第一篇：浅析企业如何获取分销渠道竞争优势

浅析企业如何获取分销渠道竞争优势 摘要

分销渠道是企业完成其产品从生产向最后消费者转移以实现价值产生效益的重要载体，在企业营销中具有重要的作用。在现如今激烈的市场竞争中，如何获得分销渠道的权利就成了各大代理商的头等大事，企业获取分销渠道的竞争优势也就显现出来了。在当今社会现状下，分析企业惯用的营销策略，分析企业是如何获取分销渠道的，获取分销渠道又有哪些优势？企业本身需要具有什么优势才能获得分销渠道，经销商要怎样考核企业是否能获得分销的权利。本文从当今渠道的市场现状、及部分企业所采取的渠道模式的优劣加以分析,从而得出部分获取分销渠道竞争优势的策略。

关键词： 分销渠道 竞争优势 分析

一、分销渠道的含义

分销渠道（Distribution channels）通常指促使某种产品和服务能顺利的经由市场交换过程，转移给消费者消费使用的一整套相互依存的组织。

二、分销渠道与现代竞争之间的关系

竞争优势，简单地说就是一个企业在某些重要的事情上做得比竞争对手更好的能力,这些能力可以包括更好的产品、更低的价格、更好的服务、或者是与顾客有关的任何其他事情。由于认识上的局限性，提起市场竞争，人们往往想到的是产品竞争、价格竞争、服务竞争乃至广告竞争，很少有人想到渠道竞争。

分销渠道是指当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时,直接或间接转移所有权所经过的途径。研究表明,分销渠道所创造的价值大约占到商品和服务总价值的大约35%左右,由此可见,企业拥有分销渠道的多少决定着企业在市场竞争中能否快速建立优势,赢取利润的关键因素。

三、分销渠道的职能

1、研究。手机制定计划和及进行交换所必须的信息

2、促销。进行关于所供应物品的说服性沟通

3、接洽。寻找有意向的消费者并与之沟通

4、谈判。为了转移所供物品的所有权，进行价格及有关条件达成最后协议

5、订货。分销渠道成员向制造商进行有购买意图的沟通行为。

6、配合。使所供应的物品符合购买者的需要，包括分类、包装等。

7、物流。组织产品的运输，储存。

8、融资。为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支出

9、风险承担。承担与渠道工作有关的全部风险

10、付款。买方通过银行或其他金融机构向销售者支付账款

11、所有权转移。所有权从一个组织或一个人像其他组织或个人的实际转移

12、服务。渠道提供的附加服务支持，如信用、交贷、安装、修理等。[1]

四、分销渠道的现状分析

（一）分销渠道缺乏效率和稳定性

渠道在当今的市场竞争中发挥越来越多的功能，根据我国现阶段的基本情况来看，现有分销渠道有如下现状值得改善：

在我国，市场经济的形成至今也不过20年，所以无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体化，专业化的渠道,企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。[5]

企业的分销队伍大多庞大而效率欠佳。我国传统的销售渠道模式呈金字塔状。这种一级压一级的分销模式虽有极强的市场辐射力，但却使厂家对渠道的了解处于被动的地位。因为这种模式不仅渠道长，而且企业对渠道的控制力弱。在这种传统的渠道体系中，每一个渠道成员都是相互独立的利益体，他们以追求自身利益的最大化为目标，为此甚至不惜牺牲渠道系统和厂家的整体利益。随着市场的扩展，控制难度加大，在企业没有直接面对消费终端的情况下，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，不利于企业及时沟通信息，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，浪费资源，最终影响了分销渠道竞争力的培育和产品知名度的形成,降低分销渠道的效率。

（二）企业与分销商力量不均

在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提高产品的销量。所谓得渠道 者的天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格力的产品。

（三）渠道冲突严重

渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道儿产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一市场内争夺同一客户而引起的利益冲突。由于市场竞争的压力与需求，企业在同一区域市场往往会使用多种分销渠道，最大限度的覆盖市场，这样就不可避免的会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。

渠道之间的竞争和冲突具有客观性，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。值得注意的是游戏恶性渠道冲突极具破坏性，降低了渠道的销售效率，导致本企业产品的相互竞争并增加销售成本，同时妨碍了渠道经营的柔软化，甚至动摇企业的整个分销网络。窜货是最典型的渠道冲突，在我国表现为：分销渠道中某些成员受利益驱动，逾过自己的辖区，以低于厂家规定的销售价格向辖区以外的市场(如畅销去、新市场或正在启动的市场)倾销产品。

