第一篇：人力资源体系建立的构成要素

人力资源体系建立的构成要素

上元资格人力资源有人员管理和岗位管理两个基本管理层面，招聘、培训、考核、薪酬四个主要支柱，和八个领域的工作。

对于接触人力资源工作不久的人来说，比较困惑的问题就是如何用一种比较简易的模型，建立起对人力资源工作的整体认知，以及自己做的这些工作对于企业究竟有什么意义。很多人是从人力资源的某一模块开始接触这个领域的，当他成长到一定程度，需要负责操作整个体系的运作时，也会因此感觉无从着手。

一般来说，人力资源有两个基本管理层面，即人员管理和岗位管理;而支撑起管理面的有四个主要支柱，即招聘、培训、考核、薪酬;四个支柱和两个基本面又将产生八个交点，以此衍生出八个领域的工作。这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。

以下是上元资格从实战层面尝试着对人力资源体系建立的简易模型。接下来我们就分别分析一下这些构成要素所应包含的实际内容：

一.两个基本管理面：(人员管理+岗位管理)

1.人员管理：

无论企业的人力资源管理发展到什么程度，都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统，包括档案信息要素(如姓名、学历、级别、入职时间等)、编号规则、档案管理规定等。有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。

2.岗位管理：

这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。如同建立人员管理档案一样，企业应建立岗位管理档案及相关体系，也就是我们通常说的岗位说明书体系。一般来说，企业都会有自己的组织结构，对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明，而在此之下，还有必要进一步细分，对最小的工作单元——岗位——进行明确说明，包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素，并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定(什么时候增加、撤消、变更岗位，及此时应遵循的流程及相关手续)等制度。上元资格：有了以上两个基本面，我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础，否则任何人力资源工作都将失去着力点，变得空洞、失效。

二.四个支柱：(招聘+培训+考核+薪酬)

1.招聘：

建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备，到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准，以及招聘的基本原则和思路等，还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。内部招聘作为企业人员补充的重要途径，也可制定专门的管理制度。有条件的企业可考虑建立人才数据库。这样，至少在具体实施上，企业有了一个基本可参照的行为标准和运作平台。

2.培训：

简单来说，培训体系可分为组织体系、流程体系和信息体系。小型企业的培训一般由人力资源部门直接管控，然后与各部门经理直接合作实施企业培训;而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构，以书面形式确定该机构的职权，以求更全面、有效实施企业培训。流程体系一般由文件进行明确规定，也就是需要建立基本的培训管理制度体系。在该体系可考虑包含培训管理程序、讲师管理制度、课件管理制度等。信息体系一般建立在培训信息管理数据库基础上，对培训计划和日程、培训实施信息、课件信息、讲师信息、员工受训信息等统合控制。这样，就搭建起了企业培训的基本运作平台。

3.考核：

不管考核的具体项目和标准如何，首先应建立的是基本的考核思路。是基于绩效目标、还是能力资格进行考核?根据企业业务的实际特征，更倾向于采用哪种考核模式?生产制造型、研发型、营销型、服务型等各类型企业应采用的考核模式各有不同。企业的组织构成形式、管理水平现状及企业文化特征等因素也都制约了对考核方式的选择。在基本思路确定后，应编制基本的考核管理流程，以及相关的应用表格、实施标准，建立考核信息管理平台，有条件的企业可利用e-HR系统直接实施在线考核。确定了考核实施的基本规程后，将面临的是一个更重要的问题，就是考核的结果如何转换。是升(降)级?加(减)薪?还是仅仅浮动奖金?其中的标准和比例如何?而其中部分内容又涉及到了薪酬体系。

4.薪酬：

薪酬体系是人力资源体系中最敏感的部分。简单地来说，薪酬体系就是企业对员工利益进行分配的规则，其目的是吸引和激励更多的适合企业发展需要的人才。在构建薪酬体系前，首先要了解和分析一些基本因素，切不可盲目设计。这些因素包括：企业经营特色和行业特征、企业的主体价值观、企业需要什么样的人才;企业为员工的什么付薪?是能力、职位、还是绩效表现;企业目前更注重的是内部均衡还是外部竞争;企业在收入的固定-浮动比例上的定位等。在基本情况得到明确后，才可能设计出符合企业需求的薪资架构。然后确定薪资的发放方式，薪资调整的管理规范等。应该注意的是，福利作为薪酬体系的重要组成部分，也是需慎重对待、认真设计的。

