第一篇：DDELL人力资源管理制度(一级)

DDELL人力资源管理制度

1.目的

依据国家相关法律法规制定适合公司稳步发展需要的制度，为保证公司人力资源管理工作顺利的开展，确保人力资源管理运行中（战略规划、招聘、培训、考核、薪酬、员工关系等）操作时有章可依，特制定本制度。2.适用范围

适用于，DDELL科技股份有限公司以下简称“公司”全体员工。3.定义

人力资源管理是指：根据公司发展战略的要求，对人力资源进行合理配置，通过对公司以及相关公司的招聘、培训、考核、激励、调动、晋升和日常管理一系列过程充分调动员工的积极性，挖掘员工的潜能，为本公司创造价值，确保公司战略目标的实现。4.管理职责

4.1董事长：负责公司人力资源战略规划和年度计划最终裁决权，以及重要人才引进审最终的批权和中高层干部的最终任免权。

4.2总经理：负责主持董事长授权范围内的一切日常运营管理事务的审批和决定权。

4.3人力资源部：负责公司人员需求的汇总及确，人员招聘计划的制订与实施，主持招聘时的内外部协调及人才选拔，并对招聘相关记录的保存（对接近适用公司的人才建立档案库）管理。

4.4需求部门：负责提报人员需求计划，人员招聘出席面试以及对人才的选优推选工作。

5.人力资源管理原则

5.1确立“人力资源是第一资源”的观念，以科学的方法、规范的人力资源管理推进公司的发展。

5.2公司人事管理的宗旨是：“没有重叠、没有空白，人人有事干、事事有人管”。5.3公司实行总经理负责制，总经理对公司的全面经营管理负责，对公司的人力资源问题有决定权。6.人力资源规划

6.1根据公司的发展计划，制定公司人力资源的长期、中期和短期计划。6.2人力资源管理部门与财务部合作，建立人力资源会计体系，核算费用。6.3员工招聘与配置

6.4为保证公司的不断发展壮大，招聘、储备好必需的人才，对员工的招聘与岗位配置做以下规定：

6.4.1所需员工应面向社会广泛招聘，同时鼓励在职员工把德厚的、有才能或有专业特长的亲朋好友推荐给公司。

6.4.2任人唯贤，力求做到人尽其才，注重培养工作表现好、能力强、有管理才能的在职员工，并尽可能将其提拔到重要的负责岗位，不让人才埋没、浪费和流失。

/ 4 6.43职位空缺和出现新职位时，优先在公司内部采取竞聘制，不足时再向外招聘。

7.招聘/竞聘/入职/试用

7.1招聘：公司和相关公司、部门负责人将人员需求计划以书面形式报人力资源部；由人力资源部（相关公司由人事分管部门负责）审核汇总，拟制招聘计划上报公司总经理审批后实施，计划外的招聘计划需重新办理审批手续批审后方可实施。

7.2竞聘： 7.2.1竞聘原则

7.2.1.1公司的管理岗位竞聘制度： “五不”、“一有”(即：“不分先后、不分内外、不分亲疏、不分男女、不分年龄”，“有能力就上”)和“先内后外”原则。

7.2.1.2鼓励员工努力学习，提高理论和实际工作水平，积极参与竞聘；员工自荐、推荐、举荐、引荐适合者参与竞聘。

7.2.1.3空缺、新增管理岗位的竞聘：公司统一组织竞聘。鼓励能胜任某岗位的员工，向人力资源部报名积极参与竞聘。7.3入职手续

7.3.1应聘者经确认合格后，由人力资源部和用人部门在《应聘登记表》上签署意见报总经理（重要岗位经董事长）审定批准。

7.3.2新员工报到时应向公司提交公司应规定的个人资料。

7.3.3公司有保留、审查员工所提供的个人资料的权利，如有虚假、伪造等情况，公司有权对录用作辞退处理权。7.4试用

7.4.1新员工原则上均有1～3个月的试用期，7.4.2内部竞聘人员原则上为1个月的新岗培训期，新岗培训期保持原收入待遇不变，新岗培训结束正式任新职时收入待遇按照新岗标准。

7.4.3公司急需的特殊人才，经总经理批准也可缩短或免除试用期。

7.4.4正式员工离职后重新进入公司的免除试用期，但司龄从最后一次进入时计算。

8．转正/培训 8.1转正

8.1.1试用合格的员工须填写《员工转正申请表》，由试用部门负责人和人力资源部共同考评签署意见，分管该业务的公司副总经理审核后报总经理审批，中层以上人员需董事长最终批准。

8.1.2试用期内不符合转正的人员，提前一周告之试用员工进行解聘处理。8.2培训

8.2.1培训环境：

8.2.1.1内部培训是指：在公司内部培训由公司邀请的讲师在公司内部对员工进行培训；

8.2.1.2外部培训是指：公司将培训人员输送到专业的外部培训机构进行培训。由本部门规划的年度培训计划来实施。8.2.2培训项目

8.2.2.1培训项目是依据各部门年度计划来定，超出计划外需要别外审批。

/ 4 8.2.3培训师质：

1、内部训师质：原则上是由公司内部相对应的部门选择注备培训师资格的优秀人才任培训师；

2、外部师质：培训项目在公司内部不注备培训师质的前提下，公司选择需培训的员工输送到外部专业机构进行培训。9.绩效考核/薪酬/员工福利

9.1.1绩效考目的：为全面、客观、公正、准确地评价员工的工作绩效，激励员工不断改善工作表现，圆满完成工作目标。

9.1.2考核作用：对员工的工作态度、工作能力、工作业绩三方面进行考核、评估，建立绩效考核考评档案，作为工资发放、薪资级、档调整、岗位聘用与晋升的重要依据。9.2员工薪资管理

员工的薪金，根据本人的学历、资历、能力、岗位和月、年绩效考评，在公司工作的时间（简称司龄）以及管理目标责任完成情况等构成。10.2.1薪资构成

薪资=工资+绩效浮动奖+各类福利补助

10.2.2薪资定级、定档：依据公司员工的岗位技能标准 +专业经历年限而定。10.2.3发薪日期。每月的10日，公司支付员工上月1日至月末的薪金。若付薪日遇节假日或休息日，则提前于最近的工作日支付。薪资均以税前数值计算。10.3员工福利

10.3.1有薪假期：元旦、春节、五

一、国庆按政府的规定执行。10.3.2传统节假公司发放礼金（一般为购物券）。11.劳动合同签订、续订、变更和解除/离职手续、补偿

11.1劳动合同签订：新员工入职两周内必须与公司签订劳动合同。

11.2续签劳动合同：固定期限的劳动合同，员工应在合同期满前三十天向公司提出书面申请，经双方协商一致同意后续签劳动合同。期满未重新订立劳动合同而双方均未提出异议的，视为原合同续签。11.3变更和解除劳动合同

11.3.1公司与员工双方经协商同意，可以变更或者解除劳动合同。

11.3.2签订了无固定期限合同的员工需解除合同的，应提前三十天提出书面申请，经双方协商一致后方可解除合同。

11.3.3员工与公司双方如有一方严重违反公司制度或违反法律法规，另一方有权单方解除劳合同。11.4离职手续

11.4.1员工在离职前必须办完移交和离职所有的手续，如给公司造成损害的，公司保留司法解决的权利；高层领导和重要岗位管理人员离职，公司将安排离职审计，如没按公司规定办完离职手续的公司不给予出据离职证明。11.4.2经济补偿金：如员工离职时或被公司确认辞退的公司按照国家相关的规定的标准给予经济补偿。12.纠纷处理