（四）渠道终端管理失控，忽略渠道后续管理

有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。忽略渠道的后续管理，很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。

（五）制造商缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系

许多厂家不能用一整套先进、实用的理论系统来指导分销渠道成员使他们改变经营理念，厂、商共同求发展。渠道激励政策、窜货管理、赊帐管理、发货计划管理、促销管理、价格及价差管理等没有形成系统的管理制度和执行体系，结果往往是头痛治头、脚痛治脚。如窜货问题它是由综合病因引起的，从销售区域责任制的划分是否明确、合理，到促销政策执行的先后、力度大小，政策压库是否过量，二三级销售网络是否建全及区域市场之间发展是否平衡、处罚制度是否系统、及时、有力等等。许多厂家对诸如此类的问题往往是概念不清、态度不明、制度不全、管理不系统、执行无力度，所以许多中国分销渠道中存在普遍性的固疾是由厂家对分销渠道知识的掌握和认知水平不高所造成的。

五、如何获取分销渠道的竞争优势

现如今如此开放的经济市场，一个企业如何利用销售渠道获取优势，是一个企业成败的关键，通常情况下的分销渠道是最常见的也是最容易让一个企业快速成长的阶段。那么企业要怎样才能获得分销渠道的资格呢?也就是说怎样考核一个企业能否获得分销渠道呢?

（一）采用销渠道差别化的策略

差异化优势是指企业针对目标客户广泛重视的某些需求,努力开发、生产出别具一格的产品和服务,在本行业中独树一帜,形成其生产经营过程中的独特性。企业通过其独具特色的生产经营活动,别出心裁的满足其目标顾客的需求,并获得溢价的报偿。

现如今的经济市场，有益于同行业间企业的相互模仿，产品、价格乃至广告都越来越趋于同质化。在此情况下，具有长期决策特点的渠道差别化竞争就成为企业竞争的焦点。企业通过渠道差别化来体现竞争差别化，从而建立自己的竞争优势，这是现阶段最为切合实际的竞争手段。

差异化优势在于一个企业能够向客户提供一些独特、对客户来说有价值的产品或服务,从而使自己与竞争厂商区别开来。区别使企业可以控制溢价,使其在一定价值下出售更多的产品和服务,或者在周期性、季节性经济下跌时,获得信任之类的利益。如果企业获得的溢价高于其为了别具一格而发生的追加费用,它就会使公司获得较高的利益。企业的任何一种创造价值的活动都能够为企业实现别具一格的竞争优势发挥作用。深度营销渠道可以通过多种方式为企业提供独特性,从而使企业获得别具一格优势。

（二）渠道的创新与管理

针对目前企业现状、在渠道长度方面。实行长短渠道并存，重点发展较短渠道的策略。消费个性化要求厂商与消费者直接联系起来，流通技术的快速发展为这种联系提供了条件。在短渠道中重点创新零售业态。从整体来说，我国百货商场已经进入成熟期，不再适合进行大规模扩张。

在渠道宽度方面，实行宽窄渠道结合，积极发展宽渠道策略。产品、市场、竞争力、企业目标不同，会有不同宽度的渠道。随着人民生活水平的提高和休闲意识的增强，逐渐放弃了把购物视为享受的概念，购物时越来越注重便利化，而便利化的基础是商业网店的靠近居民。一方面鼓励社区商业、服务业的发展;另一方面，城乡交界处的新区筹划发展中小规模的购物中心。

在渠道管理方面，渠道成员如同企业员工一样需要激烈。在这方面，苹果公司做的比较好，对于利益的追求使得货物的销售与否成为分销商最关心的内容，就这一点来说，苹果是一个让分销商完全满意的上家，因为其巨大的广告投入让其产品的时尚感，社会认知度和认同度比较其他的同类产品都存在巨大的优 势。1997年，乔布斯掌管危机四伏的苹果后，实行大刀阔斧的改革，加大广告投入过亿。其次，分销商为了其自身的库存和资金流转效率的考虑，他们会期盼企业能提供更多的产品组合的订单。而苹果在这一点上，注重了产品之间的关连性，使得消费者在购买一件商品时，还会在短期内购买相关附属产品。

