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2012（第八届）最佳商业模式中国峰会
“2012最佳商业模式中国峰会”于11月26日在北京举行。会议时间：2012年11月26日下午14：00—17：00 会议地点：千禧酒店二层宴会厅 会议内容：
主持人 顾庆芳：各位下午好！我是商界传媒的顾庆芳，整个上午我们都在探讨“善的商业模式”，今天下午见证年度商业模式未来之星的颁奖，首先进入演讲环节，本次峰会的主题“善的商业模式”得到联合国全球契约组织，作为全球颇具规模和影响力的企业社会责任，“善的商业模式”是我们共同倡导和努力的方向，现在有请联合国全球契约组织中国首席代表刘萌女士，与我们分享“社会责任—中国企业的新社会责任”，有请！
刘萌：谢谢主持人，我希望在现场跟大家进行更深入的交流，今天会议主题定位非常精准，关键词就在于“模式”两个字，为什么不叫善的商业初衷、商业目的或者商业结果？而是模式，模式代表一个过程，或者说是一种方法论，在接下非常短暂十分钟当中，我希望和大家分享站在联合国契约组织角度回答以下两个问题，第一个问题什么是善、什么是商业之善？第二个问题如何为善？
说到什么是善？比如有一家生产儿童食品的企业，他在社会捐赠也好或者慈善方面投入大量的人力、物力、财力，比如新建学校等支持青少年的教育产业的发展，但另一方面当你得知这家企业生产的儿童食品其中添加不合格，甚至是违法原料的时候，我们还能说这是一家负责任、这是一家善的企业吗？我想大家和我的答案是一致的，这也就引出我今天想强调的第一个概念，那就是商业之善不是企业如何花钱，而是企业如何负责任的赚钱。企业社会责任以及可持续发展对人类做出最积极贡献是通过他的核心业务来实现的，也就是企业的产品是这个企业最直接善的代言。也注意在座很多嘉宾使用苹果手机。苹果手机之所以流行因为用户体验非常好，如果我告诉你苹果在供应链上涉及一系列血汗工厂、以及童工的时候，还会把苹果称之为伟大企业吗？这也是值得我们反思。这也是我强调的第二个概念利益相关方的概念，对于很多上市公司年报更多强调投资者、股东，对于任何一家企业不仅仅投资者，还包括直接使用企业产品的消费者、包括为企业服务的员工、以及企业生产运营涉及的居民等都是企业应该重视和关注的相关方。
下面我想分享的是第二点如何为善的问题？我注意随着中国企业走出去在海外投资的时候，很多企业有这样的怨言，我们在国外运营的时候，其实对当地的社会有很大的贡献，比如我们捐钱建学校，做了很多慈善、建医院、修公路等，为什么仍然得不到当地居民的欢迎、为什么投入不能得到相应的回报？去年在非洲我们召开比较大型的研讨会，当时有一家中国企业，他们在当地业务量很大，同时他们也在当地花费大量的人力、物力投身民生的发展，但是当当地最具权威性商业协会领导评价这家企业，他并没有说这家企业受尊敬或者优秀的企业，反而用一个词叫“慷慨”。其实在这样语境环境下，“慷慨”在此时并不是褒义词，他的意思其实暗含你们投入的并不是我们最需要的，无论你投入多少。这就回应第二点企业对于利益相关方诉求的了解以及准确的回应，这是中国企业从简单的慈善捐助，转化成为战略性社会投资的必由之路。
在座很多企业可能想到我们如何在战略上进一步提升，如何真正寻找今天会议探索的“善的商业模式”。我今天代表的联合国契约组织就是最好的平台，也是世界上、国际上最高的平台。回想12年前的时候，当时刚刚由前任联合国秘书长安南建立的时候，我们会员不到40家，但是大家可以猜想，经过12年发展今天已经在世界上130多个国家和地区拥有超过万名企业以及其他利益相关方的会员。在我刚刚参加联合国工作的时候，在一些国际场合上，基本上非常少看到有中国企业家的身影，我们往往是坐在底下听别人讲，而今天可以骄傲告诉大家，通过联合国契约组织平台，有更多的中国国际型企业家逐渐走向国际平台，他们在国际平台学会说国际语言，并且了解以及开始运用与自己行业、以及企业相关的国际规则。也有越来越多企业开始通过联合国平台，参与国际相关规则的制定过程中来，其实我们今天峰会起到非常重要的平台作用，在我们会场里聚集国内以及国际各个行业特别营销大师，为大家搭建良好的交流平台，联合国契约组织希望为中国企业、更多企业搭建更高更远的平台，这个平台聚集在国际不同的国家和地区，各个行业致力于实现可持续发展的有志的企业，最后希望对主办方商业传媒的邀请表示感谢，同时表示愿意向更多中国和世界企业提供丰富的国际资源、工具、以及强大的全球性网络，使中国企业走向伟大，为更多中国人民和世界人民造福，谢谢大家！
主持人 顾庆芳：谢谢刘萌女士的分享，接下来我不知道大家和我期待一样不一样，十八大刚刚开过，新一届领导班子刚搭建好，几个大部委合并总体感觉新的气象，好像新的时代来临，是不是这样？2013年经济大势到底怎么样？有幸请到著名经济学家马光远先生，和我们一起分享2013年经济大判，有请！
马光远：这个题目非常大，但是我看了一下时间给我20分钟的时间，我想了一下说五句话，当然不仅仅2013年，我想关于中国经济未来十年可能大家更加期待，毕竟班子刚刚定下来，选的人都很好，我们很满意。基本跟以前完全一样，说明焦点基本平稳的。
第一个关于中国经济最近的减速是什么原因？是周期性因素还是趋势性的？因为现在很多人这一年多，我接触我的同行绝大多数认为中国减速是周期性的，是受外在因素影响、受大环境的影响，一旦环境好转因素消除以后，中国经济又会再次走向快速增长的轨道，我没有这么乐观。我认为这么一段时间以来中国经济的减速，主要是趋势性不是周期性。趋势性意味着2012年是转折年，对中国来讲经济本身从高速增长向正常增长回归，当然我说的正常增长可能很多人认为过去三十多年是不是不正常？
当然有外在因素有欧债危机的影响、金融危机的深化这些因素不可避免、也不可回避，甚至不可抗拒，但是我认为这些因素是小因素，我们外边刮大风、降温，有些身体好的一点问题没有，但是身体差的别人一感冒他必须吃药，我们现在吃的药究竟是什么药？是因为我们自身因素要吃药、还是因为别人因素导致我们吃药，最主要我们自己身体有问题，要解决自身的问题。比如为什么说趋势型的？
1、这么多年中国两个拉动，投资和出口拉动，出口因为欧元区出现这么大问题以后，2012年出口肯定完不成任务，当年年初定的10%，现在能够完成6%—7%相当不错了。我们投资可以这样讲，现代经济增长历史上，中国把投资作用能够发挥这么状态已经创造了奇迹，二次世界大战以来，我们谈到经济增长、谈到经济奇迹的时候，全球100个国家差不多20个国家实现快速增长，我们属于20个国家里边一个，中国人千万不要抱怨，二次世界大战以来折腾很多年终于抓住一个机会，这是中国少数国家之一，就这个来讲我们命还是不错的，用怎么样还要看十年。中国经济速度二次世界大战以来我们最快，第二持续时间也是最长，第三最让人感觉不可思议这么快增长、这么长的时间居然用非常落后、非常低级低端制造业拉动的，但是我们投资已经到不可往上增长的程度，连续十多年投资占GDP比重超了40%，这在全球经济历史上没有过。
2、经济减速首先是一个开始，我们已经增长34年了，34年里边我们这个增长平均速度本身既超过日本，也超过创造东亚奇迹的任何一个国家，按照诺贝尔经济学家福格尔研究，一个国家经济快速增长以后什么时候开始减速？一个人均GDP，人均GDP超过2000美金这个国家经济要减速，第一个目标我们达到了，第二制造业就业人数占全部劳动力比重23%，经济要明显减速，这两个指标我们全部达到了，无论从投资来讲，持续时间来讲、从投资效率来讲、还是经济减速的规律来讲，中国已经到减速的时候。
我认为中国经济肯定减速，至于外在因素怎么样我们也管不了，我认为减速是趋势性的，以后减速很正常。未来十年6%、7%的速度司空见惯，而且保持6%、7%速度我们会很好，保持7%速度不到十年会再造出一个德国，这个速度并不慢。
第二个中国经济过去增长正常吗？78年到2008年是9.8%增长，这个是不是正常的速度？我们谈到中国经济总是把过热增长和经济过热混为一谈，政策一旦低于8%就认为出了很大的问题，一旦中国经济的增速超过9%，到9.5%左右的时候中国经济肯定出问题，最起码出两个问题：第一个高通胀；第二个资产价格泡沫，这是发烧的表现。中国经济过去三十多年以来，包括2007年中国经济增速达到14%，这个增长本身不是正常的增长，从平均速度来看接近两位数增长绝大多数年份是不正常的增长，应该分清楚中国经济增长速度是什么？我想应该8.5%，如果保持8.5%速度不会有大的通胀、也不会有大的资产泡沫，也不会有调控。按照正常速度增长的话，中国经济过去三十年一直治病而且治高烧病，按照未来的话正常增长应该8.5%，如果中国经济转型增长方式速度必须下来，不是我们以前讲在快速增长中解决问题，快速增长事实证明解决不了问题，反而制造更大的问题。这是第二句话，按照中国经济潜在增长率，如果在未来十年保持6%—7%速度就是正常的速度，超过7%以上速度都是很危险的。
第三句话解决中国经济面临的问题需要多长时间？我想需要很长时间，很多人在谈到中国经济面临问题的时候，最近我在微博上看非常乐观，领导讲两句话一下激动不行，认为新气象来了，我要提醒大家2003年的时候大家喜悦心情比现在更加喜悦，那时候对新政期待比现在更加期待，不要因为换一套班子认为一切改变起来相当容易，中国经济发展起来不容易，解决发展起来的问题更加不容易。比如十八大报告里边，比如“创新驱动战略”，以前也讲创新型国家，但是把创新驱动战略提到中国核心是首次，当是相当不容易，尽管过去三十年中国经济主要技术没有含量的维持，真正转到创新驱动上，我认为这个难度、时间的跨度相当长，长到我们可能看不到。
