第一篇：医药有限公司的薪酬体系设计

H医药有限公司的薪酬体系设计

H医药有限公司成立于1998年，主要从事化学原材料、化学药制剂、生物制品、抗生素、生化药品、中成药等产品的生产和经营。该公司具有很强的研发能力，并先后通过了GMP和GSP认证，拥有较为畅通的产品渠道和一批核心的高素质销售人员，是华中地区的重点医药生产和流通企业之一。

该公司以“高附加值的员工是公司的最大资产”为人力资源管理理念，实施了岗位轮换制、员工建议系统、EVA奖金计划等一系列人力资源措施，以提高员工的忠诚度和价值。但近年来，公司骨干人员流失率呈逐年上升趋势，尤其以高管、研发人员最为突出。如何吸引、激励和保留关键人才，已成为困扰H公司董事会和人力资源管理者的一大难题。

一、薪酬管理现状

H公司的薪酬体系包括工资、补贴、福利和奖金四个单元。所有员工分为管理职、技术职和一般职三个序列。

其中，工资单元实行典型的岗位工资制，其价值分配基础以职位为主，以能力为辅，整个工资体系共含11个等级，其中，第1级分3等，第2级分4等，第3-7级分5等，第8-9级分6等，第10级分7等，第11级分8等。最低工资水平(1级1等)为600元/月，最高工资水平为9500元/月。

补贴单元的名目较多，包括车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴、学位补贴、技术职称补贴等8个项目。其中，除技术职称补贴根据公司聘任职称发放，学位补贴根据国家国民教育系列学位发放外，其他补贴均以职位为基础进行发放。

福利单元除国家规定的社保险种之外，还包括补充商业保险、带薪年假、退休金等8个项目。

奖金单元则包括月度奖金(绩效工资)、服务质量奖、年终目标奖、最佳建议奖、特别贡献奖、EVA奖金计划等7个项目。

H公司现行薪酬体系的调整主要包括晋升调薪、考核调薪和通货膨胀调薪三种类型。晋升调薪分为职位晋升调薪和职称晋升调薪两种形式，均在员工晋升的下月开始执行。考核调薪的频率为每年一次。通货膨胀调薪每年调整一次，在通胀率超过10%的情况下，该调整每半年一次。

二、现行薪酬体系的突出问题

1.薪酬理念与人力资源管理理念错位

H公司提倡能力主义，强调以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相应的报酬。同时，通过资格认证、工作论调、能力发展计划等一系列措施进一步强化高素质、高效能、高待遇的思想。是典型的基于能力的人力资源管理。然而其薪酬体系设计则基本以职位价值为基础，虽然对技术职通过技术职称补贴进行弥补，但未充分体现该系列的能力价值。

2.劳动力市场定位偏差

H公司的人才结构为研：产：销：辅＝4：2：3：1，与典型的哑铃型人才结构相近。

该公司对研发(含技术)人员素质要求较高，虽然该公司地处华中，但此类人才的劳动力市场从该公司的人力资源实践来看，属于全国性市场，而非区域性市场。

根据该公司的产品市场定位，除公司主导产品的覆盖范围为全国性的之外，其他产品的市场，尤其是该公司的商业产品市场，基本以华中为主，故此，该公司营销人员的劳动力市场以区域市场为主(该公司的人力资源实践也证明此结论)。

但H公司现行薪酬体系设计时的劳动力市场定位，除一般职之外，其他职位均为全国性劳动力市场，定位偏差较大。

3.薪酬水平定位偏差公司外部劳动力市场定位偏差导致了公司在薪酬水平定位方面的偏差。一方面是因不同劳动力市场内部结构的不同而导致的参照系错误，另一方面是由于劳动力市场薪酬水平的差异导致的绝对薪酬水平偏差。

4.价值评估体系不严谨

H公司的薪酬体系以职位为基础，其基本设计思路是通过职位评估来确定各职位之间的相对价值，再通过职位序列和市场薪酬数据之间的映射来建立基础工资体系。能力评估是该职位评估体系中的一部分，但该公司另外又设计了学历补贴和技术职称补贴，这虽然在某种程度上体现了公司人力资源管理政策当中“能力主义”的理念，但对能力要素的重复计算在根本上破坏了该公司薪酬体系的内部公平性和一致性。