（三）把握与控制渠道冲突，突破竞争瓶颈

渠道作为科特勒经典“4P”理论重要组成部分，在当今的市场竞争中正在显示其重要作用。在目前吉利的市场竞争中，技术与产品的差异正变得越来越小，而渠道正在成为新的竞争焦点。每个渠道成员(包括生产者、中间商、零售、代理商、储运等)如同博弈论中的局中人，其每一个营销决策都会对其参与者产生影响，由于存在着分销商、代理商、零售商与企业自身的利益冲突，他们各自追求自身利益的最大化，从而导致了渠道成员间的矛盾冲突。因此，如何对分销渠道的冲突进行有效控制，具有十分重要的现实意义，也是保证渠道竞争优势的重要举措。

营销渠道成为建立发展企业核心竞争力的源泉，而非作为一项管理的职能与日常工作，而其核心优势是企业在激励的市场竞争中始终保持有效生存条件与发展的能力。而渠道的健康发展，必须离不开日常的控制，这是渠道不至于偏离正轨的条件，一般来说渠道的控制方法的主要矛盾：第一是构建渠道信息系统，加强企业与渠道成员间的信息交流与沟通，实现信息共享。从而增进相互的了解与信任。达到弱化和降低冲突的目的，并起到预防渠道冲突的作用。第二是搭建共同的发展平台，提供维修服务;第三是建立培训机构机制，企业必须意识到如何确保自己的经销商能够与自己同步，也是确保企业不断发展和进步的因素。

（四）新型营销模式：整合渠道营销

整合营销是一种在满足顾客需求的同时，最大程度地实现企业目标的双赢营销模式。[2] 整合营销在功能结构方面，人们已经越来越清醒地认识到，分销渠道不单是商品分销的渠道，事实上也是市场营销活动的载体和市场营销功能产生与传递的渠道。比如，品牌形象需要分销渠道(如零售店)来体现，顾客服务依赖分销渠道来提供，人员推销、广告与商品促销都要在分销渠道内进行，价格政策关系到渠道成员之间的公平分配和友好合作。

市场营销的各项活动绝大多数是在分销渠道内、在上下游的渠道成员之间展开的，主要目的是增进渠道成员之间的合作和加快渠道内部的商品流动。根据这一认识，实现市场营销功能在分销渠道内的整合，就成为改进分销渠道的功能结构一种必然的趋势。

六、结论

分销渠道的成为建立发展企业核心竞争力的源泉，而非作为一项管理的职能与日常工作，而其核心优势是企业在激励的市场竞争中始终保持有效生存条件与发展的能力。

而分销渠道的健康发展，离不开日常的控制，这是渠道不至于偏离正轨的条件，一般来说渠道的控制方法的主要矛盾：第一是构建渠道信息系统，加强企业与渠道成员间的信息交流与沟通，实现信息共享。

参考文献

1、孟韬 毕克贵.营销策划：方法、技巧与文案 [M].北京：机械工程出版社，2008.1

2、梁冬梅.网络营销及案例分析[M].北京：清华大学出版社；北京交通大学出版社，2008.9

3、谷小飞.浅析企业如何获取分销渠道竞争优势[D].复旦大学经济学院.2011.9

4、菲利普·科特勒著，郭国庆等译，《市场营销管理》，中国人民大学出版社，1997 致 谢

此论文是在张雪军讲师的耐心指导和悉心的关怀下完成的。很感谢张老师对我的细心教学和指导，张老师的严谨治学和对学术问题的细致入微的作风，使我受益匪浅；这将对我今后的学习、工作和生活产生深远而深刻的影响。在论文即将完成之际，谨向老师表示崇高的敬意和衷心的感谢，谢谢您！

第二篇：企业如何获取并保持竞争优势

企业如何获取并保持竞争优势

企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。

波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。

企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。

企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业竞争的性质和结果。如果企业在竞争中能够运用信息技术占据先机，就能给企业带来暂时的竞争优势。之所以说这种竞争优势是暂时的，是因为某一单项的技术，很容易被其他企业模仿。同技术的改进对企业竞争优势的影响一样，企业的其他活动也会在某个时刻发挥关键的影响，至于具体什么条件下哪一项活动会起到关键的作用，则要视产业发展阶段、技术进步情况而定。

