淋公司）到海外分公司（如联合利华美国公司和联合利华英国地产有限公司），直到全球公司总部的各个层级。

所有这些工作的完成，首要的前提是建立全球化的HR数据库，无论是由企业自身还是专业机构来建立，企业都应该从职位描述和一系列的人员档案开始，档案中提问的问题涉及经理人的课外活动、主要文化关系、语言技能、去过的国家、兴趣爱好。尽管一些跨国公司在过去的10年时间里已经在全世界范围内建立了数据库，但他们仍然倾向于集中在组织的高层职位，而忽略了各个国家的中层经理人和高潜质明星（如我们连续3年排名B+以上的人员）的出现。

John A.Quelch和Helen Bloom认为，全球化HR政策的主要工具仍然是一个全球化的数据库，这不仅仅是因为跨国公司现在有多得多的战略职位分布在全球各地，而且跨国公司必须对多得多的经理人的职业发展进行监控。

多数跨国公司现在在其主要原材料供应链的全球化方面做得很好，除了人力资源方面。人才竞争越来越激烈，而且供小于求。要具备赢得成功的多元文化技能和视野，企业不得不在招聘、培训和保留各地市场经理人方面开展必要的项目。别让人才被直接上级所“绑定”

“我们非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为我们的人才发展管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和发展非常重要的一部分。这样做的条件是，我们必须保证世界各地的所有联合利华组织都能共同协作。”薄睿凯说。

从第一天，接受培训的新任管理者就被赋予个人发展目标。那些表现出上升潜力的人很快就被指定在“发展”名单中。他们在人才库里的晋升之路——公司、国家、业务组和/或地区、全球、高管委员会，不仅仅由他们的直接上级、还由之上三级的管理者加以引导。

“我们想对这些人提出更大的要求，我们不想让他们的直接上级„绑定‟他们。”前联合利华薪酬及行业关系经理说。

被外派的人才会与公司的某个部门保持联系，这一部门对他或她的事业负有责任。这个部门必须将经理人包括在其年度业绩评估和职业规划体系中，并且包括在部门及其主管的业绩考核中。这样做的目的是为了保持连续性，使经理人不至于因外派而中断了培养和发展计划。

“如果企业要把握全球化的挑战，并转向知识经济，就必须开发实践„人是他们最有价值的资源‟的理念。”吴莉敏说，“全球化HR项目的目的是保证，一个跨国企业拥有合适的人才，管理灵活性和多文化组合，以实现所有运营部门的有效管理，并把握增长机会，而且其经理人融入一个有共同价值观的知识共享网络中。”

第二篇：联合利华

联合利华（中国）有限公司的调查报告

一、公司简介

联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。是世界上生产快速消费品的主要企业之一。19世纪90年代，William Heskith Lever，联合利华的创始人之一，便提出了“减轻家务负担，让使用者生活更美好”的理念。联合利华的全球愿景:每一天，我们都致力于创造更美好的未来。我们的优质产品和服务，使人心情愉悦、神采焕发，享受更加完美生活；我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界；我们致力于减少对环境的不利影响，并提高积极的社会影响，引领负责任的增长方式，启发人们通过每天的小行动创造大不同。

二、联合利华在中国

联合利华在中国的历史可追溯至90年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年至今，联合利华在中国投资20亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过6,000名中国员工，间接提供了超过20,000个就业机会，年纳税20多亿元人民币。

联合利华的两大领域：食品和家用、个人护理产品。联合利华在中国的业务主要是日化和食品：主要品牌包括奥妙、中华、力士、旁氏、清扬、多芬、夏士莲、凌仕、舒耐、家乐、立顿、和路雪等。经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌。

三、联合利华在中国的现有市场状况分析

（一）人均GDP

2001年至今，中国经济稳步增长，人均国内生产总值也随之增长。2001年，中国人均GDP为8621.71元，2002年增长至9398.05。2003年，中国人均GDP首次破万达到10541.97元，随后保持每年14.94%D的增长率稳定增长。2007年时，中国人均GDP达到20169.46元。2010年时，人均GDP增长到29991.82元„„

