第一篇：HR如何构建人才地图

人才争夺战需要人才地图

麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，越来越多的国家和企业都意识到：所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。

时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈！目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才；第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才；第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。

于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。

HP公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。

“人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”！基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。

如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局！在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！很遗憾的是，很多中国企业缺乏清晰的“人才地图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低！从人力资源管理升级到人才管理

人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决！很遗憾的是，很多企业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快速长成。当在短期内看不到成效时，CEO们便不支持了，开始大敲“退堂鼓”！人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈！

企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于他们自己。在过去几年中，所有的中国企业几乎是异口同声的在宣称人才的重要意义，高管们似乎对此极为关注，但是掌握具体方法，并建立起人才发展体系的最佳实践并不多！对于短期业绩的偏重在很大程度上使得企业的管理层们往往是以被动反应的方式对待人才，“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、领导力培训开发、培训体系构建等长期问题的注意力，比如只有当新产品销量猛增时才去招募更多的销售和营销人员，人才储备成为“救火式”的应急工作。

由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。虽然人力资本投资效益高，但是周期比较长，再加上人才培养本身具有天然的滞后性，更加导致这一趋势陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。此时此刻，我们更需要深入理解并坚定信奉哈佛商学院教授卡普兰平衡计分卡（BSC）的理念和方法：平衡短期和长期、平衡财务指标和非财务指标。

当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注人力资源系统和流程，在传统的人力资源管理领域里原地踏步；而忽视大多数障碍所在之处——员工的技能和素质，未真正升级为现代的人才管理体系。

人才管理（Talent Management），这一概念202_年左右在美国被提出来，并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、国航、李宁，已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。并且，人才管理已经在中国呈现大规模发展趋势。越来越多的中国企业越来越意识到，一个真正的卓越的公司首先不是一个简单的产品公司（Product Company），同时也不是一个简单的服务公司（Service Company），而是一个真正的人才公司（Talent Company）。

人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂，大部分公司建立了基础的人力资源体系后必然进入人才管理阶段，人才管理是人力资源管理按其自身逻辑进一步发展的必然结果。但两者也有根本的差别：人力资源管理更关注于流程和岗位，而人才管理更强调人员和能力。人才管理阶段要求企业的HR要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于企业战略转变成为构建企业战略。因此，人才管理已经不仅仅传递组织整体发展战略，同时也是组织整体发展战略的一部分。

那么，何谓人才管理体系呢？即从企业的发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。

研究证明：人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人才差距持续不断的循环过程，如上图所示。

人才管理体系解决的关键问题是三大问题：

1、确定人才要求：

哪些人才是企业发展所急需的？

在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”？

2、评估现有人才：

企业目前的人才现状（数量、素质、潜力）怎样？

3、弥补人才差距：

企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？ 如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？

人才管理体系建设能够起到两大关键作用：首先，从组织层面看，能够使人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势；其次，从员工层面看，能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。

对于许多组织而言，成功的关键在于：培养和运用人才，也就是说要做到人尽其才。从组织的角度出发，能够让员工适应不同的岗位，保证关键岗位的人才供给至关重要。同时，组织应该避免因放错人而面临巨大风险，而且员工在错误的岗位上也会非常挣扎。同时，对于个体而言，是否决定留下来还取决于公司提供给他们的机会。他们需要知道是否存在调任到其他部门的可能，以及这样的调动是否可行。如果他们渴望得到更高的职位，组织可以提供的路线中有哪些能够帮助他们实现这一目标？

总之，企业通过人才管理体系可以找到解决以下问题的钥匙：员工能力和岗位要求如何匹配？员工能力如何持续提升以适应其职业发展？员工能力如何经过团队学习、知识显化等耦合为组织能力？如何保证连续的人才供应？ 如何构建人才地图

构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。

将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口，一张清楚的人才地图，公司能精确掌握人才分布，也将知道，最迫切需求的人才类型，可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。

借助于人才管理系统等IT技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地形地貌一样，高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依据。