合同执行过程中的任何劳动纠纷，员工可通过申诉程序向上级负责人或责任机构进行申诉，协议解决；不能达成协议时，可向当地劳动仲裁机构申请仲裁或向人民法院申请诉讼。13.附则

/ 4 13.1本制度由人力资源部制订和解释。

13.2本制度经董事长办公会议审议通过，由董事长批准自？年？月？日发布日起生效。

DDELL科技股份有限公司

/ 4

2017年8月21日

第二篇：人力资源一级报考流程

人力资源一级考试报考流程及考试注意事项

考生报考流程图，点击图块可进行相应操作。

企业人力资源管理师一级开始结束考生报名资格审查

预约资格审核

缴费准考证打印成绩查询证书领取

预约已经完成进行中未进行

重要提示

报名之前，请您仔细阅读以下文字：

一、本报名系统应由考生自己填报，考生委托他人代替填报造成的一切后果由考生本人承担相关责任。

二、填报信息中的“学历”是指在经教育行政部门批准，实施学历教育的学校及其他教育机构的学习经历。

三、您的用户名和口令是您报名参加鉴定的重要信息，请妥善保存三个月以上，用户名、密码丢失将影响您完成鉴定过程。

四、填报信息中“手机号码”为必填项。同一个手机号码只能注册一

名考生信息。请认真核对您填写的手机号码。我们将通过短信形式提示您完成整个鉴定过程，在完成鉴定过程前，请不要更换手机号码。

五、请在报名时认真核对您的相关信息，在报名截止后将不能修改。

六、请在9月18日前完成资格审查预约，逾期将不能预约，未成功预约的考生将不能参加本次考试。

七、请慎重选择报考条件，认真准备资格审查材料，资格审查一次不通过，将被取消本次考试报名资格。考生委托他人代资格审查的，需提供考生本人签名的书面委托书。

八、本次考试的报名时间为2013年9月11日-18日，资格审查时间为10月10日-19日。

告知书

一、需要进行培训的考生，请先行联系政府有关行政部门批准、具备资质的培训机构（目录见报考首页）后再进行报名。

二、需要进行培训的考生，须持培训机构出具的培训证明参加资格审查。

三、请准备电子照片。照片要求为：

1、两寸蓝色背景、正面、免冠彩色近照。

2、照片为jpg 格式。

3、照片文件小于20K。

四、请准确填报您的个人信息，如果您填报的个人信息不正确，将不能进入考场。

五、我们将根据您填报学历（学位）证书号码或上一级职业资格证书号码到国家教育主管部门或人力资源和社会保障部门的有关数据库进行比对。如果您填报上述信息有错误，将不能通过资格审查甚至被取消报名资格。

六、大专院校应届毕业生报考，需提交规定格式的《应届毕业生证明》（见公告栏）并加盖学校公章。

七、如需提交工作证明的报考考生，应在证明中加盖工作单位公章。

八、考生报名完成后，请您打印或下载“北京市国家职业资格全国统一鉴定资格审查表”(下称“资格审查表”)”的PDF文件并打印。考生报考两个职业，如都已通过系统审核，只需要预约一次资格审查，分别打印两个职业的资格审查表。如预约了两次资格审查，将以第二次的预约为准。

在进行资格审查和交纳鉴定费时，请您在“资格审查表”签字并交工作人员留存。

九、我们将通过网页和手机短信发布打印准考证的信息。届时，请您注意查询相关信息。

十、我们通过网页和手机短信发布鉴定结果，并与您约定领取职业资格证书的时间和地点。届时请您携一张两寸蓝色背景、正面免

冠彩色近照一张、北京市国家职业资格全国统一鉴定申报表”和“证书领取单”三份资料按约定的时间地点领取国家职业资格证书。

十一、国外学历证书需经过国家教育主管部门认证。

考生承诺书

我申请参加国家职业资格全国统一鉴定考试，已阅读和了解了“告知书”等有关规定。本人郑重承诺以下事项：

一、报名信息是本人填报。

二、填报的报名资格信息真实，个人信息准确无误。

三、保证报名时所提交的报考材料和证件真实、准确。如有虚假信息和作假行为，本人承担由此而产生的一切后果。

四、我按要求的时间、地点进行报名审查，服从考试日期和考试地点的安排。

五、在鉴定过程中，自觉服从鉴定管理部门的安排，服从鉴定管理部门的检查、监督和管理。

六、保证在鉴定中诚实守信，自觉遵守国家有关考试的管理规定、考场纪律和考生守则。

第三篇：人力资源规划一级口诀范文

第一章：人力资源规划

第一节：企业人力资源战略规划

1、战略为父策为子；战略观全局为上，策略中局部为下；人力战略从企业，战略管理是过程。P1

2、战略人力四含义：现代企业新理念，系统管理全过程，人力管理高阶段，标本兼得好体系。P2

3、西方人力四时期：经验管理奴隶化，科学管理定额化，现代管理人性化，后现管理系统化。P2-5

4、战略人力有特征：人力管理从战略，人力是支撑系统，集多学科于一身，形成人力体系化，人力部门性质变，职能模式为管理。P8-12

5、战略人力五理论：一般系统开放性，行为角色可预测，人力资本宜投资，交易成本应控制，资源基础有三种。P8-9

6、人力衡量五标准：基础工作应健全，组织系统应完善，领导观念要更新，综合管理应创新，管理活动要精确。P12-13

7、企业战略八特点：目标、全局性，计划、长远性，纲领、应变性，竞争、风险性，前五为静后三动。P14-15

8、战略规划有意义：明确重点为第一，界定空间为其次，合理定位六方面（吸引、录用、保持、发展、评价、调整），保持优势是第四，增强意识在领导，树立目标在员工。P17-18

9、企业战略三层次：总体业务与职能，两种战略保竞争，一是技术开发型，二是人力开发型。P18-19

10、规划分类三角度：时限可分长与短，层级内容分九种，性质可分三类型：吸引参与和投资。P19-20

11、两种策略保竞争：廉价型和独特型，人无我有是创新，优质竞争重物美。P20

12、人力策略有三种：吸引策略对廉价，投资策略对创新，参与策略对优质。P22

13、企业竞争重人才，波特五力供参考：新入行者有威胁，产业内部有竞争，替代产品有威胁，买家卖家看实力。P25

14、企业外部的分析：劳力市场的完善，政府法规的健全，工会组织的作用。P26

15、企业内部的分析：企业文化四类型：家族式强调关系，发展式强调创新，市场式强调市场，官僚式强调规章；生产技术重制度；财务实力定策略。P28-29

16、战略模式SWOT：外优内劣扭转型，外优内优进攻性，外劣内优多样型，外劣内劣防御型。P33

17、规划实施五方面：认真组织与落实，资源配置要合理，支持系统要完善，调动员工积极性，发挥领导好作用。P34-35

18、规划评价有四点：评价内容先确定，评价标准要建立，实际绩效要评估 分析结果改决策。P35

第二节：企业集团的组织结构设计

1、集团特征有四点：法人企业联合体，联结纽带是产权，母子公司为主体，管理结构多层次。P38-39

2、集团体制六特点：管理活动协商性，管理体制新型性，管理内容复杂性，管理形式多样性，管理协调综合性，利益主体多元性。P44-45

3、集团利益存关系，处理坚持四原则：等价交换是首要，共同协商要让步，利益统一要坚持，平等互利要体现。P46

4、国外集团两大类：欧洲美国欧美型，日本韩国日本型。欧美型三级结构：母子公司加工厂，日本型三级结构，经理会公司工厂；韩企业四级结构：集团下设委员会，子公司下是工厂。P46-48