（二）消费者信心指数

近年来，中国经济平稳增长，城乡居民收入的大幅提高，城乡居民消费支出平稳增长．居民消费水平进一步提高。这里我们用消费者信心指数，消费者预期指数，消费者满意指数来反映消费者对当前经济形势的主管感受。消费者信心指数（CCI）是反映消费者信心强弱的指标，是综合反映并量化消费者对当前经济形势评价和对经济前景、收入水平、收入预期以及消费心理状态的主观感受，是预测经济走势和消费趋向的一个先行指标，是监测经济周期变化不可缺少的依据。

根据国家统计局数据．2012年6月份到2013年6月份，消费者预期指数、消费者信心指数和消费者满意指数均处于非常高的水平。城乡居民人均可支配收入和消费支出的稳步提高在很大程度上带动了消费者消费信心和消费预期的增长．从而也带动了消费品市场的快速增长。

（三）宏观经济景气指数

宏观经济景气指数来源于企业景气调查，它是西方市场经济国家建立的一项统计调查制度。它是通过对企业家进行定期的问卷调查，并根据企业家对企业经营情况及宏观经济状况的判断和预期来编制的，由此反映企业的生产经营状况、经济运行状况，预测未来经济的发

展变化趋势。宏观经济景气指数包括一致指数、先行指数、滞后指数。一致指数是反映当前经济的基本走势，由工业生产、就业、社会需求（投资、消费、外贸）、社会收入（国家税收、企业利润、居民收入）等4个方面合成；先行指数是由一组领先于一致指数的先行指标合成，用于对经济未来的走势进行预测；滞后指数是由落后于一致指数的滞后指标合成得到，它主要用于对经济循环的峰与谷的一种确认。

（四）在新兴市场中的发展潜力

在欧盟和北美这些发达国家中，由于消费需求的明显的下滑，联合利华在这些国家的业绩几乎是停滞不前的。然而，与此同时其业绩在新兴市场中却有着不错的表现，在这样的带动下，其总体业绩仍然保持了较为稳键的上升。发展中国家（D&E)的销售增长率明显高于发达国家（D)－发达国家增长率于2009年为负增长，而同一时期新兴市场的销售额则出现了两位数的增加。因此，通过在新兴市场中的投入与发展，联合利华未来的业务发展仍将有很大的增长空间。然而，有分析师注意到，尽管联合利华总体业绩表现出色，其高端家庭护理产品的营业利润率还不及其竞争对手的一半。这说明，尽管新兴市场中存在巨大增长空间；但与此同时，在这些地方竞争也变得越发激烈。对手间各凭本事，争相抢占着市场份额。因此，此时竞争优势（competitive advantage）就显得尤为重要，联合利华应充分认识并利用其自身和竞争对手的优劣势，积极的发现市场缺口，并制定相应的策略。

（五）通过并购来加强产品组合，巩固市场地位

近年来，联合利华已进行了多项重大收购。2011年该集团并购了欧洲领先的冰淇淋制造商ngman。通过这一并购，其现有的产品组合中增加了众多领先品牌，如Ingman, Kingis, Jattis, Totally, SuperViva, Ahus Glass 和TofuLine。这一并够也使它增添了Ingman在Sibbo（芬兰）、Ahus（瑞典）、Mazeikiai（立陶宛）和Gomel（白俄罗斯）各地的生产设施，提高了其冰淇淋的生产力。同年，该集团又通过收购俄罗斯领先美容用品公司82％的股份，加强了其在俄罗斯个人护理用品的市场地位。2010年联合利华还并购了Sara Lee的个人护理用品、欧洲的洗衣业和美国的Alberto Culver公司：（1）Sara Lee。Sara Lee旗下的Radox、Duschdas和BryIcreem这些品牌和联合利华现有的多芬、Axe和Rexona这些品牌起到了很好的互补的作用。它们不但很好的巩固了联合利华的在欧洲市场上的表现，在新兴市场上的发展潜力也是十分值得期待的。据统计，这些新的品牌已经在新兴市场中创造了大约15％的年销售。（2）Alberto Culver。对于Alberto Culver的并购则使联合利华的产品组合增加了TRESemme、Nexxus、Motions、St.Lves和Simple这些品牌。这一并购使联合利华在护发产品上的世界领先地位更为巩固。此外，其护发产品在美国、加拿大、英国、墨西哥及澳大利亚的地位也得到了更好的巩固。而这些国家被认为是在头发护理上，在未来的几年内会有显著发展。这一系列的并购不但巩固了联合利华在各类产品中的地位，也改善了其产品结构，使旗下更多产品处在较高增长的阶段，为集团将来进一步发展打下良好基础。