5.薪酬调整机制不健全

H公司薪酬体系的调整方式包括晋升调整、考核调整和通胀调整，但是缺少与市场薪酬水平变化相对应的调整方式，从而导致该薪酬体系虽然在设计之初在某种程度上具有了“外部竞争性”，但是并没有建立一种持续保持这种“外部竞争性”的管理机制。

6.工资等级范围和重叠度不尽合理

H公司各工资等级范围过窄，在一定程度上抵消了各工资等级内部薪酬调整的激励作用。同时各工资等级之间基本没有重叠(重叠度为负数，意味着该公司内部等级森严)，对员工的职业发展倾向产生误导，对团队合作造成严重冲击，是造成该公司高管、研发人员流失的主要原因之一(对该公司员工进行的薪酬满意度调查的结果进一步印证了该判断)。另外，该公司高管人员平均薪酬水平仅为员工平均薪酬水平的11.3倍，远低于行业平均水平(16倍)，这也是该公司高管人员流失率持续攀升的主要原因之一。7.其他

以上仅仅是H公司在薪酬体系方面存在的一些主要问题，除此之外，补贴和福利项目的设计、绩效工资、奖金、销售提成等方面也不同程度的存在着各种各样的问题。

三、解决方案

针对在薪酬体系方面所存在的种种问题，结合行业案例、相关数据和信息，H公司重新设计了薪酬体系：

1.明确薪酬理念

根据该公司以能力为主的人力资源管理政策，将该公司的所有职位按照其价值创造和价值衡量的基本特征，分为管理、技术和营销三个序列，分别设计相对应的薪酬体系。其中，管理序列的薪酬体系以职位为基础，技术序列的以能力为基础，营销序列的以业绩为基础。

2.简化薪酬结构

在H公司的现有薪酬结构的基础上，取消学位补贴和技术职称补贴。

3.重新进行薪酬定位

根据H公司的发展战略、业务调整重点以及人力资源需求计划，确定其核心战略技能，针对三个职位序列的劳动力市场分布和供给情况，以及产品市场分布状况，分别确定不同的薪酬定位，以及各个序列的关键职位清单。

4.重新进行工作价值评估针对三个职位序列的不同特点，分别采用相应的评价体系，对其工作价值进行评估，重新确定H公司的内部价值序列。(在评估过程中对关键职位进行适度倾斜)。

5.薪酬调查

以薪酬定位为基础，进一步明确其劳动力市场细分，委托专业机构进行薪酬调查，获取外部薪酬数据，作为H公司薪酬体系设计的重要参考依据。

6.基础工资结构设计

根据H公司的内部价值序列和薪酬调查结果，重新设计基础工资结构，确定薪酬等级数量、级差、等级工资范围和重叠度等，并根据该公司现有人力资源状况，进行初步测算和调整。重点解决了高管和关键职位平均薪酬水平和员工平均薪酬水平之间的差距问题。

7.补贴、福利及其他项目设计

在基础工资结构的基础上，根据H公司的人力资源规划及其他相关情况，对其他基础工资之外的薪酬项目进行设计。

8.薪酬测算及风险评估

根据H公司的人员现状、人力资源供给计划，以及历史薪酬数据，测算实施新的薪酬方案可能造成的财务影响，以及该方案实施过程中可能造成的人员波动及相关风险，并据此对设计方案进行必要调整，确保设计方案切实可行。9.方案实施

正式颁行《H医药有限公司薪酬管理规定》。由薪酬管理委员会，根据价值评估结果、人员现状、各岗位的工作要求等，对现有人员进行评估，确定各岗位任职者的薪酬标准，编制薪酬调整表，经审批后，正式执行。

H公司在薪酬管理体系设计的过程中，进一步明确了“能力主义”的内涵，确定了以职位为基础、以能力为基础和以业绩为基础相结合的薪酬理念，通过工作价值评估解决了内部公平性问题，通过准确的劳动力市场定位解决了外部竞争性问题，通过与业绩高度相关的可变薪酬设计解决了个体公平性问题，从而建立了具有高度内部一致性、与战略相匹配的分配机制。同时，也大大提高了对高管、研发等关键人才的吸引力和激励作用。

第二篇：XX有限公司薪酬体系

XX薪酬体系〔例如二〕

——薪酬管理策略

一、内容包括

1.薪酬支付理念

2.薪酬策略

3.薪酬结构

二、薪酬支付理念

1.外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力；

2.内部平衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平；

3.个人均衡：有效地吸引、留住、鼓励企业开展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化鼓励效果，从而提升公司整体业绩水平。