三十年来我们也谈创新，很多领域如果看的话，你会发现基本没有创新，我认为中国经济、中国社会包括中国政治，真正创新没有在技术领域，你会发现真正创新比如地沟油，创新到现在连卫生部没有办法检测出来，而且我们讲地沟油真的体现我们循环经济的特点，从餐桌中来到餐桌中去。比如社会管理方面的创新，比如作恶梦死掉、躲猫猫死掉，除了这个以外创新是微乎其微。我们就依靠创新的话，我首先问创新从何而来？中国经济发展到今天为什么难以慰藉？因为在很多领域已经做的最好，比如汽车领域做的很好，2003年的时候我们曾经做过一个规划，我们胆子放到足够大，到2030年中国汽车产销量达到多少，都是很大胆很冒险的模型，中国汽车产业肯定达到1500万辆，当我们报告拿出来很多人骂我们，事实上2010年达到了。包括中国的水泥、中国的手机、中国的家电等，就总量来讲在全球都是第一，而且远远把第二名甩在后边，达到这个程度以后，你再希望增长就非常难，达到这个程度仍然发现和美国差距很大，我们很多领域产值都比美国高，但是GDP总量不到美国一半，因为中国服务业非常落后，服务业产值占三产比重太低。
我们在2002年中国服务业比重41.5%，经过我们大力发展，2012年三季度中国服务业产值在三产比重43.8%，43.8%速度在全球主要国家排名是什么样？中国服务业排名肯定不如中国足球、G20国家里边我们是最低，在全球前100里边我们是最低的，全球150个国家里边我们差不多在这个位置，服务业比重很低。但是我们发展现代服务业、转变三产结构也非常难，所以我老是安慰大家，我说不要太急躁，解决中国问题比中国发展还要难，解决这个问题需要时间，千万不要认为五年、十年就解决所有问题，千万不要把我们希望寄托某一个领导人身上，这种寄托本身不利于我们转变发展方式，如果十年解决所有问题中国太牛逼，用二十年时间解决中国太厉害了，用三十年时间解决命运不会亏待中国，所以我认为中国问题的解决，小平同志当年说的非常对。我们可能需要三十年时间解决我们问题，现在来看小平同志讲的三十年时间，现在还不到十年，十年如果真的解决真的创造奇迹。第四句话今年以来我到很多地方去，情绪非常不高，在情绪非常不高情况下中央电视台到处逮着你问“你幸福吗？”我给他们答案基本一致的，我告诉他们你们问这个，比朝鲜兄弟落后了，朝鲜兄弟今年5月份的时候，朝鲜对全球的幸福国家做了一个排名，朝鲜位居第一遥遥领先，中国第二，美国倒数第一。这个是幸福指数的排名，很多情况下我们会嘲笑，但是我们想一想当年我们是不是曾经有过，把我们吃不饱肚子，还暗自庆幸生活中国而不是美国。即使中国经济发展有很多矛盾、问题需要破解，但是我不仅仅这是最坏的时代，也是最好的时代，最好意味着我们很多矛盾很多问题已经到不得不解决，已经到坏到不可以再坏的地步，我不认为在座各位都必须移民。就目前来看中国经济红利还没有结束，我们还有很多办法、很多工具解决我们问题，我不认为中国问题不可以解决，但是需要解决魄力、需要解决能力、需要解决勇气。
最后一句话关于2013年，2013年会怎么样？有很多人很乐观，但是也有很多人很悲观，我是审慎乐观。2012年中国经济应该达不到8%增长，2013年增长肯定在8%以上，我担心不是增长速度慢下来，我担心经济增长速度又快起来，如果2013年中国经济增长速度在9%以上是不好的消息，如果中国经济增长速度在8%以下肯定是天大的好消息，对于任何产业、对于中国未来来讲都是很好消息，我们看待2013年，尽管在十八大报告里边没有提速度，对于经济增长未来主要是质量和效率，所以2013年如果说经济增长速度再次出问题，出过于快的问题的话，我们又会积累很多问题，我担心到2015年、2017年中国发展最黄金的阶段，可能会遇到什么问题？我们又会调整，又会做很多调控，所以我认为2013年是转折之年，意味着我们在速度上、在经济发展的方式上、在经济发展思路上都会有很大的转变，这个转变能不能实现？可能会实现，但是我想要全部实现的话非常难，所以2013年对于在座各位来讲不要担心速度，速度只可能快不可能慢。新任领导干的第一年太慢会特别没有面子，我担心会加很多项目上去。我们期待很多改革在2013年能不能启动，到2013年上半年很多改革举措，包括大部制，先打打问号，很多地方上也在搞大部制而且已经实施，但是据我所知效果很不尽人如意。现在大部制思路解决几个部委之间打架问题，如果他们真的不打架你的日子好过吗？我不这样认为，大家一定重内容不要重形式，就像李克强副总理讲的，现在主要处理市场与政府的关系，政府应该干什么、不应该干什么，这是内容的实质。
对于一切改革2013年可能有一个启动，不要以为一帆风顺，很多东西仅仅是一个形式、仅仅是一个架构，很多东西本身推行需要很大的波折，但是2013年是一个开始，毕竟我们好不容易熬了十年，下一个十年再坏也坏不到哪里去。我认为2013年值得期待的。谢谢！主持人 顾庆芳：谢谢马光远先生深入浅出的精彩演讲，没有比这个更好的时代，也没有比这个更坏的时代。接下来是我们年度商业模式未来十星颁奖，这些企业非常成熟了，他们模式已经构建成型，并且已经经历市场检验，但是我们也希望正在进行，并且在善意吸取能量的新锐企业推上前台。接下来我们揭开年度商业模式未来之星的颁奖。
主持人 顾庆芳：首先我们从第十名开始逐步揭晓我们十强企业，请看大屏幕。主持人 顾庆芳：有请联想创新孵化中心总监刘勇先生上台为我们揭晓并颁奖。
刘勇：获得2012年度最佳商业模式未来之星第十名的企业是无锡九翔科技有限责任公司。恭喜。
李佳衡：非常感谢主办方，商界也是我非常喜爱的媒体，非常荣幸进入未来十星十强，我们源于北大，专注于物联网家庭应用的企业，物联网家庭应用可能都是高端人群或者需要装修的客户需要的产品，由于我们现在定位客户群体发生变化，从高端的装修人群演变为基本所有对生活、对健康有需求的人群，所以我们商业模式决定我们客户得到百倍以上的增长，我们渠道也从单一的房地产经营市场演变电子消费市场等多元化渠道建设，相信我们很快能够让大家看到我们的产品走进千家万户。谢谢！
主持人 顾庆芳：谢谢。我不知道刚才大家听马光远演讲当中注意一个环节没有，他专门谈到现代服务业在我们整个经济当中所占的比例非常低的，实际上这给我们提了一个醒，也就是在现代服务业将是一片蓝海，在这个当中掘金可能是一个机会。刚才李佳衡做的也属于现代服务业，接下来颁发第九名。
主持人 顾庆芳：下面请商界评论主编胡浩先生为我们揭晓并颁奖。胡浩：获得2012年最佳商业模式未来之星企业第九名是即略网。
王雨豪：我是一个非常典型的江南人士，也是上海市外来务工人员，我们这个产品其实非常简单的产品，就是在手机上做猎头，通过企业悬赏，用户基于通讯录的推荐帮助企业招聘，很多人这么简单、这么神奇、这么好玩，两个月帮助几十家企业找到他们员工。这个创新其实有基础，我不太同意马先生的观点，说中国没有创新，我们有非常好的创新基础在哪里？有非常好的推荐基础，比如我们太宗皇帝搁几十年未来皇帝是谁，当我们遇到警察解决不了事会用悬赏找到答案。在中国创新非常不容易，这个产品也很新，在这里感谢商界给我们这样曝光的机会，希望大家能够尝试这个产品，希望能够帮助各位企业家选才，谢谢！主持人 顾庆芳：谢谢。接下来我们继续揭晓商业模式未来之星第八名的企业。主持人 顾庆芳：下面有请长城会联合创始人宋炜为我们揭晓并颁奖。宋炜：获得2012年最佳商业模式未来之星企业第八名的是触宝科技。
王佳梁：首先非常感谢主办方给我们这个奖项，事实上我们这家企业非常小，可能大家都没有听说过，我们其实是一家手机软件应用的公司，主要做手机输入法和智能拨号，如果大家对手机输入或者打电话功能特别不满意可以试一下我们软件。今天获得商业模式大奖挺出乎我们意料，什么是善的商业模式？我突然想到什么是恶的商业模式？我对自己行业比较熟悉，处于移动互联网行业，恶的商业模式大家比较熟悉，经常会有一些抄袭或者复制、拷贝恶意竞争，从触宝本身来讲一直崇尚创新，从创立到现在有二十多项专利，而且在海外市场占有优势，目前全球Android手机出货量占有20%的市场份额。对于我们而言，希望用这样中国创新改变大家对中国的看法、改变世界对中国的看法。
主持人 顾庆芳：谢谢。刚刚两家企业都是移动互联网产业前沿当中创新，传统产业当中有没有善意模式创新。看看第七名。
主持人 顾庆芳：下面有请创丰资本合伙人张可为我们揭晓并颁奖。
张可：获得2012年度最佳商业模式未来之星第七名企业是智新超越公司。耿军：很感谢商界传媒和专家评委给我们这么高的荣誉，也感谢我们的团队，因你们而精彩。我们主要以中小学生学习习惯为基础，让孩子们不做一道题情况下成绩提升、快乐成长。说到快乐，有一数据或许在座各位不知道，河南省疾控防治中心抽样48所中学13000名学生，结果显示有过自杀倾向高达26.2%，也就是说在你我身边四个孩子当中，或许就有一个曾经有过自杀的意念，还有多少孩子需要我们帮助？智新超越一直努力，今天获得这个奖项，是对我们的肯定，也是我们继续前进的动力，我们使命是让每一个孩子因为快乐好习惯，成为家之骄傲国之栋梁，未来十年新增1000家分校，建立1万所家庭俱乐部，直接影响1亿名学生，争取把好习惯教育写进中国教育大纲，并在全球推广。唤醒一个孩子、影响一个家庭、让社会更加和谐。最后希望我们各位一起努力。
主持人 顾庆芳：谢谢耿军先生。如果切合中国十年发展，十年建到1万所影响1亿人这个愿望非常宏大的，接下来颁发第六名。
主持人 顾庆芳：有请华多集团创始人李力凯（音）博士为我们揭晓并颁奖。
李力凯：获得2012年最佳商业模式未来之星第六名企业中国梦之城文化有限公司。
王玲：首先非常高兴参加这次峰会，也感谢主办方对北京梦之城支持和照顾，也感谢我们梦之城每一位居民的努力，我们成立09年的4月，主要运营和推广国内动漫形象阿狸为主，阿狸从童话绘本走出来的形象，带给人的梦的形象，充分考虑员工、投资者、合作伙伴、相关者合理利益形成善循环，在公司年会每次讨论一个问题，我们和所有相关合作伙伴都不是竞争的关系，每一个帮我们律师也好，供应商也好，更大的目的大家一起把这个市场越做越大，让我们利益相关体都有非常好的善循环，希望与在座企业同行共同发展，再次感谢主办方给我们这次机会。
主持人 顾庆芳：接受看看第五名。
主持人 顾庆芳：下面请商界传媒副总裁白昆鹏为我们揭晓并颁奖。
白昆鹏：获得2012年商业模式未来之星企业第五名是山西联盛农业开发有限公司。
