下载文档第一篇：PMC工作经验分享
PMC工作经验分享
2014-02-20大海
说到PMC，可能好多企业主和高管没这个概念.概括地讲：PMC既是生产管控与物料控制，台资企业称生管、物控。PC即生管其主要工作职能是生产计划与进度控制，MC即物控，其主要工作职能主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PMC是链接销售、生产、供应、物流的核心。在珠三角企业基本是每家工厂的必设部门，并让其独立运行。目前生产型企业面临着销售单价下降、采购成本上升、人力成本增加等诸多问题。为了生存，这时，如何做好PMC就成了制造型企业摆在面前的首要课题，因为只有通过PMC的高效运作才能降低物料浪费与工时浪费，从而降低成本，帮助企业盈利。
根据本人十余年台资、港资、日资企业从业经验，特对PMC具体运谈谈自己的看法。PMC在生产企业日常操作中无外乎“后推前拉、滚动排查”，概括来讲PMC整体职能体现为六个字：计划、控制、协调。因为做PMC不管你有三头六臂却只有两条腿，一条是计划，一条是物料。
一、计划
计划又可分解成合同评审、大计划分析、物料需求计划、周计划、日计划。合同评审在浙中地区据我们调查很多企业根本就没有做，就算是做了也大多是流于形式，因为没得到合同评审的精髓，合同评审是在保证品质确保和订单数量在合同约定时间内如期出货的前题下，针对工厂的人、机、料、法、环的能不能满足需求的一个评定和审核。我们经常会遇到这样一些企业，客户订单给销售10天时间，在进行合同评审时PMC告诉生产和采购只有8天时间，问他为什么要这样做，他们的回复是如果告诉他们订单时间是10天后交货，他们一定会说12天生产完成，如果告诉他8天交货，他们做出来10天刚刚好。从订单还没开始执行就开始了躲猫猫的游戏，后面订单执行过程中的推逶扯皮踢皮球也就顺理成章了。其实，这是一个极度错误的做法，诚信度已经缺失，做为管理者，如果诚信度缺失的话，后果是相当严重的。用一句严重一点的话说：这是职业道德的缺失。
合同评审时应该是做得出来就是做得出来，做不出来讲出做不出的原因，并告诉影响的时间，以便于销售与客户的沟通。说到这里，可能有人要说了，客户给出的条件就是这样子，顾客就是上帝，你不做订单就是别人的了。事情往往不是这样的，拿我以前亲身经历的一个案例来说06年我在XX集团惠州基地，接到日本一公司一张紧急订单，2000PCS POS机塑胶件，订单周期7天，送货东莞黄江XX科技。合同评审时，该订单物料周期为6天（物殊物料，无库存储备），生产周期2天，物流在途时间3小时，合同评审当然不能通过。怎么办，打电话到对方香港事务所，事务所采购主办明确表示完全按订单执行，否刚按合同规定索赔并撤消后续订单，这时，通常做法是不是想办法加班加点想尽一切办法去满足他啊？我们的选择不是这样，一方面着手紧急调度物料，一方面与对方日本采购本部进行沟通，后来对方查明是因为对方采购主办的工作失误，本来15天采购周期的订单变成了7天，我们也如实地说明了我们的生产周期，会尽力帮他们赶出来满足他们的生产，终于在第八天完成交付，通过此事，不但对方没有索赔，反而加大了订单量。所以，合同评审一定要诚实。
大计划分析，大计划分析就是结合手头订单，根据生产产能为满足订单需求的一个整体分析和初步排程。此计划排程做为采购下单依据；工程设备、模具、工装夹具、治具前期准备；品质检验前期准备；生产人员调度准备基础；仓储场地前期准备的一个基本依据。大计划分析的前提是详细的产能负荷分析，产能负荷分析结果是折合成工时，具体如图所示：
物料需求计划：物料需求计划是根据BOM清单结合订单数量进行物料需求计算再扣出库存可用物料，结合物料采购周期产出物料请申清单。该环节关键控制点在于进行MRP运算时必须关注到在库物料是否前面有订单已经进行过扣数；在途物料数量有多少；制程中的物料损耗的比例是多少。这三大因素如果不考虑进去或者考虑不周到的话，就会引起停工待料或库存积压的发生。（说到这里可能很多朋友要说了，跑MRP运算不是难事，ERP会自动生成，但是我建议管理不规范流程不畅通的企业最好不要用ERP，不然会死得很难看的，因为ERP这东西好是好，如果一个环节卡住了，整个系统也就瘫痪了。除非允许零出库，可这样一做，就失去了上ERP的初衷，花百八十万买来的东西仅仅为了打单方便）
周计划与日计划：周计划是做为采购物料与外协件最终到料确认的依据；是为生产调度与仓储备料的现实支撑，所有外购物料与外协件必须按周计划排程如期到料，工装夹治具必须在周计划生产时间前安装调试到位，生产人员必须进如状态，各环节如有变动应及时向PMC报备，以便及时做出调整。日计划建议做三天计划，详细到每个班组，后两天计划可做微调，第二天计划无不可抗因素不允许调整。
给个样表的一部份截图先
二、控制
控制可使用报表、看板、会议、信号等四种方式进行控制
1、报表:一个生产型企业报表系统相当于人体的经脉，经脉不通自然血流不畅，甚至导致死亡，PMC所需要的报表包括但不限于仓库进出日报表、生产日报表、品质日报表这个几个基本报表，仓库日报应体现的基本内容为：来料PO、到料数量、发料PO、发料数量、欠料信息、退料信息。生产报表最好以小时的形式进行报备以便更好的掌控生产信息和及时进行调度。
下面发一个生产报表截图
看板：准时化生产管理之基础。各部门活动必须进行看板管理，看板的内容包括但不限于：日期、拉别、投入人数、生产产品、PO数量、投出数量、实际产出、品质状况等。
会议：每天召开生产协调会，会议时间不宜太长，控制在20至25分钟内为佳，由PMC主持，品质、技术、各生产车间参会。会前应做好资料准备，准备资料包括生产计划、生产日报、品质日报表、能带到会场的异常产品（物料）实物。有条件的还可以在会议室放置一白板，让各生产车间将前一天生产情况按PO、生产产品、投入人数、生产时间、生产数量、差异数量、差异原因、不良数量、不良分类一一排列写出来，由各部门主管逐一上前汇报，最高主管点评。会议主持应注意引导人控制会议进程，生产协调会不允许出现与三天内生产无关的话题。
会议可分三段进行，第一阶段：由各车间按产品实现先后顺序通报生产情况；第二阶段：由品质部通报前一天发生的品质异常与当天开始生产过程中应注意的事项，针对带到现场的实物样进行分析判定确认；第三阶段：通报物料情况并对一些特殊个案进行讨论决议。
信号做为目示化管理的一种基本方法：将生产车间各班组（拉）的生产状况以声音和颜色的方式传递出来，以供判断。假设一条拉一个小时下300个产品，如没有信号控制，经常会发生拉上时快时慢的现象，这时如在拉头放板工位加装一带声音警灯，每隔12秒自动闪烁并报警一次，放板员工受颜色和声音的双重提示，每次报警就放一产品下去，工序不就顺了很多。同样的：也可将各车间班组以颜色灯饰的方式连至PMC部，当出现异常时，现场不用通知，PMC部就知道哪里出了问题，进而及时组织相关人员进行处理。
三、协调
生产过程中林林总总的问题总是会周而复始地出现，当问题发生时，PMC的一个关键职能这时就体现出来了，生产内部协调无外乎现场协调与会议协调，当问题发生时，生产应第一时间通报PMC，PMC接到通报按三直三现原则通知相关权责人员到生产现场进行实地协调，尽可能地让生产不要停顿。会议协调，涉及部门较多或现场协调不了时就需要会议协调，会议协调时主持人应注意会场不要偏题，就事论是，拒绝好像、大概、差不多、也许、可能等字眼出现，行就是行，不行就是不行，不能完成时责任人给出完成时间，形成决议并由专人跟踪，对逾期不能完成的，按相关程序进行处理。外部协调时应注意：邮件与函应描述清楚问题发生的原因、处理对策、预防方法和产生的影响，邮件和函发出后还需电话确认一遍。
平时PMC人员应常下现场了解一手资料，及时掌握现场情况，这样才有足够的反应时间。不下仓库的物控不是好物控，不下车间的生管不是好生管，只坐办公室的PMC做不好PMC.一个问题：中小型民营企业需不需要PMC?没有产能与标准工时，没有PIE时PMC怎么开展工作？