四、联合利华（中国）有限公司的营销4P1、产品组合联合利华是由荷兰Margrine Unie 人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗涤用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年经营额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。由此可看出联合利华选择大一品牌战略，单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一产品战略的好处就是，1所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品，2如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任，3众

多产品一同发出现在货架上，可以彰显品牌形象，当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应连累其他。

2定价策略

联合利华资进入中国市场开始，竟将低价策略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对于价格的敏感度非常的高。当面对低价格的时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时候甚至对消费者购买决策起到决定性作用。

3渠道策略

联合利华进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广哪家的产品。后来，联合利华一改原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现

代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华分销体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商分担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且付有竞争力。

4促销策略

联合利华侧重从产品生命周期角度来学做差异化促销方式。在新产品上市时，通常都会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。在很短的时间内，将新产品的诉求功效传递给消费者，吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应，到了产品的成熟期，联合利华往往会采取营销组合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作较好的达到促销目标。

五、建议

⑴总成本领先战略，通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。

战略风险：新加入者可能找到低成本的生产方法后来居上；竞争对手比较容易模仿成本领先企业的能力；技术进步降低企业资源的效用，而使其丧失成本优势。

目前联合利华已将企业的生产基地移到长三角洲地区，以削减成本。并采用降价奥妙策略，以获得洗衣粉市场。但是总成本领先战略并非长久之计，联合利华主要以宝洁为竞争对手，同质化的竞争方式，将削弱联合利华的实力

⑵差异化战略，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的战略。

战略风险：企业形成产品差别化的成本过高，面临实行低成本企业的威胁；购买者不再需要本企业赖以生存的差异化因素；竞争对手的模仿缩小顾客感觉到的产品差异；竞争对手推出更有差别化的产品。

就目前而言，联合利华的产品种类较宝洁而言相对偏低。就洗发水市场而论，联合利华有清扬、夏士莲、力士三个品牌；而宝洁有潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐五个品牌。就日化产品种类而论，联合利华仅家庭护理和个人护理两个大类，产品数达11类；宝洁有个人护理、健康护理、家庭护理三类，产品数达19类。由此可见联合利华产品缺乏差异化，联合利华应该建立自己独特、持久的优势，建立起顾客对产品的忠诚度。

⑶集中化战略，将企业的经营活动集中于某一特定市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的产品或服务来建立竞争优势的一种战略。

战略风险：较小的生产规模容易导致相对于成本领先企业的较高成本；随着技术进步或顾客品味的变化，原先的市场细分可能会消失。

第三篇：如何培养人才

三个关键词：责任，目标，坚持

论点：成功离不开坚持着目标与责任（不行的话，自己换下）

如何让一个不怎么聪明的人，甚至是一个傻里傻气的人，成为一支队伍里的精英骨干《士兵突击》这部电视剧充分诠释了这一点

说真的，现实生活中有像许三多这样的人嘛，那答案是肯定的，但或许我们能从他身上中找到自己的一些影子。他能从一个胆小怯弱，只会埋头傻干中成长为一个英雄，一个佼佼者，难道又不值得我们学习的地方吗？