马建明：我们联盛农业集团组建2012年，是集新型电力建材、房地产、现代教育大型农业集团，以工补农的发展思路，计划投资100亿元建立生态工业园区，形成五万吨核桃、五万吨白果，园区发展主抓十大项目构建四大产业体系，园区规划把附近行政村集中居住，建设五千套农民新居，同时配套20万平方米公共服务设施，以现代物流新型业服务体系，我们目标改善农业基础条件，实施现代农业，改变农村居住条件建设新农村，以农业现代化、农村城镇化、农民工人化、区域生态化为发展目标。谢谢大家！主持人 顾庆芳：谢谢。第四名企业是？
主持人 顾庆芳：下面请华制国际总裁赵胜为我们揭晓并颁奖。
赵胜：获得2012年度最佳商业模式未来之星企业第四名的是美图网科技有限公司。主持人 顾庆芳：你想知道吗？美图秀秀在智能手机已经下载和应用的请举手给我们看一下。吴欣鸿：感谢主持人、感谢主办方商界传媒和商界评论对美图秀秀的肯定，主要功能把照片变美一点，目前我们很开心有1.6亿用户使用，单单在智能手机用户超过8000万，所以非常感谢我们的用户包括在座美图秀秀粉丝们。大家也应该好奇这么免费的软件靠什么赚钱？我们目前积极探索美图的商业模式，也有一些收获，目前靠品牌广告内置以及用户增值服务已经盈利，所以在移动互联网爆发的2013年继续探索善的商业模式。再次感谢大家！
主持人 顾庆芳：谢谢吴先生他的免费服务，更加祝愿你的盈利模式更加清晰，赚更多的钱。到了揭开未来之星前三甲时刻了，揭晓三名之前，我想问问大家今年最火电视节目是什么？中国好声音，请看大屏幕。
主持人 顾庆芳：下面有请中联资本董事总经理宗小丽为我们揭晓并颁奖。
宗小丽：获得2012年度最佳商业模式未来之星企业第三名的是IPCN国际传媒公司。徐洋：首先非常感谢今天商界评论杂志以及主办方给我们长期业绩的肯定，也非常感谢今天下午在座的各位，经过达人秀和好声音成功以后，我们深刻感受媒体人身上的责任，其实来模式峰会之前没有太注意“善”字，今天听下来之后，今天所谈话题跟我们未来发展趋势有切合的地方，我们每年重点推具有社会价值的电视节目，如果一个慈善类节目和中国好声音火的话，对中国有什么好处。诚挚邀请在座所有成功人士加入综艺慈善节目，这节目叫《小善大爱》，有兴趣可以跟我们联系。主持人 顾庆芳：谢谢徐洋女士，《小善大爱》我们期待，我们关注。第二名。主持人 顾庆芳：下面有请知名经济学家马光远先生为我们揭晓并颁奖。马光远：获得2012年度最佳商业模式未来之星企业第二名的是虎扑网。
李灝：非常感谢我们峰会的主办方商界传媒，也非常感谢马先生。刚才坐在下边的时候非常紧张，我看我们到底得到什么奖牌，做体育非常看重奖牌的颜色，在强手如林商业环境里边有银牌，对我们冀望成就的肯定，也是激励我们每年勇夺金牌。应该讲体育是追求激情、平等、向上伟大的事业，作为最专业的体育新媒体，始终把善、追求人类健康、均衡发展作为企业发展的宗旨，在虎扑发展里边善一直我们成功支撑。体育其实是一个小行业，据国家体育总局2012年显示，去年全国体育产值只有2200亿，美国将近2万亿美元，体育又是大事业，这个意味着巨大的机会，希望大家能够关注体育，关注虎扑体育，共同实现我们商业梦想。谢谢！
主持人 顾庆芳：他们线下在全国各地都举办线下活动，让大家共同参与也是他们“善的商业模式”体现。接下来我们最后冠军来揭晓。主持人 顾庆芳：有请商界传媒副总裁周忠华先生为我们揭晓并颁奖。周忠华：获得2012年度最佳商业模式未来之星企业第一名的是麒麟影业。
主持人 顾庆芳：我听说影视公司转型网络游戏，真没有听说从网络游戏转型影视行业的。请庞洪先生跟我们分享。
庞洪：首先感谢主办方商界传媒和商界评论，谢谢在座各位。我是电影界的老人，但是麒麟影业新公司，大家都看过电影《画皮》我是制片人，我从西北宁夏走到北京，今天获奖有点对电影行业营收模式创新。大家知道中国电影这几年发展非常快，平均每天荧幕数增长九块，从2008年3500块屏，增长今年11000块，而且大部分是数字化的。而且中国很多电影单一靠票房进行回收，再加上电影频道和网络的这两年突飞猛进有所回收，所以我们就致力于把电影延伸产品进行综合性的开发，由于我们麒麟网有游戏公司，所以我们从《画皮2》之初建立游戏和电影同步开发，所以这次电影《画皮2》6月28日上映引来，取得华语电影15项纪录，同时我们电影延伸产品游戏也做大型的网络游戏、端游、夜游、手游，达到营业收入每天近千万，这是电影单一靠票房雷声大雨点小，像《画皮》比较特殊的。今年《画皮2》和第二名国产电影票房相差距离近5亿，现在官方数据对外是7.5亿之多，实际广电总局有一个数字7.26亿。
前一段我在好莱坞参加中美电影论坛，也得到美国好莱坞的肯定，就觉得这是一部最像好莱坞品质的电影。要用好的机制、好的标准、好的流程拍电影，大家也知道很多电影都是导演为中心，拍导演想说他的话，中国电影、世界电影不是靠一个人拍，是一个团队做的，我们希望一个流程，我希望我们拍的电影有安全感的电影，通过这个机制让观众越来越喜欢，而且也愿意为所有观众拍出更具有国际竞争力的电影。谢谢大家！
主持人 顾庆芳：谢谢庞洪先生，为他的7.2亿票房。下面进入到我们主题演讲环节，也是我们大家期盼很久的演讲，将请出瑞士洛桑大学教授伊夫·皮尼厄先生给大家带来演讲，演讲题目是“如何设计企业的商业模式？”有请！伊夫·皮尼厄：非常感谢组委会邀请我今天做主旨演讲，我也是第一次到中国做这样的主旨演讲，我已经注意今天早晨讨论不同，有非常多的公司，我们今天讨论话题什么工具可以用的进行商业模式的设计。我脑海里有一个问题，几年之前就问自己怎么设计一个成功商业模式呢？在解释之前我想再跟大家介绍三个例子。首先第一个大家可能注意到这个人，他曾经获得今年最佳商业领袖的奖项，是由财富杂志所颁的。下一个人是雷军，他也启动创业型的公司。第三个是百度的创始人李彦宏，我的问题就是根据三个新型公司还有他们商业模式，他们之间有什么共同之处？
1、他们看起来并没有只是关注产品创新，而是给这个产品更多的能力，通过商业模式给产品更多的能力。
2、他们不是简单抄袭现有的模式，而是从中获得一些启发，然后创新全新的商业模式，和竞争对手完全不一样的商业模式。
3、他们在落实之前没有足够时间证明这个模式是不是有效？
但是他们都是非常成功的公司，一开始其实没有这种证明的，所以说要成为好的企业家，必须做到这三点。我下面阐释，什么商业模式？第二个谈论一下关于设计互相抄袭、拷贝，来设计怎么样打造你的思维、思路进行设计，第三个建议大家在你推出大型公司或者正式落实之前进行可能性的测试，比如通过客户模式或者模型的测试得到答案。最后我给大家举一些例子，我会给大家介绍非常著名的公司，接下来挑选非常具体的例子和今天话题非常相关，怎么样实现盈利还有实现社会价值平衡。开始之前我并不知道大家对我有什么期望，每个人期望也许不同的，我们并不是商业模式的专家，可以进行潜水的试游，至少应该需要知道设计商业模式当中需要不同技能，然后才能开始真正专业设计，我的预期希望能够避免这样的情况。第一个设计商业模式如何执行的？
1、商业模式，在十年之前问同样问题，商业模式到底是什么？脑海中可能有这样的问题，五个人可能有五个不同的答案，我们共同创建一个商业模式，但是如果你说的语言不一样就很难做，所以人们就想开创出一种工具，有共同的语言能够避免所谓巴比塔的困境。如果想设计这个商业模式，至少有共同的概念共同的想法才能在一起工作。我们共同语言目标首先就是要有非常简单易行的语言，就像这个小宝宝一样，他们处理都是非常简单的语言，通过简单的语言来设计自己商业模式。第二我们希望有全面综合的方式，他们都是可以紧密结合在一起，互相非常适合。第三我们希望有视觉化的效果，大家可以看到、可以共享，共同形成商业模式，这就是我们搭建共同语言的目标，希望避免这样的情况，实际上在战略性董事会上经常会出现，这个人在说，另外其他人根本不在乎，这就是我们极力避免的一个现象。
2、我们有一个工具叫商业模式画布，我给大家展示基本的商业模式画布。这就是今天下午利用的商业模式，我们会一一过一下视频提到九大部分。
第一大部分有很明显、很清晰的客户细分，你的产品要有目标客户，目标市场一定要明确。第二对于产品非常重要价值主张，客户到底从你的产品服务获得什么，也就意味着你的产品和服务能够给客户带来的价值。第三部分分销渠道和通过现实的渠道、也可以通过互联网或者其他方式，通过什么方式接近你的客户。第四个部分希望跟客户搭建什么关系。
3、客户关系。在零售业人们会来购买东西就走了，如果你购买个性化奢侈手表就不一样，比如在亚马逊网络，肯定会强调调整个性化和大众化的网站。他们希望把原来的客户保留下来。
4、收入来源，是订购费还是通过其他方式创建收入的，还是通过商业模式定价产生收入的，这些都是非常重要的组成部分。不同的部分如果想要透视自己企业这些都是非常重要的部分。
核心资源是什么，也就是你的主要工具是什么？核心能力可以是实际的物品，比如你的卡车或者仓库，也可以是一些更为虚化的东西，比如技能、或者公司专利技术等。
关键业务是什么？必须做什么帮助企业实现价值主张？那就是公司的关键供应链等在内关键业务。
另外一个不可或缺的东西也许公司内部没有的，但是你需要和其他合作公司搭建重要的伙伴关系。可以把业务外包重要的合作伙伴，让他们带来更多的价值，专有的技能、专有的能力服务你们。
最后是成本结构，不是财务报表的细节，而是你在公司内部成本的分析。电信运营商都需要搭建基础设施，SPA没有基础设施他是软件开发商，这是商业不可或缺的部分，我们会放在一张表上就像框架似的。