回答是肯定的。绝对需要PMC，因为盲目的接单导致大量订单积压，恶性循环，单单都成了急单；采购物料没有控制导制大量库存积压，本应流动起来的资金却换成呆滞物料放在仓库任其贬值睡觉；不知道自己企业的这些号人一天到底能做多少产品，有没有提升的空间，能提升多少？企业生产的产品到底赚不赚钱，赚钱能赚多少钱？这些个问题都可以通过PMC的计划控制与数据分析来进行解决。
还有一部份如何解决？两处着手：一是对仓库进行盘存，盘出仓储物资准确数据，区分要与不要的物料再加以分类三定管理，以实物建帐。同时理出采购未回订单数，由物控重新按采购提供的采购周期排出用料计划，按真实的BOM做出成套发料单让仓库备料。对来料及时性与退货补回情况进行跟踪，对生产用料情况进行控制。
再则将手上订单残量进行统计，包括有多少订单，每张订单进展情况如何，并结合订单交期先后顺序与客户ABC分类原则进行订单重排。在没有标准工时的情况下，以往的生产记录就派上用场了，按以往生产计录用最简的倒推法进行计划排程。并在订单执行过程中对问题点进行搜集和排查。
关注一个点，物料一定要跟着计划走，计划跟着合同评审走，而不是本末倒置。当每张订单生产完成后，进行节余物料退仓，对生产情况和用料情况进行统计分析，检讨总结执行过程中物料与计划的问题，制定纠正预防措施并在下次生产同类产品时做出调整，这样保持良性循环，生产自然顺畅.昨天的技术打不赢明天的战争。不是问题不能解决，只是我们没有找到更好的方法。
第二篇：PMC项目管理工作经验探讨
摘 要:通过PMC(项目管理承包)与其极易相混淆的EPC模式和监理角色进行区分比较,更加明确了PMC的概念、性质和工作内容,在此基础上阐述了实施过程中做好PMC的几点经验,并在最后提出了现阶段在我国PMC存在的问题和建议。
关键词:PMC 项目管理 经验
The casual talk of managing PMC project the experience
Abstract:Pass distinction and comparation the PMC with its easiest confuse the mode of EPC and supervise role, more clear and definite PMCconcept, kind and working contents.At the same time expatiates some experience to practice PMC well, finally put forward our country PMCexsiting the problem and suggest current.Key words:PMC, manage item, experience
近年来项目管理承包PMC(Project Management Contract)这一先进的管理模式已被我国工程界越来越广泛地采用,也给我们的工程管理领域注入了一个新兴的行业,但从当前项目管理公司的运作情况来看尚无成熟经验,业内人士正在为这种新的项目管理模式作出各种有益的探索。PMC与EPC模式及监理角色的区别
PMC模式不同于EPC模式,PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC(即设计、采购、施工总承包)承包商,并对设计、采购、施工过程进行全面管理,但一般不直接参与具体工作。在项目定义阶段,PMC的任务是代表业主对项目进行多方面的计划管理,并对参与项目的众多定制论文承包商和供应商进行管理,确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由EPC总承包商负责执行详细设计、采购和施工工作,而PMC在此阶段,代表业主负责全部的管理协调和监督工作。
PMC是业主的代表,EPC是独立的承包商;PMC注重的是专业化的服务,而EPC是进行具体项目的实施;商务方面PMC模式一般采用费用补偿方式计价,而EPC模式一般采用固定总价合同。
PMC角色也与监理的角色有着很大的区别,PMC项目管理是作为业主工作的延伸,站在业主的一方,代表业主管理项目的各个方面。PMC项目管理的核心目标是帮助业主通过管理工期、成本、安全和质量等项目的各个方面而实现交付。项目管理的工作相对于监理而言比较宏观,它更注重项目的规划、管理、控制方法等。项目管理是由业主根据需要而选择的一种交付方式,没有任何硬性规定。而监理则是业主、承包商之外独立的第三方,接受业主的委托,根据业主需要监督工程项目,但主要是在施工阶段。聘请监理是国家的强制要求,协助业主实现工程目标,但通常以控制质量为主。监理更侧重于微观具体事项的管理。PMC实施过程中的几点工作经验
1)招标阶段协助业主选好施工队伍是做好整个项目的关键。
在项目前期招投标阶段要帮助业主选好队伍,这是搞好整个工程的关键因素,施工单位的资质及技术管理人员的素质要仔细审查,不允许存在虚假或冒名顶替现象,并在工程施工过程中防止转包或层层分包现象发生。笔者认为好工程是做出来的而不是管出来的。
2)业主对项目管理方的定位是PMC方工作开展的基础。工程项目管理承包模式(PMC)在中国还属于一个新型的建设管理形式,业主及参建各方对此管理方式的认可还处于一个由陌生到熟悉的阶段。业主对项目管理单位的定位决定了工程管理单位的管理范围和力度。在工地首次例会上业主应当明确各方的管理关系和管理层次,否则在工程施工过程中会出现管理混乱状况,不知道过程中的程序该怎么走,很可能出现重复管理或忽视一方存在的现象。项目之初应该与业主及参建各方编制和确定管理体系图和工作流程图,弄清管理关系和管理层次才能够避免相互扯皮、职责不分的现象发生,才能够消除管理资源的浪费和不必要协调工作的增加。
3)工程管理过程中避免越俎代庖,要充分发挥监理及承包方的作用。在很多项目中,项目管理方对自己的定位很模糊,常常扮演着监理或承包商的管理角色,这样不仅不能很好地发挥自己应有的作用,也让监理和承包商从自己的工作“解脱”出来,这属于管理的浪费。许多微观事项可直接由监理方处理即可,不要有问题就直接找施工方。在工作过程中要时时向监理方传递工作压力,监理再向承包商传递工作压力,充分发挥每一层的管理作用。无论是业主的管理、PMC的管理还是监理的管理最终的目的还是要调动起承包商的管理积极性和提高管理水平,因为他们是最终的执行方,没有执行,再好的建议也白费。要防止出现PMC项目管理陷入繁杂的事务中不能自拔,从而削弱了对项目的宏观管理。
4)在工程实施阶段要展现出项目管理方的多方面全方位管理的特点,要展现出高超的管理水平和技术实力。
就我国当前情况来看,项目管理公司主要是开展了项目实施阶段的管理,在该阶段笔者认为应该着重从以下几个方定制论文面体现出所具备的实力和水平:a.工程之初认真编制项目管理规划和针对本项目的考核管理办法。项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策,确定管理的重点和难点。同时也要积极与业主沟通,制定本项目的质量、进度、安全考核管理办法以及信息文件管理制度等,形成书面文件,以利执行。b.PMC项目管理部应确定项目总工作进度计划体系。这是项目管理工作的主线,要突出PMC方的管理协调职能。c.项目管理公司要有高度的投资控制意识,保障投资人的利益,满足其对项目管理的目标要求。投资控制可采用以下手段:依据各类合同付款条件编制、季度或月度资金需求计划,便于业主掌握工程进度款的支付进程,进行筹资融资安排;加强对工程招标和合同的研究,通过招标文件和合同条件来控制工程造价;在工程施工过程中应加强对设计图纸的审查,避免返工和随意变更。d.加强对工程质量的管理。要重点审查设计单位的施工图纸,从结构安全、使用功能、各专业协调配合等各方面认真检查,避免由于设计原因出现影响工程质量的问题。e.建立健全项目信息、文档管理制度,利用计算机进行信息管理和工程管理。