三、市场水平定位

1.根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步开展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使本钱到达合理的水。参谋公司建议XX公司将工资水平定在市场的50%分位。

2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。

四、薪酬结构

1.根本工资：正式员工在正常工作的前提下，可以确定获得的薪酬补偿〔一般分13个月发放〕；

2.绩效奖金：根据员工考核期绩效表现，可以获得的现金奖励；

3.现金补贴：公司以现金形式为局部特别岗位提供的补贴〔如线长〕；

4.全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内要以获得的全部现金收入；

5.薪酬结构：根本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利工程。具体如下：

薪酬结构

法定福利工程

根本工资

综合补贴

绩效奖金

法定医疗保险

法定养老保险

法定工伤保险

法定失业保险

法定生育及子女医疗保险

住房公积金

职位评估与薪酬水平

一、职位评估

岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位根本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。

二、评估因素

职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、方案组织能力、对企业的影响。

三、职级调整

岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书〞，并经确认前方能调整。

四、职位评估程序

1.职务等级体系确实定：

XX与XX人力资源工程小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。

2.职务等级调整

ⅰ.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管理；

ⅱ.对于部门经理〔含〕以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定；部门经理以下岗位的职务等级调整由专门机构负责处理；

ⅲ.职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。

3.进行职务等级调整的条件：

ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。

ⅱ.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。

五、薪酬水平的建议

建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公司内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。

薪资结构设计

一、设计薪酬结构的前期准备

〔1〕公司薪资理念

〔2〕内部等级或宽带结构

〔3〕每个岗位和等级的员工数

〔4〕实际的薪资数据

〔5〕预计薪资的增长率

〔6〕相应的市场薪资数据

二、薪资调整因素

在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响；

〔1〕市场薪资水平的变化：比拟目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异；

〔2〕薪资预计调幅：比拟目标市场上预计调幅；

〔3〕公司负担能力。

三、薪资等级级差和带宽

1.各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取XX公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资50分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值均匀化处理，然后确定各级别中点值。

2.设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级这间适当的间距。由于目前公司所处待业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距较大，所以级差在设计上采取等比增长的方法，加大各级别间薪资中位值级差。

3.薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。鉴于传统制造业对员工技能的要求〔级别越高对能力的要求越高〕，设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况和公司薪资本钱承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。

四、薪酬体系设计

1.建立以岗位职级为根底的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从1级到10级；

2.建立以个人业绩考核结果为根底的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路；

3.在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场的薪酬水平；

4.每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定根本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。

五、制作等级矩阵

在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。

六、薪资体系图说明

下列图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中：

1.横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。

2.每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限。

七、设计方案的调节

1.为什么要进行方案调节：

我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性。

2.调节时应当考虑的因素：

*公司整体经营战略决定的人力资源战略

*公司整体薪资的承受能力

*公司对外竞争能力/内部平衡能力〔视公司情况而定〕

3.调节对象

*每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受

*带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求

八、分析及具体调整

1.调整中位值：

ⅰ.调整步骤：

*

适当调整每等级中位值为最接近的整数，以适应实际日常发放的需要；

*

根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求〔建议仍以市场数据为根底，不宜改变过大以保证市场化水平〕；

*

估算公司全部薪资本钱。如果不能承受，那么应适当下调局部层级中位数值。假设差距过大，那么应考虑调低公司薪资在市场上的定位。

ⅱ.调整原那么

*

不能过低

*

许多岗位在一条近似值的线上

*

有必要重新评估

*

不能过高

2.调整带宽

ⅰ.调整步骤：

*

根据公司薪资战略调整各等级带宽，表达公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略；

*

综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势；

*

根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要；

*

估算公司全部薪资本钱。如果不能承受，那么应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平。

ⅱ.调整原那么

*

根据公司组织结构的变化而变化；

*

在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽；

*

根据岗位的性质变化而变化〔视公司特性及战略要求〕。

九、方案确认的原那么

1.以市场化回归后数据作为根底，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性；

2.应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现；

3.应估算公司的实际承受能力，根本能够到达公司正常人力资本预计开支程度。

薪资体系调整

一、薪资确定

考虑到本次咨询工程是XX第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于此对岗位进行合理的薪酬定价工作，工程小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供XX人力资源部同事参考使用。

1.确定的原那么：

ⅰ.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致，但员工在该职务等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置〞的原那么确定初次转换后各员工工资的大致水平。