人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价；对不同层级关键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据，其具体步骤是：

1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测，直接受到业务规划的驱动。企业可根据战略业务规划，从财务、经验、标杆等方面预测关键的岗位和人才在未来一定发展阶段的数量需求，对企业内部现有关键人才进行数量和质量上的盘点。当然，也需要对企业外部相关人才市场进行相关的分析。

2、明确人才缺口，形成人才地图。通过对比企业关键人才的供求分析，明确关键人才的缺口并进行量化，并结合岗位分析和通过人才素质测评的成果，将关键人才定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上，配合关键人才与岗位适配度和人才特征的标示，形成直观的关键人才地图。因为企业的不同需要，直观的关键人才地图有三种表现形式，具体可见附录。

3、根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。填补人才缺口一要靠外部获取，二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略，包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、职业发展等，形成关键人才规划的体系。

图表：人才地图构建方法论

依据以上步骤，企业可以建立跨行业、跨区域、跨职能的关键人才地图，包括关键人才相对于岗位层次和类型的分布、关键人才与关键岗位之间的适配度、关键人才之间的关系、关键人才使用的路径等。在人才地图中，我们需要回答以下关键问题：

哪些岗位的人才是充足的？

哪些岗位的人才是目前足够，但在未来是紧缺的？ 哪些是目前就出现了短缺？

哪些人员准备好承担更高层次的工作胜任？ 哪些人员胜任目前的岗位？

哪些人员目前岗位尚不能胜任？

同时，这些评估使员工对战略目标有了清晰的理解，为其当前能力和业绩提供了有意义的反馈，基于测评结果和未来岗位的要求，也为其未来发展提供了实际方法： 基于人才测评的结果，描绘最合理的职业发展路线 制定个性化的能力提升计划

对测评结果进行反馈辅导，确保双方对发展计划达成一致

同时，根据人才地图成果，还可以制订各种应用策略，如为关键人才有针对性的培训和职业发展提出建议，为关键人才继任提出建议，为关键人才外部招聘方案提出建议，为人才库建设提出建议，为内部人才流动平台建设方案提出建议，如下图所示：

人才地图的表现形式

1、常见的人才九宫格示例

在人才管理制度中，最有名的非GE公司的Session C莫属。“Session C”是GE公司的年度人力资源评价流程，CEO杰夫？伊梅尔特说：“这个根据我们的战略目标对员工及其绩效进行的评估无疑是我们最重要的运作流程。这是我身为本公司一份子最感自豪的时刻，这时我就可以直接看到GE各业务集团无可匹敌的人才。” “Session C”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及对组织及其人员的现在和未来需求进行计划的一个系统方法。“Session C”的重要成果就是人才“九宫格”，如下图所示。

当然，也有企业根据本企业的行业特点和企业文化进行变化，如Adidas（阿迪达斯）的别具特色的“人才九宫格”。

当然，在人才九宫格图上，可以增加人才分布及其动态发展过程，如下图所示：

2、基于人岗匹配及时间序列的人才地图

另外一种是人岗匹配度模式，见下图。这种模式把岗位所有需要考虑到的信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同候选人的准备度。准备度通常可以划分为三级，已经准备好，需要1-2年，以及需要3-5年。根据不同的人才准备度，我们可以进一步形成关键岗位的继任计划。为了更加直观，可以采用下图的模式来展现，见下图。

图表：人岗匹配分析

图表：关键岗位继任计划

3、更复杂的人才地图示例

对CEO而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包括不同职位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？如下图所示，把岗位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生产类岗位；协调类主要是对公司的经营结果间接负责的岗位，如采购、IT、客户服务等岗位；规划和政策类主要包括职能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。

从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位按照对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职位层级，同时给出其发展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力），以及给出未来的发展方向或调动方向，用箭头表示。

最佳实践：一家银行（Consumer Bank）的人才地图

绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位（strategic job families）——在这些工作岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题：

理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值？

理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求？未来的战略所引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求？

