第一篇：优化薪酬考核体系

一、项目背景

某大型国有集团公司（以下简称“集团公司”）,下属12家分子公司，业务经营领域涉及工程规划设计、施工、监理、物资供应、物业服务、汽车租赁、房地产开发、系统集成、消防工程安装等多个行业，不同分子公司的发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力和管理模式等均有较大差异，业务类型上既存在面向国家计划的封闭式业务内容，又存在面向市场竞争的开放式业务内容。

随着国家关于国有大中型企业主辅分离、辅业改制政策的实施，集团公司及各分子公司迫切需要建立一套完善的、市场化的薪酬考核体系来代替原有国企老体系。因此，集团公司决定聘请中华－博略咨询公司在下属10家成员企业中推行薪酬考核改革项目，希望以薪酬绩效管理体系的建设为切入点，全面提升各公司的人力资源管理水平，促进各公司综合市场竞争力的提高。

二、项目目标及内容

在对集团管理现状进行了初步了解之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。项目目标是：优化组织架构，梳理岗位职责；构建符合各公司改制后业务特点的市场化的薪酬考核体系，提高公司人力资源管理水平；向员工明确改制后的薪酬激励方案，配合并促进改制进程推进。

本项目的主要内容包括以下三个部分：

“组织架构方案设计”：以各公司改制后的业务规模及业务特点为基础，参照行业内组织架构的先进经验，提出适合各公司特点的组织设计方案，为薪酬和考核方案的有效建立奠定基础。

“薪酬激励方案设计”：结合改制思路和市场薪酬管理办法，制定10家公司各自的薪酬方案，将以行政级别为基础的薪酬转变为以岗位为基础的薪酬，搭建薪酬上升通道，提高薪酬激励机制，构建一套具有竞争力、市场化的薪酬体系。

“绩效考核方案设计”：构建以岗位为基础的KPI绩效考核体系，完善绩效考核办法，有效衡量不同专业、不同层次员工的工作业绩，全面实现对员工的激励、约束和发展。

三、组织架构设计方案

1、问题诊断

在本项目涉及的10家公司中，由于公司规模、业务特点等因素的不同，各公司在组织架构设置方面情况各异，但问题总体表现在以下几方面：

（1）需进一步调整岗位设置、优化人员编制，解决部分人浮于事、因人设岗、甚至因人设事的现象，从而保证公司人力资源的充分利用和员工工作效率的进一步提高；

（2）职责要求及任职资格等有待进一步明确，尤其是对于部门间衔接的职责界面划分方面应进一步划分，从根本上解决员工之间、部门之间责任推诿的现象；

（3）改制后，部分公司的业务将扩张或发生变化，其相应的组织结构也将产生较大变动，需要新建或调整。

2、方案设计

（1）进一步精简优化部门及岗位设置

综合考虑10家公司各自改制后的业务规模及业务特点，参照行业内组织架构的先进经验，梳理、优化或新建改制公司组织架构，提出岗位设置及人员编制建议方案以解决上述问题。

由于各公司的管理特点不同，本部分的设置思路也不尽相同，主要包括以下几方面：

① 根据公司改制后的业务规模进行管理层级的调整和优化，明确各管理层级的职责；

② 精简、优化公司部门设置，对职责相近的部门进行合并，明确各部门间的职责界面；

③ 依据管理流程对岗位职能的要求考虑岗位的设置，从公司业务需求的角度提出岗位设置和人员定编建议，减少因岗设人、一人多岗或一岗多人的现象；

④ 改变副职的行政角色定位，明确副职的岗位职责，从而为搭建员工整体上升通道奠定基础。

（2）编写岗位职责说明书，促进人职匹配

虽然10家公司在业务类型、业务规模等方面差距很大，但在本部分的设计思路基本相同，主要包括以下三方面：

① 在深入了解各公司业务特点及工作流程的基础上，明确部门及岗位工作职责，理顺各岗位上下级报告关系，从而优化管理流程；

② 提出各岗位任职资格建议，促进人职匹配；

③ 通过岗位职位管理，淡化和取消行政级别和身份差异。

组织架构方案总体思路如图1所示:

图1:组织架构方案整体设计思路

四、薪酬体系设计方案

1、现时的薪酬状况

（1）多种用工形式（大帐员工、自聘员工、劳务工、返聘工等）造成公司薪酬体制不统一，同岗不同酬、保险福利不对等的矛盾随着公司改制进程的推进而日益激化；

（2）薪酬结构单一化，员工薪酬以固定收入为主，薪酬的差距主要由行政职位差别造成，不能公平体现不同岗位的价值贡献，同时造成晋升通道单一，这既不利于员工的自身发展，也不利于公司核心人才的稳定；

（3）绩效考核结果与薪酬脱节，员工干好干坏一个样，不能对员工的业绩贡献起到激励作用；

（4）薪酬运作管理办法不完善，缺乏明确的关于薪酬确定、薪酬调整、薪酬发放等方面的制度性规定，薪酬确定与薪酬调整随意性强。

2、方案设计

（1）贯彻“以岗定薪”的原则

改变现行的行政级别确定薪酬的方式，薪酬级别的确定根据岗位价值评估的结果确定；岗位价值贡献大薪酬水平高，确保集团薪酬体系与市场发展相一致，有利于公司吸引高端人才。

（2）薪酬水平参考市场数据进行调整

参考市场上的先进水平进行公司薪酬水平设计，而不是在原有基础上的简单调整，以确保各公司薪酬的竞争性；通过参考市场的薪酬数据，使得薪酬分配向重要岗位的倾斜有了充分的依据。

（3）宽带薪酬确保员工的发展空间

将现行单点工资改变为宽带薪酬体系，同时划分薪酬序列，体现不同序列薪资等级的对应关系，确保员工在岗位不变的情况下也有向上发展的空间；宽带薪酬可以与绩效管理制度完美的结合起来，能够有效地促进员工工作业绩的提高。如图2所示:

图2:宽带薪酬设计思路示意图

（4）真正实行薪酬与绩效的挂钩

调整薪酬结构，增加浮动薪酬比例，同时改变现行的绩效工资固定发放的做法，真正体现绩效工资的激励作用。

（5）补充完善薪酬运作管理办法

协助各公司完成薪酬确定、薪酬调整、岗位晋升、薪酬发放等方面的制度，使公司的薪酬管理管理做到有章可依、有据可依。

五、绩效考核体系设计方案

1、问题诊断

（1）考核指标的全面性和针对性有所欠缺，部分公司考核力度不够，往往是员工在全勤和无重大过失的情况下，考核结果趋同；

（2）考核标准需进一步明确，多数公司考核评价以领导打分为主，评价标准不统一且主观性强，考核结果的科学性和公平性欠缺；

（3）在考核结果处置方面，奖惩力度不够，没有充分体现绩效管理的根本目的——提高业绩；

（4）考核结果与薪酬挂钩办法不明确，削弱了考核在激励体制方面的作用。

2、方案设计

（1）从公司战略出发，层层分解战略目标

以公司的战略目标为出发点分解考核指标，使绩效管理体系与集团发展战略相一致，体现战略意图，满足战略要求；将战略目标向下分解落实到各部门绩效考核指标内,并继续向下为岗位指标提供依据。如图3所示:

图3:关键绩效指标分解思路

（2）建立部门与岗位的绩效考核指标体系

以KPI（关键绩效考核指标）为核心方法，坚持定性和定量考核相结合的原则，确定公司部门、岗位的业务重点，并据此分别建立了部门及岗位的绩效考核指标体系。

（3）明确考核评价标准，形成考核指标辞典

对定性和定量指标的衡量方法、数据来源、评价标准、考核周期进行详细界定，形成考核指标辞典；通过培训进行知识转移,使考评人员和被考评人员均了解指标概念和制定方法，为公司未来考核指标的选取和更新奠定基础。