5)在管理过程中要时刻体现出PMC方所代表的立场,做好与业主方的沟通工作,赢得业主的信任和赞赏。PMC方应牢固树立为业主服务的意识,处理各种问题都要站在业主的角度和立场对业主负责。在工程过程中的不同阶段,编制进度、质量和设备等各方面的分析报告,向业主反馈项目管理过程中的有关信息,并对未来结局和状况进行预测,及时提出合理化建议,使业主了解项目状况,促使业主增强其对PMC方的信任。对于质量等重大问题上要敢于坚持,即使承包商和监理方都同意甚至业主默许的情况下,也应踊跃大胆地站出来,澄清和分析事情的严重性和可能造成的后果。
6)要变被动接受为主动管理,主动提出标准和要求。现阶段,国内的PMC公司从业人员大多数是施工单位或工程承包方出身,刚转型不知道该怎样去做。很简单,当然要站到一定的高度去做他们应该做的事情,这时我们不能被动地接受信息,而是要熟悉合同和规范要求,要主动地提出工程需要达到的标准和过程中需要满足的要求。
7)认真学习合同,明确职权范围,对超出合同范围的要求要勇于拒绝。工程项目管理方受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
在具体实施时PMC方的职责和服务内容非常广泛和灵活,主要是根据与业主的合同确定。PMC在我国现阶段存在的问题与建议
1)无论是监理还是项目管理,对设计质量的监督与管理都属于弱项,许多设计质量的审查及设计优化方面的工作都得不到有效的执行和落实,建议加大设计监理方面人才的培养。
2)目前,专业化的工程项目管理企业不多,有条件的企业可以通过充实相应的工程项目管理专业人员,建立健全组织机构,完善项目管理体系,成为专业化的管理企业。对工程项目管理企业在申请资质时应给予适当政策支持。
3)我国现阶段关于PMC方面的法规及制度并不成熟和完善,各公司的工程项目管理水平参差不齐,希望权威部门规范其基本做法,进一步促进其科学化、规范化和法制化,使其提高项目管理水平,与国际惯例接轨。
参考文献:
[1] 王子宗.PMC项目管理模式[J].当代石油石化,2002,10(6):31-32.[2] 郭志学.浅析PMC项目管理承包在工程建设中的应用[J].科技信息,2007(8):67-68.[3] 万相峰.建筑工程项目管理的创新[J].山西建筑,2008,34(6):227-228.
第三篇：PMC个人求职简历工作经验技能描述
PMC个人求职简历工作经验技能描述
计算机应用、计算机组成原理与体系结构、计算机系统结构、计算机操作系统、计算机网络、汇编语言、数据库原理及应用、多媒体技术基础、程序设计基础、电子技术基础、软件工程、网页设计与制作、图形图像制作等课程
本人具有3年丰富的PMC生产计划工作经验，能够根据订单交期编制生产计划，协调安排生产，有较强的生产安排和现场管理能力；能根据生产过程、物料流程等适时进行计划调整；对数据敏感，有较强的分析能力；熟练掌握Office办公软件(Word、Excel等)及ERP系统；能熟练操作使用photoshop、coreldraw 等平面设计类软件；对待工作认真负责，吃苦耐牢，能承受一定的工作压力；本人性格开朗，具备较强的协调、沟通能力，具有良好的适应能力以及团队合作精神；相信贵公司会觉得我是此职位的合适人选！
2007年03月至2008年03月 腾飞国际昆山腾飞内衣有限公司(外商投资企业(合作、合资、独资）)计划/调度员
工作描述:
1、参与业务接单的定单评审,督促业务部门和技术部门及时完成订单的相关资料，完成BOM表。
2、根据订单交期，结合车间实际，平衡人员、机器、物料，排出整个公司的中期和近期计划（月计划、周计划）。
3、制定订单的成本核算表及面辅料需求计划，督促采购部门在规定的时间内物料到位的及时率和合格率。
4、督促生产部门生产计划的达成率，对生产进行全程跟踪，掌控生产进度。按订单对物料耗用进行全面跟踪与控制。
5、结合订单季度计划，设定经济批量和安全库存采购物料品种。
6、协调部门间的沟通和协作，负责仓库的归口管理
7、负责订单补料管理和外协加工的控制
主要负责跟进生产线，处理生产线异常问题发生，生产作业指导，分析和对策不良问题发生，工艺流程图，作业指导书的编写。
1、参与业务接单的定单评审,督促业务部门和技术部门及时完成订单的相关资料，完成BOM表。
2、根据订单交期，结合车间实际，平衡人员、机器、物料，排出整个公司的中期和近期计划（月计划、周计划）。
4、督促生产部门生产计划的达成率，对生产进行全程跟踪，掌控生产进度。按订单对物料耗用进行全面跟踪与控制。
1、参与业务接单的定单评审,督促业务部门和技术部门及时完成订单的相关资料，完成BOM表。
2、根据订单交期，结合车间实际，平衡人员、机器、物料，排出整个公司的中期和近期计划（月计划、周计划）。
4、督促生产部门生产计划的达成率，对生产进行全程跟踪，掌控生产进度。按订单对物料耗用进行全面跟踪与控制。
工作描述：
1、根据销售订单及生产状况制定、安排每日的生产计划；
2、根据生产进度及时对生产计划进行调整并进行监控；督促生产部门生产计划的达成率，对生产进行全程跟踪，掌控生产进度。按订单对物料耗用进行全面跟踪与控制。
3、负责工厂生产月计划与周计划的编制以及生产指令的发布及执行的进度跟踪；根据订单交期，结合车间实际，平衡人员、机器、物料，排出公司生产的中期和近期计划（月计划、周计划）。
4、负责订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布置、品质状况跟踪落实等工作，督促业务部门和技术部门及时完成订单的相关资料，完成BOM表；
5、依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求；
6、负责生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作；
7、负责生产计划的落实、跟踪，协调工厂内各部门解决生产中出现的问题，保证生产的顺利进行；
8、依据订单生产之要求跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作；
9、负责生产异常工作报告的编制与上报工作；
10、协助生产主管做好员工的培训、指导及监督工作；
◆ 个人技能
计算机水平:熟练语言能力:1.普通话标注 2.英语一般业余爱好:1.会修理手机的一般问题。
2.会办公软件的操作，会ERP的操作，会应用（公）文的写作。3.喜爱篮球等体育运动。专业特长:
1、熟悉生产型企业生产计划流程的管理，以及生产线的现场管理。
2、有较好的应用（公）文写作能力；熟悉办公室管理和人力资源管理
3、能熟练应用办公操作软件和ERP管理系统软件 ◆ 自我评价
格开朗，善于沟通与协调，对人诚实守信，乐于助人，有责任心，积极上进.2、在生产性企业从事生产计划工作将近一年，熟悉生产型企业的生产计划操作流程和熟悉车间的现场管理。
3、能根据需要加班，能长期出差； 对工作认真负责，以做到尽可能的好。
岗位要求：
1、专科及以上学历，服装相关专业 2、2年以上综合计划、生产计划、材料计划工作经验，有衣厂、鞋厂计划工作经验者优先
3、熟悉PMC整体运作，能独立编制合理的生产计划，熟悉产品和生产工艺，了解车间作业情况，能灵活熟悉地对主生产计划进行判断和调整
4、具有较强的沟通协调、组织能力 岗位职责
1、根据销售订单汇总、销售预测和现有库存、安全库存制定月度主生产计划
2、根据实际订单完成情况制定货品发运计划
3、积极有效地和物料计划员沟通，熟悉物料供应情况，预见可能发生的问题，防患于未然
4、跟踪生产计划的进度和执行情况，掌控材料供给，适时调整计划
5、定期进行生产能力评估，提供中长期生产能力使用情况
6、控制产成品、原材料库存,做相关的计划库存统计工作
7、加强与生产部、技术部、销售部、质量部等部门的沟通与协调，确保销售订单保质保量完成
主要工作职责：生产排程、销售订单的结单、外发加工报价及费用审核与对帐.生产计划编制：生产进度跟进：生产异常的协调处理；交期跟进处理。
1.根据生产任务安排生产进度并监督生产实施状况，确保按时交货。2.汇总生产记录、文档，适时反馈生产状况，提出并实施提高生产效率的方案。