上元资格：搭建起四个基本支柱，意味着企业人力资源管理的基本管道系统已经畅通，但仅仅如此是远远不够的，管道中必须流动起血液，才能真正为企业输送营养，否则再华丽的体系也只是一种摆设。这就需要我们认真关注以下这八个交点了，因为它们将成为提升我们人力资源管理水平的核心部分。

三.八个交点：

1.人员管理——招聘：

人员管理自然是研究人的，当它遇上招聘时，产生的就是人员从测评技术。人员的测评是人力资源工作中非常重要且具挑战性的工作，主要涉及心理学领域。其中主要分为招聘上岗流程和测评技术两大块，即通过什么流程既能更有效地筛选候选人，又同时节约人员、时间和经费成本，以及采用什么方法和标准能更有效地识别、评估候选人的各项基本特质，包括知识、技能、个性、意识等。

2.岗位管理——招聘：

岗位管理是研究岗位特征的，体现在招聘上，即岗位的任职资格要求。岗位的任职资格应该源于岗位职责，理想状态是，岗位职责的每一条都能在任职资格中得到体现，而任职资格中也没有过于高出岗位职责的需求。对于很多企业来说，最突出的毛病就是过于追求人才的高素质，却忽视了对岗位的契合度。所以只有真正基于岗位需求的招聘，才是合理有效的。

另外，当人员通过招聘在岗位间流动时，就产生了人力资源管理中一个重要环节——轮岗。

3.人员管理——培训：

如果我们基于人员的自身需求设计培训，则主要目的是满足员工提升个人能力、寻求个人职业发展的需要，此时课程设计的出发点更注重研究的是个人能力发展规律，以提升企业的整体工作水平。另外，人员管理与培训的结合点还涉及员工培训信息的管理，通过科学详实的培训记录对企业的人才资本增值进行系统管控，在有些企业，还专门建立了“人力资源池”，以时刻掌握企业后备人才的动态情报。

4.岗位管理——培训：

如果我们基于岗位业务的需求设计培训，则主要是满足岗位胜任及岗位业务发展的需要，此时的课程设计更偏向于研究岗位职责特征，以保障公司各业务单元的正常运作及持续性发展。

另外，当人员在岗位间流动产生的培训，可谓之转岗培训，这也是内部招聘/轮岗过程中重要组成部分。

5.人员管理——考核：

就考核的内容上说，基本分为对人的考核和对工作的考核，其中对人的考核包括对意识、态度方面的评价和对工作能力水平的考核。由此可知，要做好人员考核，至少要从人的基本特质认知和考评技术两个方面着手，尤其是对人的基本特质和能力特征的研究。企业在实施干部选拔时，或企业本就是基于能力资格建立薪资等级体系时，往往更多地用到这类考核。

6.岗位管理——考核：

所谓对工作的考核，在很多时候体现为业绩考核。在岗位管理体系里，最重要的组成部分就是岗位的职责说明，而所谓业绩，就是员工对所承担职责的完成程度。所以要做好业绩考核，首先需明确各岗位的职责，不贴近于岗位职责的业绩考核只会最终流于形式，达不到将考核作为管理工具的效果。

7.人员管理——薪酬：

对于薪酬体系而言，基本上也可分为因人而设和因岗而设两类习题。基于人员管理的薪酬结构，通常会被设计成能力资格体系，在某些企业也体现为年工序列制薪资体系。在这样的体系里，更多考虑的是工作年限、学历、知识技能水平、问题处置能力等要素，并以数字符号建立起职级体系，以此作为员工成长阶梯的标志。换而言之，就是根据人的价值大小确定薪资水平，而不过多考虑员工所承担的工作内容是否不同。该体系的基本假设就是，一个人的能力一旦达到一定水平，或者说某种境界，无论担任什么工作，都能发挥出相应水平的作用。纯粹意义上的能力资格薪酬体系在结构上比较完备，一般能获得内部平衡上的稳定，对于员工的职涯发展也有一定的指导价值，但在适应市场同类岗位的薪资竞争方面会有所欠缺。