通过价值主张分析我们商业模式，然后还有商业模式不可或缺的部分。我会给大家举一些例子，这个画布已经比下载100万次，我选择这样的苹果公司，有很多亚洲用户用的iPhone，我只描述商业模式，苹果店所谓音乐的模式，这大概十年之前做的事情，而且用画布描述商业模式。苹果的商业模式是IPad价值主张提供无缝的音乐服务，只是一个设备，而且把网络、电脑、以及软件联系在一起IT，关注整合和集成。谁是顾客？高端一点客户，最开始渠道他们用电脑渠道，包括苹果店以及零售商、以及苹果网站，但是那个时候有IOX软件，从应用上下载音乐。客户想要情感互动的体验，比如你的手里边有一千块钱，他们想要和Google保持很好的关系，如果把苹果产品换成其他产品互换成本很高，这样的话就不换了，收入模式基于两点：第一点每一首歌就是一美元，在左边我们可以看到有核心的资源，这些核心资源就是他们拥有的资源，这个对电脑进行生产就有这些资源，他们有聪明的设计师生产设计，而且打造这个品牌，有两个不同的核心资源，要有商业模式必须有这种核心资源。第一个就是开发软件，同时有能力签署合同，尤其很多音乐人士，比如索尼生产音乐的公司，帮助他们管理。比如中国公司核心业务三部分，第一部分所有开发都是基于软件、硬件、以及集成，在生产阶段和营销阶段有不同的关注点，这是他们简单的商业模式描述。我来自于瑞士，在瑞士十年之前我们一个家庭1000亿买咖啡，大概10年之后在瑞典这个数减少还是增加，就是我们花在买咖啡的钱？第二个问题你认为我们每一年花在咖啡钱更多，我们会花更多钱买咖啡吗？这个数字也就是我们花了6—8倍钱买咖啡，并不是喝咖啡更多了，同样的咖啡现在它的价格更贵了，因为ESPRESSO非常有名的公司，这个公司就是十年之前成立的。
这是我们第一次把咖啡放在小盒子里边，然后放到机器里边，由ESPRESSO同样的质量磨，你们要猜谁是客户？这个设备大概200—300欧元，ESPRESSO决定如果分销哪些是渠道？电子商务还是经销商等，我们面前已经有画布，现在要一些学生和同事把不同的标识给你们，你们大概收到20个标签，包括商业模式不同部分，设计商业模式的时候了解不同商标的特点，现在可以把它放在帆布进行部署，大家做这个练习，就可以了解不同的成分，以及我给大家描述商业模式。
大概花六到七分时间做练习确定商业模式，最后我们就有几百个商业模式，我会把不同的商业模式部分给大家讲解一下。尽快做出决定你有哪些商业模式？产品基于设备能够把设备卖出去，你高质量的咖啡必须买这种胶囊式的产品，两个人共用一个画布，你们很快做一下。有两种客户，包括办公人员，这样可以把咖啡机卖给办公室的人员或者把成品卖给家人。我简单给大家谈谈渠道，最开始ESPRESSO有三个渠道，他是15—20年年轻公司，基于零售，但是之前我们可以写一封信并且预定咖啡，有不同的小塑料盒包给你，同时我们可以给呼叫中心打电话买这种咖啡，随后有第四个渠道就是网站，这是电子商务趋势，这一点可以通过电子商务寻找更多的客户，甚至在北京、上海也有另外的渠道，先没有门店了，你买咖啡机就像买奢侈品一样，他们想和客户保持强有力的关系，基于你是不是某一个俱乐部成员，如果你买一个设备填写五个单子，你就成为单元了，收入来源于咖啡机，你买设备只买一次，但是咖啡豆经常要买，他核心的商业活动就是生产这个设备，而且生产咖啡胶囊进行分销，这是我们认识到第一次ESPRESSO从B2B方式转到B2C方式，用不同的渠道直接延伸到客户，而且他们和不同的设备生产商形成合作的关系，包括德国的博士等，而且这个成本和营销生产相关，以及和分销相关，这是他们ESPRESSO商业模式。
我们都同意这一点这个商业模式非常成功，他们知道在过去十二到十五年平均增长是30%，一个产品线有30亿美元的收入，这个商业模式改变销售ESPRESSO产品的模式，刚才说到这些数字，比如一千到一万或者到八千，但是更引人注意的最开始的时候，大概几年之前这个公司快倒闭了，为什么有这么好的发展？也是启动同样的产品，他们的机器还有胶囊、还有非常复杂的高质量咖啡，他们就是通过采用完全不一样的商业模式实现这种变化、实现这种蜕变。
雀巢是大的B2B公司，主要供应大的饭店，他的分销趋势主要是机器制造商还有合资企业，而这些制造商销售自己的产品用我的咖啡，但是商业模式非常不成功。所以新的CEO上台之后，决定实现完整的改变，彻底改变B2B方式，改变刚才我们看的那个模式。我想说我们不仅仅关注产品创新，而应该在商业模式方面进行创新，这样的话把所有不同组成部分更好利用起来，然后创造再进行设计。下一点我想介绍一下，设计商业模式到底需要什么？直接引入东西还是全新的创造，这里边有两种不同的模式或者不同的态度。第一分析的思维，这种态度所有商业模式非常熟悉，商业人士经过长期的训练，必须决策决策，但是他们所做的设计工作好像都是由艺术家完成的，设计思维既不是决策，而是创建全新的商业模式、全新的盈利模式，谁比较熟悉设计思维，当然是设计师或者设计人员、工业设计以及建筑设计师才熟悉这个设计思维。对于CEO来说，必须要理解不同工具的区别，就是我们在决策方面确实需要非常多的技能，但是对于设计这里边技能更多，这里边有设计、创新。如果我们回顾模型设计几种方式的话，这个人大家熟悉吗？他是大厦设计师，这是在香港一个建筑，他有非常好的机会进行长期的观察，以及设计，他们确实用了一些技能，这些大家都不是熟悉，也用一些草图，不仅仅一张草图很多很多草图，他们还用了模型，真正大厦建设之前设计流程、不同规模、采用不同技能、不同方式，通过这种设计方式使使用者和客户真正了解这个大厦，有一个全新的视角。
什么是演练呢？演练就是说我们应该设计不同的选择方案，在此以后才真正实际方案的时间，在此之前有各种各样不同想法的验证和设计，然后在这些草图当中进行选择，到底选哪一个再进行深入的探讨。我为大家展示一个视频，视频最后他说一句话，太早僵化你的思维，那么你很快喜欢你这种做法，一定强迫我们创新，找到一二三四商业模式选择，选择最后才想设计哪种最终模式，以哪种模式为准，可以用各种各样机制、不同的方式，或者像草图一样、在画布加一些词语等。我们大概三到四年之前帮助一个出版社进行样板设计，先进行模型模式化，我们甚至写一本书，如果登录我们网站可以看到我们这些书，每周都有更新章节，当然要获得这些照片是收费的，大概80美金左右。我们和商业模式社区进行非常好的沟通，通过沟通才获得真知灼见，最后进行结论部分，可以说这是不断测试创新的程序。
说到这一点如果过早僵化一个想法，很快爱上他，就像垃圾箱一样，把所有想法当做垃圾一样，很快把它扔掉。对于企业家来说把这么多想法很快扔出去不太可能的，要有态度、这种行为非常重要的，它虽然很新但是不好，我需要创建新的东西。
有些时候一定要有很好的勇气，有新的产品免费提供试用，比如像Google还有其他公司，像testing一开始进行产品免费试用，一定有勇气打破原有思维模式，如果有不同的模型的话，必须需要一个测试，测试也是一种商业模式，对于大部分企业家来说考虑是哪个商业模式最好的，然后要求投资者更多的资金。另外一个例子大家知道这个设备，这个设备四到五年之前由高通发明的，可以通过这个进行视频点播，可以点播电视节目，现在智能手机更过于先进一点或者更流行，但是高通设计这样的设备，产品启动半年之后取得成功，启动产品之前进行非常多的测试以及验证，在6年之前启动这个产品，但是结果证明消费者并不欢迎。所以FLO电视服务设备不得不退出市场，他们就找咨询公司，这个市场模式可以启动，他们之前起码应该做一个测试，测试这个模型到不到底成功，然后再进行产品实际的启动，所以非常相信测试和验证重要性，我们要开很多的会，看起来非常大的商业模式，理想的形式就是说要走出去，但是落实产品之前必须和客户多交流，不止问他们一年之后对这个产品感兴趣，实际你没有充分跟客户感兴趣，这个产品交给客户不存在的，预测的时候就需要跟客户很多的交流，要看客户有什么想法，他们觉得非常伟大、非常好就可以进行行动了，我们走出大楼，不要固步自封、闭门造车，可以和客户进行讨论，尝试一下你们提供的服务。我们多次调整和改变这个模型，从客户意见当中最终做一些决定到底采取那种模型。要测试一个商业模式非常重要的，只要经过测试之后才能把产品投放市场上，虽然有时候觉得要进行测试，吸引很多客户到你的办公室测试，这里边可能有很多不确定因素和风险的，比如寻找商业模式过程当中可能要花很多的钱。曹虎：十二种“善的商业模式”
曹虎：感谢各位参加今天2012(第八届)最佳商业模式中国峰会，今天主题非常有意义，而且也是在全球经济放缓的情况下，探讨新的商业模式方向。在全球企业广泛实践当中，我们为大家总结12个做好事还能够赚钱的商业模式，为商业模式带来新的视角。
从全球范围来看，我们进入未来长期低迷的历史时期，老一轮的经济周期结束，新一轮经济周期还没有开始，一方面看到发达国家和传统品牌公司，赖以生存的中产阶级市场已经进入“需求已死”的状态，基本我们电视机比我们观看者多，我们手机屏幕比使用者多，各种爱好比玩的多，低迷的情况下发达市场如何寻求增长；同时新兴市场和低收入人群面临巨大的潜在需求，而这些潜力在传统商业模式、传统渠道、传统服务体系下没有办法满足到他们，因为收入和地理位置等原因，低收入者和弱势群体的消费潜力还没有爆发。
在这样的世界中存在巨大的面向细分市场进行营销，以及把弱势群体变成商业合作伙伴和商业供应商巨大的机遇。创新不是来自于资源丰富的地方，往往来自于角落、来自于边缘。全球经过这么多年，已经从营销1.0时代进入营销3.0时代，从过去以产品差异化、以技术推动营销1.0时代进入十年前开始的营销2.0时代，通过注入品牌为一样产品、一样功能实现差异化，到今天我们进入到如何通过使命、价值观、良好的使命创造经济利益，为我们合作伙伴、运营商创造共享价值，创造经济价值之外的社会价值，这是营销3.0。
研究过程中我们发现，一个企业有效成为营销3.0企业，通常面临四个方面的挑战：
第一个挑战如何克服文化的鸿沟。如何改变在心理对弱势群体的认知，认为他们难以沟通、没有任何价值的，发觉在消费价值链的价值；还有组织文化，组织文化都是按照传统的消费模式组织起来，如何改变我们组织文化组织上下，为弱势群体为穷人创造价值。