（4）建立健全绩效考核管理流程

明确考核的组织机构、考核对象、考核周期等要素，完善绩效指标制定、实施、修订等管理流程，设计考核过程中所需的各类表单，全面提高公司绩效考核的可操作性。

（5）对考核结果更有效的运用

设计绩效工资和奖金的发放方法，将绩效与薪酬真正挂钩；将年度考核结果应用于薪酬等级升降、职位升降、待岗、解聘等工作中，形成一套完整的绩效考核方案。

六、实施效果

本项目在设计中引入了当前人力资源管理领域新的理念和方法，协助客户建立并进一步完善了组织、薪酬、考核体系。部分公司在其改制方案基本确定的前提下积极推动本方案的实施，推动进程顺利，薪酬考核方案所产生的管理效果、工作效率的提升作用已开始显现，成效显著，主要表现在以下方面：

* 根据公司未来业务特点调整了管理层级，优化了部门及岗位设置，从而使公司内部资源的调配更顺畅，加强了公司对核心业务的组织管控力度，提升了公司的综合优势和专业化程度，公司的管理效率大大提高。

* 建立了“以岗定薪、岗变薪变”的宽带薪酬体制，员工实现同岗同酬，晋升通道进一步拓宽和明确，公司薪酬的激励机制充分体现，尤其对于核心员工，工作积极性大大提高，稳定性进一步加强。

* 建立了以KPI为核心的绩效考核机制，一方面让高层领导清晰的了解对公司价值创造最关键的环节，有利于管理者及时诊断经营中的问题并采取行动；另一方面，实现了工作业绩与奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等紧密挂钩，员工的工作效率大大提高，工作失误率明显降低。

第二篇：薪酬体系

前言

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障员工基本生活水平。

2、鼓励员工高效率地工作。

3、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住组织需要的优秀员工。

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定本规定。

第二章 薪酬管理原则

第一条、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

第二条、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。第三条、与绩效相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

第四条激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

第五条、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

第六条、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

第七条、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

第八条、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

第九条、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

第三章 员工薪酬管理

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。本制度适用于公司全体员工（临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

第一条、薪酬结构

1.员工工资由固定工资、绩效工资、奖金三部分组成。

2.工资包括：基本工资、岗位工资、加班工资、职务津贴、交通补贴。3.固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占xx％。

4.绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0－xx％。

5.部门经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报行政部审核、经行政总经理审批后交财务部作为工资核算依据。

6.员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。第二条、薪酬系列

1.公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、营销三类薪酬系列。2.管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

3.职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、企划，技术等日常管理或事务工作的员工。

4.营销工资系列适用于市场部与客服部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）。

第三条、工资计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=固定工资+绩效工资+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目 2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。3.绩效工资

与绩效考核结果挂钩，试用期与实习期员工不享受绩效工资。4.绩效工资确定

(1)员工在规定工作时制外继续工作者，须填写《加班申请表》并经本部门主管及行政部批准后方可以加班论。

(2)职能部门普通员工考核由其部门经理负责；部门考核由其主管负责；《考勤表》和《加班申请表》每月10号前上报至财务部作为计算工资之用。(3)加班费用计算

a.平日加班：平时加班为平时工资的1.5倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班时间

b.双休日加班。双休日加班为平时工资的2倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×2倍×加班时间