5、外企集团善管理：组织严密职能清，因地制宜较灵活，重视人才培养人。P48-49

6、集团管控事业部：资金控制为首要，计划控制定指标，分配控制按比例，人事控制重监管，事业部有自主权，生产销售自决策。P49-50

7、集团管控五内容：管控基础重体系；管控体系有三点：战略结构和模式；职能业务要管控；管控机制重落实；管控环境重软件。P51-52

8、集团管控三模式：财务管控玩资本，战略管控玩规划，运营管控玩执行。P52-53

9、集团结构从战略，结构体系四内容：职能结构保目标，层次结构保管理，部门结构保协作，职权结构保执行。企业结构三类型：U型一元最基本，H型控股非企业，M型常见最复杂。集团结构三类型：直线职能较常见，事业部制从市场，跨国公司子公司。P54-59

10、集团结构从战略，设计原则有五个：管理高效重调整，顾客满意重流程，资源利用重合理，适应环境重外部，集权分权重结合。P64-65

11、集团组织多变化，影响因素内外部：外部因素有三点：市场竞争趋激烈，产业组织重政策，反垄断法影响大；内在因素有三点：共同投资凝聚力，经营范围逐扩大，股权拥有在调整。P65-67

12、集团管控有模式，模式选择有方法，首先考虑三方面：需要与否看战略，能够与否看资源，应该与否看阶段；然后评估三指标：战略地位是第一，其二资源相关度，发展阶段是第三； 最后选择三类型：财务管控玩资本，战略管控玩规划，运营管控玩执行。P68-69

13、集团结构再设计，四个阶段很重要：诊断分析现结构，组织结构再设计，制度体系再完善，运行后反馈调整。P73-79

14、集团总部地位重，组织结构要设计。总部结构三类型：运作型高度集权，战略型则重规划，资本经营型重资本。P81-82

15、总部设计三原则：战略导向为首要，流程质量做支撑，母子公司更现代。P83

16、总部结构要再造，五点前提要记牢：社会需求生变化，集团产品有更新，业务方面生变化，人员素质生变化，企业并购尊生产。流程再造四原则：系统化渐进方式，战略导向重目标，市场坐标重顾客，借助信息要技术。P84-85

17、总部设计四程序：明确设计的依据，掌握设计的原理，构建基本的框架，职能与部门设置。P86

18、总部设计的原理：幅度与层次原理，一个核心的原理，能级不同的原理，系统协作的原理，协作制衡的原理，权责对等的原理。P88-89

19、总部设计六要素：职能分工为基础，业务流程为细化，协作关系为脉络，权力分层为工作，控制幅度为管理，责任链条为责任。P89-90 20、总部职能的分析：定位要清很重要，关键职能不可少。总部架构的分析：层次单一需调整，结构庞大需再造，部门设置要合理。P93-94

21、总部结构的再造：职能再造找关键，流程再造看环境，模式选择要弄清，人才管理要重视。P95-96

第三节：企业集团人力资本战略管理

1、人力资本七特征：无形存在人体中，人力潜能时效性，收益逐渐递增性，消耗之中积累性，具有无限创造性，以及主观能动性，还有个体差异性。P97-99

2、人力资本六内容：战略管理最重要，资本获得与配置，价值计量是基础，资本投资很重要，绩效评价是手段，激励约束是机制。P102-103

3、资本战略六任务：研究现状定计划，落实思想重合作，控制需求增存量，资本增值保管理，重视投资多支持，稀缺人才要重视。资本战略四作用：知识管理保目标，分清主次抓重点，目标明确贡献大，指导管理有核心。P105-106

4、资本战略重实施，实施模式有五种：高层指挥指令型，系列变革变革型，集体智慧合作型，员工参与文化型，自下而上增长型。P110-111

第二章：招聘与配置

第一节：岗位胜任特征模型的构建与应用

1、胜任特征非表象，区别优势深层次。特征模型映特征，系列指标要分析，列表形式全体现。P115-116

2、胜任特征分三类：情境不同有三种：技术、人际和概念；主体不同有三种：个人、组织和国家；内涵大小有六种：元胜任、行业通用，组织内、标准技术，行业和特殊技术。区分标准有两种：鉴别性和基础性。P117-118

3、特征模型分两类：结构不同分两种：指标集合式模型，结构方程式模型；思路不同有四种：层级式排序描述，簇型式行为描述，盒型式绩效行为，锚型式具体描述。P118-119

4、特征模型五步骤：绩效标准先定义，选取样本再分析，有关数据要获取，建立模型最重要，验证模型不可少。P123-125

5、胜任模型要构建，主要方法有八种。定性方法分三种：编码辞典列清单，专家评分德尔菲，频次选拔看频率；定量方法分五种：T检验重视步骤，相关分析和聚类，因子分析利回归。P126-133

第二节：人才测评技术与应用

1、沙盘推演五特点：激发被试者兴趣，被试者之间互动，直观被试者水平，被试者身临其境，考察被试者能力。P135-136

2、沙盘推演七步骤：被试者热身准备，考官初步来讲解，被试者熟悉规则，实战模拟按，阶段小结再调整，决战胜负论优胜，最后评价定分数。P136-137

3、公文筐测试特点：选拔最后中高层，技能业务两角度，对评分者要求高，考察内容很广泛，情景性强较真实。公文筐测试不足：评分困难最显著，不够经济为其次，书面表达限制大，试题影响作用大。P138-139

4、心理测试有五种：学业成就的测试，职业兴趣的测试，职业能力的测试，职业人格的测试，最后是投射测试。P147-150

5、心理测试四条件：各个环节标准化，测试结果要信度，测试效度最重要，常模要有代表性。P151-152

第三节：企业人才的招募与甄选

1、人才招募四环节：全面分析空缺岗，审查更新说明书，确定候选人来源，吸引候选人应聘。人才甄选三环节：确定程序与方法，据标准进行筛选，综合评价定人选。P162-163

2、人才甄选六注意：岗位分析要详细，侧重适合不片面，面试人员先培训，面试小组要协调，背景调查要有效，理性对待不感性。P164-165

3、行为面试看胜任，面试设计四原则：胜任模型是基础，考察特征约十项，每条特征深分析，面试设计看企业，文化理念相一致。P169-170

4、胜任特征是基础，招募甄选十步骤：招聘小组要选拔，全面分析从战略，胜任模型说明书，人才来源定渠道，制作岗位申请表，初步筛选候选人，招聘人员要培训，补充评估候选人，背景调查候选人，人才聘用做决定。P171-172

5、行为面试五步骤：岗位分析要全面，特征指标要选定，行为面试体系化，体系设计要评估，面试流程重实施。P177-180

6、招聘评估十方面：特征指标必要性，行为指标准确性，广告宣传合理性，应聘申请书设计，行为面试有效性，面试人员专业性，背景调查实效性，候选人提出建议，甄选标准变动性，候选人报到情况。P188

第四节：人力资源流动管理

1、员工晋升四作用：节约时间和成本，激发员工积极性，人才流失得控制，保持企业稳定性。员工晋升三不足：近亲繁殖少更新，因循守旧阻变革，处理不当生矛盾。P191-192

2、晋升策略六措施：晋升政策要强调，鼓励主管放人才，完善评价定制度，空缺岗位需公布，歧视行为要防止，晋升过程正规化。P195

3、选择晋升候选人，五种方法供选择：配对比较逐一评，主管评定综合评，评价中心对高层，升等考试辅助评，综合选拔综合用。P197-198

4、员工调动五目的：组织结构得满足，晋升渠道得畅通，员工需要得满足，劳动关系好处理，不同经验得积累。P199

5、工作轮换六益处：唤起员工新热情，是一个学习过程，增加就业安全性，人岗匹配好机会，组织氛围得改善，职业伤害得降低。P200-201

6、处罚员工六情况：迟到早退有缺勤，主管领导不服从，正常工作被干扰，公物私用如偷盗，操作规程有违反，其它制度不遵守。处罚措施有四种： 进行诫勉性谈话，书面或口头警告，惩戒调动或降职，暂时停止较策略。P203-204