在罗伯特？卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业的具体案例指出，有些企业仅仅5种工作岗位上的员工就决定了公司80％以上的战略重点；某家公司的高级管理团队则确定了8种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新方案——至关重要，这些关键岗位共有员工100名，不足公司员工总数的7％。战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有重要的战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到10％的员工的能力上成效如何。

在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。公司一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称为“岗位描述”（job profiling）或“素质建模”（competency model），如下图所示。这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、素质）的过程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。

图表：job profiling及competency model示例

有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距”（competency gap），它可以评估组织的人力资本的战略准备度。人力资本准备度指标反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。

评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或360度反馈，下图是某个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定，组织能力中的“客户管理业务流程”需要40名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有30名方案工程师能够满足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为75%.图表：岗位知识技能评估示例

副栏：专业知识和技能评估分类

A（入门）：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和技术有初步的了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序，但缺乏应用这些概念或方法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解存在偏差。

B（熟悉）：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识和技能解决常见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握的地步。

C（掌握）：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问题。此外，能够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。

D（精通）：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原理，有效解决工作中的疑难问题。

E（权威）：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前沿的知识和理论，善于通过技术创新创造额外价值。

把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人才进行整体判断，判断人才和岗位要求的匹配度。

图表：人才评估汇总表示例

要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授在其《评估无性资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行（Consumer Bank）的案例，这是从罗伯特？卡普兰与10多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性案例。

当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提供全面的财务解决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确定了7个关键的内部流程，其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上的每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要的关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。

第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完成这一步骤，公司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎工作要求，然后与导师（mentor）或职业发展经理就评估结果进行讨论。另一种方法是360度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估，员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未来个人发展目标的具体建议。消费者银行估计自己需要100名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。但是在评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资源团队发现仅有40名财务规划师对业务的精通程度能达到要求。

因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为40％。在用同一方法对各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状况，并且由此知道了银行采取新的战略能否快速前进。

资料来源：哈佛商业评论HBR，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。

图表：人力资本准备度评估表

这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。第一行列出了银行确定的对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显示了对以上这些流程产生最大影响的岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实施新战略的准备度。综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有情况。在两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好（准备度分别为100％和90％），但是，在两个客户管理流程（准备度仅为40％和50％）和一个创新流程（20％的准备度）方面表现欠佳。人力资本的综合准备度（红色区域）为65％，这是所有7个战略性岗位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的战略。

第二篇：HR如何用好人才

HR如何用好人才

人力资源选、育、用、留四个方面，最难做的是企业用人，因为用人这个领域既涉及管理的科学性，又涉及管理的艺术性，比如，有的企业，说不上有多好的机制，多高的报酬，甚至也不见得有多大的发展空间，但依然能让人一分能力发挥到十分，这种情况往往来自于企业领导的个人感召力或者营造出的企业环境。不同的企业之间，这种特别的东西基本不能互相借鉴。作为咨询者，我们研究的总是倾向科学性这头，因此，我来讲讲用人科学性的几个方面，也就是人力资源用人的几个重要机制。

第一个，相马不如赛马。什么人可以用，什么人不能用，什么人适合做什么事情，绩效考核是个好的手段，也就是白猫黑猫，抓住耗子，才是好猫。绩效考核帮助企业认清员工，也帮助员工认清自己并不断提高。绩效考核四个过程，指标制定、绩效评估、过程支持与结果兑现。其中指标制定和绩效评估是难点，过程支持和结果兑现是重点。比如，过程支持，企业是否给员工提供了实现绩效的资源，包括软性和硬性，硬性的比如指相关办公设备，软性的比如导师或者上级的指导。再比如，在员工证明了自己能，或者不能的情况下，企业是否给员工提供了个人能力发展的针对性计划，都是决定了员工绩效好坏的关键因素。在这方面，企业往往过多关注了“难点”，忽略了“重点”。