实际上，波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为关键。但是，有些企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深入分析其内在的差别，这种建立在表层关联基础上的企业活动整合，不仅不能使企业形成竞争优势，反而会增加企业的协调成本，或者会降低企业产品的特色，进而损害企业已有的竞争优势。

企业的关联有多种：生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企业的所得超过所失，为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候，企业的各项活动并不能自动加以整合，只有企业上下付出巨大努力才能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构，波特称其为“横向组织”。这种横向组织专门负责不同部门之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够高，并且具有相当的权威，否则会非常容易陷入部门利益争斗的漩涡而不能自拔。

企业不仅可以利用现有的关联来创造竞争优势，当技术或其他方面存在关联的可能性时，企业可以对这种收益进行评估，并据此作出是否向某一方面发展的决策。这在企业经营中称为相关多元化战略。现代社会很少有企业只提供单一产品和服务，严格来讲，绝大多数大企业都是相关多元化企业，它们的产品大都或多或少具有相关性。

仅仅以产品的关联性为例，波特分析了相关产品的经营利弊。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品，在互补品的销售实践中主要有三种战略：控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴。假定互补品为二种，那么，控制互补品是二者都卖但可拆分，捆绑式经营是二者同时出售不单卖，交叉补贴是卖甲品促销乙品。控制互补品经营中能够获得的竞争优势，包括改善产品的价值，增加歧异性，提高客户的转移成本等。但是，这种经营方式对协调的要求比较高，因为两种互补品分属的产业可能差别较大，整合协调的困难较突出。捆绑式经营可以利用一种产品的优势带动另一种产品的销售，具有经济性，有利于扩大规模和增加销售，降低单位成本。在客户对产品的熟练程度较差时，这种经营方式可以减少客户的学习成本。但是，捆绑式经营方式也容易降低产品的歧异性，并且可能会因为其中一种产品影响其他产品的销售和信誉。交叉补贴最简单的例子就是买剃须刀片送刀架，这种营销策略有较为严格的前提条件，最主要的是基本产品（亏本产品）与盈利产品有相当密切的关联，能够有效促进盈利产品的销售，否则就会带来亏损。这种具体的关联分析，一环套一环，能够如抽丝剥茧般理出产品组合的战略思路。

企业外部环境：在波特的理论中，企业的外部环境主要指产业环境，产业环境既包括产业结构分析、产业细分，又包括产业发展变化和产业集群。

产业结构是企业直接面临的息息相关的环境，对企业的竞争优势直接发生影响。产业结构各要素之间是相互作用的，在某一特定时刻可能是某一种要素在发挥主导作用，但是任何产业结构要素要发挥作用，必须通过其他要素才能实现，单独的某一项要素很难给产业和企业带来竞争优势。即使能够带来竞争优势，这种竞争优势也是暂时的，很难持久。

在产业结构中，竞争对手具有重要作用。现有竞争对手，尤其是好的竞争对手，能够与本企业共同维持良好的产业竞争秩序，有利于竞争优势的获取。辨析竞争对手的“好”与“坏”，对确定战略十分重要。再加上实力强大的供应商、挑剔的客户等，多个方面共同作用带来的竞争优势，是其他企业短期内难以复制的。

企业获取竞争优势，还有一个前提就是要对所属产业进行细分。产业细分能够使企业将有限的资源投入到一个集中的目标上，有利于创造和保持更大的竞争优势。产业细分有多种标准，比如产品、客户、销售渠道、地理区域等。产业细分的方法没有优劣之别，只有适应与否。企业对产业进行细分，必须根据企业的现有资源进行，这样才能够在竞争中充分发挥自身的优势。一个企业可以对产业同时进行多种细分，然后根据多种细分的结果制作产业细分矩阵，用产业细分矩阵指导企业的战略决策。

一般而言，矩阵制作中运用的标准越多，制定的细分矩阵越详细。正如波特所言：“细分矩阵本身并不是目的，它只是一种分析工具。”通过将竞争对手标识在产业细分矩阵上，企业可以发现新的细分市场，而这类细分市场如果是一个新兴细分市场，并且企业有相应的资源进行这方面的投资，那么，“抢先进入”战略很可能给企业带来竞争优势。当然，是否抢先进入，还应考虑企业自身的情况，尤其是新的细分市场要求的企业各类活动同企业现有活动之间能否整合。如果新的细分市场同企业原有活动差别较大，进军新的细分市场带来的收益就有可能不足以弥补协调成本。