7、员工流动率计算：

一、员工总流动率；

二、主动辞职率；

三、被动离职率；

四、员工辞退率；

五、员工流失率；

六、员工留存率。P205-206

8、分析员工变动率，五个变量要分析：员工满意度分析，个人发展的预期，企业外发展预期，非工作价值影响，员工流动的倾向。P206-208

第三章：培训与开发

第一节：培训开发体系设计与运行

1、培训体系的构成：培训的管理体系，培训的课程体系，培训的实施体系。P212

2、培训体系六特征：满足组织的发展，满足对员工要求，注重稀缺的人才，满足培训多样化，避免短视的效应，承上启下的作用。P212-215

3、培训实施六保障：文化保障重氛围，制度保障重长期，组织保障重职能，人员保障重开发，风险防范内外部，效果保障重收益。P217-218

4、运行模式三结构：两大核心是重点：职业规划和战略；三个层面是模型：制度资源和运营；四大环节是步骤：培训需求的分析，培训计划的制订，培训活动的实施，培训效果的评估。运行模式四特点：制度应用重激励，实施过程强调人，内容资源重胜任，效果测评重效益。P219

5、运行模式三类型：传统模式有两种：倍受推崇咨询型，整套建议发展型；新型模式有两种：计划步骤系统型，阿氏模式三阶段；企业大学有四种：指导型组织模式，合作型组织模式，独立型组织模式，战略联合型模式。P220-224

6、培训分解看阶段：创业初期选外派，中小企业重教学，企业渐大专项培，大型企业常规化，集团企业大学化。P225-226

7、培训模式选最佳，五点因素应记牢：机构完整框架全，评价系统应循环，量化目标保战略，不同需求要整合，水平不同方法异。P226

8、构建大学五需求：企业色彩企业性，战略发展战略性，资源集成集成性，培训项目自主性，强调自身针对性。P227

第二节：企业培训文化与成果转化

1、学习组织八特征：愿景驱动目标同，创造智慧重团队，扁平管理重分权，组织边界重新定，生活事业要平衡，领导角色多样化，持续学习造气氛，重视学习看创造。P230-231

2、学习组织构建好，五项修炼要记牢：自我超越目标清，心智模式应改善，建立愿景共发展，团队学习重配合，系统思考看全面。五点要求应重视：学习工具应明确，员工成绩应激励，学习观念应树立，各种障碍应消除，学习管理应全面。P233

3、四点影响学习力：警觉程度看未来，认知程度看事物，沟通程度看信息，调整能力看变化。P234

4、培训成果重转化，因素分析三方面：受训者分析三点：培训能力三方面：学习能力与动机，自我效能指信念；自然遗忘有规律，措施得当好转化；转化层面有四个：依样画瓢找共识，举一反三找重点，融会贯通找联系，自我管理找动力。工作分析有三点：工作环境影响大，组织氛围重测量，实践机会最重要。组织分析有两点：学习组织要构建，知识管理要加强。P239-242

5、成果转化五策略：关键人员起作用，激励强化促转化，转化环境要营造，培训效果要跟踪，培训过程要沟通。P244-248

第三节：创新能力培养

1、常见思维八障碍，思维定式习惯型，死记硬背直线型，不敢怀疑权威型，随波逐流从众型，迷信前人书本型，一叶障目自我型，害怕失败自卑型，习以为常麻木型。P251-252

2、三组思维要认清：发散思维与收敛，想象思维与联想，逻辑思维与辩证。六种思维需训练，潜移默化显成效。P258-269

第四节：职业生涯规划与管理

1、职业生涯要规划，个人组织要结合。组织生涯六原则：利益整合需全面，机会均等需公平，协作进行需沟通，时间梯度需分解，发展创新需激励，全面评价需客观。P285

2、组织生涯六管理：帮助员工搞开发，确定目标与规划，开展评估与调查，定期评估对员工，调适岗位与规划，技能开发与管理。P286

3、生涯规划四特征：最为重要个性化，多次规划开放性，注重未来预期性，科学性和正确性。P290-291

4、生涯规划四因素：自我评价看事实，企业对员工评价，职业机会要传递，职业指导常进行。P292

5、员工生涯十原则：目标明确清晰性，打破现状挑战性，富有弹性变动性，目标分解一致性，符合兴趣激励性，个人他人合作性，整个历程全程性，路线划分具体性，切实可行实际性，随时修正评量性。P297

6、生涯路径要设计，四种方法与形式：传统路径看年限，网状路径看需求，横向路径多样性，双重路径重专业。P300-301

7、职业定位职业锚，内涵四点要明确：才干动机价值观，生涯早期重经验，强调整合与作用，不可预测有变动。基本功能有四点：成功标准的识别，促进雇员的发展，提高个人的技能，为中后期奠基础。P311

8、职业定位八类型：技术型或智能型，管理才能型定位，自由职业自主权，安全稳定可预测，服务奉献助他人，纯粹竞争多挑战，生活工作平衡型，创办组织企业家。P312光

9、职业生涯三阶段，早中后期重管理：相互接纳在早期，员工成长在中期，退休安抚在后期。P312-318

第四章：绩效管理

第一节：绩效管理系统设计与评估

1、绩效管理四要素：考评者与被考评，绩效指标是内容，程序方法是纽带，考评结果有高低。运行方式纵横向：横向分工看职能，纵向分解重落实。P322-323

2、绩效管理战略性，特点有四要记牢：体现组织战略性，战略绩效协同性，绩效目标一致性，绩效管理完整性。P324-325

3、绩效系统三方面：指标体系纵横向，运作体系要全面，结果体系重反馈。P325

4、经济增加值EVA，资本成本最重要，EVA体系4M 考评指标要硬性，管理体系除泡沫，激励制度积极性，理念体系看长远。P329-330

5、指标体系五重点，关键指标KPI，岗位职责PRI，工作态度WAI，胜任特征PCI，否决指标NNI，关键指标三步走：战略地图定架构，分工矩阵落部门，目标分解鱼骨图。P334-337

6、关键指标SMART：S原则明确性，M原则可测性，A原则可达成，R原则相关性，T原则时限性。P338

7、岗位职责PRI，根据岗位说明书，内容重叠划KPI。工作态度WAI，能力很强不出力，态度因素降士气，不管岗位高与低，工作热情是第一。胜任特征PCI，工作任务出色做，具备能力与素质，特征模型要建立，此项指标只对人，其它指标综合考。否决指标NNI，地位最高视情况。四层指标指标库：企业层面为最高，部门班组为二三，岗位员工为第四。P339-345

8、团队考评四方法：团队客户关系图，组织绩效目标法，业绩层次金字塔，工作流程示意图。P360-361

9、跨部门考评步骤：先启动考评工作，再进入考评环节，分层沟通和辅导，反馈和处理投诉。P363-364

10、绩效面谈四类型：单向劝导式面谈，双向倾听式面谈，解决问题式面谈，综合式绩效面谈。P365-366

11、绩效系统总评估，评估内容有五点：对管理制度评估，对管理体系评估，对指标体系评估，对考评过程评估。P372

12、绩效体系评估法，四种方法最常用：专题座谈座谈法，全面剖析问卷法，查看工作记录法，总体评价请专家。P373-374

第二节：平衡计分卡的设计与应用

1、平衡计分BSC，战略基础重整合，四点内容很重要，指向财务为驱动。财务方面保发展，客户方面地位重，流程方面重顾客，学习成长为人才。财务指标是根本，四个方面不独立，因果关系是纽带。平衡计分BSC，四种平衡显特点：外部内部要平衡，成果动因要平衡，定量定性要平衡，短期长期要平衡。P382-386网