第二个，创造发展空间。用人就得有位置，没有位置，就是没有空间，没有空间就谈不上用人。晋升通道的设计包括四个方面，职位层级、通道转换、任职资格与晋级标准。职位层级的设计，要综合职系、序列、层级几个方面，形成矩阵管理。在职位矩阵管理的静态基础上，设定好动态的通道转换路径，对各个层级、各个岗位进行任职资格设计与晋级标准设计。就会建立相对完善的职位管理的体系。

第三个，注重团队管理。人都是生存在集体之中，企业只是一个宏观的概念，而员工往往更重视身边的微观环境，而且从人力资源管理的角度看，微观的人力资源管理是宏观人力资源管理的基层支撑力量，是直接产生生产力的，因此，用人，就不得不处理好小环境。这里我总结了四个针对，一是针对领导，建立领导力培训系统；二是针对人与人的信息传递，建立导师制；三是针对内部工作的相互了解与复合人才培养，建立轮岗机制；四是针对小团队的组织氛围营造与内部沟通，建立班组建设机制。

第四个，动态用人。用人首先要有标准，其次不能单一时点、一成不变的看人。因此，建立针对岗位的能力素质模型与针对人员的能力素质测评，就是十分有效的管理手段。经实践检验，并参照著名企业人力资源管理实践，如果能把以上几个机制做好，再辅以宽松上进的人才环境、和谐奋进的上下级关系、良好的职业人环境，我相信，HR在用人方面真的不会发愁了。

第三篇：构建银行学习地图（定稿）

构建银行学习地图

202_年04月28日 11:04 文/ 刘永中 培训杂志

“学习地图”是指企业围绕实现战略目标所需的能力开展丰富多样的培训和学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工和企业的绩效水平，并帮助员工实现职业发展的路径图。具体到银行，也可建立相应的银行学习地图（见图表1）。

首先，学习地图以能力为基石。培训是为了支持实现企业战略所需的关键竞争能力，所以定义培训体系首先要从定义企业的竞争能力开始。清晰地用相关的行为和任务来定义能力，有助于明确培训的内容，提高培训的针对性。

其次，学习地图以企业和员工的发展为导向。它既明确了每位员工在其工作岗位上所要接受的培训，也明确了一名新员工成长为高层领导的学习发展路径，这些都是与员工职业生涯发展方向相结合的。

最后，因为明确了需要改进的行为和任务，培训的方式可以比以往更加多元化。企业在实施学习地图之后与原有的培训将在几个主要方面有较大区别（见图表2）。

银行为何构建学习地图

“让人才队伍超前于事业发展的企业，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。”大通曼哈顿总裁说。

商业银行业是一个知识密集型行业，在知识经济突飞猛进，金融科技日新月异、金融创新相互激荡、市场竞争空前激烈的时代，人力资源特别是人才资源对商业银行的生存发展将起到越来越重要的主导作用。

从图表3的平衡计分卡中，可以认识到：员工的技能是业务成功的基石。

在以利差为主要利润来源的时代，银行往往把吸引信贷人才摆在突出位置。但今天，这一情况已有了很大转变，商业银行对各方面、各专业的人才都有旺盛的需求。银行目前缺乏的三类主要人才包括管理人才、专业营销人才、专业技术人才。因此，人才培训是银行人力资源管理中非常重要的一环。

培训的目的就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求；培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。然而，中国的商业银行目前的培训现状却存在着缺乏专业性、缺乏系统性，以及培训资源的配置不当等问题，这些问题必然导致银行培训的效率低下。

根据麦肯锡的7S框架理论，企业在发展过程中必须全面考虑战略、技能、结构、制度、人员、风格和共同价值观等要素。银行为了实现对人才培养的目标，就必须根据银行的战略目标（Strategy）制定培训策略，通过提升员工的能力（Skills），从而推动银行其他五个层面（5S）的持续发展。

因此，银行需要根据战略目标提炼出关键能力模块，提升员工的工作技能，同时围绕企业管理核心和企业文化核心，营造一种组织气氛并形成公司的培训政策，而这一系列的培训活动通过学习地图即可实现。