ⅱ.根据员工所属部门在开展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确一该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位置。另外，也可参考员工司齡等客观因素对薪资等级位置进行适当调整。

2.实际操作：

ⅰ.建议部门经理级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。

ⅱ.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最终确认。

3.对现薪资的调整：

由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整：

ⅰ.现有薪点位于薪资等级矩阵下方，那么调整至该薪资等级最低点；

ⅱ.现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪；

ⅲ.现有薪点位于薪资等级矩阵上方，那么建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来3至5年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能够到达正常的水平及增长。

二、调整的目的薪资体系是为公司经营战略效劳的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的进一步开展需要。我们建议XX可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整。

三、调整的流程

1.收集和分析更新的市场数据

2.根据市场趋势及公司开展调整市场薪资曲线

3.根据岗位或等级的变动而调整薪资

4.绩效导致的薪资增长

5.决定个人薪资增长

四、具体调整方法

1.计算薪资比率以调整公司整体曲线：

*

薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率。

*

市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略〔在市场上的明确定位〕前提下所确定的公司欲比拟的竞争性水平。

*

公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度。

*

在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原那么。

*

现有根本工资低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限。

*

现有根本工资高于其新薪级等级上限的，可以保存现有根本工资，原那么上近期不再调薪。

*

现有根本工资位于其新薪资等级下限和上限之间的，根本工资可以保持不变。

2.根据岗位或等级变动而调整

*

如果出现岗位变动，那么该员工在固定工资水平至少应调整至相应薪资等级的最小值。

*

由于晋升而产生的增长。

*

增长至新等级的最小值。

*

按两牵涉级别的中位值差异率增长。

*

按两牵涉级别的最小值差异额增长。

*

公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持原薪资等级，视其为个人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。

3.根据考核期绩效表现导致的薪资增长：

*

同时基于绩效与个点在所处等级中的位置。

*

薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。

*

绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。

*

到达薪资所属等级最大值后不再加薪。

五、决定个人薪资增长的因素

1.通货膨胀，总体增资

2.目前的薪资水平

3.薪资增长的历史及趋势

4.市场上紧缺的技能

5.因绩效导致薪资增长的方针

6.其他个人原因

月薪的根本说明

一、月薪设计的原那么

1.考虑公司整体月薪水平的对外竞争性；

2.考虑公司内部月薪水平的客观公正性；

3.考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性。

二、月薪根本体系说明

根据XX目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公司内推广使用的月薪体系模式。该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬发放安排。

三、薪酬等级划分

考虑公司的长远开展，公司的薪酬体系划分为10级。

薪酬结构

Grade

等级

Mimimum

最小值

Midpoint

中位值

Maximum

最大值

9100

12400

15800

6100

8200

10300

4300

5600

6900

3000

3850

4700

2200

2750

3300

1650

202_

2400

1300

1550

1800

1030

1190

1360

850

960

1080

730

800

880

绩效奖金

一、总体思路

1.绩效奖金体系设计原那么：

绩效奖金发放的根本原那么是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据。

二、员工绩效奖金标准额确实定

固定工资与绩效奖金建议比例

一线生产员

二级管理人员

100-150元/月

1-1.5月根本工资/年

三、绩效奖金的设计

工程小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，员工主观能动性对公司生产影响较小，因此浮动比例设计较小。同时为了鼓励员工进取并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，工程小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考核期内的绩效奖金系数。工程小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部设计整体统一的绩效体系参考使用。

绩效得分评等

A

B

C

D

E

绩效奖金系数

1.“得分评等〞栏反映员工在当期考核的最终确定等级。

2.“奖金系数〞反映工程小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够表达合理的差异，以打破原有的固定水平式的发放模式。

3.对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因此可以通过上表确定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范围。

四、绩效奖金的最终确定

在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报关各部门总经理确定后予以发放。

员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额

*

当期绩效得分奖金系数

五、特点分析

工程小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，到达了体系在全司范围内的完整性及统一性。

1.部门发放力度的整合直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比拟完整的体系，在相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异，而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明确而公平的保护。

2.部门内部的层次性

在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平，可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可以获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方面划分一线生产与二线管理人员，以表达岗位差异性。

维护及沟通

一、薪资体系设计各部门职责分配

1.人力资源部

负责了解行业薪资水平并在此根底上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细那么。每年根据市场变化及公司开展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算。