第二个如何深入了解低收入群体、弱势人需求，如何更好了解他们决策过程，如何更好接近他们？这是营销学当中面临非常大的挑战，我们不了解将要服务低收入和弱势群体的客户，用传统的市场调研方法理解他们，但是出现很多偏差。曾经在东南亚有一个非常好的案例，有一家公司推出一个产品，致力于帮助农村偏远地区农民解决用ATM机，这个机器推出来农民不太用它，为什么？只有这家公司核心管理层组团观察农民们怎么样在农村使用现金的时候恍然大悟，原来这台ATM机之所以不用，关键在于这台ATM机出来的钱都是新钱，因为农民不相信新钱，只有旧钱才相信是真钞。我们各位都是主流人群很难想象，但是这确实农民的需求。这家公司就在里边装了大量旧钱。我们面临非常多如何深入、接触、了解这批长期在雷达屏幕之外的客户需求。
第三我们面临如何有创新的支付方式、创新的价值组合方式，满足收入很低、现金支付能力有限的客户财务考量，需要我们改变支付方式。从过去传统大量一次性购买比较分期购买、单个购买变成集体购买。
第四个我们要服务这些人群，服务我们新的客户需要为之建立起来新的价值链，新的产品服务提供模式、新的渠道、新的技术标准为他们服务。
在企业转型创造共享价值、社会价值、经济价值包容当中面临四大挑战。我们基于全球的实践总结12个“善的商业模式”，实际12个远远不止。“善的商业模式”分成两类：
一类弱势群体、低收入人群为目标的商业模式，也就是我们把产品和服务提供低收入人群，这个有六种商业模式：
1、改变消费者支付方式，允许消费者按使用数量进行付费，比如大量的非洲地区，很多社区没有安全的水源，提供安全的水源按需付费。
2、提供最基础的需求的低价格服务，只保留最基本的服务或产品功能，减少占用成本非关键部分。这里边大量的案例，像格兰梅花银行。
3、我们把我们服务高度自动化和标准化，从而降低服务成本，使我们服务使一般消费者能够获得，非常典型的是印度有一些专科医院，只做一件事情，比如在加拿大有一家医院什么都不干？就干一件事情，就做一个疝气手术，同样在东南亚有大量的实践。
4、共享渠道，有些企业利用已经建立的渠道为低收入服务和销售用品，比如像国内农村三农服务社，在这样服务上边我们有一些中国企业比如像中储粮，利用这个渠道向偏远地区农民供应安全的食用油，这就是利用现有商业渠道服务新的人群。
5、利用劳力抵偿和分期付款使穷人获得服务，比如在马尼拉水务集团在社区安装供水装置，当地居民可以用劳力抵偿获取服务。
6、不同细分市场交叉补偿的方式获得服务，非常典型印度一家公司做眼科手术的，他们到这家医院富人看病要收钱的，而穷人做手术免费，富人高额费用补贴穷人看病的费用。同样阿根廷电网也采用同样的模式。
第二类我们可以把低收入人群和弱势群体作为我们商业合作伙伴，这个也有六种不同模式：
1、订单生产，在东非有这样一个组织，他们基本交给农民怎么组织起来，大家互相学习农业技术，帮你做种完田地怎么储存，同时提供农业保险，更好掌握技术，按照技术支持下进行订单生产。
2、深度采购，将市场与生产者直接对接，这个做的比较好就是咖啡公司直接社区直接采购，使农民获得更多的收益。
3、按需求进行职业培训，也就是企业用方法、工具以及提供具体工作职业培训，帮助我们这些弱势群体掌握就业技能，同时保证就业。比如在中国残友，训练残疾人特殊训练，让他们成为编程程序员、成为服务外包的处理者、让他们用美好的声音做呼叫中心服务人员。
4、我们对一些当地的文化艺术产品进行营销扶持、生产包销的模式，比如我们在武汉企业实践，利用大量下岗职工编织手工艺品进行销售。另外在贵州扶持帮助特色民族产品进行包销。
5、通过帮助生产者弱势群体提升品质，星巴克从以前慈善1.0，社区采购直接向非洲种植户采购咖啡，到现在进入2.0时代，不光向你采购咖啡，还帮助你提升咖啡种植水平、储存水平，让你咖啡产量更高、味道更好，农民不但受到收益，而且星巴克也得到收益。
6、越来越多社会基金、社会竞赛，像海航有公益创意大赛等，都是通过创业平台、通过辅导、通过创业启动资金，帮助社会有心创业价值年轻人、这些企业家做这样的创意投资孵化，很多大企业把这个变成自己商业创新的重要来源，而不仅仅技术商业模式。
这12种模式还有很多，希望给每一位在座企业家带来全新的思考，全新的看待我们企业为谁创造什么样的价值。我们处在快速变化的世界，如果你的企业在五年内按照一样的模式做一样生意就快关门了，我们每年讨论商业模式，都是讨论新的企业价值。最后祝愿大家在企业发展路上不断追求经济和社会价值不断发展，不断本着营销本质利他主义，营销企业家都是为创造价值，人生和企业一样都是承诺，共同为客户和企业实现价值承诺，谢谢大家！刘旗辉：企业家要摒弃浮躁和急功近利 商界传媒集团董事长刘旗辉。
以下为演讲实录：
刘旗辉：尊敬的女士们、先生们大家上午好！非常高兴大家在这里探讨“善的商业模式”，今天有专程从美国赶过来的米尔顿·科特勒先生、伊夫·皮尼厄先生，作为主办方对他们表示真诚的感谢，我们峰会已经第八届了，今天主题是“善的商业模式”，在当前这个社会下，这个话题我觉得特别有意义，也引起很大的共勉。
很多时候我们事实上反复把商业和善良对立起来，中国有一句古话叫“无奸不商”，好像奸和商事实上不能分离的，很长时间中国人存在轻商的观念，究竟有没有有商无奸的企业？我认为我们回答应该是肯定的，在座诸位应该感觉到这几年商业世界各种恶的东西加速曝光、清算，从毒奶粉、以及到最近几天的白酒事件，既然有“善的商业模式”是不是就有“恶的商业模式”？可能在座的各位应该有很多很多深切的体会，那么我在想今天在这里不是在讨论道德品牌，我们是探讨一种“善的商业模式”。
“善的商业模式”的商业模式究竟是什么意思呢？由于很多恶的东西给我们带来了挤压生存环境、我们资源已经践踏社会道德底线和企业生态系统等，由此引起社会各种矛盾的层出不穷，不得不引起我们高度重视。这就告诉我们一个问题，今天的中国我们的企业、企业家思考商业模式的时候，不能只是简单思考营运商业模式，还要思考长久的商业模式，短暂的商业模式经不起市场经验。市场的核心是合理配置，合理配置符合人性的情理，人性发展规律一定以善和爱为基础，这里所说善就是我们会议的主题，所以我们必须探讨什么是善的商业模式？让我们沉寂下来寻找更多的正能量，摒弃浮躁和急功近利，“善的商业模式”要求企业放弃短期利益最大化，而着力于长期利益最大化，恰恰是饱和市场竞争环境下中国企业最需要的智慧和生存状态。
在这里我跟大家做一个分享，作为一个企业家假如你站在天堂门口，上帝会问你什么样的问题？第一上帝不会问你企业有多大？因为再大的企业在上帝面前都是一粒尘埃；第二上帝不会问你的企业有多强？多强的企业在上帝面前都是脆弱的；第三我认为上帝不会问你赚了多少钱？因为有一句名言“再多的钱也是在帮上帝管理财富”；第四上帝更不会问你企业做多久？因为再久对上帝而言一定是消失即存；但是上帝会问你损害多少人利益、获得财富能否经得住时间检验，无数的追问让我们忏悔，不用等到上帝问，平时就应该追问我们自己。
最后我想说一句话“赚钱是有限的，善才是永恒”，这句话就是我们今天的主题。谢谢大家！
科特勒：比起产品用户更关注企业社会责任
上图为科特勒咨询集团(KMG)总裁、现代营销学创始人之一米尔顿-科特勒。
以下为演讲实录：
米尔顿·科特勒：大家早上好！我非常高兴由我们总裁曹虎给大家介绍12种商业模式，我觉得印象非常深刻，请大家给他热烈掌声。
我将在16分钟内给大家介绍商业模式，因为时间比较短，所以也无法进行深入的探讨，我主要给大家介绍我们一些发现、我们想法，主要是我们在出版新书当中介绍的想法，它已经翻译中文并且已经出版了，在1月份即将出版叫《营销的增长方式》。今天我们主要讨论并不是这一部著作，在我们商业模式论坛当中主要探讨商业的发展、商业建模的一些进展，还有在营销当中的一些新的变化，还有怎么样用营销来解决一些新时代当中出现的社会觉醒和社会的愿望。
我们先回顾一下营销，如果商界对这个非常熟悉，一个是传统的营销，我们把它叫做营销1.0版，它就是生产然后去销售，可以说它在几个时代都是市场主要的营销方式，在二战以后我们看到美国快速的扩张，它的市场也逐渐扩张，然后中产阶级在不断扩大，二战对于美国来说可以说是历史上重要的阶段，在任何其他工业社会当中都在战争当中受到重创，但只有美国却通过创新还有其他技术的突破，比如大众媒体，实现了将自己包装成最大的市场生产者，我们也顺利经过经济箫条和战争，这是营销2.0版，它主要目标以人口和心理的细分，我们可以说从80年代开始已经进入营销2.0时代一直到2000年，但是之后又出现了后现代的营销方式，我们把它称为营销3.0。
可以说它是有一些历史阶段变化还有时代变化推动的非常独特的营销时代，我们除了商品的促销以外，我们还有很多新的方式，那就是说对于人类的关爱和关心也增加进来了。我们回顾一下这种历史的变化是非常重要的，当然有一些经济体我也在其中生活，从60年代到80年代是一个时代，比如在30年代前苏联时代，在其他经济体经历很长的周期，可以说在历史上有这样一个传统，在经济学家当中也有传统的方法和传统的思维，我之前读过最好经济方面的书，由汤姆阿斯本写的，我觉得这本书应该所有商业家都应该读这本书。每个国家都有自己的经济轮回，有增长、扩张、衰落这样的周期。
我们有这样的想法就是长期、周期的想法，危机的时代来临也就是所谓的经济冬天，危机我们把它叫做冬天，同时类似于觉醒叫夏天，还有拆解我们叫秋天，再次又是危机又一次到来，我们就这样周而复始重复这个周期，这也是所有经济体运行的周期，每60—80年代就经历这样一个周期。它的标志有很多技术突破、人口结构的变化等。但是在任何一个时期不管是中国还是美国，我们要不就是在冬天或者在春天，或者在夏天、或者在秋天又回到冬天。
现在我会花一些时间谈谈美国和欧洲情况，因为他们在秋天了，很快就要到冬天了，中国现在还是在春天，在所有不同阶段，比如60—80年周期阶段也是四代人阶段，一代人大概就是20年，应该在任何国家经济阶段包括危机、扩张、觉醒、拆解在任何时候都有不同的四代人，每代人大概20年，包括年轻人有老人，由婴儿时代以及新世纪(9.57,-0.09,-0.93%)新兴人类，在每一个不同的时期他们都有不同的世代，生活也不一样，因此所有公司都要了解经济不同周期阶段，所有商业公司都要了解你们有什么样工具，针对50岁客户还是老年客户、还是20—30岁的客户，还是针对20岁的年轻人，还是40—50岁消费者，还是60、70岁人等。所有这些不同年代的人，都有市场不同趋向和喜好，如果你是一个公司营销的组合，这个营销的组合对所有不同的年龄层次人传达不同的信息，要了解人口结构、收入水平、他们的教育，以及他们所居住的地区。