3.管理生产现场，确保生产现场符合公司及工厂相关规定。4.解决生产现场问题，指出各项问题根本原因并实施纠正并确保其可控制。
5.参与持续改进活动，并负责指定区域及内容。
6.参与培训生产线员工，保证符合公司各生产岗位要求及员工发挥优势。
7.定期与员工及相关部门进行沟通交流，保证交流渠道畅通。8.保证生产现场安全及设备效率达标。
1、根据业务订单安排生产计划；
2、追踪生产计划安排进程；
3、辅助生产部门进行订料、发料；
4、根据实际情况降低原料、半成品、成品库存。
1、负责单据的ERP录入,管理,日常盘点和库存报表的制作提交
2、协助生产计划安排与跟进
3、协助核对PCBA物料,装配物料/包装物料/生产辅料的状态
2、物料缺料跟催；设定安全库存；降底库存呆滞率；提高库内周转率
3、制订月生产计划；及物料请购计划安排 岗位职责：
1.制定生产日程计划，并经批准后实施。2.生产任务的调配，订单的审核、登记和分发，3.生产计划的检查和进度控制工作。3.受理、分析生产报表。4.生产预算的控制与管理；生产效率的管理与改善。5.制造方法的改善；制造成本控制。6.实施标准生产作业方法。7.生产负荷统计和产销平衡调度。8.负责用料管理与控制，产品质量控制。9.负责各个分厂的协调工作。10.安全生产检查与处理。
11.与营销各部门沟通、联系、协调。12.其他相关职责。
1、排生产计划为了达成月度销售目标，使得生产安排可以有相对长的时间来配料，在每个月底制定好下个月的各外协工厂的加工计划。
2、开立和落实外协生产工单为了使得生产计划按时按量的排上产线，使得出货满足客人需求，组织物料计划和产线，在物料齐套的第一时间将生产工单开立和签核好。
3、对外协不良产品和库存成品提出处理意见 为了加速维修处理不良品，降低成品呆滞率，使得在线，在库PCBA在客人有效订单结单前出货给客人，在每周提出项目的清尾通知，安排返修工作。
4、制订月生产计划分析表为了让领导更加清新的知道一个月过去了，生产情况是个什么样的状态，使得领导对生产有个宏观的把握，在每月初对上个月的生产做统计，分析工作
1.根据MPRII系统内的需求计划以及新产品试产计划、物料试用计划，制定合理的周生产计划； 2.根据周生产计划，结合物料供应状况、生产制程状况以及销售需求状况等合理安排每天生产计划，严格跟进生产计划的进度； 3.针对计划插单、延迟、取消等异常状况，及时调整生产计划； 4.对生产过程中出现的任何问题进行跟进了解，随时把握生产进度的变化，及时反馈生产过程中出现的物料品质问题； 5.对在制品、成品及制程问题等相关数据进行统计分析；
6.需要与生产、工程、采购、销售、返修等部门进行及时有效的沟通。1.根据公司市场需求信息，结合物料库存情况、生产制程状况，编排生产计划；
2.针对计划插单、延迟、取消等异常状况，及时调整生产计划； 3.跟进生产中的任何问题，协调相关部门跟催解决； 4.监控物料损耗，并与加工厂定期盘点物料；
5.建立库存预警机制，跟踪采购部门和物流平台按计划齐套； 6.与客户、各部门进行及时有效沟通，反馈生产、发货过程； 7.完成上级交办的其他工作。
生产跟单员主要工作职责有：
1、对客户所下订单的数量及质量进行相关监控跟踪；
2、及时将客户的意见或投诉反馈到生产、研发等相关部门；
3、确保客户的交货期，对生产进度的跟进；
4、必须与客户保持良好关系，定期联络沟通，及时有效解决客户投诉问题，全面提升客户满意度；
5、及时回复产品报价及交期；
6、懂电子技术或机加技术，有专业客服经验优先考虑。
第四篇：pmc
生产与物料控制（Product Material Control）
● 什么是生产与物料控制（PMC）？
PMC控制的目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。PMC是英文“Product Material Control”的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个工序的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排产应注意什么原则？生产计划排产应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排产应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
●接单
接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。
●物料请购
MC接到审核后的订单，首先应核对BOM(物料库存表)然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。
● 物料异常
供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。
● 设计变更物料
接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入库。若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。
● 紧急物料
当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。
● 订单变更
接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。
● 生产进度
根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。
● 交期无法完成
找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。
● 呆滞物料
MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退库，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存)。
关于MPC的资料，反响如下：
Q：说的太好了，现我工厂就出现了很多病症。物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，MC起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。
针对这种情况，不知有什么好的建议呢？可否支两招？
A：如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。
要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。
如果有更多其他问题，请与我联系。
Q：说的非常好，我司是一家私营小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单,PMC没有职权小，很多事情受到老板的控制，无法有效的推行计划。
针对这种情况不知道有什么好的建议？
A：我前两天外出了，今天才回来，刚看到您的留言，现在才回复，实在抱歉！
其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竟小企业还是占大多数的嘛！再正规的厂也会出现插急单的事情。针对您的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。您可以试试以下方法：
首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色；现在这样的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；现在这样做的代价是什么，改革后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。经多方沟通后，觉得这样做确实可行时，请将你的方案先给您老板看看，征求他的高见。