c.法定节日加班。法定节日加班为平时工资的3倍。

加班工资=平时工资(全勤)×3倍×加班时间

5.基本工资评定标准

总经理级别基本工资

元/月,副总经理级别

元/月，主任、部门经理及总经理助理级别

元/月，职能管理级别

元/月，试用期

元/月，实习期

元/月。

第四条、市场部员工薪酬计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目

2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。

3.绩效工资与绩效考核结果挂钩

4.奖金按照奖金标准执行 5.市场部薪酬计算

1）市场专员工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金-罚款

① 市场专员：3000=1600+300（全勤）+200（交通补助）+900(业绩考核）+奖金（奖金按阶梯形式发放）前10家为基数，不参与奖励，第11家到30家每人每单50元。（20家）第31家到60家每人每单52元，（30家）第61家到90家每人每单56元。（30家）第 91家到120家每人每单64元。（30家）第121到150单每人每单80元，（30家）第151单到200单每人每单112元，（50家）第201单以上每人每单按150元。（*家）（所有签单，月初生效月末清零不累计)② 签单奖金按当月签单，次月发放，在发放奖金前，如

二维码使用率不能超过50%，此单为不积极订单，每单奖金按50%发放，二维码使用率不超过25%，此单为消极订单，每单奖金按10%发放。二维码使用率不超过10%，此单怠工客户，为无效订单。

要求市场推广员必须增加客户粘性，提高二维码使用率，维护客户关系。

③ 市场专员每人每月基本任务为30单，完成21-24单 完成率80%，每人每单为50元，低于80%，没有奖金并重新参加公司培训，次月如果仍然不能完成基本，公司将给予开除处罚。

④ 市场专员要时时和公司后台保持联系，后台会及时通知市场推广员所属客户二维码动态情况，避免出现所属客户为怠工客户，影响个人收入。

第五条 补充条款

1.员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。

2.新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额

3.支付方式

员工工资以转账方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户

工资正常支付日为每月15日。3.中途离职：

若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。

第四章 薪酬管理注意事项

第一条 注意薪酬结构要合理

薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理。

第二条 注意薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。

第三条 注意执薪公正，做到同工同酬

如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。第四条 注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均

如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。

第五条 注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大

中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到

8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

第六条 注意调薪有依据，绩效考评公正、公平

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。第七条 注意薪资计算准确，发放及时

企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

第八条 注意公司利润与员工适当共享

企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。

第三篇：薪酬体系

薪酬体系

EMS针对快递员以前是以企业内部工作人员推荐为主，而现在是大面积开启社会招聘窗口。据报道，EMS对正式员工除了提供“五险一金”外，还有免费工服和交通工具、过节费及劳保福利和各种补贴。在去年招聘中北京的EMS速递员招聘甚至给出了5000-8000元每月的高工资。公司相关负责人对媒体称，“赶上快递旺季，辖区快件量大的片区，快递员月薪上万也是有的，目前北京地区月薪最高纪录约1.5万元左右。”除了EMS外，民营速递企业速递员月薪也大多是3000-5000元/月的薪资标准，当然民营快递企业在工作高峰期也有收入过万元的快递员。据了解，北京顺丰快递员工资构成是底薪加上收件总提成、派件总提成、加班工资、市场开发工资和抵扣掉的保险等，总之整体薪资水平是比较可观的。速递员当下人才供求关系

如今有不少电商企业、传统企业相继获得快递牌照，在它们的快速带动下，快递业如雨后春笋般发展起来。而快递员短缺导致送货慢让物流业饱受诟病，快递业高速发展的背后是对人才的巨大需求。根据招聘网站数据显示，近两年全国各城市对快递员需求明显上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快递员需求量最大。根据国家统计局发布的去年上半年对我国快递行业市场调查情况显示，1—5月份我国规模以上快递服务企业业务量累计完成19.4亿件。且每年的夏季和冬季都是快递行业的旺季，快递员需求会更紧缺。尤其是节假日，速递员的工作强度更会加大，这也是促使快递员招聘难度变大，工资升高的重要原因之一。当下环境对速递员职业本身的影响

据人力资源市场信息，随着电子商务的发展，投递人才需求不断提升，岗位主要集中在投递员、快递业务员、投报员、快递客服等。一位称职的投递人才不仅要有效率，更要善于沟通头脑灵活，当快件出现问题时要懂得应对，并要协调好公司和客户的关系，而最重要的是快递员要有敬业诚实守信的精神。