2、平衡计分重应用，前提障碍要弄清。设计指标五步骤，数据处理重案例。P389-391

第五章：薪酬管理 第一节：薪酬制度设计

1、薪酬战略从经营，创新战略重冒险，成本领先重效率，顾客核心重满意。三大目标要强调：效率、公平与合法。P408-410

2、薪酬战略四构成：内部一致重比较，外部竞争定水平，员工贡献看业绩，薪酬管理保战略。P411

3、薪酬策略有四种：跟随策略最常用，领先策略重高薪，滞后策略看愿景，混合策略综合用。P431-432

4、薪酬制度要创新，两种理论是依据。激励理论有四种：需要层次马斯洛，赫兹伯格双因素，需求结果有类别，期望理论三因素：效价、期望和工具。分享理论有四种：无障碍工资分享，有障碍工资分享，按利润比重分享，年终或年中分红。P433-435

5、薪酬创新十步骤：基本制度先建立，支付形式灵活定，领导报酬按贡献，科技人员重激励，员工持股应试点，技术入股应试行，劳动分红可试行，分配管理要加强，人工成本有约束，民主参与重监督。P438-440

第二节：薪酬激励模式的选择与设计

1、经营者年薪职能：补偿职能看消耗，激励职能为创造，核算职能要客观，约束职能重行为。P447-448

2、年薪范围与对象，实施模式有不同，支付渠道抵押金，相关知识要弄明。P449-460

3、团队薪酬三模式：宽带模式重思路，自助模式重需求，目标模式重目标。P464-465

4、团队薪酬三步法：建立绩效的标准，确定薪酬的总额，确定支付的形式。P466

5、期权期股有区别：购买时间有不同，获取方式有不同，约束机制有不同，适应范围有不同。P475

6、员工持股四原则：广泛参与70%，个股数量有限制，按劳分配的原则，新员工必须认购。P479

7、技术人员投资高，薪资制度五原则：补偿与回报原则，高产与高酬原则，反映稀缺性原则，竞争力优先原则，尊重人才的原则。P485-486课

8、技术人薪资模式：单一高工资模式，较高工资加奖金，较高工资加提成，科研项目工资制，股权激励工资制。P486-487

第三节：企业福利制度的设计

1、福利特点有三性：稳定、潜在和延迟。福利作用两方面：对于企业五好处：合理避税是其一，减少成本是其二，有效留人是其三，提高效率是其四，激励员工是其五。对于员工四好处：增加收入是其一，长远保障是其二，保障生活是其三，增加认同是其四。

2、福利模式三选择：市场领先高水平，市场匹配中水平，市场落后低水平。P508

第六章：劳动关系管理

第一节 集体协商的内容与特征

1、集体谈判坚持点，四个因素来确定：宏观的经济状况，劳动力供求状况，企业的支付能力，其他工会的能力。P517-518

2、集体协商讲策略，谈判策略四注意：坚持客观性标准，共同利益长期性，注意对事不对人，谈判策略从战略。P525-526

第二节 重大突发事件管理

1、突发事件三要件：突然发生为第一，社会危害为第二，应急处理为第三。P534

2、突发事件四特点：不可预期突发性，涉及面广群体性，社会影响范围大，劳资利益矛盾性。P536-538

3、突发事件重处理：事前事后讲对策，规避、评估和控制，如何解决和应变。管理机构集权化，突发事件应预警，事件处理四步走：前期准备和确认，事件控制和解决。P539-541

4、安全卫生重大事，处理对策五方面：基本前提是意识，应急预案应编制，评审、论证和备案，预案实施重培训；事故处理有要求：报告、调查处理好。P541-545

5、劳动争议重大事，调解、仲裁和诉讼，积极参与是前提。P545

6、重大突发有对策：快速反应早介入，信息引导要准确，化解矛盾讲原则。P546-548

第三节 劳动争议诉讼

1、劳动争议要诉讼，四点特征记心中：权利方式公力救，诉讼具有强制性，具有严谨程序性，解决争议终结性，诉讼条件和程序，注意事项和工伤，条条框框必须记。P549-571

第四节工作压力管理与员工援助计划

1、压力来源有规律：环境因素不确定，组织因素有多种，个人因素要调解。P573-575

2、援助计划EAP：根据时间长短期，根据服务内外部。P581

3、员工援助六阶段：问题诊断找原因，方案设计用书面，宣传推广有两层，管理层面和员工，教育培训亦同上，咨询辅导重特殊，评价反馈保质量。P582-583

第五节 和谐劳动关系的营造

1、工会职能保和谐，维护权益有八点：帮助指导签合同，处分员工提意见，企业违法要交涉，安全生产要监督，员工权益要调查，职工工伤要参与，员工意见要反映，劳动纠纷要调解。P585-586

第四篇：人力资源一级管理师工作总结样本

工作总结

目前，我就职于某民营企业人力资源部人事专员岗位，主要负责的是有关于公司人力资源的问题。回顾这几年的工作，给我的感触就是把公司人类资源部门的工作做好非常关键。人力资源部门是一个上接领导接公司同事的部门，同事，对于提高公司员工的素质和动力有着非常大的关键作用。在领导的悉心关怀下，在同事们的帮助下，通过自身的努力，各方面都取得了一定的进步，较好地完成了自己的本职工作。现将思想、工作情况作简要总结。

人力资源管理分六大模块包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。据实际工作需要提出用人计划，也就是招聘员工；做职工教育培训工作，这样做的目的就是提高员工的素质；就是劳动合同，负责签订劳动合同；负责公司的档案工资、福利和保险待遇的调整工作；社会保险管理，对员工的退休进行认定等；对员工的工作业绩进行考评；做各种统计报表，然后给领导报告。人力资源部紧紧围绕公司生产经营目标开展工作，加强人力资源引进开发管理，有力地保障了公司正常的生产和工作秩序，为公司长远发展提供储备了大量的高素质人才;进行薪酬绩效体系改革，体现了多劳多得、按绩取酬、高效公平的，兼顾激励保障的薪酬制度;构建职称技能评定管理体系，以制度保障形式为员工职业提升发展打通了各种有效渠道做到人尽其才，发挥员工的聪明才智及潜能;以新劳动合同法新版规定为契机，完善合同用工管理，创造了一个良好和谐的用人环境;贯彻“提升企业文化、改善员工素质”的原则，进一步发挥人力资源专业管理的纽带作用，为公司的发展起到了有力的良性文化保障。随着公司的不断发展,对人才需求量的增加，公司内部人员必须进行相应知识的补充才能实现公司总体目标的达成。现将我对公司培训计划的制定流程的心得做一个简单的总结。企业培训是公司中一个重要的任务，现在我将有一个整体上的人员培训目标总体目标。

【一】

1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力

2.加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。

3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。

4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行执行能力。

5、加强员工的学历培养，增强员工的文化素质，提升各层次的文化知识水平。

6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。

【二】原则与要求：

1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。

2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。

3、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。【三】培训内容与方式

1、公司领导与高管人员开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会；到国内外成功企业参观学习；参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。学习先进的企业管理制度与科学的管理方式，学习先进的科学技术，将他引用到本企业的生产运营中来，同时公司高层人员要制定企业的发展计划和远景，为企业的发展提出先进的战略

2、公司的中层人员：管理实务培，生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课；组织相关人员参加专场讲座；在公司培训中心接受新的有关于本公司的课程，学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加有关于本公司的考试，企业可以根据公司的需求进行一定的考试，以一定期的测验公司员工的水平，同时可以测验公司员工是否达到企业的要求。作为中层人员也可以进行学位进修；组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。