此外，经济活动并不是静止不变的，随着产业的发展，新的产业细分也会不断涌现，这要求企业不断运用产业细分矩阵，对产业进行新的细分。比竞争对手更早地辨识新的细分产业，意味着企业比竞争对手多了一个获得竞争优势的机会。

任何产业都会经历新兴阶段、成熟阶段、衰退阶段。对企业而言，所属产业的发展阶段是进行长期战略决策的重要因素，对企业竞争优势的确立和保持具有长期影响。

波特认为，“从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则，新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣。缺乏规则既是风险又是机会的来源。”新兴产业面临着共同的结构特征，技术、成本乃至企业发展战略都存在着极大的不确定性。在这种没有规则的环境中，企业必须时刻保持警惕，关注竞争对手的行动，对技术发展的新趋势高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新兴产业既有风险，又蕴藏着巨大的机遇，在这样的环境中，企业可以根据自己的优势，塑造新兴产业结构，参与新的产业标准的建立，同时增加本企业产品的歧异性，加大客户的转移壁垒，增强客户的忠诚度。

如果说新兴产业的最大特征是不确定性，那么逐渐成熟或已经成熟的产业特征则是日趋激烈的竞争。在新兴产业中，企业可以通过创新，同时获得成本优势和特色优势。但是，当产业逐渐成熟的时候，企业必须在上述两种基本战略中做出抉择。此时，企业要想进入该产业，首先会面临着较高的进入壁垒。其次，该产业之间的竞争已经不再单单集中在产品的性能方面，而是越来越转向产品的销售和服务方面，企业的内部整合因素也逐渐对竞争的结果发挥着越来越重要的作用。处在成熟产业中的企业，对国际化有着更大的动力，因为产业内部往往会发生“绞杀”式的残酷竞争，甚至会出现价格战。这时，在国际上寻找更为便宜的原材料和更为廉价的劳动力，往往会成为在竞争中获胜的一个出路。

一个产业处于新兴阶段和成熟阶段的时间长短由产业的性质所决定。由于技术进步、需求变动等因素，总有一些产业的社会需求处于不断下降的状态，波特把这类产业称之为衰退产业。当企业断定某一产业处于或即将进入衰退阶段时，通常面临着三种选择：尽早退出该产业、获取该产业的领导地位或采取收割战略。如果企业要选择退出，必须要在竞争对手察觉该产业前景暗淡之前退出，否则企业的退出就会面临较大的损失。在退出战略中，企业对产业预期的准确度是战略成败的关键。获取该产业的领导地位是指通过进一步增加投资，显示自己在该产业继续经营的决心和巨大的实力，迫使竞争对手及早选择退出战略，从而在该产业中扮演领导者的角色，获取相应的收益。这种战略成败的关键在于竞争对手对该产业的预期及对该企业实力的评估，如果竞争对手并不认为该产业将进入衰退，则会以增加投资来应对，这只能增加产业竞争的激烈程度，损害产业内企业的整体利润率水平。收割战略是指逐步减少对该产业的投资，减少产品的售后服务，削减相应的优惠措施，仅仅着眼于最大限度地从该产业获取收益。收割战略对应的产品如果对售后服务比较敏感，那么企业采取收割战略的效果就会大打折扣。

国家和地区的社会环境中的“产业集群”是企业面临的重要外部环境。“产业集群是在某特定领域中，一群在地理上邻近、有交互关联性的企业和相关法人机构，并以彼此的共通性和互补性相联结。”产业集群内聚集着大量的不同产业，这些产业互相关联，互为供应商和客户，共同创建和使用大量公共产品，一起创造稀缺的高级生产要素如专业人才。产业集群以如下几种方式影响着企业的竞争优势：首先，产业集群能够提高企业或产业的生产效率。企业处于一个产业集群中，意味着企业更加接近原材料产地、信息源、零部件供应商，能够与良好的互补品生产商配合，这对企业确立竞争优势是至关重要的。其次，产业集群能够增加创新能力。产业集群内必然有很多企业处于相同产业之中，这些相距不远的企业之间的竞争，使每一家企业的进步都很快被模仿，这会给企业造成持续的创新压力，企业只有通过不断创新，才能在激烈的竞争中保持优势。再次，产业集群刺激新企业的诞生。产业集群内存在大量的科研机构，这些机构一方面孕育新技术、新发明，一方面也较容易从企业获取研发所需的资金。技术的进步有利于企业向相关产业发展，采用多元化战略。这种多元化企业的诞生，又会反过来促进产业集群的进一步完善。