另外，这个行业其实处处充满着残酷的竞争，随着某些节日各大小网商纷纷掀起货物促销高潮，快递公司也会进入高强度密集收发货件时期。这导致快递员工作压力，工作强度，作业量激增，会出现离职热，所以现下速递员是一个总体数量巨大但流动性强的群体，这种状况也对此职业产生严重影响。

速递员前景分析

首先当下的速递员要求具有较强的听写、观察、理解、表达、应变、人际交往能力等能力，当然很重要的是要心理素质良好。其次选择这个行业是需要有勇气的，这个行业讲究“资-信-快”这一点很多人具备，所以这个行业方法很重要，掌握比别人更好的方法就是对每个速递员未来的要求。

其次，随着我国电商集团的进一步发展以及我国电商消费市场的进一步开拓和深入，速递员行业有很大的发展潜力，比起目前状况，未来速递人员结构会进一

步优化，入业门槛也会进一步提高，人员整体结构素质会得到有效提升，也会促进整个行业的跨越式发展。

第四篇：H公司薪酬体系优化案例分析

H公司薪酬体系优化案例分析

202_-12-16 23:38:39

一、项目背景

H公司是一家地方国有金矿企业，成立于80年代晚期，在上世纪80-90年代，公司发展迅速，成为行业里的佼佼者，但进入21世纪后，金矿企业越来越多，竞争也越来越激烈，H公司一直没有大胆的走出去，而又没有较大的资金实力去开拓新的矿源。使得H公司这些年一直在走下坡路。

受202_年市场黄金价格波动的影响，H公司今年前三个季度亏损2千多万。在金价不出现大幅上涨的情况下，今年的全年亏损局面不会改变。

H公司的奖金与企业的利润是进行挂钩的，利润的20%成为全员的奖金池。在去年盈利的情况下，奖金非常可观，尤其是高管，其薪酬总额超出绝大部分国企高管的薪酬。

但是按照公司的考核办法，今年亏损严重的情况下，不光没有奖金发放，甚至要拿出亏损总额的10%来补偿公司亏损。奖金发放问题成了企业员工普遍关注的问题。由于该公司固定薪酬相对较少，奖金方面占比较大，不少员工对此感到不满，认为自己的薪酬水平不包含奖金会远低于市场水平。一时之间，公司人心浮动，部分员工已经开始离职，还有部分员工开始向公司抱怨自己的岗位价值要比别人高，但拿到的薪酬确实一样的，认为自己应该加工资，还有的员工开始争取更多的下井补贴、高温补贴等项目。

这一系列的由奖金发放引发的薪酬问题摆在H公司的面前，成为了H公司最棘手的难题。

二、H公司薪酬体系问题解析

H公司的薪酬有其自身的特点，表面看起来是发放奖金的问题，在效益好的年份，人人都有高额奖金拿，高额的奖金掩盖了公司薪酬管理的漏洞。一旦出现盈利状况不好的年份，薪酬的各种问题就会暴露无遗。

经过深入的调研诊断，我们发现，H公司在薪酬体系方面确实还存在诸多问题，要想从长远解决H公司的薪酬体系的问题，必须对薪酬现状进行深入的分析，笔者根据H公司的薪酬现状，从薪酬的内部公平性、激励性、竞争性等方面进行深入分析。

问题点1：内部公平性方面

1)职位定薪参照行政级别一刀切，没有体现岗位价值，缺乏公平性。2)同一岗位上的薪酬没有体现任职者能力的差异，对高能者和绩优者不公平。

解析：

薪酬的内部公平性主要体现在三个方面，即3P付酬理念，即：岗位价值、能力、绩效。在H公司，企业的付酬理念是混乱的。首先，岗位价值没有经过评估，而是以传统的国有企业的行政级别来定薪，比如部门经理就全部都属于10级，薪酬全部为8000元，完全没有体现出岗位价值的差异，不同的部门经理，其价值并不一定是完全一样的，而应该存在某种程度的差异。其次，H公司的人员薪酬没有考虑到员工能力的差异，也就是说只要是部门经理，薪酬都一刀切，不管能力高低都是拿同样的薪酬，这样必定会造成对高能力员工的不满情绪。最后，员工薪酬的差异在绩效方面也没有体现，干多干少，干好干坏都一样，这样会导致员工的工作积极性下降。