如何构建银行学习地图

一、确定银行能力模块

既然学习地图是以能力为基础，构建银行学习地图首先就需要确定能力模块。一般来说，可以通过以下五个维度来分析（见图表4）：

1．知识——某一职业领域需要的信息（如资产管理的专业知识）；

2.专业技能——掌握和运用专门技术的能力（如销售能力、计算机操作能力）；

3.特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险、比赛）；

4.个人的胜任力——指个人能做什么和为什么这么做；

5.岗位工作要求——指个人在工作中被期望做什么。

根据银行业的特点，通过以上五个维度的分析，可以发现银行业的能力模块主要由核心能力模块（Core Competency）、专业技能能力模块（Technical Competency）和法规能力模块（Regulatory Competency）三部分组成（见图表5）。

其中，核心能力模块是以银行战略目标为导向，是银行全体员工都必须达到的能力要求。如某外资银行的核心能力模块是战略愿景、经营目标管理、风险管理、团队方向和领导力等；专业技能能力模块是银行不同部门、不同岗位、不同级别所要求员工具备的能力，如零售银行和公司银行的专业技能要求就不一样；而法规能力模块也是银行业特有的一个部分，它要求员工能熟知并掌握政府对银行监管和金融产品的有关法律法规。

二、确定能力模块标准

行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。因此，我们需要对每一个能力进行描述和定义，并确认采用什么样的绩效标准，以界定所研究人员岗位的杰出绩效与一般绩效。所以，对每一种能力都会有4级至1级、由低到高的等级划分和行为描述。

银行在这一点上操作方法与其他企业是基本一致的，根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀员工（或优秀管理者）和绩效普通员工（或一般管理者）中随机抽取一定数量的样本进行调查。在确定能力模块标准过程中，还有一种比较简便快捷的方式，即由领导层直接在能力词典中进行筛选。

三、找出个人能力差距，明确培训需求

当我们确定了银行的能力模块以及每种能力的行为表现标准之后，就可以将模块用于衡量银行内部员工的能力水平。

举例说明，某银行总经理May的个人能力模块如图表

6、图表7所示。

从图表6可以看出，该名员工的能力等级分布；图表7则显示出总经理职位的能力要求。综合起来，就能找出个人能力差距（见图表8），确定培训需求。例子中May的“战略远景”、“风险管理”、“企业文化”、“变革管理”和“信息系统管理”等五个方面是需要提升的。

四、根据能力要求，设计培训内容 银行在确定能力模块标准的过程中，就需要为实现这些能力要求而开发内部培训课程，从而帮助员工弥补不足，达到岗位要求。例如，优质的银行服务课程大纲如图表9所示。

这门课程所覆盖的能力内容可参见图表10中的列项。

当员工完成“优质银行服务”这门课程的学习之后，即意味着该名员工的能力应该达到“战略远景”2级、“经营目标管理”1级、“风险管理”2级和“客户关系管理”1级的能力水平。

五、编制银行学习地图

根据银行的核心能力、专业技能能力和法规能力这三大能力模块，按照银行组织架构进行岗位能力匹配、岗位课程匹配，即银行的每一个业务部门每一个岗位都会有一幅与之相匹配的学习地图，从而形成一个系统完整的以能力为基础的培训体系。银行的每一位员工，不管是在哪一个部门担任哪个岗位，都会有对应的培训课程；同时，他可以通过学习地图清楚地看到他的上级主管、经理的学习路径。

由于银行业的业务主要集中在零售银行和公司银行两大功能模块，因此在编制银行学习地图的时候，重点可以放在这两个业务部门。当然，随着现在商业银行业务发展的多元化，每家银行侧重的业务模块会有所不同，培训的工作重点当然也就不一样。

银行学习地图除了有一系列的岗位学习地图之外，同时还设计了专业发展学习路径图，目的是满足全体员工职业生涯发展所需的一些通用技能的学习。

因此，银行学习地图的编制，一方面满足了员工胜任本岗位工作所需的专业技能学习；另一方面，也清晰地指引员工通过学习进一步成长为管理层或者业务专家。相关阅读：破解银行业人才开发困局