2.部门总经理

对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据。

3.公司高管

审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细那么。每年审核及批准公司当的薪资调整方案及调整预算。

二、薪资信息的沟通

薪资信息对员工而立言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理由。在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表相应调整其薪资水平。

第三篇：中小企业薪酬体系设计

中小企业薪酬体系设计

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《中小企业薪酬体系设计》为中小企业的薪酬体系设计提供了必要的理论依据和参考模块，详尽描述了薪酬的基础知识、薪酬模式分析、薪酬系统建立、薪酬管理与改善、福利管理、薪酬控制与管理等内容。《中小企业薪酬体系设计》体系严谨，让有需要的读者在阅读《中小企业薪酬体系设计》之后能够根据企业所处的具体环境、业务需要以及人力资源战略来设计和完善具有本企业特色的薪酬政策和薪酬制度，而不仅仅是充当薪酬制度的一个被动执行者或操作员。

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许华，工商管理硕士，华耐咨询机构总经理，曾任职多家台资、港资集团公司的主管、经理、总经理助理和生产运营协理。具有丰富的制造业管理经验和咨询实战经验，专注于资源整合与项目运作。从业以来，先后开发了企业员工从平凡到优秀、卓越人生必修及大量实用管理与技术结合的实战课程，服务过近千家中小企业，受训学员达数万人，建立了为中小企业持续发展、为个人飞跃成长的第一加油站。