3、强化公司技术人员的培训。技术是公司的核心，公司在公司技术人员也应该下大的资本，才能保证公司的活力以及市场竞争力，满足市场的需求，今年公司将下大力组织对在职和后备项目经理进行轮训，培训面力争达到50％以上，重点提高他们的政治素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。同时开通“环球职业教育在线”远程职业教育网，给员工提供学习的绿色通道。要求公司各单位要选拔具有符合建造师报考条件，且有专业发展能力的员工，组织强化培训，参加社会建造师考试，年净增人数力争达到10人以上。

4、加快高技能人才的培养和职业技能鉴定步伐。开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。组织公司人员到相关地方进行参观，了解和认识其他公司的经营状况，借鉴和学习其他公司优秀的地方，取长补短，汲取经验，改进公司不足的地方。

5、职工的基础培训新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于8个学时；通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，基层各单位、分公司的新员工合同签订率必须达到100%。试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表彰奖励。各部门和基层单位要积极创造条件，鼓励员工自学和参加各类组织培训，实现个人发展与企业培训需求相统一。使管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高；专业技术人员的专业能力向相关专业和管理领域拓展和提高；使施工作业人员掌握种以上的技能，成为一专多能的复合型人才和高层次人才。

【四】培训预算与培训时间

1.培训费用指培训的成本,是员工培训过程中所发生的一切费用,包括培训之前的准备﹑培训的实施过程﹑以及培训结束之后的效果评估等各种与之有关的各种费用的总和，我们会根据公司的人员和培算需求来具体安排具体预算，包括员工每个月每年每一次的经费预算，同时对于不同层次人员进行不同的培训，不同层次的人员进行不同的经费预算。

2、对于培训时间，不同的员工一年至少保证三次以上的培训，以保证培训作用的有效性和与时俱进。人力资源部门将对此进行具体的安排和计算，结合公司的实际情况，保证计划的有序进行。预算和时间是培训计划的关键，因此，我们将仔细有力地对待这个事情，人力资源面对的是整个公司，我们将尽我们所能，用心努力地将计划进行下去。

【五】 与企业的实际相结合。

1、大力宣传本公司培训计划，让员工了解培训情况和任务

2、与企业不同部门的人分别开会议，列出主要的问题和计划

3、让员工提出自己的建议以及认为不满的地方和优秀的地方

4、根据公司的需要作出主要的培训任务和培训的重点。

5、开始作出表格和预算经费，对将要进行的培训任务有明确的计划

6、明确负责人员，将各步骤联系起来，提高执行力，将目标和计划有条不絮德进行下去。

7、进行人员分配和联系将要进行的培训方式。将技术作为人员的培训重点，其他人员相对高效率化和精简化。

8、联系其他企业，学习其他企业的优秀地方和值得借鉴的地方，取长补短，根据事实调整方案。【六】 企业年末的评估方案

1、根据公司的实际对公司的员工进行调查，看此方案对公司员工是否有实质性的帮助。

2、我将会进行两部分考核，一部分是笔试，一部分是技术测试，对员工统一进行基础性测试。

3、另外，除了基础性测试以为，我将对员工进行分层次测试，不同的员工和不同的负责人员有不同的测试，以测试他们对自己的工作有没有专业性以及认真的态度。

4、我会进行培训日程和培训计划进行及时考勤和及时考察，对于员工的实际情况作出不同的改良，培训的业绩和有效性直接挂钩，从不同的方式激励员工，提高员工的积极性，从而提高公司整体的运行效率和工作效率。

5、对于培训讲师，培训地点，培训方式，我会根据员工的效率和员工的接受程度而选择不同的方式，更大的达到公平。

6、我也会测试员工对其他企业借鉴的地方以及是否意识到自己的不足，是否相对于之前有改进的地方。以此来提高评估的效率。

7、另外，我会通过让同部门的员工进行对比，竞争，提高员工们的忧患意识，让不同部门看不同部门的优势，相互学习。让公司成为一个小型的竞争人员产地，充分利用公司所有的资源。

8、我会邀请其他企业的人员对本公司做出评价，并且改进不会好的地方，做到内外兼修，学习外来文化。

9、我会定期向上级领导报告情况，以及向领导说明培训的优点以及存在的缺点，以及需要改进的地方，让上级随时知道我们的情况。

【七】培训可能出现的问题与解决方案

1、经费不够：对于经费不够的问题，我会消减计划中的某些部分，着重培训企业的支柱部门，除此之外，我会减少次数，选择那些必要的培训课程，如果经费足够，再进行拓展。

2、员工的纪律问题：部分员工可能没有意识到培训的重要性，所以必要的时候，我会对员工进行思想工作，就需要加大宣传力度，让员工充分意识到培训的重要性，从行动和心态上重视起来。

3、时间冲突：可能培训会与某些部门的工作时间或者周末时间冲突，我会调节计划时间，基础课程让所有员工一起，专业课程让不同员工分开，挑选合适的时间，至于有时候与部门人员的休息时间冲突，我会加强宣传，努力对员工们进行思想工作，或者采用其他方式让他们感受到培训的乐趣。

4、与上级的决策有冲突：当我们的觉策与上级有冲突的时候，我；方，再做修改，经常与上级联系，如果上级觉得某些方案不行，再重新制定新的方案，一起为了企业的进步而努力。

5、培训效果不如预期效果：我会及时找出效果不如意的原因，然后及时作出改正，询问员工感受，然后方式无法改进，就采取另一种方式，采用最高效率的方式。及时采取解决方案，提高效率。

6、流程混乱:管理人员不当：在方案实施前，我会仔细考虑所有可能性，以及所有不可能行，仔细针对问题提出解决方案，尽量做到避免操作问题和管理问题，将此次培训做到低投入，高效率。

7、目标过于远大，远离公司实际：我会制定一个长期的目标，和短期目标，和公司的实际情况相结合,根据奋斗过程中遇到的问题再解决问题，一步一步地达到目标。

【八】 总结：在科技进步日新月异、经济全球化深入发展的今天我们主要在四方面做一些工作和努力，对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全；部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡。企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。有创新的意识，有活力，这是企业的生存之本，也是发展之本。这样的企业才会无往而不胜，达到企业与员工共同发展的境界。这也是众多的管理的最终的目的。当然要达到这样的目的，仅仅是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一起努力来实施。综观国内之大多数企业民营企业，或成功、或失败，人才几乎都起了决定性的作用。很多时候，关键性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以带领企业沿着正确的道路发展壮大，其价值远远不是金钱所能衡量。而其他具体到部门到岗位的人才也是所不可缺的，他们是本部门或本岗位的领军人物，是企业架构里必须引起重视的环节，是对企业的制度、方针、目标具体实施、执行的对象。綜上所述,在同行业竞争比较激烈的今天,公司要生存,最关键的就是要懂得持续发展公司的核心,其中最重要的就是员工培训和开发;作为公司的人力资源部门的一位员工，我将尽我所能，团结公司，为公司的发展做出最大的努力。我们深知一个公司的人才培训在一个公司中有非常重要的作用，不管是什么细节的工作，在竞争激烈的今天，不仅仅是外部竞争很重要，内部的管理规划也很重要。我将尽我的所能，为公司的发展做出贡献。

个人所述：自工作以来，我尽职尽责，配合其他部门在工作，积极主动的投入到工作和学习当中去，严谨细心、稳重忠诚，配合人事经理利用较短的时间整合了原有资源，逐步建立适合公司的培训，奖惩制度，在人事部门做了自己应该做的事情，也十分明白自己工作岗位的任务。总结过去，展望未来，我将本着认真负责、踏实努力的原则，做好自己的本质工作，团结他人，为公司的发展做出自己最大的努力，和公司同发展，共进退。