其次，做任何事都不能简简单单停留在“想要”上，而是让别人感觉到你“一定要”。决心至关重要。你要让你身边的人感觉到你一定要改变这种不合理的现状的决心，这样你才可以体现出你做大事的动向，老板看到你这样认真，说不定真给你机会让你好好去试试呢。
业务订单不稳定的原因料想您比我还清楚，要想使订单稳定下来，交期是一定要努力改善的，您必须设法与客户和生产部门以及老板平衡这些问题。有时候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相当困难和辛苦。但你的工作就是这样，你必须努力面对。
另外，任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的，您除了良好的方案和决心外，寻求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思维总是会受到抵触的，你必须要有准备多次失败的心理准备。
成功者与失败者之间没有明显的界定，就是看谁能坚持到最后。
相信您一定能取得成功的。
Q：在我认为,PMC部门应该是一个单独部门,但我司现在放在采购部,如何发挥PMC的作用? Q：说的太好了,受益非浅.我刚刚接触PMC这个工作,对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉,工作不知从哪开始展开,而老板也只给了我一个月的时间,压力很大.针对这个情况,不知有什么好的建议呢,可否支两招
A：首先讲一下对物料的了解。凡是从事PMC管理的，对物料的了解是必修课。你可以通过以下方式了解物料。
1.通过公司现有的物料清单（BOM）；
2.通过公司现有的工程资料；
3.通过开发部的相关资料；
4.如果公司有完善的ERP系统，ERP里会有相应的更详细的资料；
5.到生产现场或仓库现场去了解；
6.方便的时候常去样板室或展厅；
7.如果有条件，也可自己拍摄些图片资料，但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可，否则可能会吃官司；
8.查看以前同仁留下的PMC相关资料。
从你上面所说的，老板给你一个月的时间，看样子公司不是很大，你会有更多的自主权，这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系，在很多中小型企业，与其说做事，倒不如说做人更好些，你把人际关系全都理顺了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了关系，其他一切都不在话下了。
对于做PMC管理的，你还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。如果您想做好PMC的话，还要在IE工程和采购工程、品质工程上下些功夫。
如果还有不明白的地方，请发邮件到：P2@luenfai.com.hk，近来我很少上网，邮件随时可查到。
祝你能早日得到更多的升迁！
A：先回答下Eric 的问题，Eric 是用邮件告诉我他的问题的。
其实一个企业要想做好，每一步都至关重要。并不是像有的人所说的，靠哪一个部门的努力就可以做到位的。
首先，无论您现在的部门处于一个什么样的位置，别人怎么看，关键是你自己和您部门的同僚们要团结一心，这很有点像搞战争，在企业中叫战术。内部首先要做得让其他部门没话说，这样，您才有资格要求别的部门配合您。如果你一天到晚都在处理紧急又重要的工作，想一下，别人怎么配合您？当然，这需要您和您部门的同仁们都下很大的决心，如同做一个小规模的流程再造一样，花费很多精力。但为了不让其他部门相关人员一天到晚都来制约您们，这是必须走的，也是在老板不想花钱的情况下可以做好的一个比较简单的方法。
如果您觉得这方面自己不知道从何处着手的话，请点击27楼的地址，下载《观摩海尔模式》来看看。也可用同样的方法找余世维的《赢在执行》来看看（《赢在执行》有另一个是北京锡恩公司的姜汝祥的，也可看看，但总体感觉不如余世维的）。
也许我说得太理论了，不明白之处我们再沟通。
Q：我司是一家刚成立不久的公司，在标准工时的制作这一块还未健全，所以计算产能不准确，试问在现今的情况下计算产线产能有没有一些好的技巧？如蒙赐教，不胜感激！28楼
下面我细讲一下28楼关于计算标准工时的方法：
做标准工时计算，大些的企业里有专门的IE工程师，您如果有条件的话，可以找些IE工程方面的书来看看。这里我先大概讲一下，因为我做IE工程师也才一年多一点的历史，这方面经验不太足，仅供参考。
我这里讲个比较原始的方法：
已经生产得比较成熟的产品，可以将每个工序的生产周期记录下来，最好多记录段时间。例如：加工100个电子元件，用时2分钟上，那么，单个的时间就是1.2秒。计算工时的时间最好用秒为单位。
用以上方法将一条流水线的所有工位、工序全部测完后，把所有的单独工时加起来（千万不要加人数）。例如：加工一个电子元件用1.2秒，一条流水线有100个电子元件需要加工，那么用时就是120秒；插件100个工序，用时200秒，其他工序总用时300秒，那么这个流水线从头到尾总用时就是600秒。之后用一小时3600秒去除以总用时600秒，那么这个产品一个小时可以生产5个，按IE工程人休工程学理论，再X85%，最后得到的结果是5X0.85＝4.25个。即在正常情况下这个产品一个小时的产量为4.25个。
接下来计算一下这个流水线有多少个人，假如就有45个人，那就是4.25X35＝148.75个。要求不高的企业，可以只保留整数，妈148个。
工作中，你只需要有个标准工时，即那个4.25就行了，因为每次生产的人数都是不一定的。你在做PMC的生产计划时，只需用相应的人数X工时就可知道一天能生产多少了。
这种方法比较简单，仅需要一个秒表和一个计算机就可以搞定了，不需要太多的专业知识，对于那85%是指一个小时中有85%的时间这个人不能从事生产工作，例如上洗手间、喝水等。现在很多中小型企业的IE工程师还用这种方法。
国内有很多专业的IE工程测试法，我没做太多的深研，也试过几次，但当时我服务的企业是中型企业，货单相当不稳定，也不太实用。您可先试试再说吧。
hsliny(阿勇)：
您好！
感谢您对我的信任。
对於您公司的现状，我深表同情。
俗话说的好，解铃还需系铃人。您公司现在的规划不大，而且电子产品的更新换代时间相当快，熟悉市场行情和了解客户需求，甚至是对每个客户的详细细节都做到了如指掌，是您这个做PMC的所能够做到的，虽然有些难，对吧？
公司主管和老板他们没想到要把企业做强做大，这是一个很大的问题，我公司现在有些主管也是这样，你要试著说服他们，让他们觉得这样做对公司的损失大，但对自己的损失更大：如果公司处处按正规方式做事，公司很快长大了，您是不是比现在受益的多？如果公司十年没有大的进步，那您的晋升、薪酬这方面可能考虑就不大了。对吧？
对於您公司现在不知道会不会存在著订单与品质管理方面的异常，如果有，您在采购物料时，一定要知道客户对品质的要求，对公司生产某项产品的成熟能力，这样，可以按一定的损耗进行备料，防止少备料或多备料。自己做相应的计划，试试看，如果还有什麽不明白，请发邮件给我。
祝愿您及您的公司早日取得辉煌的成绩！
Q：现在是我一个人在做PMC,有些事情还是不能做好,关于每天的作业,我有些不知道所以.我的前辈曾经这样对我说,每天需要把昨天的进仓单,出库单,送货单等等做好,每天更新一次物料汇总表,然后就根据订单来备料了.这些是对的,但是每当我更新完物料汇总表以后,若没有新订单的话,我就不知道该做些什么了,感觉到工作上很被动.关于“物料进度跟进”,我该怎么做才能把物料在上线之前催到工厂来呢,??一般来说,这么催供应商送货的事,都是采购员在做了,我该怎样去和采购员去配合,才能做好这个物料跟进.因为有一次我问采购员一个物料什么时候来,她竟然说我烦,在生产之前会把物料催过来.这个该怎么样来配合呢??