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第一章 薪酬与薪酬体系的认识1

第一节 薪酬的含义、功能及决定因素2

一、薪酬的含义2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的构成3

四、薪酬水平的决定因素5

第二节 薪酬管理与体系设计8

一、薪酬管理8

二、薪酬体系设计9

第二章 薪酬模式分析13

第一节 基本薪酬模式14

一、职务薪酬制14

二、职能薪酬制14

三、绩效薪酬制15

四、市场薪酬制17

五、年薪制18

第二节 具体薪酬模式20

一、结构工资制20

二、岗位等级工资制23

三、岗位技能工资制25

四、岗位薪点工资制26

五、岗位绩效工资制27

六、职能等级工资制29

七、技术等级工资制31

八、谈判工资制33

九、项目薪酬制33

第三章 薪酬系统建立35

第一节 岗位分析36

一、岗位分析与薪酬管理36

二、岗位说明体系36

三、岗位体系评估和分类37

第二节 岗位评价38

一、岗位评价与薪酬体系38

二、岗位评价的方法39

三、岗位价值模型46

四、岗位评价的结果62

第三节 进行薪酬调查63

一、薪酬调查的作用64

二、薪酬调查的范围64

三、薪酬调查的项目64

四、薪酬调查的渠道65

五、薪酬调查的方式66

六、薪酬调查问卷与表格69

七、调查数据处理分析74

八、薪酬调查报告的使用75

第四节 薪酬结构设计77

一、薪酬结构的内容与构成77

二、薪酬结构的基本政策77

三、薪酬结构模型实例80

四、薪酬结构设计的要领82

第五节 薪酬体系的调整90

一、薪酬水平的调整90

二、薪酬结构的调整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】联邦快递：薪酬设计

“三部曲”105

第四章 薪酬管理与改善109

第一节 工资形式及管理110

一、工资形式110

二、计时工资的核算110

三、计件工资的核算112

四、津贴与补贴114

五、工资支付的管理115

第二节 奖金管理116

一、奖金的特点116

二、奖金的困惑117

三、奖金的类型117

四、奖金制度的制定118

【范本1】员工出勤奖金办法121

【范本2】全勤奖金给付办法122

【范本3】从业人员年终奖金发放办法122

【范本4】经营绩效奖金发放办法124

【范本5】效益奖金核发办法125

五、奖金的管理127

第三节 加班费控制128

一、加班加点的条件128

二、加班加点工资的计算129

三、控制加班费的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申请的审批权限和流程133

四、加班日工资劳动纠纷的防范135

第四节 薪酬调整管理136

一、企业调薪的形式136

二、企业调薪的种类137

三、影响调薪的因素139

四、调薪的基本思路139

五、调薪的具体操作步骤140

六、调薪后与员工的沟通143

第五章 福利管理145

第一节 福利概述146

一、福利的目的146

二、员工福利的构成146

三、员工福利的形式149

四、员工福利计划149

第二节 福利政策150

一、福利政策的内容151

【范本1】福利金政策规定152

【范本2】员工福利制度154

二、福利政策制定的注意事项156

三、福利政策的实施与维护157

第三节 员工福利管理工作158

一、员工福利申请158

二、福利成本控制158

三、与员工就福利进行沟通159

四、福利实施159

五、进行福利监控161

六、员工节日福利品的管理161

七、给员工准备精神福利163

第六章 薪酬控制与管理167

第一节 薪酬控制168

一、薪酬预算168

二、人工成本控制172

第二节 薪酬沟通175

一、薪酬沟通的时机176

二、薪酬沟通的方式176

三、薪酬沟通应把握的要点176

四、薪酬沟通应避免的误区177

第三节 提升员工薪酬满意度179

一、员工薪酬不满意的原因179

二、如何让员工得到最大满意度180

三、提升员工薪酬满意度181

第四篇：某房地产开发有限公司薪酬体系

某房地产薪酬体系

薪酬体系

薪酬结构包含：月薪、项目奖金、费用补助三部分。

一、月薪：包括 “基本工资、知识工资、岗位工资、职务津贴、专业总师津贴、工龄工资六部分。

（一）基本工资。

参照北京市职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，不分岗位、级别采用统一标准为1500元。

（二）知识工资：

知识工资=学历工资+技术职称工资+注册职业资格工资。（参表1：知识工资计算数据）

1、学历工资以证书原件为准，经公司验证后确认。以最高学历为工资标准（双学位视

同研究生学历）。

2、职称工资分为：以国家人事部认可的职称原件为准，经公司验证后确认。同类别职

称以最高职称为工资标准、不同类别职称可分别计算工资进行累加。

3、注册资格工资：以证书原件为准，经公司验证后确认。同一类别资质证书以最高级

别计算，不同类别的资质证书可以累计计算。未列尽的职业资格以国家人事部或具有同等效力的国际机构认证的证书为确认标准。

（三）岗位工资：（参表2：岗位工资计算数据）

1． 根据岗位职责内容、责任轻重、工作条件等确定；

2． 公司岗位工资系数依据岗位评估结果确定。岗位工资因岗位的变更而变更。根据变岗 变薪原则，晋升增薪，降级减薪。变更从岗位变动后的下个月起调整。表2：岗位工资计算数据

（四）职务津贴：

职务津贴适用于总经理、副总经理和总经理助理。

1、总经理：4000。

2、副总经理：2500~3000，视职责任务而定。

3、总经理助理：1500~202_，视职责任务而定。

4、各分管领导兼任部门经理的，另加500元职务津贴。

（五）专业总师津贴：

适用于兼任专业总师的总经理助理、总师办成员和专业总监人员，标准为202_元。

（六）工龄工资：（参表4：工龄工资计算数据）

1． 按员工实际工作年限确定。以入司时的实际工作年限计算，以后在每次续签合同时变

更。

2． 各种休假累计超过半年的，当年工作年限不累加，不计算工龄工资。表4：工龄工资计算数据

二、项目奖金。

项目奖金是薪酬结构中的重要组成部分，是将公司业绩和部门业绩直接与员工个人业绩挂钩，体现公司以客观绩效为宗旨、实现奖优罚劣的重要表现形式。

1、公司设立项目利润总额的一定百分比做为项目奖金分配总额。根据不同项目情况，提取不同比例。

2、项目奖金包括：公共奖与单项奖。公共奖适用依据岗位职责为项目所做贡献颁发的奖金，单项奖适用职责范围以外或超出职责目标的为项目所做特殊贡献而颁发的奖金。单项奖占项目奖金总额的比例依据不同项目特点分别确定。

3、奖金总额以项目完整周期为计量单位，分别在项目的以下节点进行奖金分配和发放：取得五证、正负零、结构封顶、竣工备案、产权证办理完毕。

三、费用补助。交通费、通讯费、免费中午工作餐。以上项目由公司作为工资性支出承担，不计入员工个人工资。

（一）交通费

普通员工：300元/月；部门经理：400元/月，总监及以上人员据实报销。在公司住宿员工不享受该项费用补助。报销发票可以是加油票、停车票、过路过桥发票、出租车票、地铁票、公交车票等交通类的发票，可在三个月时间内按补贴数额集中报销。

（二）通讯费

普通员工：200元/月；部门经理：300元/月；总监、总师办、总经理助理：400元/月；副总经理：500元/月。可用手机交费发票、固定电话交费发票等通讯类发票报销。如通讯量在某一时期内相对比较集中，通讯费使用人可在三个月时间内按补贴数额集中报销。