在任何一个阶段一个国家它总会有一些占主导地位的一代人，或者处于上升时期的人，了解他们社会的关注。我们看一下美国和欧洲的情况，扩张期已经过去了，现在欧洲和美国已经没有扩张期了，觉醒期也就是社会福利保证、民权、自由的想法以及性别平等，也就是所谓60—70年代大觉醒时期也已经过去了，在美国和欧洲现在我们是所谓拆解和初步危机的阶段。这就是我们没有确定性，我们货币系统面临危机，在西班牙25%人失去工作，也不知道如何应对这个欧元区危机特别好的办法，当然我们还是有希望的，会找到一些解决方案，有可能欧元区会解散，欧元区不会成功，德国不会为此买单，也不会为欧洲国家提供补贴，现在欧洲正面临着危机的前夜，在这个环境下如何进行业务开展呢？是非常非常难的。
美国也是处于所谓拆解阶段，他的国债达到70万亿美元，还有个人收入债务，也就是说每一个美国人的债务是达到14万美元，因此这种债务是没有办法偿还的，而且今天美联储系统也面临很大的危机，因为现在很多国家不愿意再买美国的国债，这个情况会越来越糟糕，美国可能印刷更多的美元，中国减少购买美国的国债，日本也到了他购买美元上限，现在美国面临危机。也就是刚刚过去的美国大选讨论的话题，这个选举是在两个政党之间进行，一方面政党要印刷更多的钱，另一个保持比较稳定的财政状态，因此财政悬崖是美国政府头疼的问题。
谈谈这个拆解期，也就是我们人口在降低，现在欧洲的人口增长基本是零，日本也没有人口增长，它的人口是在降低的。韩国的人口也在降低，这是美国的人口增长是2%，有很多的是非法的移民来到了美国，这样的话我们把它叫做人口特殊情况，他们可能会有一些购买的需求在美国和欧洲，需求已经饱和了，没有人想要再买任何东西，在美国、在欧洲都是这个情况，因此我们有这种饱和的需求，在这种情况下一个公司怎么生存下去呢？你的品牌没有自己特点，怎么样保持质量？在质量方面很难进行差异化，他们可以对规模成本进行自由度的价格管理，大的公司可以生存下来。
在价格竞争方面，大公司能生存下来。分配中我们可以看到流通领域很广，有各种各样的连锁店，但是在这种分配系统中效果不好，我们可以看到社会的意识在不断觉醒，有很多的广告在网络的沟通或者传统沟通中，沟通交流普遍存在度、透明度、强烈度发生变化，比如现在在拆解的时代有的品牌失去独到性，而且你不能控制价格，不能和其他品牌进行竞争，因为所有分销都是铺的特别大。同时在这种情况下有很多问题，尤其是社会问题，还有医疗的问题、环境恶化能源的问题，全球的变暖。
我们有新一代人在美国、在欧洲，这些年轻人都是新世纪以后出生的人，他们是怀疑的一代，想寻求新的东西，满足他们的需求，他们想寻找社会价值，因此一个公司它的品牌要注重社会价值、社会责任，也就是有些人不需要更多的产品，他们不想要再多分销向他们兜售东西，他们想要挽救国家、挽救社区、挽救社会。现在欧洲和美国就是这样状况，经济增长停滞了，有一些新的公司有所谓的社会品牌因此受益，有一些公司社会责任做的不好，他们业务就被其他社会责任企业取代。
看一下中国什么情况，中国和欧美不同，因为中国扩张起始于1982年，那是邓小平执政的时候，邓小平在1982年进行了改革，你们的扩张比美国晚了35年，现在中国GDP从12%到11%、10%、9%到现在7%，你们也进入大扩张结束时代，要进入所谓的夏天，也就是夏天觉醒时代了。我们谈到主要是中产阶级，包括在北京、上海、广州特大城市的中产阶级，他们是主要的市场。在大扩张期出生的人成为非常富有的商人，有些人是80后人，还有更年轻的年轻人90后，他们是新世纪的人，他们的世界观是不一样的。
他们世界观也和金融世家不一样，这是第三代年轻人，他们感兴趣的话题是更多的社会自由、更多的表达自由、更多选择自由，更关注穷人、残疾人，尤其汶川地震以后社会责任感加强了。因此中国处于不同的阶段，和美国、和欧洲相比发展阶段不同，技术增长在欧美没有太多需求，中国正好相反，如果你想出口产品尤其是消费品的话，把它卖到美国和欧洲市场，必须了解这些顾客的社会意识，他们可能不会买来自中国低价、低质量的东西，我们可以看到历史转型期不同世代人特点，公司应该采取什么样相应策略。
我们谈谈所谓六种社会营销方式。在欧美老人也就是婴儿潮出生的人，现在已经被淘汰了，但是对这些年轻人社会责任起到很大作用，所谓的“善的商业模式”企业慈善活动、企业社区资源活动、以及有社会责任的商业行为，我们随后在讨论组中讨论这个话题。我主要讨论一下企业社会责任，因为我觉得这是不太一样的主题，这就是企业通过不断的品牌塑造加强自己的形象，主要是通过很好的行为，通过更好的做善事加强自己的形象，而不仅仅通过商业的一种方式。
他们可以通过营销的方式获取更多的收入，有收入可以投入慈善的活动当中，实际上相当于来创造有社会价值的服务或者产品，企业可以通过销售这样的产品和服务获得利润、获得收入，更好推进企业慈善活动或者企业善因活动等等。所以这是一种所谓社会责任的商业模式，我想给大家举一些具体的例子，还是从星巴克为例。
星巴克有自己的回收项目，主要解决大家关心的社会问题，比如说只用纸杯，这些纸杯被扔掉之后可以回收的，这样有利于环保。不在乎多卖一杯咖啡，而是通过这个塑造星巴克保护环保卫视的形象。星巴克还有其他一些活动，星巴克他们可以提供装有五磅种植咖啡豆的布袋，可以说改变社会行为的行动，而不是利用有毒、增肥的土壤种植咖啡豆，而是使用有机的方式实现种植，现在他们还利用企业社会营销进行相关的活动，星巴克它有一个新的产品叫做ADS饮用水，每在店内售出一瓶水，其中5美分就会捐入矿泉水基金会，帮助为全世界儿童提供洁净水，通过这个方式他们集资60亿美元，帮助全球贫穷国家儿童获得清洁水，但这也是新的产品，他们启动这个产品并且进行很好的品牌塑造，还将这个很好的善社会福祉联系一起，我们应该了解的是星巴克它完全理解，能够怎么样利用慈善活动。
星巴克已经遍布全球了，通过这个慈善活动也可以迅速集资，将这些善款捐入非常善意的活动，企业非常好利用慈善渠道塑造品牌，可以卖出非常多的水，同时全球儿童可以从水当中获利。同时星巴克还通过传统的慈善方式，比如环保教育项目和环保教育计划，通过自己的员工自愿活动来实现企业慈善，来帮助当地人民，帮助他们进行打扫、清理等各种自愿活动。
最后说到商业的做法，星巴克也做了一个决定，就是每一个新的门店都要获得可持续环境的认证，星巴克做的活动都包含在这六大模式之内。我想简单给大家介绍六个成功案例，说到企业善营销或者社会营销很有趣的案例。其中一个就是减低烟草使用、另外一个减低婴儿纸尿裤、帮助减低婴儿的死亡率，提倡婴儿仰睡减少婴儿猝死的情况，另外还有百货商场帮助减少中风和心脏并发、便利店7—11帮助提倡减少乱扔垃圾、再一个饮料公司减少艾滋病、以及餐厅帮助计划生育控制行为。
我们首先看一下环保银行，在菲律宾绿色银行所做社会营销，他做的事情非常有意义，这个绿色银行是菲律宾最大的农村银行，他们和菲律宾健康保险系统共同启动了一个计划，这个计划叫做减少烟草、减少吸烟社区活动，其实菲律宾的低收入人当中有很多吸烟者，全球吸烟者都是一样的很多人都想戒烟，吸烟占他们每个月收入15%，所以这个绿色银行开展这样的活动，先开一个储蓄账户，那些想戒烟的人可以在绿色银行开一个账户，每个月每个人固定存一笔款在这个账户上，每个月他们开销是30美金，2—8美金用在吸烟上，如果他们能够成功戒烟，就是6个月进行尼古丁检测成功的话，就可以把每个月存的钱拿回去总共180美元，绿色银行直接鼓励人们购买环保产品，可能人们一时半会儿无法接受，但是通过这种方式帮助吸烟者省钱，其实要戒烟很难的，但是有这种激励因素可以增加他们储蓄，可以说承诺的储蓄账户，存钱的人要和银行签一个强制性合同，这里边有定时或者定量目标，在六个月当中他们不允许取钱，如果取钱意味着的放弃这笔存款，如果他们通过这个测试，这六个月攒的钱都会归还储蓄者，这样他们有足够的钱买种子耕种、进行很好的农业生产和正常的生活。银行也是有转职人员负责向每家每户收钱，他们口号在你烟里收钱，同时印刷小册子。经过六个月很多吸烟者非常成功通过测试。
我们再看另外一个让人胆战心惊的事情，就是关于婴儿猝死的，它是1—12个月婴儿主要死亡的原因，1999年帮宝适和加拿大政府合作，他们倡导让婴儿仰睡，在1998年他们做了一项研究，这项研究表明只有44%的护理人员知道婴儿趴着睡风险，而只有41%的父母知道这个情况，而只有21%专业人士才给父母真正建议婴儿怎么睡才正确。所以宝洁公司和加拿大联合进行一项合作项目，把它叫“婴儿要仰睡”信息到处传递，印刷在婴儿纸尿裤上，两年后这个成果非常显著，人们正确认识上升66%，专业人士从21%一下上升67%。
我们再看另外一个例子，关于健康问题就是心脏病，梅西百货和美国心脏协会进行联合，共同推进一个项目，1997年30%的女性意识到这个心脏疾病是女性致死的主要原因，到2009年这个比例上升到了46%，30%女性会向医生咨询，到2009年增加到48%，这个项目是梅西百货主导的，鼓励女人减肥。在他员工当中鼓励减肥，同时鼓励他的客户减肥，对于减肥的人肯定需要买全新的衣柜，衣服都要重新买衣服，通过减肥有利于人的心脏，但是对于梅西百货又是新的增长。美国心脏协会启动这个活动，梅西甚至有为这样活动打折，只要和减肥相关产品、或者跟健身相关的设施都会参加店内折扣和打折，他们把这种善因作为营销的原因。
咱们再看看环保方面的例子，也就是7—11连锁店和美国德州交通部合作，倡导大家不要乱扔垃圾。7—11便利店顾客人口结构和乱扔垃圾人口结构进行对比，基本就是每周使用三次快餐产品，可以说他们有吃快餐乱扔垃圾习惯的，在各个地方有宣传贴纸“随心饮食但不随时抛物”口号，在过去一年乱扔垃圾减少30%，而且减少7—11维护的成本，并且垃圾有更好的去处，减少垃圾对社会有好处，同时帮助他们挣钱。