其实说简单点,就是每天的作业该怎么样来安排,物料该怎么样去跟进,还有一个就是配合问题了,盼指点.祝 工作愉快
Q：罗老师您好！
我是一家橡胶厂的PMC副理，我在这家公司已工作了快5年，我们公司是接单型生产的企业，而且是少量多样，换模非常频繁，一台机器经常1天要换3-4付模具。95％的生产量是接到订单才生产，只有少部份才计划性生产，因为计划生产有一定的风险。
正因为是少量多样，又是接单性生产，所以当标准的不良率偏高的时候，就会产生产订单量不足，需要补数再上机生产，非常浪费；如果不良率偏低时，就会产生多的库存品，因此在我们公司就形成了，补数多，成品库存多！对此种生产型态，不知道您有何高招？诚请指教！
A：对于这种问题，很多厂都会遇到，尤其是很多小型企业，更是普遍。要想彻底解决这个问题，就是做流程再造，改进接单方式，选择更好更利于管理的客户，这是所有做PMC的人都知道的，但决定权不在于你，而在于老板，我们给别人打工的，也是想和公司一起发展壮大，马上就到12月底了，你可以在公司的战略会议上给老板些建议，对那些其实根本就不赢利的客户进行逐步淘汰制。当然这是对外的，所有的事情发生都有内因和外因两种因素。您可根据自己的特长和公司的特性和老板在这方面达到一致，要不然，即使解决了一进的问题，也不能最终变得高效。
第二方面就是内部改制。对内部机器进行承包制（细则您可以参考海尔的SBU，我的贴吧里也有这方面的资料，您可先看看），用我们自己容易理解的话来说就是独立核算。员工们会自己按订单去生产，也会自己自发地安排相应的订单，您只需要对其进行紧盯管理就可以了（您如果有条件可参考一下余世维的“赢在执行”第二讲中的方案－－由于百度对发帖进行了限制，我不能上传全部资料，如果您需要可给我邮件：yickshunroy@yahoo.com.cn),就您目前的职务来说，不一定要凡事亲力亲为，您公司的特殊性决定了非计划性，您只需要设法改进机制，让员工不要生产不良品，不生产库存产品，你就算赢了。
以上解析只代表我片面的见解，不到之处还望多多批评指教！大家互相交流，好吗？
Q：非常感谢您的回复，您的建议很好。目前我主要想改善的是：1.建立一支强势的PMC队伍。我正在制定一份奖惩制度，对所有造成订单延期划分原因，责任到课，并按奖惩制度进行处罚。2.对每张订单从投入生产到入库进行工单结案，确保其成本、不良率的准确性（详见我随後给你mail的批次管理专案---主要是要确保每个制程的数据要正确，目前很乱。）3.PO订单的达成率提升。(目前因为内部的原因--采购原料延期、异常、模具延期等问题，外部原因---交期已到，客户要求不出货，但是业务不改PO订单交期）
以上三点是我认为急需要解决的，请罗老师给点意见！
Q：我们公司在3年内会搬新厂（目前的地是租的，现在老板新买了一大块地，所以在未来公司和部门的规划上我现在有些迷茫。在此想请教罗老师，现在很多公司都在进行流程重组，未来PMC所要肩负哪些重要的使命！07年的工作计划我随後一并传给您，帮忙审一下有什麼需要改进的地方！非常感谢你在百忙之中回答大家的各类问题！！
A：rick032，您的规划我看了，很不错，但我不知道您公司的战略如何。其实，在企业管理中，所有的规划都必须围绕着战略来展开，然后制订季度和月度计划，再由您下属与您一道设置周工作指引，这样就可以对高端的愿望实现高效的解码。
当然，就现代企业管理的运作规律来看，企业要先有高效的运作团队-即人，良好的组织是成功的基础。人力资源在一个企业的发展中起着决定性的作用，他们的责任也应该是最大的。
其实，才是您所做的战略或规划，如果您的企业团队和组织力量都很不错，您制订的战略或规划才能够修筑成就。如果下面是一盘散沙，您的工事和规划越好，失败的机率越高，您有没有看到过谁在松散的沙子上修筑成功高楼大厦？当然您的战略与规划就如同高楼大厦的设计图，它决定着您最终一定要的结果。
其次就是那些人的执行力了。有良好的团队不一定有良好的执行力。当今做管理，不像前几年，只专攻某一方面就可以了，必须知道企业管理中的各个方面。有全面的管理能力和知识。
当然，以上只是我片面的些看法，由于我本人不知道您公司的战略，而且战略对于一个公司来说也是保密的，我只能提供以上一些建议供您在您公司或您部门开展工作时做参考。
祝愿您在2007年及以后取得长足的进步！
Q：关于“物料进度跟进”,我该怎么做才能把物料在上线之前催到工厂来呢
A：物料不是靠催出来的，您要做好各方面的沟通工作，一切做到尽在计划中，加上您自己企业内部的不断优化与改制，不断淘汰不合格的供应商，开发新的符合要求的供应商才能行。有空查一查沃尔玛物流，就知道他们是怎么实现供应商准时产品到货的了。
顺祝您圣诞快乐！
Q：请教：罗老师！
我公司主生产计划以天排产，生产周期远远小于物料请购周期，几乎接单就生产，而生产物料全部根据营销预测为主请购！请问罗老师，怎么合理安排调度生产计划和处理车间均衡，？能否举一案例？请指点，谢谢，spbholl@163.com
A：如果条件允许,最好搞独立核算方案,每个部门通过独立核算后由现在的受人控制部门变成了独立和运算主体,每个部门的每个人都直接面对市场,所有问题都会变现在的被动为主动,我公司现在正在试行SBU独立核算,目前运行效果还不错,您可以说服您公司高层领导采用这种方式.lmouyang在邮件中告诉我遇到的问题，很类似于阿勇的问题，以下是我所做的回复：
可能您对我在贴吧上所做的回答不是很理解。对于这种现状，只有两种人能做好：
第一种就是在公司里精通各个环节，并和各供应商、各客户已经建立了良好的沟通关系的，靠关系来做好工作。
第二种就是有权威者。
但无论以上哪种方式，都不是我们所希望看到的，更不是企业发展所需要的方案。一个企业是想做强做大？还是只想下水捞一把？这取决于公司高层的决策，如果您想使自己的工作更容易开展，最好说明您的上司和您的老板，让其采用独立核算方案来开展工作，其实生产过程中每一个环节，都应该并入市场链的管理机制来运作。要不然，问题永远都是出现在某几个方面，而这些问题也永远都是治标不治本。您觉得呢？
我已经有四年没有做过生产了，现在在企业里做培训管理工作，现在在协助我们公司做独立核算推行工作，遇到很多压力和阻力，但老板支持，他看到了黎明的曙光，这就够了。
这次给您的回答可能还是不能令您满意，如果您想改变这种现状，唯一能做的，就是想办法改变您上面的人的思维和理念，要不然，即使您有再多的才能，也无法很好地做好每天的工作，更别谈每天进步1%了。
祝愿您及您的老板、您的上司、您的团队每天能有所改进，在改进中学习，在学习后应用，在应用中进步。
Q：我是一个刚从学校出来从事PMC工作一年多.在公司做PC的工作,但是现在我又到了一家公司做MC的工作,就是物料损耗不知道怎样控制才好,请各位指导指导我!不胜感激!
A：请cqfg2013下次发表问题时用您的帐号好吗？
在物流损耗的控制上，您可先制做物料需求计划，根据此计划给生产提供相应的物料，如果相应的部门的物料在实际使用过程中超过了这个标准，就由他们自行负责。说起来很简单，但要真正落实与运作，要看您的上司是不是一个有用的人，如果他没用，再好的方案都形同虚设。
刚刚出来工作的人，有一个好的上司比什么都重要。如果他(她)不行，就离开他(她)，寻找一个在工作上能培训您，帮助您提升，并能实实在在地为您的工作解决些问题的上司。
关于MC的管理工作，您可以参考供应链、市场链与价值链的些资料来看看，也可请教您的上司，如果您上司在这些方面都讲不出个所以然，最好就换一家厂。要知道，最先的工作学习知识是相当重要的。
Q：罗老师您好！
在这里看到您的讲解与回答，感到非常高兴。我现在在一家电子公司做生产管理，来这边7个月了，刚开始很有激情去做事情，表现有口皆碑。但我们老大是本地人比较排外，一些重要的东西都不让我接触，而此为台资公司已有10多年历史，一切都比较成熟，所以我感觉学不到什么东西，便自己来找一些理论充充电，为今后作打算。我现在有一些可能不是PMC相关的问题，看您能不能帮我指点一下方向：1.我在以前公司是带线的，现在是做跟班主管，但很明显经验不足，我想知道要做好生产主管最重要的是需要什么？人员的管理是不是特别重要？2.以目前的状态，上司排外而且感觉没有东西可以向他学，我是不是应该换一个地方？是不是进新开的厂学到的东西会比较多？还有一些其他的管理方面的知识，以后再向您请教。谢谢！