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第四篇：PMC如何高效构建学习地图

PMC如何高效构建学习地图

学习地图是根据能力发展路径和职业发展通道为主线设计的一系列学习活动。通过学习地图，员工可找到从一名基层新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。

1、学习地图的类型 学习地图分为三个类型：

（1）整体型学习地图，是针对公司全体成员的学习地图。（2）群体型学习地图，是针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部、营销经理等。

（3）关键岗位型学习地图，是当公司培训资源、培训费用有限时，有针对性地对公司的重点岗位、重点序列建立的学习地图。员工可以从学习地图中找到其从一名刚入职的新员工开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。

2、学习地图的构建

学习地图构建方法 构建学习地图体系，要通过企业战略解码，构建业务关键能力项，并据此评测和识别关键人才，实现人才培养与企业战略的有效链接。构建关键岗位型的学习地图包括三个步骤：（1）基于公司战略和业务需要确定关键岗位。

（2）梳理关键岗位的工作任务。罗列出关键岗位典型人物的工作任务清单，确定典型工作任务。

（3）关键能力地图构建。分析每项典型工作所需要掌握的知识、法律法规、工作流程、关键技能等内容，形成对应的学习内容，并匹配相应的讲师资源，设计学习形式，形成最终的关键岗位学习地图。

学习地图示例 例如，迪斯尼乐园的战略之一是“为游客创造快乐”。将游客在乐园的整个行程进行分析后发现，游客在体验各式游乐设施时是快乐的（这本是他们来消费的目的），但这仅占据整个游玩时间的1/4，有3/4的时间他们在排队、休憩和餐饮。“如何快乐地排队？”成为构建能力的关键，而乐园的引导员成为了最值得关注和培养的人才，他们才是迪斯尼的关键人才！这颠覆了传统意义上企业对关键人才的划分，不是那些中高层管理者，也不是乐园研发工程师，而是最基层的引导员和清洁工。据此，迪斯尼投入大量资金，通过与游客接触的每个关键环节能力模型构建，针对引导员（包括清洁工）设计了专项培训计划，这一措施也让迪斯尼成为最成功娱乐企业与最佳雇主。

第五篇：构建“人才储备库”

新市镇构建“人才储备库”

选好配强村“两委”班子

新市镇以此次村“两委”换届选举工作为契机，超前谋划，精心建立以五类人才为重点的“人才储备库”，作为“两委”班子人选的后备资源，着力选好配强新一届村“两委”班子。

一、选好五类优秀人才，构建“人才储备库”

以五类优秀人才为重点，逐村摸排，登记入册，构建“两委”班子“人才储备库”。

一是党政机关、企事业单位离退休的党员干部。离退休党员干部虽然已离开工作岗位，但大部分仍有为党和国家发挥余热、在基础建功立业的良好愿望。这批离退休干部一般都具有过硬的政治素质、较高的文化水平、丰富的群众工作经验、开阔的发展眼界，是“人才储备库”的重点人选。李永泉，是一名退休老干部，上届张庙村党支部书记、村委会主任。在他任期的三年内，他带领张庙村党支部、村委会一班人，一方面加强党支部自身建设，积极开展多种形式的“创先争优”活动，增强了群众基础；另一方面，通过党员“联事设岗”、“联户帮扶”等方式，大力改善群众生活和村庄面貌。在李永泉带领下，张庙村被评为济南市“新农村建设十大行动示范村”，这位好支书也凭借群众的拥护，在本次换届中，成功连选连任。

二是致富能手。外出务工经商人员与就地创业发展的致富能手，具有带领人民群众快速发家致富的两大优势：首先，具有超前的发展头脑、新颖的致富思路。他们在外出务工经商中的所见所学、就地创业中的经历经验，培养了他们超前发展、稳健发展、快速发展的经济意识和能力。另外，大多已有完善成熟的项目，能迅速带动一方发展。经过多年的经营和发展，他们大都在某一行业或领域有所建树，了解具体行业的发展现状、发展前景、经营模式和核心技术，并已建立了自己完善成熟的项目，这为带领人民群众创业致富奠定了坚实基础。