可口可乐在非洲大概有35000—45000员工，他们有针对艾滋病宣传活动，关于正常使用安全套的教育，而且提供抗艾滋病病毒治疗药物，在2012年100%可口可乐工厂参与这个项目，有34000名员工积极参与，而且进行13744次艾滋病检测，1115次的药物治疗。
还有一个非常有趣的例子，在泰国出生率非常高，在1974年泰国每个家庭都有七个孩子，2005年每个泰国只有1.5个孩子，这个要归功于瓦亚，他把节育药丸重新命名为“家庭福利维他命”，护士也有权开处方药，而且每年有免费的输经管结扎，还有佛教僧人会在药丸上洒上圣水。在这里有一个人他进入一个饭店，是一个小众的饭店，这个饭店非常关注社会问题，而作为非常时尚的餐馆，是很好有连锁可持续发展的餐馆，因为这里可以提供安全套。
这就是品牌获益的分享，首先银行帮助减低烟草使用量、而且地铁公司帮助人们减肥、麦当劳[微博]参与这样的项目，麦当劳把食品卡洛里减少了，赛百味降低产品的卡洛里。同时也有很多公司关注食品安全，关于中国这个市场有很大的供应链在美国，我们关注的是水资源节约利用，因为我们有水方面的税收，税赋非常重，公司要秉着这样真诚的态度，而且融入公司价值观当中，因此你的这种善因销售和公司核心价值联系在一起。
强生关爱未来的一个项目，可以支持一些商业目标。辉瑞也有这样的想法，会把辉瑞的人派到新兴市场帮助开发新的市场，让这个市场的人买辉瑞的产品，而且纸尿裤帮助减低婴儿死亡数，还有因为化妆品带来社会健康的问题也有很多NGO在参与，人们这种善因意识愈发增加，而且可以提供融资系统，改变工作行为，并且增加公众的资源，会使我们公司形象变着更好，而且有利于实现我们商业目标，可以减少我们运营成本、减少政府对我们的监管，帮助我们实现营销目标也就是盈利，整个产品线都是要考虑社会责任，而且加强我们和社区之间的关系，并且和公司的一些活动紧密联系在一起，这是营销的一个新的领域。在美国要生存下来就要做到这点，现在很多中国公司也要做到这一点，他们面对更多年轻人更多关注社会责任。谢谢大家！
滕斌圣：“善”的商业模式必须能赚钱 上图为长江商学院副院长滕斌圣。
以下为演讲实录：
滕斌圣：最近一直在避风头基本不参加论坛，但是商界论坛还是要参加的，因为每年都参加。很多朋友问我们说长江为什么不回应这个事？你们公关是不是也有问题？每个个案一一回应说不清道不明，而且说清一个一定有另外一个出来。比如王石先生，王石先生真不是我们长江校友，虽然我们澄清过但是大家不愿意听，当然他在长江做过演讲，是不是演讲过程中田女士跟他认识，也不得而知。而田女士是我们短训班的成员，EMBA是有录取标准，有很严格的背景调查，而短训班坦率地说谁交钱谁来念，田女士是传媒班第二届学员。
今天我们说商业模式，现在的商学院尤其EMBA模式被大家质疑非常多，到底算不算“善的商业模式”？我想引用一句顾炎武先生名言，“知保天下然后知保其国,保国者其君其臣,肉食者谋之;保天下者,匹夫之贱与有责焉”，从商学院角度大家看到是一个表象，好像是名利场，看到似乎是商界名流和政界勾兑的场所，其实我想商学院如果看作善的模式的话，真正意义我个人感受代表中国商业文明的传承，前一段时间我们一些同事听金光涛先生演讲，他在《兴盛与危机》提出中国文明发展之所以滞后，因为商业文明几次兴起又被几次打破，就像鸡蛋从外边打破就是生命沉陷，从里面打破就是新生。中国商业文明每次总是从外边被打破，每次朝代更替都是商业文明破碎的过程，我希望商学院成为延续商业文明的地方，我们必定是小社会，社会什么样商学院就是什么样，有的校友都批评我们，长江号称自己是最懂中国的商学院，最懂中国什么意思？是不是把中国所谓权贵资本主义搞的最明白，知道怎么进行权力和金钱勾兑呢，我们既要来源于现实，又高于现实。我个人见解商学院包括EMBA还是带正的能量。这是我个人的粗浅看法。
第二点简单对“善的商业模式”，勿以善小而不为，我刚从英国回来，其中一位企业家跟我们大家交流，他女儿最近做一件非常骄傲的事情，参加白血病儿童慈善拍卖，她女儿和郭广昌竞标一幅画，最后叫到150万，郭先生说非常佩服小女孩，这幅画请你让我买下，我送给你。他女儿非常厉害，说郭叔叔你出150万，我们也出150万，当然我也接受你的礼物，他为他女儿善举非常骄傲，我也非常感动。我其实有一句话，像15岁的女孩有这样大手笔了不起，同时应该从身边做善举，比如在美国很流行的临终关怀、比如为盲人念电影等，如果每个人不但有力所能及的大手笔、也能够有力所能及的小善举的话，这个世界会变着更美好，而且有很多小微企业基础变着更加健康。
第三点何为善的模式？我以为“善的商业模式”，恐怕在中国有些商业模式是“伪善”的，我想说在商言商，商业不赚钱很困难，最佳的“善的商业模式”还是有利润的模式，凡是政府主导、靠政府补贴为推动，看似好像为社会创造福利最后不是变形就是扭曲，最后往往走向崩溃，比如最近光伏整个行业可能崩盘、LED行业政府补贴最后效果都是糟糕的，我觉得可持续的善的模式一定能够带来眼前利益或者中期利益，只有这样的模式才是双方共赢，而共赢、多赢才是真正的善。善是什么？按照儒家来说仁就是爱仁。谢谢大家！刘萌：企业应该负责任的赚钱
上图为联合国[微博]全球契约组织中国首席代表刘萌。
以下为演讲实录：
刘萌：谢谢主持人，今天会议主题定位非常精准，关键词就在于“模式”两个字，为什么不叫善的商业初衷、商业目的或者商业结果？而是模式，模式代表一个过程，或者说是一种方法论，在接下非常短暂十分钟内，我希望和大家分享站在联合国契约组织角度回答以下两个问题，第一个问题什么是善、什么是商业之善？第二个问题如何为善？
说到什么是善？比如有一家生产儿童食品的企业，他在社会捐赠也好或者慈善方面投入大量的人力、物力、财力，比如新建学校支持青少年的教育产业的发展，但另一方面当你得知这家企业生产的儿童食品其中添加不合格，甚至是违法原料的时候，我们还能说这是一家负责任、这是一家善的企业吗？我想大家和我的答案是一致的，这也就引出我今天想强调的第一个概念，那就是商业之善不是企业如何花钱，而是企业如何负责任的赚钱。企业社会责任以及可持续发展对人类做出最积极贡献是通过他的核心业务来实现的，也就是企业的产品是这个企业最直接善的代言。也注意在座很多嘉宾使用苹果手机。
苹果手机之所以流行因为用户体验非常好，如果我告诉你苹果在供应链上涉及一系列血汗工厂、以及童工的时候，还会把苹果称之为伟大企业吗？这也是值得我们反思。这也是我强调的第二个概念利益相关方的概念，对于很多上市公司年报更多强调投资者、股东，对于任何一家企业不仅仅投资者，还包括直接使用企业产品的消费者、包括为企业服务的员工、以及企业生产运营涉及的居民等都是企业应该重视和关注的相关方。
下面我想分享的是第二点如何为善的问题？我注意随着中国企业走出去在海外投资的时候，很多企业有这样的怨言，我们在国外运营的时候，其实对当地的社会有很大的贡献，比如我们捐钱建学校，做了很多慈善、建医院、修公路等，为什么仍然得不到当地居民的欢迎、为什么投入不能得到相应的回报？去年在非洲我们召开比较大型的研讨会，当时有一家中国企业，他们在当地业务量很大，同时他们也在当地花费大量的人力、物力投身民生的发展，但是当当地最具权威性商业协会领导评价这家企业，他并没有说这家企业受尊敬或者优秀的企业，反而用一个词叫“慷慨”。其实在这样语境环境下，“慷慨”在此时并不是褒义词，他的意思其实暗含你们投入的并不是我们最需要的，无论你投入多少。这就回应第二点企业对于利益相关方诉求的了解以及准确的回应，这是中国企业从简单的慈善捐助，转化成为战略性社会投资的必由之路。
在座很多企业可能想到我们如何在战略上进一步提升，如何真正寻找今天会议探索的“善的商业模式”。我今天代表的联合国契约组织就是最好的平台，也是世界上、国际上最高的平台。回想12年前的时候，当时刚刚由前任联合国秘书长安南建立的时候，我们会员不到40家，但是大家可以猜想，经过12年发展今天已经在世界上130多个国家和地区拥有超过万名企业以及其他利益相关方的会员。
在我刚刚参加联合国工作的时候，在一些国际场合上，基本上非常少看到有中国企业家的身影，我们往往是坐在底下听别人讲，而今天可以骄傲告诉大家，通过联合国契约组织平台，有更多的中国国际型企业家逐渐走向国际平台，他们在国际平台学会说国际语言，并且了解以及开始运用与自己行业、以及企业相关的国际规则。也有越来越多企业开始通过联合国平台，参与国际相关规则的制定过程中来，其实我们今天峰会起到非常重要的平台作用，在我们会场里聚集国内以及国际各个行业特别营销大师，为大家搭建良好的交流平台，联合国契约组织希望为中国企业、更多企业搭建更高更远的平台，这个平台聚集在国际不同的国家和地区，各个行业致力于实现可持续发展的有志的企业，最后希望对主办方商业传媒的邀请表示感谢，同时表示愿意向更多中国和世界企业提供丰富的国际资源、工具、以及强大的全球性网络，使中国企业走向伟大，为更多中国人民和世界人民造福，谢谢大家！马光远：经济增速应保持在8.5%左右 上图为知名经济学家马光远[微博]。
以下为演讲实录：
马光远：这个题目非常大，但是我看了一下时间给我20分钟的时间，我想了一下说五句话，当然不仅仅2013年，我想关于中国经济未来十年可能大家更加期待。
第一个关于中国经济最近的减速是什么原因？是周期性因素还是趋势性的？因为现在这一年多，我接触我的同行绝大多数认为中国减速是周期性的，是受外在因素影响、受大环境的影响，一旦环境好转因素消除以后，中国经济又会再次走向快速增长的轨道，我没有这么乐观。我认为这么一段时间以来中国经济的减速，主要是趋势性不是周期性。趋势性意味着2012年是转折年，对中国来讲经济本身从高速增长向正常增长回归，当然我说的正常增长可能很多人认为过去三十多年是不是不正常？