问题点2：员工激励性方面 1)没有凸显对核心职位价值的倾斜度，薪酬激励重点不突出 2)薪酬和绩效没有实现对接，激励性不足

3)薪酬结构不合理，浮动工资和自身工作业绩关联度低 解析：

在员工激励方面，H公司的薪酬激励不合理。首先，核心职位的薪酬并没有采取特殊的薪酬保留策略，而是与其它职位采取一样的策略，也就是说职位的高低拿的奖金区分度不高。其次，薪酬与绩效没有实现对接，业绩表现好的员工不能拿到应有的奖励，公司的奖金发放与公司的利润进行挂钩，进行二次分配时的标准也缺失。最后，员工的薪酬结构也不合理，薪酬结构中浮动工资的比例过大，固定工资的比例过小，浮动工资部分有绩效奖金和年终奖金，但是挂钩的是公司的整体利润，而不是自身工作相关的业绩考核指标。这容易出现一旦经营业绩不好的年份，员工的薪酬会特别低的情形，从而造成员工队伍的不稳定。

问题点3：外部竞争力

1)核心技术骨干的薪酬缺乏外部竞争力，难以吸引优秀人才 2)特殊工种（如井下工作人员）的福利津贴有待提高

解析：

由于H公司对外部市场数据缺少了解，核心人才的薪酬给付缺少与市场的比较，而是拍脑袋拍出来的，这种定薪方式导致核心骨干人才的薪酬缺乏市场竞争力，从而造成核心人才的流失，且这种薪酬难以招聘到优秀的人才。另一方面，由于一些特殊工种的工作环境比较恶劣，需要下井，存在一定的危险性，这批人员的薪酬给付方面，应该考虑环境的因素，在福利津贴方面，也需要给予关注。

三、解决方案

基于对H公司薪酬体系现状的深入分析，笔者认为，H公司的薪酬问题是彼此相互关联的，要从系统上解决这些薪酬问题，需要采取体系化的思路才能解决，为此，我们采取了如下的解决步骤：

1.对H公司进行职位价值评估。通过职位价值评估，一方面建立了公司内部的等级架构。反映各个职位的工作复杂程度及重要性，确定职业及提升的路径，宏观了解职位之间的相互关系。另一方面，为制定公平合理的薪资架构提供可靠依据，便于与市场进行接轨。

2.结合企业实际情况，制定薪酬策略。制定薪酬策略时应充分考虑企业的战略和不同的发展阶段以及企业的文化，更要参照市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等；而社会法律环境因素需考虑当地最低工资标准、有关加班加点工资规定、国家有关保险福利等政策因素，同时还要结合对企业薪酬成本的承受能力等。结合H公司的实际情况，由于公司效益不太好，处于亏损边缘，薪酬成本的承受能力较弱，对于一般岗位采取滞后策略，即低于市场水平的薪酬策略，即25-30分位左右。对于核心骨干，关键岗位的人才采取跟随策略，与市场水平持平，即40—50分位左右即可。对于公司高管，采取领先策略，略高于市场水平，在70分位左右即可。