（三）办公用品费

员工根据自己的工作性质自行准备相应的办公用品，公司按每人每月20元标准补助。发票必须是办公用品类发票且必须真实、合法。

另；我公司为没一位员工按照实际工资为基数，计算缴纳五险一金（养老、失业、医疗、女工生育、工伤和住房公积金）。

第五篇：薪酬体系

前言

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障员工基本生活水平。

2、鼓励员工高效率地工作。

3、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住组织需要的优秀员工。

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定本规定。

第二章 薪酬管理原则

第一条、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

第二条、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。第三条、与绩效相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

第四条激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

第五条、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

第六条、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

第七条、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

第八条、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

第九条、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

第三章 员工薪酬管理

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。本制度适用于公司全体员工（临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

第一条、薪酬结构

1.员工工资由固定工资、绩效工资、奖金三部分组成。

2.工资包括：基本工资、岗位工资、加班工资、职务津贴、交通补贴。3.固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占xx％。

4.绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0－xx％。

5.部门经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报行政部审核、经行政总经理审批后交财务部作为工资核算依据。

6.员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。第二条、薪酬系列

1.公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、营销三类薪酬系列。2.管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

3.职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、企划，技术等日常管理或事务工作的员工。

4.营销工资系列适用于市场部与客服部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）。

第三条、工资计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=固定工资+绩效工资+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目 2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。3.绩效工资

与绩效考核结果挂钩，试用期与实习期员工不享受绩效工资。4.绩效工资确定

(1)员工在规定工作时制外继续工作者，须填写《加班申请表》并经本部门主管及行政部批准后方可以加班论。

(2)职能部门普通员工考核由其部门经理负责；部门考核由其主管负责；《考勤表》和《加班申请表》每月10号前上报至财务部作为计算工资之用。(3)加班费用计算

a.平日加班：平时加班为平时工资的1.5倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班时间

b.双休日加班。双休日加班为平时工资的2倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×2倍×加班时间

c.法定节日加班。法定节日加班为平时工资的3倍。

加班工资=平时工资(全勤)×3倍×加班时间

5.基本工资评定标准

总经理级别基本工资

元/月,副总经理级别

元/月，主任、部门经理及总经理助理级别

元/月，职能管理级别

元/月，试用期

元/月，实习期

元/月。

第四条、市场部员工薪酬计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目

2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。

3.绩效工资与绩效考核结果挂钩

4.奖金按照奖金标准执行 5.市场部薪酬计算

1）市场专员工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金-罚款

① 市场专员：3000=1600+300（全勤）+200（交通补助）+900(业绩考核）+奖金（奖金按阶梯形式发放）前10家为基数，不参与奖励，第11家到30家每人每单50元。（20家）第31家到60家每人每单52元，（30家）第61家到90家每人每单56元。（30家）第 91家到120家每人每单64元。（30家）第121到150单每人每单80元，（30家）第151单到200单每人每单112元，（50家）第201单以上每人每单按150元。（*家）（所有签单，月初生效月末清零不累计)② 签单奖金按当月签单，次月发放，在发放奖金前，如

二维码使用率不能超过50%，此单为不积极订单，每单奖金按50%发放，二维码使用率不超过25%，此单为消极订单，每单奖金按10%发放。二维码使用率不超过10%，此单怠工客户，为无效订单。

要求市场推广员必须增加客户粘性，提高二维码使用率，维护客户关系。

③ 市场专员每人每月基本任务为30单，完成21-24单 完成率80%，每人每单为50元，低于80%，没有奖金并重新参加公司培训，次月如果仍然不能完成基本，公司将给予开除处罚。

④ 市场专员要时时和公司后台保持联系，后台会及时通知市场推广员所属客户二维码动态情况，避免出现所属客户为怠工客户，影响个人收入。

第五条 补充条款

1.员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。

2.新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额

3.支付方式

员工工资以转账方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户

工资正常支付日为每月15日。3.中途离职：

若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。

第四章 薪酬管理注意事项

第一条 注意薪酬结构要合理

薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理。

第二条 注意薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。

第三条 注意执薪公正，做到同工同酬

如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。第四条 注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均

如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。

第五条 注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大

中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到

8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

第六条 注意调薪有依据，绩效考评公正、公平

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。第七条 注意薪资计算准确，发放及时

企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

第八条 注意公司利润与员工适当共享

企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。