8.岗位管理——薪酬：

基于岗位管理的薪酬结构，通常会被设计成岗位工资制。在这个体系里，主要根据职责大小、工作难度和强度、创造价值、岗位风险、沟通范围等因素进行岗位价值评估，(目前有很多这类评估工具)，也就是根据岗位本身的价值大小确定薪资水平，而淡化人自身能力大小的因素。该体系的基本假设是，无论能力水平如何，只要承担的工作是相对固定的，那么对企业所产生的价值就是相对固定的，企业只能根据员工创造的价值支付薪水。实施这类体系时，除进行内部的岗位价值评估外，还有必要进行市场薪资调查，以确定本企业的薪资水平基本线，必要时对部分与市场薪资水平差距过大的岗位的薪资进行调整，以保全企业关键人才。

上元资格：以上两类薪酬体系孰劣孰优，不好做出评判，但若能将两类体系的优势整合在一起，梳理出适合本企业需要的新的薪酬体系，恐怕是人力资源管理者应更多考虑的问题。

由以上分析可以看出，开展人力资源管理工作，人员管理体系和岗位管理体系是基础，而基础中的基础就是建立完备、有效的人员档案(信息)系统和岗位档案(信息)系统。不仅如此，还应投入相当的精力进行人员和岗位的研究，以给人力资源管理实战提供厚实的基础。对于很多企业来说，虽一般都会建立人员档案，却往往忽视了岗位档案(岗位说明书体系)系统，或者勉强编制了岗位说明书，也没有认真对待和实际落实、运用。这样，人力资源管理就瘸脚走路，自然难以走得顺畅。

上元资格：仅局限于建立基本管理面，也无法对企业经营产生实际应用价值，只有进而研究四个支柱、以及支柱与基本面相交产生八个交点衍生出的管理需求，才能将企业人力资源管理推上一个新的层次。

第二篇：师德构成要素

师德构成要素

师德是教师在从事教育教学活动中必须遵守的基础道德规范和行为准则，以及与之相适应的道德观念，道德情操，道德意志和道德品质等。似的的构成要素主要有：

1.师品，是指教师的思想觉悟和品格素养。教师必须具有为祖国培养现代化人才的责任感，要忠诚教育事业，爱岗敬业，尽职尽责；坚守高尚情操，遵纪守法，廉洁从教；发扬奉献精神，甘为人梯，教书育人。“身正为范”，教师高尚的师品具有榜样的力量。

2.师爱，是指教师对教育事业，对学生的热爱。教师只有热爱教育事业，才能热爱学生，才能面向全体学生，循循善诱，诲人不倦。师爱是师德的核心。教师应该注意不断培养自己真诚的师爱，使学生由“亲其师”而“信其道”，收到良好的教育效果。

3.师能，是指教师教育教学和科学研究的才能。教师必须具备深厚的专业知识，广博的相关领域知识，掌握现代教育理论，教育技巧和教育技术，具备过硬的业务能力。积极开展教育和科学研究，在耕耘中拓展视野，在执教中提炼师艺，升华师技。

4.师风，是指教师的学风，教风和作风。教师必须具备学而不厌，严谨治学，刻苦钻研的优良学风；具备一丝不苟，精益求精，文明端正，求实创新的良好的教风和工作作风，言传与身教相结合，使学生在潜移默化中，既学到知识，又学会求知，做事，做人。

师德的核心内容与最基本的要求是什么

爱岗敬业是对一切职业的共同要求，教师职业自不例外。所谓干一行，爱一行就是此意。没有爱岗敬业的精神，教育就无从谈起。因此，爱岗敬业是师德的基础。教书育人是对教师这一特殊职业的专门要求，它是教师工作的具体内容，如果失去了教书育人，或者只是教书不育人，教育就失去了意义。所以它是师德的载体。而为人师表是社会对教师这一职业，所承担的职责具有的特殊性而提出的比一般职业道德更高的要求，如果失去了教师的人格、品行所具有的感召力，教育就是苍白无力的。故为人师表是师德的支柱。

爱岗敬业，教书育人，为人师表就形成了一个有机整体，构成了似的的核心内容，同时是对教师的最基本的要求。爱岗敬业，教书育人，为人师表这三个方面缺一不可。他分别侧重于师德的三个不同方面，从而我们可以把它们看成是师德的三个不同维度。

第三篇：企业理念识别体系(MI)的构成要素

企业理念识别体系（MI）的构成要素

众所周知，“CIS”是Corporate Identity System的缩写，意思是“企业形象识别系统”。经典理论认为，“CIS”由MI（理念识别Mind Identity）、BI（行为识别Behavior Identity）、VI（视觉识别Visual Identity）三部分组成。其中的“MI（理念识别Mind Identity）”是企业文化建设实践中层次最高、难度最大的部分。