责任，这是我第一个感触。不管你是兵也好，领导，将军也罢，责任是赋予我们成才的一种使命。剧中，许三多之所以可以成长，离不开史今的培养。他是史今一首带过来的，看着他在军旅生活的男人，通过一次次不断地接触，对话，从细节中发现她的特点，从细节中明白他个性，从而用责任来约束他，培养他，挖掘他，他让他一全班全连的荣誉来作为自己的一种责任去肩负，史今他明白这小子，这有这样，才能不犯错，不出洋相，才能改头换面，而如今呢，现实又是很等残酷。作为一个主管者，承上启下，它赋予你无限责任，下到百里挑一，上到统计汇报，细微而又巨大，任重而又道远

目标，第二个抉择。有目标，才会儿感觉到责任之所在，才会有责任去实现。说到底，它是一种反向，一种动力源泉。凡事一件成功的事，论大论小，都会存在着一种目标。他要为全班全连挣荣誉，他就拼命去干；他要铺路修路，哪怕人家说他愚公移山，他也继续着；他要进特种部队，就算2天3夜，只有一顿牛肉罐头，他也必须咬牙挺下去。种种又是难以想象，我们能体会得到多少。一个好目标，会带你走向成功之巅，反而，会让你步入痛苦之渊。如此，一个好主管，如何进行行之有效的管理，离不开一个目标的制定与确立。如何让别人充满斗志，激情饱满的去履行自己的职责，既定的目标，成为眼下一个必须要做的事

坚持，则是一种过程。有目标了，有责任了，虎头蛇尾，始乱终弃，半途而废，多可惜。所以，坚持是实现目标，履行责任的过程，行动，也代表一个人的精神，品质与毅力。你以为许三多他靠什么来体现自我价值..憨厚？一根筋？NO！或许他的出身为他打下了日后具备的基础，但是，没有后天自我意识，如何去坚持自我。就像袁朗在一次季度演习后对许三多的评价：“他在最绝望的情况下尽了最大努力，坚持了下来，这不是践踏人们希望与理想，军人的要求是在没有这些东西时也拼尽一切努力。

打造一支高绩效的团队，或许还有种种其他因素。但是，目标，责任，坚持是必须得拥有的。一支团队，三天打鱼两天晒网，成天空喊要怎么怎么，不去行动，不去坚持，遇到挫折就缩，碰到困难就放弃，如何留名青史。作为一个主管，动不动就改变目标，不坚信，不坚持，又怎能会看到雨后美丽的彩虹，峰顶壮丽的群山呢

第四篇：联合利华企业文化

企业文化理念系统策划—联合利华

一、企业文化的概念及其作用

1、企业文化的概念

企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。

2、企业文化的作用

（1）凝聚力：企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。事实上，企业员工的凝聚力的基础是企业的明确的目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。

(2)引力：优秀的企业文化，不仅仅对员工具有很强大引力，对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都有很大引力;优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。同样的道理合作伙伴也是如此，如果同样条件，没有人不愿意去一个更好的企业去工作;也没有哪一个客户不愿意和更好的企业合作。这就是企业文化的引力作用。（3）导向： 企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。

（4）激励：优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和作用，良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。

（5）约束： 企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范和一是规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就成生无形的约束力。它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的“软”约束作用的结果。通过这些软约束从而提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。

（6）竞争力：一个好的企业文化，可以带动企业的健康发展，员工的积极性能调动，工作起来更有热情，同时提高了生产效率，对企业的效益的提高，注入了新的力量，企业文化的建设对企业的好处不言而喻，企业的竞争力不光是表现在技术上，还体现在企业文化上。

二、企业文化理念系统策划——联合利华

1、宗旨：安全、高效、优质与环保

联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，我们是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。我们的品牌受到各地消费者的信赖，家乐、立顿,、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。我们的产品使您心情愉悦、神采焕发、享受更加完美的生活，让您的生活更具活力。联合利华2009年在前沿研发领域投资近8.91亿欧元。设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。作为世界最大的广告主之一，联合利华每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。我们在六大洲拥有264个生产基地。它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与管理体系。联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。我们与社会共同创造财富、分享财富，支持当地经济发展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。2009年，联合利华在全球公益事业上共计投资8900万欧元。