Q：您好:
罗老师,我现在刚在一家贸易公司做总助.管理供应商跟客户的市场开发与管理.我没有做过贸易,以后一直与工厂为主现在感觉有点找不到一个很明确的目标,和主要工作的内容以级未来的发展.可否赐教一二.不胜感谢!本人E-mal:www.teniu.ccC 等），采购部、仓库、业务部各是独立的部门。我的工作主要职责是：
1、生产人员的需求与状况分析;
2、产能的分析;
3、出货计划的审核，生产计划的制定;
4、物料需求的制定;
5、各部门间事务的沟通、调配。还有较多的样品单要生产，现在我想制订一个方案，如何来开展PMC的工作，如何来调配各生产车间（现在是PMC很被动），如何协调来料与出货之间的矛盾。
三、我还有一个想法，我想把采购、仓库与PMC划分到一个部门，如果这样，需要如何来规划，老师，你能帮我制订一个方案吗？
老师，麻烦你了，上面的三个问题请给我指点指点吧！阿明
A：阿明：我们一起来看看吧。
第一个问题：“采购的物料交期经常性的变更，有时候今天告诉我明天的来料计划有变，而业务部又马上要我根据新的物料交期回复新的出货日期，如果回复的出货日期达不到，又马上再与采购协商来料计划。”
出现问题的原因：对供应商没有进行全面考核，原则上生产企业对同一种原料的供应商应考虑5家以上，至少经常联系的应有四家，至少有一家是在开发中，要不断淘汰不合格的供应商，如果您不淘汰他们，反过来，您的客户就会因您不能如期交货而淘汰您的公司。
第二个问题：“生产部分为PMC部与各生产车间（如：Mold,Print,CNC 等），采购部、仓库、业务部各是独立的部门。我的工作主要职责是：
1、生产人员的需求与状况分析;
2、产能的分析;
3、出货计划的审核，生产计划的制定;
4、物料需求的制定;
5、各部门间事务的沟通、调配。还有较多的样品单要生产，现在我想制订一个方案，如何来开展PMC的工作，如何来调配各生产车间（现在是PMC很被动），如何协调来料与出货之间的矛盾。”
出现的问题是您与其他部门的矛盾较难平和解决，这是正常的，各部门都会以自己部门的利益为前提，在此基础上能满足其他部门利益或公司更高利益时他们才会有精力去兼顾。您要做好这个权衡，一方面需要您对公司内各部门的所有资源(包括人力资源、固定资产、团队力量、时间掌控等)有很全面的了解和管理能力，您能将他们每一小时能做些什么工作都计划到位，他们找不到其他借口就会在一定程度上服从于您的安排。通常，这种方法还需要各部门人员的高素质要求，如果每个部门都以自我为中心，最好的办法就是开展独立核算，计划要求没完成的，您就可以向他们进行索赔。我现在也在对公司进行独立核算这个体系项目的培训与开发中，如果有兴趣一起讨论吧。
您的第三个问题：“我想把采购、仓库与PMC划分到一个部门，如果这样，需要如何来规划？”原则上，PMC在很多企业中就是包括生产计划与物料控制在内的，我之前从事PMC管理时，下面的部门更多，包括生产计划、物料控制、仓库、采购、生产各车。您的想法是很合理的，您上面还有一个上司的话，需要通过他的协助来完成这方面的工作。如果说服不了他，就让他读一下杰克.韦尔奇的资料，为了防止“穿四件毛衣”现在出现在我们中间，有两本韦尔奇的专著供参考《杰克韦尔奇自传》和《赢》。合并同类项是初中时就学过的数学公式，现实中好好应用，相信您能取得好成绩的。
因自身眼界的限制，不到之处还望深谅解。
Q：罗老师，你好！我是在一家台资厂（钮扣）做PMC，我们生产的产品，还需要外加工（电镀，烤漆等）一些工序。现在我们厂把生产与外加工分开，我是做外加工这部分。就在这出现了问题，生产部门只管在承诺前把产品做出来，不留时间做外加工，造成我很被动，向上反应，就要我们催。供应商天天帮我们做急单，一些不急的积压下来，又成了急单。请您帮我解决！谢谢您！aprilhm
A：aprilhm:
这些不是您的错误的造成的.公司流程的问题导致很多方面工作低效和痛苦,是我们中国中小企业的通病.这些公司的高层领导都以自己经验丰富和蛮干而出名,不和市场链挂钩,做起来所有人都很难受.我劝您还是先忍耐一下吧,学得东西多了,自己做老大了,有能力做流程再造了,离开那个不能给你的团队未来的企业,那时,您会看到一片蓝蓝的天的.这些流程方面的问题,我真的是心痛但没有办法,毕竟那工厂不是我开的!您说呢??
Q：罗老师；
晚上好！我想请教你一个问题：物控管理中最高存量公式中用到“一个生产周期的天数”是什么意思，我不太理解，请你帮忙解答，谢谢！
A：不同的企业对生产周期有不同的解释，但总体来说，生产周期的定义都是一样的。就是指生产这一个产品，从开始生产到完成生产所用的时间总合。
例如：生产一个光盘：
1.预料 每次10万张以下-1小时，10万-100万-2小时，100万以上-3小时。单张用时可以忽略不计。批量生产可按一个标准计算。
2.注塑 每模4张，周期为30秒，搬运平均10秒，单张用时10秒。
3.压模 每张用时1分钟。
4.印刷 四色+专色，每张用时5分钟；四色，每张用时4分钟；三色，每张用时3分钟，两色，每张用时2分钟，单色，每张用时45秒。
6.包装 每张用时300秒。
7.其他耗时
每张约100秒。
根据相关的要求及标准，把单个生产时间计算出来，再加总，就是单个产品的生产周期，按一天8小时计算，是零点多少天就是这个周期有生产天数。
Q：我以前是在仓库管理的，现在想改行去做PMC，平时看过一些关于PMC方面的书籍，但我想肯定是不太全面的。我星期一就要去复试了，现在没有什么把握呀。今天看到你回朋友们的贴子感觉挺棒的，所以想请你帮忙。问一下问题哦，假如你是面试我的考官，你一般会问些什么问题？好让我心里有个底。先谢谢了！
A：对于PMC管理方面，我做得也不是很久，总体感觉就是您如何把公司给您的定单高效的完成，达到领导们想要的结果。当然这里面有包括定单评审、产量分析、资源核算等4M1E（人、机、料、法、环）等方面的问题。不同的管理人员问您的问题不尽相同，我不能以偏概全。进入一个公司做PMC很容易，最难的是您如何处理紧急订单、资源在不全备的情况下如何保证订单的准时交货（包括物料需求计划、采购分析与开发、生产计划、产品实现跟进、异常紧急处理跟进、货柜计算-有的PMC还要求懂报关知识等）。能做到这一点，才算一个合格的PMC管理员。
A：我做PMC已有五年，但是关于机器驾动率如何提高这个问题一直没办法解决，请问要怎么处理才能解决？机器驾动率要如何才能说算得比较标准？我们以前的算法是：IE单个作业为标准，而整个流程只能达到标准的33%左右。PMC部的算法是：IE单个作业标准*50%为整个流程的标准，但生产也只能达到70%左右。rylqj21
A：rylqj21 ：您好!机器的驾动率要根据实际操作情况来定的。假如一台机器一小时的产量为100，报废期限是10年，那么每年这个机器的性能就要先降10%，当然也可以根据实际情况来确定。如果有20台机器，只有10个人操作，那么驾动率只有50%，再假如一天按20小时计，实际产出率只有15小时，计算法是：
(15*10)/(20*20)=37.5%，即[实际作业有效时间(不是上班时间)*实际作业人数]/(机器总数量*每天计划有效工作时间)*100%
我不明白您的那50%是什么意思，对于一个流程的标准工时计算，您可以查看我在2007-5-28发表的79楼的内容。如果还不明白，请给我再留言。或者我写一个SOP发给您。
第五篇：PMC
PMC的含义是“产品物料控制（Produce Material Control）”英文单词的缩写；顾名思义：要想做好PMC工作，就要从“产品的下单开始一直到合格产品的发货为止”，中间的每个环节都需要进行控制；即供产销控制。那么对于一个工厂、特别是尚未有PMC部门的工厂来说，如何进行控制？控制的突破口在哪里？这些：对于一个没有PMC控制部门的企业来讲：都是摆在面前的一个最大难题！下面，就针对一个尚没有PMC部门的工厂来说：谈谈如何开展供产销的控制工作。