第三篇：传统物业管理企业如何通过创新获取竞争优势

传统物业管理企业如何通过创新获取竞争优势 如今的大多数物业管理公司在靠为业主提供传统的―四保‖服务（保修、保安、保洁、保绿）来生存，这种传统的盈利模式在过去那种物业管理服务市场竞争不激烈、业主要求不高的情况下还是勉强可以的，但是在如今物业管理公司如雨后春笋班冒出来，业主对服务需求的层次也呈现出多样化、层次化的情况下，对物业管理公司的经营模式和盈利模式提出了更高的要求。我们来看看市场环境的变化对物业管理行业产生了哪些影响，从中国物业管理行业的发展来看，大体上经历了引入期、提升期、转型期三大阶段，当前大部分物业企业面临着进一步提升转型的挑战，在转型期这个阶段，竞争更加激烈，客户要求更高，传统物业管理利润被压缩，对于物业费的收取，受地方政府、业主承受能力等限制，传统的―四保‖业务不可能为物业企业带来很大的利润，同时，人工成本的增加以及其他各种维护成本的增加也提高了物业企业的运作成本，物业管理公司开始关注社区增值服务，从多方面满足业主的需求，寻找新的盈利点。所以，物业管理企业应该转变思维，寻求新的盈利模式和管理方式，进行开源和节流，为企业创造更高的收益。

物业管理企业要清晰的认识到，传统的―四保‖服务已经由过去的能够满足业主的全部需求，变成了现在只能满足小区业主的最基本需求，物业管理企业要走出―红海‖，奔向蓝海，需要充分先目前已经对经营模式和管理模式进行创新的企业进行学习，并结合自身能力和资源，重新定位发展模式。

传统物业管理企业应充分学习业内标杆企业的创新模式，找对自身定位： 案例1：深圳花样年物业

一个企业盈利的基础在于如何控制成本和拓展获利空间渠道，而目前花样年物业倡导和推行的―彩生活物业管理模式‖正是基于这个理解而提出的。花样年从服务内容创新和管理手段上进行创新，在满足客户需求的同时，起到了开源节流的良好效果。

在满足客户需求上，花样年物业自主研发出了一套社区物业管理电子商务平台———―彩生活‖网，将常规物业管理服务项目和各项居家生活便利服务内容通过网络科技的手段融合在一起，为业主提供多层次、全方位的居家生活服务，使业主足不出户就可以享受到集订购、配送、服务于一体的一站式服务。如维修、清洁以及各种居家生活服务，通过―彩生活‖网，一个电话、一句吩咐、一次点击就可轻松获得。在―彩生活―管理模式下，花样年物业将成为客户需求的识

别者、信息的提供者、品质的监督者、资源的整合者。

在控制成本方面，花样年物业通过服务与管理标准化，结合已有的成熟物业管理模式，根据物业项目的特点，运用现代网络智能技术，摸索出了一整套低成本运营、高效率服务的管理模式，并在其他项目中推广。此外，花样年通过优化流程，优化商品和服务的流通环节，降低服务和产品的流通成本，如成立专业的维修保养公司、以技术防范代替人防和通过提升内部管理来节约人手等。最后，花样年由内部资源整合向外部资源整合，通过对开发商、业主（住户）、供应商、物业公司本身的优势资源进行整合，创造物业管理费的下降空间，如集体采购，提高议价能力等。

在开源方面，深圳花样年通过拓宽了传统意义上物业管理的概念，赋予其全新的内涵和发展空间，发掘业主的潜在需求。具体来说，花样年通过三个方面的举措来进行拓利，首先是拓展赢利点，创新盈利模式：通过提供形式多样的居家生活便利服务，弥补物业管理费的不足，创造物业管理费下调的空间。其次是通过电子商务平台，将常规物业管理服务项目和各项居家生活便利服务内容通过网络科技的手段融合在一起，为业主提供多层次、全方位的居家生活服务，使业主足不出户就可以享受到集订购、配送、服务于一体的一站式服务。最后是赚钱和服务不冲突，没有专门请人做增值服务，而是通过奖励和提成的办法，让不当班的保安和管理人员来给业主提供配送服务。