第五篇：人力资源一级管理师论文

浅谈中小企业人才招聘现状及对策分析

姓名： 单位：

摘要：中小企业已经逐渐发展成为社会主义市场经济的重要组成部分，不断促进国民经济的快速增长，对我国经济繁荣以及社会稳定具有着非常重大的影响。“人才”作为一种资源，必然也得到了企业越来越高的关注度。企业希望通过招聘获得合适的人力资源，获得更多的能量，从而在激烈的市场竞争中拥有更强大的竞争力，创造更多的财富。但就目前中小企业招聘的现状而言，依然还存在许多的不足，本文从中小企业人力资源配置现状入手，阐述了招聘对企业人力资源管理的影响，接下来从多个方面较为深入的分析了中小企业招聘存在的问题，再上述分析的基础上，结合中小企业招聘中存在的问题，给出了改进的对策建议，以期解决中小企业招聘难的问题，从而提高中小企业竞争力。关键词：中小企业；招聘现状；对策

21世纪，企业的竞争是人才的竞争，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键是要拥有一支高素质的人才队伍，而人才的取得与否关键取决于企业招聘工作的好坏。现阶段，我国中小企业的特点是量大、面广、起点不高。中小企业优势在于市场承受能力强、适应性强、灵活性高；但却存在经营规模小、资本实力较差、资源拥有量有限、专业技术人员少、企业经营者的管理素质低等劣势。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。卡耐基 曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是钢铁大王”。由此可见，人才对企业的发展起着至关重要的作用。如何招聘到合适的人才为企业注入活力成为我国中小企业急需解决的一个问题。

一、我国中小企业招聘现状

人才招聘是企业人力资源管理工作中的重要组成部分之一，任何企业在人力资源管理过程中都会考虑如何获得自身所需要的人才，然而现实中，虽然需要就业的群体非常庞大，但是中小企业在招聘过程中却依然很艰难。招人难，招到合适的人更难。即便招到了优秀的人才，也会因为各种各样的原因造成人才流失。作为企业人力资源部门，只能不断的发布招聘信息，不断的进行招聘、面试、筛选、试用。反复的招聘工作不仅浪费公司的人力、物力、财力。同时对企业的健康发展也非常不利。造成这种局面的原因有以下几点：

（一）人力资源管理机构和人员的设置不到位

我国目前大部分中小企业在部门设置的时候并没有单独设置人力资源部，而是由办公室或行政部等部门兼任。企业对人力资源管理与开发工作的重视性不够，忽略了人力资源部是现代企业架构中不可或缺的重要组成部分，为企业正常有序的发展提供了必要的支持。

没有配备专门的人力资源管理人员，即使有，其日常工作也仅仅局限于管管档案、工资等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行工作，没有行使到人力资源管理应尽的职责。

（二）缺少人力资源规划

由于人是企业中活的资源，也是最宝贵、最重要的资源，良好的人力资源规划能够指导人力资源的招聘、培训、开发等各项活动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求，避免招聘过程中的盲目性和随意性。然而事实上，大多数中小企业并没有事前做好人力资源规划，更没有编写职位说明书，经常是没有计划，只根据当前情况短期制定的招聘计划。招聘计划的顺利完成建立在人力资源规划和职务分析两项基础工作至上。中小企业普遍存在现用现招的做法。在部门职位出现空缺时，匆忙发布招聘信息、面试、录用等一系列活动，易于忽视降低录用标准忽略应聘者的真实水平和素质。

（三）招聘人员缺乏专业系统培训，素质低

人事管理与生产、营销、财务等管理同为现代企业管理中必不可少的基本管理职能之一，是企业达成战略目标的重要组成部分。但在很多中小企业，人力资源部门的地位一直都比较尴尬。招聘人员往往缺乏专业系统的训练，主要表现为：首先整体素质较低，专业知识薄弱，专业技能不足；其次缺乏系统的职业培训；再次很多人力资源部门的工作者土生土长，没有受过良好的培训，经验也不够丰富。一位优秀的人力资源工作者不仅需要扎实的理论知识，还需要在实践过程中积累大量的经验和掌握科学的招聘方法。

（四）招聘标准和招聘原则不匹配

闻道有先后，术业有专攻。企业不同层次的岗位对能力的结构和大小的要求也不同。松下电器公司创始人松下幸之助曾经说过：“‘适当’这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，70分的人才有时候反而会更好。”松下幸之助认为人才的聘用应以合适企业为基准，并非越高级的人才就越好用。一个好的管理者并不是谋求把能力最优者聚集在自己的周围，而是正确确定本企业所需要人才的能力标准，寻求适合该组织能力标准的人才。只有这样才能既不浪费人才，又提高工作效率。然而许多中小企业在招聘时任意提高招聘标准，造成人才浪费，人才进入企业中才发现自己的价值观与企业不符合，进而使企业的离职率升高。

（五）招聘渠道相对单一

人才招聘的渠道有很多种：现场招聘会、劳动力市场、网络招聘、猎头公司、校园招聘、平面广告招聘、内部选拔、熟人推荐等等，每种招聘方式都有其特定的优缺点以及人才储备的倾向性。例如，技术工人和一般办事人员可以到劳动力市场进行招聘，专业技术人员可以进行校园招聘相关专业的毕业生，中高级专业人才则可委托猎头公司进行物色。据调查，大多数中小企业仍多采用参加现场招聘会、到劳动力市场招聘、熟人推荐等传统的招聘方式，没有充分利用不同的招聘渠道，无形中减少了人才选择的范围，造成了一定的局限性。

（六）面试过程不规范

1、广义的面试包括面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段。但在实际招聘时，大多数企业把面谈作为唯一的人才测评方法，仅此印象给应聘者打分，这样容易产生片面的评价，对应聘者本身不公平，最重要的是影响了招聘效果。

2、对于中小企业的面试而言，一般经过初次面试和复试两道程序，即人力资源部负责初次面试，用人部门进行复试，而复试的结果决定着录用人选。通常，在面试问题的设置上，面试考官基本没有仔细考量过，喜欢随机发问，至于问题的目的和考察求职者哪一方面素质，考官自己也不是很清楚；在面试过程中，面试考官往往根据“第一印象”的偏好做出判断，印象好的多问些，相反则草草结束面试。经常是经验取人、以貌取人为主，没有一个合理、规范的操作流程，从而在客观上造成了对应试者的不公平、不尊重，损坏了用人单位的企业形象。

3、缺少用人部门参与招聘全过程。要想取得理想的招聘效果．用人部门必须全程参与招聘活动．从最开始的招聘规划到面试、考核都要参与，但传统的观点认为，招聘只是人力资源部门的任务，与用人部门无关。所以部分中小型企业在招聘时，往往是由人力资源部门说了算，没有用人部门的参与；影响企业最终的招聘结果。

（七）中小企业对应聘者吸引力较弱

众所周知，绝大多数中小企业存在管理制度不完善、战略目标不明确、企业文化缺失等致命缺点，因此中小企业在市场经济中处于弱势地位，竞争力不强。然而大型企业却凭借其强大的文化品牌、较高的市场占有率、丰厚的薪酬福利等因素吸引着市场上最优秀的人才。中小企业根本就无法与其匹敌。对人才的吸引力较弱，招不到优秀的人才这也是中小企业在招聘中遇到的重要问题之一。所以本身中小企业的环境对于优秀人才的发展往往产生局限性，无法提供给优秀人才发展和晋升的理想环境，是导致招聘结果不理想的主要原因。同时，中小企业发展目标不明确，管理制度不