2、价值观：领导才能，主人翁精神，诚实正直，积极求胜。

3、发展战略：集中化战略（企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化）有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。

联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。

一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；

二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；

四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。

4、口号：有家，就有联合利华 这一口号使人们将联合利华与千家万户的日常生活联系在一起。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫。乐孟能先生说：“联合利华全球都履行一条原则，即以公司运营的所在地为家———成为一家真正本地化的跨国公司。联合利华在中国正是这样做的。我们始终以中国为家，一切围绕这个大家庭的发展而努力。”

第五篇：联合利华总结

联合利华在中国的表现：

联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4,000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。

联合利华在中国的业务主要分为三块：·家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，生产个人护理产品，品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺；合肥利华洗涤剂有限公司，联合利华独资企业，生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品，如奥妙、芳草和阳光·冰淇淋，和路雪(中国)有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋·食品，联合利华百仕福(中国)食品有限公司，联合利华独资企业，生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等

经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。

为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心-联合利华中国研究发展中心，该中心着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。

虽然拥有众多著名品牌，但联合利华并不是原封不动地将它们照搬进中国市场，而是在大量针对中国消费者的研究的基础上，选择适合他们需要及购买力的品牌加以引进，并在保持产品高质量的同时，不断对产品的配方进行改良，以期使这些品牌真正符合中国消费者的需要。自1986年重新进入中国以来，依靠对品牌的本地化经营，联合利华已经在家庭及个人护理产品、食品和冰淇淋市场上确立了其领导者的地位。

过去投资中国市场的经验告诉联合利华：融入中国社会，成为中国的现代公民是在中国持续发展的条件。联合利华同样坚信：通过在本地长久扎根定能帮助公司实现提高中国人民生活质量的长期承诺。展望未来，联合利华将加快本地化的进程，培养更多的中国经理，依托联合利华中国研究发展中心与它的全球网络及资源，立足于中国消费者的需要，开发为他们所接受、提高他们生活质量的优质产品，并以现代中国社会一员的身份，继续关注中国社会的发展，实现对中国消费者的长期承诺并与中国共同繁荣。

联合利华的产品优势：

联合利华的产品种类包括有：家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺；

食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；

冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。

经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。

联合利华的产品制造环节拥有良好的信誉，全球有114个工厂达到了ISO14001标准。联合利华在世界各地的很多工厂被认为是当地最优秀的榜样。在产品制造部门，你必须面对双重挑战：尽可能高效地利用原材料和包装材料来制造产品，改善生产单位绩效；并且帮助工厂不断调整，对客户和市场需求作出敏捷的反应。

此外，制造管理人员拥有敏捷的头脑、扎实的专业技能和丰富的经验来解决生产、工艺和仓储中的突发问题，并且要具备良好的人际沟通和组织能力，以及很强的安全意识和环保意识。

联合利华的营销策略：

善用本地品牌攻打本地市场

联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。

为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。

“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。”联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍说，目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。

在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。

在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。

“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。”曾锡文举例指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。

为此联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。

加速本地化筹划A股上市 虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但联合利华对中国市场极为看好。其在华目标是在2003年使现有业绩再翻一翻。联合利华坚信启用本地的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，联合利华最终的目标是由中国人领导在华业务体系。

目前，联合利华今年还在上海成立了其在全球的第六个研发中心，该中心的投入资金为1.66亿美元，今后每年的运行费用达到6千万人民币。这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源。

联合利华在华的另一重要行动是筹划上市。该公司有关方面指出：A股上市后联合利华将为一定比例的中国员工提供股票，由此加速本地化进程，同时，联合利华也愿意本地投资者分享联合利华在中国市场上所获取的利润。

人们的生活快速变化。当我们的生活、工作方式发生变化，我们的需求与品位也随之改变。联合利华的目标是改善人们的日常生活，所以他们不断开发新产品，改进原有的产品，并创造更好，更高效的工作方式，将世界一流的企业管理理念应用于全球，更好的为世界各地的消费者服务。渠道策略：