通过对花样年案例的剖析，传统物业企业可以学习到：1）服务产品创新和整合、服务平台搭建与运营才是拉动物业企业收入和利润的持久动力。2）通过建立标准化进行内部组织资源和外部上下游价值链的整合已经在物业行业显现。3）组织架构应体现行业价值链的专业分工。

案例2：深圳万科物业

作为一个成功的企业品牌，万科物业是伴随着万科房地产开发业务的产生而产生，并一步一个脚印地发展起来的。经过十年的发展，万科物业管理已发展成为国内同行业中的知名品牌。万科的成功和以下4个方面的关键因素是分不开的：

1.集团内部的资源共享和整合2.主副业经营并举

3.服务意识-尊重客户，让客户满意，以及以客户为中心的服务体系–客户接触点管理

4.通过第三方客户满意度调查，时刻监督服务水准和准备服务改进提升。

从集团内部资源共享和整合方面来看，首先，单独成立集团物业管理部，在制度上和组织架构上确立了一个强有力的管理核心。其次，建立了规范的物业管理体系，建立了高效的业务共享机制和共享平台，一方面不但加强了组织管控手段，另一方面实现了集团内部在资金、人力、信息、技术等资源的共享和合理流动，确保管理资源最有效和最大限度的利用。再次，为了给客户更专业的规范服务，万科对行业进行了行业调研和学习，逐步建立了统一、规范的业务操作流程指引，要求和督促各地公司严格贯彻实施，从而完成对各地公司的业务整合和战略协同。

从主副业经营并举方面来看，首先，物业管理服务是万科物业的主营业务，但是物业管理是个微利行业，不准外接项目的政策又限制了向规模要效益，万科只能靠拓展副营业务，来支持公司发展与管理能力的提升。其次，依托主营业务积累的品牌效应和客户资源，围绕物业管理服务这个中心，通过产业链的延伸开发副营业务。主要涉及：前期物业介入、房屋中介代理服务、物业管理业务咨询、顾问培训服务、物业智能化设计、汽车美容等项目。多元化经营取得了明显的经济效益，副营业务良好的―造血补血‖功能反过来有力地支持了主营业务的发展。通过对深圳万科案例的剖析，传统物业企业可以学习到：1）万科素来以规范化、标准化管理不断发展成为行业中的佼佼者，通过万科物业研究，我们发现良好的战略体系、管理体系和服务体系对传统物业企业的长足发展尤为重要。2）不管是专注服务细节的万科，还是强调盈利的花样年，都在不断探索新的利润增值点和增长空间，都在寻求利润增长的驱动因素和盈利模式。因此，随着市场竞争越来越激励、市场需求层次和内容越来越多样化和差异化时，简单规模扩张和成本控制对利润的拉动变得乏力。3）传统物业管理企业应该积极探索，什么是未来驱动利润的因素，什么是决胜未来激励市场竞争的核心组织能力。

最后，笔者想指出的是，通过创新找准企业自身定位要充分考虑外部环境、内部能力及资源，并根据战略目标分析出要企业需要的关键组织能力，然后根据企业战略定位，通过内部管理体系的建设，在组织管控体系、流程体系、人力资源管理体系、品牌和客户满意度管理体系、知识管理体系等方面下功夫，有针对性的去积累和提升组织能力。物业管理企业为业主提供的是服务和解决方案，所以口碑和客户满意度是排在第一位的，当物业管理企业在进行营销创新时，一定要把自身的服务产品体系做扎实，把对客户服务的全流程落实到位，做到实处，通过

事前、事中的运营管理，最后才能产生出令客户满意的结果。

第四篇：分销渠道

分销渠道

分销渠道

影响分销渠道选择的因素大致分为产品因素和市场因素两大方面。产品因素又有六个方面：产品的单价，产品的体积重量，产品的自然属性，产品的技术性和服务要求，产品的生命周期阶段。

2000年以来，市场上“一夜之间” 1 300多家方便面企业淘汰了1 000家。产品好卖不好卖，更大程度上取决于产品本身的质量与口味，并不需借助经销商的力量去打市场。看到了这一点，康师傅在渠道上的努力，每年都要更新，每一阶段有每一阶段不同的做法；先城市后外埠，先现代型通路再做传统型外辅。城市里的每一个商店都能送货，确保多一点销售机会。直到2003年康师傅才彻底完成这些。