由于发达国家管理学界研究、探讨的角度不同，有关“企业理念”的论述本身就存在分歧和争议。中国引进西方管理理论后，更是呈现了百家争鸣、流派纷呈的趋势，各种学说、理论层出不穷。这些学术现象反映到企业的管理实践上，便出现了很多不同表述形式的“企业理念”。“企业理念”各构成要素之间概念模糊、层次不清、通用、混用甚至自相矛盾的不在少数。那么“企业理念”究竟包括那些要素、他们之间又是什么样的关系呢？

当前的管理实践中，企业的“理念识别系统”大都从“企业愿景（宗旨）”、“企业使命”、“企业核心价值观”、“企业精神”和“职能理念”五个方面进行提炼。

企业愿景（宗旨）

“愿景”是近些几年才出现的一个“流行语”。“企业愿景”（企业宗旨）体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者心中的一种概念，是企业最高管理者对企业未来的设想。我们通常理解的“企业愿景”包括两部分即“核心信仰（Core Ideology）”和“未来前景（Envisioned Future）”。“核心信仰”包括核心价值观（Core Value）和核心使命（Core Purpose）。它用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂，核心信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认知的过程。核心价值观是一个企业最基本和持久的信仰，是组织内成员的共识。“未来前景”是企业未来10-30年欲实现的宏大愿景目标及对它的鲜活描述。

伟大的企业在创建之初便有宏大的愿景。如麦当劳的愿景是“控制全球食品服务业”；柯达的愿景是“只要是图片都是我们的业务”；福特公司的愿景（使命）是“汽车要进入家庭”。这些愿景现在看来或许不算远大，但放在这些企业创建时的历史条件下，就显得相当“高远”和宏大。

企业使命

“使命”一词在汉语中的解释是“派遣人去办事的命令,比喻重大的责任。”顾名思义，“企业使命”就是一家企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任，它指出了企业的根本性质和存在的理由，说明了企业的经营领域和经营思想，可以为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

一个企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。“企业使命”既是企业存在的原因和理由、是企业生存的目的定位，也是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。同时“企业使命”也是企业生产经营的形象定位，它反映了企业希望为自己树立的形象。

从“企业愿景（或企业宗旨）”和“企业使命”的理论概念关系来讲，“企业使命”应该是“企业愿景”的一个方面，“企业愿景（或企业宗旨）”的内涵包括“企业使命”。“企业使命”是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念。但目前很多企业（包括我目前服务的企业）在实践中都将“企业使命”予以重点明确，因此也就对其特别介绍。

很多成功的企业在创建之初就明确了企业的使命。如迪斯尼的企业使命是“使人们过得快活”；微软公司的企业使命是“致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件”；索尼公司的企业使命是“体验发展技术造福大众的快乐”； 惠普公司的企业使命是“为人类的幸福和发展做出技术贡献”；耐克公司的企业使命是“体验竞争、获胜和击败对手的感觉”。

企业核心价值观

理论上讲，“核心价值观”是“企业愿景”中“核心信仰”的一部分，但实践中几乎所有的企业都将其单列出来予以强调。

从定义上看，“核心价值观(core values)”是指企业必需拥有的终极信念，是企业哲学中起主导性作用的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则。如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它影响与表明企业如何生存的立场；核心价值观是企业相对性的自身绝对性，所以它又是不可改变性与不可发展性的。“核心价值观”是企业本质和永恒的原则。作为企业经营的一套永恒的指导原则，核心价值观不需要获得外部的认证；它对企业内部的员工具有内在的重要价值。

世界知名企业如索尼公司的核心价值观是“体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。”迪斯尼公司的价值观是“极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼魔力的形象”。

企业精神

企业精神是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识。每个企业都有各具特色的企业精神，它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通过厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式形象的表达出来。企业精神是企业全体或多数员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。它可以激发企业员工的积极性，增强企业的活力。企业精神作为企业内部员工群体心理定势的主导意识，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现，它构成企业文化的基石。

一般来讲，企业精神包括三个方面的内容：一是员工对本企业的特征、地位、形象和风气的理解和认同；二是由企业优良传统、时代精神和企业个性融会的共同信念、作风和行为准则；三是员工对本企业的生产、发展、命运和未来抱有的理想和希望。企业可以根据自己的实际情况提炼出能够充分显示自己企业特色的企业精神。