从联合利华进入中国市场的开始就选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广那家的产品。鉴于这种情况，联合利华先后进行了渠道变革。联合利华一改原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华对分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商分担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。

广告策略：

联合利华的广告策略特点是在纸、杂志、电视、电台等主要媒体投入大量的广告费用，采取持续的广告攻势对消费者产生持续的影响。这种持续的广告攻势不仅仅是推销产品，更是向公众传递联合利华的营销概念。此外联合利华还从产品生命周期角度来学者差异化促销方式。在新产品上市时，通常都会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。在很短的时间内，将新产品的诉求功效传递给消费者，吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应。到了产品的成熟期，联合利华往往会采取营销组合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作，较好的达到促销目标。

涨价对联合利华的影响（涨价被罚事件）：

联合利华，作为跨国大型日化行业，产品覆盖牙膏、洗衣粉、洗发水、食品，拥有中华牙膏、力士等知名品牌，仅仅在5月初才因为“故意散布涨价信息，扰乱市场秩序”，被发改委处罚，罚款200万人民币。根据媒体报道，发改委认为涨价的言论引发了消费者对日化产品的抢购风，因为“中国消费者试图在涨价前囤积这些商品”。当时联合利华表示，尊重处罚决定，但并未承认做错。

然后，事隔半个多月，广州日报等媒体称，联合利华旗下的两款产品夏士莲洗发水和力士沐浴露在广州某知名卖场一夜之间涨价10%，使原本已稍微平静的事态再次成为舆论热点，在网络上广泛传播。

一、舆情脉络

5月25日被巨额罚款后不到一个月，广州日报报道称，联合利华部分沐浴露和洗发水产品在广州某知名卖场一夜之间涨价10%。该卖场负责人表示，涨价行为是应品牌商要求的，称其原计划今年4月1日涨价，但联合利华后来发出通知，推迟到今天才涨价。随后，广州日报记者也从广州另外一家知名百货公司了解到同样的信息，指相关的品牌供应商已经通知店家，而店家计划在下个月开始提价。但是，在广州市内拥有众多分店的吉之岛、华润万家等大卖场则表示，还没有收到品牌供应商的涨价通知。

联合利华则通过广州日报回应称，“不回应价格问题”。而有不具名业内人士就认为，目前由于国际油价和物流运输的上涨，日化产品的涨价是迫不得已的办法，而目前的日化品都是由企业自主定价，是完全充分竞争的市场，发改委实际上不能要求企业不涨价。而多个网络媒体则以“顶风作案”一次形容其涨价。

二、媒体观点

原本“不涨价”的平静生活再起波澜，有关联合利华涨价的消息被媒体报道后在网络上迅速的传播，网络媒体上，有关其涨价的新闻在今晚已经有上千条搜索结果，不少媒体把其形容为“顶风涨价”，并担忧将会引发新一轮涨价潮。

涨价让约谈蒙羞？

被罚款后坚持涨价，重庆的华龙网在25日下午刊登的评论称，当时的约谈仅仅是承诺“暂缓”，而不是一直缓。而约谈作为行政行为，“祭出的还是公共责任、企业道德这类武器”，对企业自主定价权是丝毫无效的。同时，评论认为发改委抓小放大，不去约谈垄断企业，而油价、物流、过桥费用等皆不是联合利华可控制，所以发改委约谈控制日化业涨价一事根本就是毫无用处。

涨价是市场行为 财新网早前曾刊发了一篇名为《联合利华何罪之有》的评论，25日该评论也再次链接在财新网相关涨价新闻之下。评论作者朱长征称翻查价格法，却找不出具体而充分的证据可以判定联合利华在中国的涨价行为违法，认为其涨价仅仅是基于生产要素价格上升而做的调整，执法部门也找不到联合利华串通涨价的证据，联合利华只是向“行政权力”屈服，最终还是要涨价。