健全，企业文化缺失，也是造成企业比较难以招聘到合适的人才的原因。

二、改善招聘现状的对策及建议

玫琳凯说过一句话：优秀的员工是企业最重要的资产，招聘到优秀的人才并留住他们，是一个优秀企业的标志。中小企业想要在复杂多变的经济环境中存活下来，就必须要规范和完善企业的招聘制度。不断完善招聘机制，改善中小企业招聘有效性，可以从以下几个方面入手:

（一）树立正确的人力资源管理观念

所谓“千金易得，一将难求”，企业人力资源管理为企业发展的战略目标服务，负责为其优化配备所需的人力，以提高企业经营效益。人力资源管理的主要工作包括职务分析、人员招聘、人员配置、人员培训、奖酬制度、绩效考核等。

要正确认识人力资源管理，首先应明确其与传统的人事管理的区别。传统的人事管理更侧重于事务性的活动，比如招聘、选拔、委派、工资、档案管理和人事规章制度的制定等。传统的的人事管理将人作为单纯的被管理、处置和安排的对象，而以解决“事”为重心，最关心的是用最少的人做最多的事。而人力资源管理以“人”为本，强调的是人是企业最宝贵的资源，通过合理的开发和管理，激发人的潜能，创造出意想不到的价值，达到企业和人才的双赢。

（二）加强人力资源规划

人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制订人力资源净需求计划。不管是大企业还是中小型企业都应该明确自身的使命，确定短期以及长期的发展目标等一系列问题，制订出合理的人力资源规划。一方面要根据企业的内部信息如组织结构，企业价值观，企业战略目标、现有的员工的数量等预测未来的人力资源需求的数量；另一方面要依据内在劳动力市场和外在劳动力市场两项因素来决定企业的需求有无供给，以及在何时何地要获得供给；最后加强人力资源的合理使用，平衡人力资源供求之间的矛盾，促使人力资源符合组织的需要。

（三）按时开展招聘人员培训课程，提高职业化水平

合适的招聘人员应该具备良好的专业素养、果断的意志和冷静的头脑，并且在工作中要足够负责。招聘人员熟悉公司的所有岗位分布和设置，而且自身的气质和形象能够流露出公司的企业文化。所以对于人力资源部门的招聘工作人员要进行定时培训，而且要进行严格的绩效考察和专业能力测试，这样就能规范公司的招聘人员，从源头保证中小企业的招聘人才的质量和效果。

（四）制定适合企业的招聘计划及招聘标准

1、公司要建立完整的招聘计划。结合当前企业的发展需求和现状，设计出招聘规划，先首要解决公司的重要岗位，分清主要矛盾，同时制定人才储备和档案储存。

2、优化企业雇佣过程当中的门槛设定。首先作为企业要从自己的实际岗位需求出发，合理的定制岗位要求，既不能制定虚高的岗位门槛，也不能降低岗位标准，不要盲目跟风社会上关于社会经验和学历的需求，回归企业的社会责任，在保证公司快速发展的前提下，结合工作人员的价值观、价值取向、道德和素养等多方面考察，而不局限在某一标准。

（五）扩宽招聘渠道和实现招聘方法的改良

中小企业对于招聘渠道要做到定向的选择，结合公司的工作岗位本身去选择人才来源，不能盲目去依赖某种渠道，而且作为中小企业来说，更加要扩宽招聘的渠道，寻找优秀的人才，可以通过猎头公司，公司内招等方式完成招聘渠道从单一到多元、混乱到定向的转化。招聘方式要朝着专业、先进的方面改进。

（六）面试过程规范化

1、采用合理有效的面试方式。

在现代化的企业中，为了招聘到企业所需求的人才，会采用不同的面试方式，目前有结构化面试、半结构化面试、无领导小组讨论等方式。所以为了提高面试的准确性，我们应该用合理的面试方式。中小企业可以根据自身所制定的评价指标，应用特定的问题评价方法和评价标准，选择适合自己企业需求的人选择合适的面试方式，这样才能保证面试的有效性。

2、合理安排面试，防止偏见

面试也是一门艺术，其成功与否关系到企业今后人力资源的质量。一般而言，面试需要完成的任务有：评估应试者干好工作的能力、技能、价值观和态度；评估应聘者是否实事求是；预先介绍工作情况，做诚实的企业形象宣传，完成对应试者的剖析。

完成面试任务需要设计完整的面试方案，在这方案中，首先确定面试时间，剔除条件不符者，确定最后的面试人员；根据职务分析和该职务未来要求，制定好结构性的面试问卷并确定好权重。面试前了解应聘者的背景资料和选择合适的装束及环境，在面试中要用心聆听应聘者的回答，让应聘者感到自己受欢迎，保持应聘者的自信，给他足够的时间去回忆和解释，也要尽量地询问细节，测定应聘者的综合素质。在评价应聘者时，可以采取公用测试、心理测试，角色扮演等方法。同时面试完后，让应聘者等待结果。此间一定要搞好面试者的招待工作，不可冷淡求职者，借此机会继续宣传介绍企业文化，与求职者进行感情沟通和交流，以树立企业形象。

（七）注重企业社会形象的建立，宣传企业文化

招聘的过程一方面是企业寻找合适员工的过程，另一方面是企业进行自我宣传，展示企业形象，扩大企业影响力的过程。对于中小企业来说，建立良好的公司文化，打造公司的知名度，自然就能为公司吸引人才。在企业招聘的同时，企业应该做好其它的一些宣传工作，企业简介、招聘简章等凸显出企业的特点，以其优势来吸引应聘者，使应聘者能够在短时间

内能对企业有一定的认知。企业文化关系到企业的发展，员工的发展。要留住优秀员工，企业就应该把企业的价值观与员工的价值观融为一体，让员工增加对公司的忠诚度，认同公司的价值观，才能够让员工心甘情愿的为企业不断付出。

三、结语

总而言之，人力资源中关于招聘人才是一个非常有研究价值的课题，而中小企业的招聘人才现状具有很好的代表性，本文中所讨论的问题，在当下中小企业当中是普遍存在的，中小企业的招聘必须要形成系统化和专业化的人力资源管理招聘体系。

在全球经济一体化不断深化，企业间竞争范围激励程度不断加大的情况下，人才必然是未来中小企业竞争力的关键因素，也是发展转型的重中之重。因此，中小企业的招聘工作一定要结合现实，认清形势，站在战略的高度，以人为本，结合企业用人需求制定完善的人才引进计划，建立科学化、系统化、正规化的人力资源招聘录用流程，并采用适当的招聘渠道、科学的面试方法以及专业化的招聘队伍将其有效的落实，发挥招聘在企业经营活动中的基础性的、决定性的作用。

注释：

①卡耐基：戴尔•卡耐基（Dale Carnegie,1888-1955年），被誉为是20世纪最

伟大的心灵导师。美国现代成人教育之父、人性教父、人际关系学鼻祖，美国著名的心理学家和人际关系学家，20世纪最伟大的成功学大师。

②松下幸之助：松下幸之助是日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”——“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。

③资料来源：《中小企业员工招聘问题研究》

参考文献：

[1]徐君.企业在人员招聘中存在的问题及对策[J].价值工程,2002,(3)[2]张颖昆：招聘管理入门.广东经济出版社，2006，（12）

[3]张红星·企业招聘中的问题及对策研究·管理观察，2010,9 115-116 [4]吴晓，李立轩.中小企业人力资源管理与开发［M］.北京：清华大学出版社,2005.[5]杨文京.中小型企业怎样有效开展招聘工作［J］.人才资源开发,2006,(04).[6]汪克夷.管理学［M］.大连：大连理工大学出版社,2001.