大部分成功企业的“企业精神”，都具有以下基本特征：是企业现实状况的客观反映；是全体员工共同拥有、普遍掌握的理念；是稳定性和动态性的统一；具有独创性和创新性；具有务实、求精精神和时代性。

美国IBM公司的企业精神是“IBM 就是服务”；美国德尔塔航空公司的企业精神是“亲如一家”；波音公司的企业精神是“我们每一个人都代表公司”；日本佳能公司的企业精神是“忘了技术开发，就不配称为佳能”；这些成功企业的“企业精神”都在企业发展的某一阶段很好的指引和推动了企业的发展和愿景的实现。

“实践理念”

在当下的管理实践中，很多企业都会在提炼概括愿景、使命等管理理念后，再对经营管理过程中的一些“子理念”进行确定，以补充、完善和丰富企业的理念体系。这些“子理念”通常也称“职能理念”、“实践理念”，包括安全理念、服务理念、经营理念、管理理念、团队理念、人才理念、廉洁理念、学习理念、决策理念、研发理念、生产理念、营销理念、环境理念、产品理念、工作理念等。

企业职能理念一般针对企业经营管理的具体领域，结合企业愿景、使命等总体战略理念制定，根据企业所处的行业类别、发展阶段和管理侧重，职能理念的设置也会有所差异。但无论职能理念针对那个管理领域，都不能脱离总体战略理念的要求，要有明确的针对领域，提出的职能理念要具体、明了，有指导性和操作性。提炼和确立职能理念，使企业的文化理念体系更完整，也有利于企业文化理念体系在组织内的宣讲和“落地”。

（本文整理过程中部分参考“百度文库”等网络资料）

第四篇：企业文化的构成要素

企业文化的构成要素

企业文化是企业在给定的社会经济环境中，为求得生存和发展，在长期的生产经营过程中自觉形成的企业员工的群体意识及行为规范。

1、企业宗旨

企业宗旨是企业的发展方向和理想，对企业经营战略、经营方向发挥着导向作用。

2、企业的价值理念

企业价值理念集中体现了员工群体的价值评价和取向，企业精神的核心。通常表现为员工对劳动、为人、处世、辨别是非、善恶、好坏的价值评价。

3、企业道德行为准则

企业的道德行为准则规范了企业员工的行为模式。

第五篇：园林景观构成要素

形形色色的园林大致可以归纳为五大要素：即山水地形，植物，建筑，广场与道路和园林小品．无论任何形式的园林都由这些要素组成。

1、山水地形地形是构成园林的骨架，主要包话平地，丘陵，山峰等类型．地形要素的利用

和改造，将影响到园林的形式，建筑的布局，植物配置，景观效果，给排水工程，小气候等因素．水体也是地形组成中一个不可缺少的部分．水是园林的灵魂，水体可以简单地划分为静水和动水两种类型．静水包括湖，池，塘等形式．动水主要有河，溪，喷泉等．另外，水声，倒影也是园林水景的重要组成部分．

２、植物植物是园林中有生命的构成要素．植物要素包括乔木，灌木，攀援植物，花卉，草

坪等．植物的四季景观，本身的形态，色彩，芳香等都是园林造景的题材．园林植物与地形，水体，建筑，山石等有机的配植，可以形成优美的环境．园林中草药除了考虑植物要素外，自然界往往是动物，植物共生共荣构成的生物生态景观．在条件允许的情况下，动物景观的规划，如观鱼游，听鸟鸣等可以为园林景观增色．

３、建筑根据园林的立意，功能，造景等需要，必须考虑建筑和建筑的适当组合，包括考虑

建筑的体量，造型，色彩以及与其配合的假山艺术，雕塑艺术等要素的安排，并要求精心构思．使园林中的建筑起到画龙点睛的作用．

４、广场与道路广场与道路，建筑的有机组织，对于园林形式的形成起着决定性的作用．广

场与道路的形式可以是规则的．也可以是自然的．或者自由曲线流线形的．广场和道路系统构成了园林的脉络，并且起着园林中交通组只和导游线的作用．

５、园林小品园林小品是园林构成中主要的部分．小品使园林的景观更具有表现力．园林

小品，一般包括园林雕塑，园林山石，园林壁画等内容。