企业不要只想着涨价

在多数新闻网站对联合利华涨价一事的叙述中，标题都标上了“顶风作案”四字，并将其与月初因为“宣传涨价”而被罚款两百万的事件联系在一起。

新华网和新浪财经则在傍晚时刻把署名为“王永改”的评论文章放上页面首要位置。其《联合利华逆市涨价为哪般》的评论，戏称企业面对巨大的成本压力，却不能把成本转嫁给消费者，的确让其郁闷。但作为一个有责任的企业，应该是想方设法降低内部成本，而不是转移成本。

而英国金融时报早前的报道则表示，联合利华涨价一事表明，通胀依然是中国的“心病”，政府抑制通胀的愿望是好的，但面对环环相扣的经济，如果只按住一个地方，则让人疑问。

三、舆情汇总(1)网民反应

网民对此事也有热烈讨论。以网易新闻为例，其新闻跟帖历来颇受网民关注。网易新闻在5月25日凌晨5时发布联合利华涨价的新闻，到25日下午6时已经有600多条跟帖。

以新浪微博为例，截止25日当日下午5时，已经有超过两千条原创微博讨论这一事件，而获得评论和转发数前10名的都是财经和新闻类的微博，其中转发和评论最高的微博“头条新闻”获得了近1800次的转发和800条的评论。而在新浪微博评论中，网民对联合利华涨价观感也出现了两极分化之势。中国上市公司舆情中心随机抽取了25日新浪微博中的500条讨论联合利华涨价的微博进行分析，持有各种观点的网民比例如下图所示。

我们摘录了一些不同观点的发言(按比例排序)1 市场经济，涨价无可厚非

@王隆庆(西南财经大学老师)：厂商不能决定自己的东西卖多少钱，这还叫市场经济么？中国的汽油可以涨价，收费公路98公里养活400人，高房价带来高房租，凭啥联合利华不能涨价？

@易鹏(财经评论员)：上个月才被开出200万元罚单的联合利华涨价。昨日起，广州多家零售企业表示收到夏士莲、力士两个品牌的涨价通知。这两个品牌都属于联合利华。涨价是企业的权力，尤其是联合利华这样的日化竞争如此激烈的行业。罚款压通胀是隔靴搔痒，先把政府狂印钞票的印钞厂休息一下吧。

@朱立毅(新华社记者)：联合利华涨价，听到有媒体评论说，企业不是活雷锋，稳定物价也要遵循市场规律。不是为企业辩解，我也这么想，油价涨了，势必带动塑料、化工原料，运费等涨价，凭什么只许油价涨，不许洗头水涨？ 发改委不应该只禁止日化行业涨价

@万庆涛(大洋网首席评论员)市场经济规律之一，就是价格波动。行政命令让某些商品不涨价，而又让某些商品涨价，都违反市场经济规律。

@lingjiec一个开放自由充分竞争的市场，反而要罚款抵制？一个个垄断的行业，倒可以一夜之间自由涨价？ 顶风作案，强烈抵制

@子阳联合利华事件应该引起大家重视，不仅顶风涨价损害消费者利益。而且利用水军制造网络舆论，企图将消费者与垄断品牌的矛盾转嫁到老百姓与政府的矛盾上来

@干干Milia:抵制联合利华！

(2)企业反应

处于风口浪尖的联合利华，其官方微博对涨价一事没有回应，联合利华有不少高管在微博上开通了认证帐号，但也没有提及任何与产品涨价有关的信息。而同属日化消费品牌的宝洁，其官方微博也对涨价一直保持沉默。

个人看法（总结）

通过这次对联合利华产品的市场调查，使我对联合利华这个企业有了更加深入的认识。联合利华的产品之所以能够家喻户晓，归功于这个企业运用了其特有营销策略、广告策略和完善的渠道管理，虽然其竞争对手宝洁在有些方面超越了他，但是联合利华并没有气馁，而是奋力直追，最终在消费者心目中形成了一个实惠可靠的形象。这些东西启发了我们国内企业要本土的企业应该吸取联合利华的经验制定符合自身发展的分销格局，不断的创新营销策略、广告策略、促销手段有效的吸引消费者。