3.选择薪酬结构。薪酬的内部结构一般有三种形式，如下图所示：（结构一）（结构二）（结构三）

每种薪酬结构都有其不同的特点或者适应性。如下表所示

结构 结构一 结构二

特点

激励与保留效果兼顾

适应性

设计复杂，适应性最广

最稳定，保留效果最强 适合成熟企业、高管和职能部门

强烈的结果导向，适合销售部门，但由于收入以奖结构三 激励效果最强

金为主，会导致招聘困难和引发员工的不安全感，人才保留效果差。

结合H公司的特点，笔者建议采取稳定性较强的薪酬结构二，这样的好处是薪酬相对稳定，便于留住人才。

在薪酬结构内部的比例方面，笔者也进行了相应的调整。原先H公司内部薪酬结构比例如下：

总监层、经理层的固浮比差距过大，固定占比过低，浮动占比过高，薪酬显性化不足，保障性过低，员工感知度偏低；同时由于浮动比率过高，福利和补贴占比过低，薪酬结构不合理。这也是为什么去年薪酬收入很高，而今年沿用去年政策，将会导致薪酬大幅缩水的原因。在与市场进行薪酬数据对标后，笔者将H公司的薪酬结构进行了重新的切分，调整后的比例为：

通过薪酬结构比例的调整，使得H公司薪酬的涨幅在可控的范围之内，而不至于出现一旦盈利状况不好，员工的薪酬将出现非常大的波动。将固定部分的比例增加，能增加员工薪酬的保障性，对于稳定员工队伍有较大的作用。减少浮动部分的比例也能得到员工的支持，因为按照今年的利润情况，奖金部分是完全拿不到的，甚至还要员工倒贴补助公司利润亏空。薪酬结构比例的调整有效的解决了H公司目前面临的危机。

对于浮动部分的工资，我们建议H公司建立与个人业绩相关的考核体系，不能象过去那样全部员工都与与企业利润挂钩。

4．薪档划分。同一职位中，不同的任职者胜任力不同，业绩表现不同，其薪酬可以有一定的差异，为了区分这种差异，我们在给H公司设置薪酬的时候，就根据其特点划分了7档。具体如下：

– 学习级（1、2档）：处于等级中的最低薪酬水平，只具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能

– 应用级（3、4档）：处于等级中的适中薪酬水平，经验和工作业绩与岗位要求较为匹配，能够胜任本岗位工作

– 拓展级（5、6档）：处于等级中的较高薪酬水平，工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造

– 领导级（7档）：处于等级中的最高薪酬水平，工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力

通过薪档的划分，明确了不同能力、业绩表现的员工，即使在同一级，也可以有差异。鼓励员工通过提升个人能力，从而达到增加薪酬的目的。5.薪酬测算与薪酬调整。在薪酬测算方面我们主张采取稳健式的薪酬调整方式，涉及薪酬变动的员工一律按照只升不降的方式进行，同时对于涨幅过大的员工，我们设置了增长率为20%的封顶线，采取小步快跑的方式进行薪酬调整。

通过以上步骤，H公司搭建起了全新的薪酬体系，薪酬体系体现了内部公平性、激励性以及外部竞争力。薪酬总成本也得到了有效的控制。整个方案经过三个月的试运行，起到了良好的效果，大部分的核心人才得到了保留。

【作者简介】

肖作举，资深人力资源顾问，澳门城市大学MBA，曾在国企、民企任职绩效薪酬经理、人力资源总监等职务，并在多家管理咨询公司担任高级顾问、资深顾问，现为中国HR实战名家网首席顾问、首席讲师。

出版的专著有《人力资源管理各工作环节规章制度、操作流程图及范文表单》、《世界500强人力总监教你成功应对面试》等。

第五篇：福利薪酬体系

4.12薪酬和福利体系

卖方建立完善的薪酬体系，保证员工获得合理的工作报酬；对为甲方提供代维服务的人员缴纳和购买养老、医疗、工伤、失业和生育保险。应答：满足

对该部分内容的相关承诺：

我方承诺按照本次招标要求建立完善的薪酬体系，保证员工获得合理的工作报酬；对为甲方提供代维服务的人员缴纳和购买养老、医疗、工伤、失业和生育保险。

缴纳和购买养老、医疗、工伤、失业和生育保险的相关证明材料：