一、做好基础数据的收集工作：
一个不会飞的小鸟想要达到搏击长空的目的，丰满的羽翼是基础；一枝温室里的小花想要成长为一棵参天大树，坚强的身躯是基础；同样的道理：一个供产销失衡的企业想要达到供产销顺畅的目的：基础数据的收集工作是基础。
1、做好车间机器产能的数据收集工作：
产能，就是在物料不缺，人员不缺，工人操作熟练程度一般化、车间生产机器性能良好的情况下：一台机器一天8小时的产量；通过一台机器一天8小时内的产量，来计算出在一天内：一个车间一个工序总共能生产出多少产品的能力。也许有人会问：为什么车间的机器产能是基础呢？统计产能到底有什么用呢？（1）、统计产能是回复客户交期的最重要依据。
一个公司从接到订单开始，往往都要马上回复客户交期，那么我们的生产到底什么时间才能完工?什么时间才能准时的给客户出货?这就需要我们的业务与跟单人员知道车间的产能？知道客户要求的交货周期是否大于公司的（采购周期+生产周期）？知道公司接到这样一个订单后，订单的完成需要多长时间？车间正在生产的占机率有多少？车间还有多少机器能够安排此订单？所以：准确的车间产能方便公司业务人员答复给客户一个准确的交期。
（2）、统计产能是做好生产计划的一个必要前提。
一个公司的生产安排是否正常有序？最关键的在于生产计划是否切实可行！而只有依照车间产能做出的生产计划，才能使计划具有真正的指导意义！才能使计划人员预测到一个订单到底该不该完成？什么时间完成？做到心中一目了然。
那么：到底做好产能数据的统计，需要注意哪些方面呢？
第一：统计产能要严禁凭车间人员的经验总结：有经验的车间人员往往会根椐以往的生产经验给我们说出：某一类产品一个工作日能生产多少产品、另一类产品一天8小时能出多少产量等情况；这样提供出的产能数据要严格杜绝。
第二：统计产能要以实测为主，测量的方法如下：
（1）、首先把性能不同的各类机器各找出一台、把不同规格产品所用的原料各找出一批、把操作熟练程度一般（即不是很熟练也不是很生疏）的工人各找出几个，然后给一个机器或一个工序定出一个产能测量人员。
（2）、到达测量的开始时间时：一个测量人员负责一个机器或一个工序，从物料上线机器开机时开始看时间；测出一个小时的生产产量，即可知道此类机器一天8小时的产量，然后把相同的机器一天8小时产量累计在一起，就知道车间的产能数据了。
当然产能测量必须得到公司的高度重视，特别对于一个机器不够，生产任务重的企业来说：往往在这方面不舍得专门抽出几个机器测量产能。但需要敬告的是：这个工作做的不好，PMC的供少销指挥控制功能就会失去作用。就拿七年前我刚毕业任职的大长江摩托（集团）公司来说，该公司生产的“豪爵”牌摩托车一般情况下一个月都能生产22000台车辆；即平均一天生产750辆车左右。虽然在这样的产量下，仍不能满足客户的出货要求。但公司为了测量出准确的产能，以便给客户一个准确的交期；毅然在机台负荷严重不足、产量严重不能满足出货要求的情况下；决定停产一天，专门抽出机台进行产能测试。
2、做好物料采购周期的收集工作：
采购周期：指从公司采购部正式下采购订单开始到供应商送货到公司为止中间所经历的时间，采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时”或“半天”。为什么采购周期是另外一个重要的基础数据呢？众所周知：原材料能否适时、适量的到货是决定一个车间产量高低的重要依据。有的公司车间机台饥一顿、饱一顿：一方面材料仓物料爆满，另一方面车间停工待料。这个最重要的原因就是：没有把采购周期掐死。一个企业原材料的采购周期不管是短也好、长也好；不管是2天也好，20天也好；最关键的是：采购员要把采购周期掐死。要通过与供应商商榷，把供应商每一款物料的送货周期都要固化在采购合同中，让供应商对自己物料的送货周期做出承诺；供应商备库存也好，接到单后才开始生产也罢，供应商要对自己的物料做出送货周期的承诺。违反了此承诺，不管你是什么原因，一律都要以合同为法律依据，该罚就罚、该如何考核就如何考核。这个工作最重要的是：要做好采购部门人员的培训，严禁杜绝采购部门人员帮供应商说话的心态。在我所在的利达项目：有一次：我到采购部统计原材料的供货周期：发现常用的原材料采购周期都是5天，但通过到仓库查单据，一个采购单的到货竟然达到了27天的时间；问采购部经理是何原因？答案却是：本来5天就可以送到货了，可是棉纺厂停电了3天，又去集体旅游了3天，柴油涨价送货车在路上又加不到油等等替供应商说话。我想：采购经理都已经是这样的纵容供应商。采购周期还谈何固化？当然：最关键的是：你采购周期可以27天，如果真的27天的话，物控员可以控制动态安全库存确保车间不等料。但不要有原因就天数多一些，否则就天数少一些。做物控工作最忌悔变来变去不能固化的采购周期。
基础数据做好收集后，下面一步就是开始筹划PMC部门的组建工作了。那么：目标路线确定以后，人选是关键。筹建一个PMC部门，无论你的企业是大是小，业务是多还是少，最少要有的岗位和人员是两个：一个物控员，一个计划员；这两个人选、除了要有PMC控制的理论水平以外，最好还要了解企业内部的物料和生产。物控员要做到：见到一个物料，就知道这个物料的名字叫什么（当然不一定要背下来该物料的编码）！见到一个物料的名字，就能想起这个物料长的什么样。只有达到了这个标准，才能做成一个好物控员。计划员要做到：物料清单不背下来也要能说出个八八九九；每个工序是生产什么的！怎么生产的等等。
三、做好PMC的宣传培训工作：
上面PMC部门需要的基础资料有了，人选也有了，下面一步就是开始做PMC部门的培训与宣传工作了。
1、首先要给这个部门做好定位和宣传。让全公司的人都知道PMC部门不是一个专职一个小范围领域的部门。它是一个涉及到“供产销”方方面面的横向协调部门。是一个对采购控制、对生产控制、对仓库控制、对出货控制、对业务控制的横向控制部门。所以：如果把PMC部门设在采购部下面或者是设在生产部下面，那就是大错特错了。因为这样的设置就象是把检察院设在了公安局下面。所以：有的公司就把PMC部门直接叫做“供产销指挥中心”；这样的叫法实际上是很有它的道理的。
2、其次要给这个部门做好分工。PMC部门到底负责什么工作呢？对于物控员来说：他的负责范围是从物料请购开始到物料合格入仓库为止、这段中间的过程控制；对于计划员来说：他的负责范围是从物料从仓库领出到成品合格入仓库为止、这段中间的过程控制；当然，从客户的下单到计划员做计划，和从成品出货计划的出货到产品送到客户手中这段为止，就是跟单员的工作范围了。
3、最后这个部门要“做好一个中心，做准两个计划”。一个中心：就是指这个部门的物控员和计划员要始终以“供产销是否顺畅”为中心；两个计划：就是指这个部门的物控员要做好“物料需求计划”，计划员要做好“生产主计划”。
四、做好相关供产销环节的考核工作，通过另一个部门来横向控制和考核上一工序部门。
1、对于生产车间来说，考核指标有：（1）、生产计划达成率，这个指标要通过PMC部的计划员提供考核数据；（2）、产品批次一次合格率，这个指标要通过质检部来提供考核数据指标；（3）、物料损耗率，这个指标要通过PMC部的物控员来提供考核数据指标。
2、对于质检部来说，考核指标有：（1）、来料误判率（2）、过程误判率（3）、成品误判率（4）、客户投诉解决满意率；这几个指标要通过计划员和仓管员来提供考核数据指标。
3、对于业务部来说，考核指标有：（1）、销售额完成率（2）、货款回收率（3）客户投诉有效处理率等。这几个指标要通过财务部来提供考核数据指标。
4、对于PMC部来说，考核指标有：（1）、订单及时交付率（2）、订购数量申请准确率（3）仓库物料流转率。这几个指标要通过仓库、车间来提供考核数据指标。
我想：通过以上几个工作的环环相扣，就能达到PMC部门工作的高效运作。