三是优秀的妇女同志。改革开发以来，在农村涌现出一批积极解放思想、自主创业致富的优秀妇女同志。这部分妇女同志，敢于冲破陈旧思想观念束缚，思想超前，积极进取，是广大农村妇女“巾帼建功”的优秀榜样。另外，她们的致富项目多以就地创业为主，经营模式简单、技术容易掌握，能有效的促进留守妇女就近就业和就地创业。

4月25日，新市镇霍楼村，在村委换届选举大会上，群众将自己神圣的一票投给了现年40岁的女党员王秀花，她靠自己的能力和实干赢得了党员群众的支持和认可，当选为新市镇村级第一任女主任而成为今年基层党组织换届的一大亮点。

四是高学历人员。在党和政府大力呼吁高学历人才“扎根基层”的感召下，新市镇有大批高学历人才学业有成后回乡发展，为城乡发展注入了新鲜血液。这部分人员文化水平高、创新意识强、专业技术硬、发展思路新，是新时期城乡建设事业不可多得的人才。

五是优秀党支部书记和支部委员。对符合“三高三强”标准的党支部书记、支部委员，鼓励他们依法兼任村委会主任、村委委员，坚决提高村党组织书记、村民委员会主任“一人兼”和村“两委”班子成员交叉任职比例，着力打造结构优化、精干高效的村级班子队伍。做到“三个尽量多”，即使尽量多的党员争取通过法定程序成为村民委员会候选人，使尽量多的党组织班子成员通过选举成为村民委员会班子的成员，使尽量多的村级后备干部通过选举成为村“两委”班子成员。

二、主动走访动员，鼓励库中人才竞选

对“人才储备库”中的人员，积极走访交流，鼓励他们积极竞选新一届村级班子成员，立足本村建功立业。主要有两种做法：

一是各管区换届选举指导小组成立“访才”小分队，逐村逐人进行走访交流，进一步掌握他们得基本资料，征求他们对农村经济社会发展的好思路、好方式、好建议，并鼓励他们积极进行村“两委”竞选。

二是在走访动员基础上，组织有竞选意愿各类人才代表

集体谈话，帮助他们理清带动村域发展思路，完善竞职演讲材料，做好竞职准备。

三、积极正确引导，力促人才进班子

对五类优秀人才，新市镇坚持“三不两引导”，做到“重点人才不用特殊手段，重点突出但不干涉选举程序”，力促优秀人才顺利、合法、按程序进入村“两委”班子。

一是不通过违规手段进班子。严肃换届纪律，各换届选举指导组、各村选委会，不得采取违规手段，帮助优秀人才进班子。

二是不通过不当竞争进班子。任何人，尤其“人才储备库”中人员，不得采取拉票、贿选等不正当竞争方式进入班子。

三是不通过强制选举进班子。严格维护广大选民的合法权益，任何组织和个人不得强迫、威胁选民对重点人员进行选举，保证选民自愿投出自己神圣一票。

四是正确引导人才竞选进班子。各管区换届选举指导组，要通过帮助理清带动村域发展思路，完善竞职演讲材料等方式，鼓励和引导优秀人才通过正当竞争，凭借个人本事进入班子。

五是正确引导选民选举进班子。选举时，对当选后选人的优秀人才，要通过准确、公正、突出优秀人才能力的介绍，帮助和正确引导广大选民，选好、选准“当家人”。

四、签订目标责任状，力求发展出成效

选好配强村级班子的最终目的是促进农村经济社会发展，帮助农民发家致富。对当选的优秀人才，要求形成系统、完善、可行的任期计划，签订目标责任状，加大考评、审核及监督力度，保证其任职村在经济发展上有新成就、基础建设上有新突破、人民生活上有新提高。