同行竞争对手没有选择做全面的覆盖。而是将它的子公司从上至下，哈尔滨、沈阳，直到上海、广州做一个竖切，然后，以上海为中心，再往武汉、成都，直至乌鲁木齐延伸，构成一个“T形”分布。它的主要原则是接近市场，‘T’线上布点的地区，都具有交通便利、人口汇集、市场发达等特点。同时，它们采取城区走营业所，县市及乡村走经销商，所以难免良莠不齐。

渠道设计作为一项战略武器,能够为企业创造出可持续的竞争优势,使其在相当长的时期内获得更有利的市场地位。如今许多产品已经进入同质化时代,品牌影响力也相当,这就使得渠道设计尤为重要。康师傅在快速消费品方面的分销渠道设计一直走在同行的前列,因此也取得了令人瞩目的市场业绩。

第五篇：分销渠道

“伊人净” 在上海地区销售渠道

营销渠道的设计应充分考虑各种限制性因素，制定出适合组织产品或服务特性的营销渠道，促使组织营销目标的实现。

一、营销渠道设计的限制因素：

（1）考虑产品或服务的不同特性，如产品概念、定价、目标人群、使用方法等；

（2）考虑现有渠道的特性，如进入成本、发展性、商业信誉、专业性等；

（3）考虑销售地区的经济环境，如人均收入、景气指数等；

（4）考虑组织的营销规划，如销售预算；

二、渠道设计案例

以新近上市的海南伊人生物技术有限公司生产的“伊人净” 在上海地区销售渠道为例，结合上述因素分析如下：

1、伊人净的产品特性

伊人净是泡沫型妇科护理产品，剂型新颖，使用方便，但与传统的洗液类护理产品不同，首次使用需要适当指导，因此以柜台销售为好；且产品诉求为解决女性妇科问题，渠道因尽量考虑其专业性，如药店和医院。

2、上海地区健康相关产品的渠道分析

药品、食品、保健品和消毒制品统称为健康相关产品，目前主要的销售渠道为药店、商场、超市（含大卖场）和便利店。其中药店多为柜台销售且营业员有一定的医学知识，目前药店仍然是以国营体制为主，资信好，进入成本低，分布面广。商场、超市和大卖场近几年来蓬勃发展，在零售中处于主导地位，销量大，但进入成本高，结款困难且多为自选式销售，无法与消费者进行良好的沟通。便利店因营业面积小而以成熟产品为主。

3、未来两年渠道变化趋势分析

目前各大上市公司和外资对中国医药零售业垂涎欲滴，医药零售企业也在不断地做变革，加之医保改革使大量的药店成为医保药房，药店在健康相关产品的零售地位将会不断提高，其进入门槛也会越来越高，比起日渐成熟的超市大卖场而言发展潜力巨大。

4、伊人净公司的营销目标

随着上海经济的快速发展，收入的不断提高，人们的观念也在不断的更新，对新产品更易于接受，伊人公司希望产品能够快速进入市场，成为女性日用生活的必需品，象感冒药一样随处可购买，从而改变中国女性传统的清水清洗和洗液清洗的习惯。最终，象卫生巾取代卫生纸一样成为女性妇科护理市场的主导产品。这个过程需要很大的广告投入进行引导和时间积累，而在公司成立初期大量的广告费和经营费意味着高度的风险。相关人员的口碑传播可能比较慢，但却是一种更安全和低投入的方式。努力使相关人员如营业员推荐和介绍本产品是优先考虑的方式。

5、伊人净上海地区的渠道结构及评价

根据以上分析，伊人公司在上海建立了如下的渠道策略：

分步完善渠道结构，优先发展传统国营医药渠道，在有限的广告中指定仅在药店销售，保证经销商的合理利润。在产品成熟后发展常规渠道。渠道结构如下：

第一：

公司→

区级医药公司→

药店和医院→

消费者

(连锁药店)

第二以后：

公司→

区级医药公司→

药店和医院→

消费者

↓

(商场和超市

↑

连锁便利店)

∣

连锁药房-------------

新鲜空气湘潭市场渠道战略设计

大学生黎明开设了一家网店。网店面向湘潭五所高校大学生，销售牙膏、饮料、文具等休闲、日用、文化、学习用品，网店通过电话、网络接受网购信息并负责送货上门。试设计：

1、网店订货信息系统 网店送货信息系统 网店运输方案 网店存储方案