当然有外在因素有欧债危机的影响、金融危机的深化这些因素不可避免、也不可回避，甚至不可抗拒，但是我认为这些因素是小因素，我们外边刮大风、降温，有些身体好的一点问题没有，但是身体差的人，别人一感冒他必须吃药，我们现在吃的药究竟是什么药？是因为我们自身因素要吃药、还是因为别人因素导致我们吃药，最主要我们自己身体有问题，要解决自身的问题。比如为什么说趋势型的？
1、这么多年中国两个拉动，投资和出口拉动，出口因为欧元区出现这么大问题以后，2012年出口肯定完不成任务，当年年初定的10%，现在能够完成6%—7%相当不错了。我们投资可以这样讲，现代经济增长历史上，中国把投资作用能够发挥这么好的状态已经创造了奇迹，二次世界大战以来，我们谈到经济增长、谈到经济奇迹的时候，全球100个国家差不多20个国家实现快速增长，我们属于20个国家里边一个，中国人千万不要抱怨，二次世界大战以来折腾很多年终于抓住一个机会，这是中国少数国家之一，就这个来讲我们命还是不错的，用怎么样还要看十年。中国经济速度二次世界大战以来我们最快，第二持续时间也是最长，第三最让人感觉不可思议这么快增长、这么长的时间居然用非常落后、非常低级低端制造业拉动的，但是我们投资已经到不可往上增长的程度，连续十多年投资占GDP比重超了40%，这在全球经济历史上没有过。
2、经济减速首先是一个开始，我们已经增长34年了，34年里边我们这个增长平均速度本身既超过日本，也超过创造东亚奇迹的任何一个国家，按照诺贝尔经济学家福格尔研究，一个国家经济快速增长以后什么时候开始减速？一个人均GDP，人均GDP超过2000美金这个国家经济要减速，第一个目标我们达到了，第二制造业就业人数占全部劳动力比重23%，经济要明显减速，这两个指标我们全部达到了，无论从投资来讲，持续时间来讲、从投资效率来讲、还是经济减速的规律来讲，中国已经到减速的时候。
我认为中国经济肯定减速，至于外在因素怎么样我们也管不了，我认为减速是趋势性的，以后减速很正常。未来十年6%、7%的速度司空见惯，而且保持6%、7%速度我们会很好，保持7%速度不到十年会再造出一个德国，这个速度并不慢。
第二个中国经济过去增长正常吗？78年到2008年是9.8%增长，这个是不是正常的速度？我们谈到中国经济总是把过热增长和经济过热混为一谈，政策一旦低于8%就认为出了很大的问题，一旦中国经济的增速超过9%，到9.5%左右的时候中国经济肯定出问题，最起码出两个问题：第一个高通[微博]胀；第二个资产价格泡沫，这是发烧的表现。中国经济过去三十多年以来，包括2007年中国经济增速达到14%，这个增长本身不是正常的增长，从平均速度来看接近两位数增长绝大多数年份是不正常的增长，应该分清楚中国经济增长速度是什么？我想应该8.5%，如果保持8.5%速度不会有大的通胀、也不会有大的资产泡沫，也不会有调控。
按照正常速度增长的话，中国经济过去三十年一直治病而且治高烧病，按照未来的话正常增长应该8.5%，如果中国经济转型增长方式速度必须下来，不是我们以前讲在快速增长中解决问题，快速增长事实证明解决不了问题，反而制造更大的问题。这是第二句话，按照中国经济潜在增长率，如果在未来十年保持6%—7%速度就是正常的速度，超过7%以上速度都是很危险的。
第三句话，解决中国经济面临的问题需要多长时间？我想需要很长时间，很多人在谈到中国经济面临问题的时候，最近我在微博上看非常乐观，领导讲两句话一下激动不行，认为新气象来了，中国经济发展起来不容易，解决发展起来的问题更加不容易。比如十八大报告里边，比如“创新驱动战略”，以前也讲创新型国家，但是把创新驱动战略提到中国核心是首次，当是相当不容易，尽管过去三十年中国经济主要技术没有含量的维持，真正转到创新驱动上，我认为这个难度、时间的跨度相当长，长到我们可能看不到。
三十年来我们也谈创新，很多领域如果看的话，你会发现基本没有创新，我认为中国经济、中国社会包括中国政治，真正创新没有在技术领域，你会发现真正创新比如地沟油，创新到现在连卫生部没有办法检测出来，而且我们讲地沟油真的体现我们循环经济的特点，从餐桌中来到餐桌中去。比如社会管理方面的创新，比如作恶梦死掉、躲猫猫死掉，除了这个以外创新是微乎其微。我们就依靠创新的话，我首先问创新从何而来？中国经济发展到今天为什么难以为继？因为在很多领域已经做的最好，比如汽车领域做的很好，2003年的时候我们曾经做过一个规划，我们胆子放到足够大，到2030年中国汽车产销量达到多少，都是很大胆很冒险的模型，中国汽车产业肯定达到1500万辆，当我们报告拿出来很多人骂我们，事实上2010年达到了。包括中国的水泥、中国的手机、中国的家电等，就总量来讲在全球都是第一，而且远远把第二名甩在后边，达到这个程度以后，你再希望增长就非常难，达到这个程度仍然发现和美国差距很大，我们很多领域产值都比美国高，但是GDP总量不到美国一半，因为中国服务业非常落后，服务业产值占三产比重太低。
我们在2002年中国服务业比重41.5%，经过我们大力发展，2012年三季度中国服务业产值在三产比重43.8%，43.8%速度在全球主要国家排名是什么样？中国服务业排名肯定不如中国足球、G20国家里边我们是最低，在全球前100里边我们是最低的，全球150个国家里边我们差不多在这个位置，服务业比重很低。但是我们发展现代服务业、转变三产结构也非常难，所以我老是安慰大家，我说不要太急躁，解决中国问题比中国发展还要难，解决这个问题需要时间，千万不要认为五年、十年就解决所有问题，千万不要把我们希望寄托某一个领导人身上，这种寄托本身不利于我们转变发展方式，如果十年解决所有问题中国太牛了，用二十年时间解决中国太厉害了，用三十年时间解决问题不会亏待中国，所以我认为中国问题的解决，小平同志当年说的非常对。我们可能需要三十年时间解决我们问题，现在来看小平同志讲的三十年时间，现在还不到十年，十年如果真的解决真的创造奇迹。
第四句话今年以来我到很多地方去，情绪非常不高，在情绪非常不高情况下中央电视台到处逮着你问“你幸福吗？”，我们想一想当年我们是不是曾经有过，我们吃不饱肚子，还暗自庆幸生活中国而不是美国。
即使中国经济发展有很多矛盾、问题需要破解，但是我觉得不仅仅这是最坏的时代，也是最好的时代，最好意味着我们很多矛盾很多问题已经到不得不解决，已经到坏到不可以再坏的地步，我不认为在座各位都必须移民。就目前来看，中国经济红利还没有结束，我们还有很多办法、很多工具解决我们问题，我不认为中国问题不可以解决，但是需要解决魄力、需要解决能力、需要解决勇气。
最后一句话关于2013年，2013年会怎么样？有很多人很乐观，但是也有很多人很悲观，我是审慎乐观。2012年中国经济应该达不到8%增长，2013年增长肯定在8%以上，我担心不是增长速度慢下来，我担心经济增长速度又快起来，如果2013年中国经济增长速度在9%以上是不好的消息，如果中国经济增长速度在8%以下肯定是天大的好消息，对于任何产业、对于中国未来来讲都是很好消息，我们看待2013年，尽管在十八大报告里边没有提速度，对于经济增长未来主要是质量和效率，所以2013年如果说经济增长速度再次出问题，出过于快的问题的话，我们又会积累很多问题，我担心到2015年、2017年中国发展最黄金(1749.20,-2.20,-0.13%)的阶段，可能会遇到什么问题？我们又会调整，又会做很多调控，所以我认为2013年是转折之年，意味着我们在速度上、在经济发展的方式上、在经济发展思路上都会有很大的转变，这个转变能不能实现？可能会实现，但是我想要全部实现的话非常难，所以2013年对于在座各位来讲不要担心速度，速度只可能快不可能慢。我担心会加很多项目上去。我们期待很多改革在2013年能不能启动，到2013年上半年很多改革举措，包括大部制，先打打问号，很多地方上也在搞大部制而且已经实施，但是据我所知效果很不尽人如意。现在大部制思路解决几个部委之间打架问题，如果他们真的不打架你的日子好过吗？我不这样认为，大家一定重内容不要重形式，就像李克强副总理讲的，现在主要处理市场与政府的关系，政府应该干什么、不应该干什么，这是内容的实质。
对于一切改革2013年可能有一个启动，不要以为一帆风顺，很多东西仅仅是一个形式、仅仅是一个架构，很多东西本身推行需要很大的波折，但是2013年是一个开始，毕竟我们好不容易过了十年，下一个十年再坏也坏不到哪里去。我认为2013年值得期待的。谢谢！
第二篇：“2007最佳商业模式中国峰会”在北京举行
“2007最佳商业模式中国峰会”在北
京举行
9月17日消息，“2007最佳商业模式中国峰会”16日在北京清华科技园会议中心举行。“中国企业明日之星”已正式揭晓，今年初以来崭露头角的网络广告整合营销网络服务提供商龙拓互动以其独特的商业模式从众多企业中脱颖而出，荣获“中国企业明日之星”第二名。
每年一度的“中国最佳商业模式”，是由国内最大的期刊发行集团——商界传媒联合国内众多知名专家评选而出的。本的评选历时半年，由红杉投资、长江商学院、北大纵横管理咨询集团全程参与，国内外40位权威专家学者共同为评选出谋划策。在获奖企业中，龙拓互动是唯一一家网络广告营销公司。龙拓互动成立于2001年，开始从事网络广告代理业务，后逐渐涉足于网络营销领域，逐步发展为如今的集网络广告营销、网络媒体运营、信息营销技术研发于一体的专业互动营销服务公司。
商业模式决定企业的成败，这一理念越来越多地得到企业家与专家的认可。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业在向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。入围明日之星的企业主要着眼于未来，逐渐在现在和未来的商业运营中扮演领导地位。
经过几年在互联网广告领域的探索和经验积累，龙拓互动已逐渐发展成为智能营销与按照效果付费相结合的网络营销公司。龙拓互动总裁苏义在会场上接受记者采访时介绍“把互联网上广告表现方式变化一下，提升一下，使这些广告，原本在资源不变的情况下，使它的效率能有一个大幅度的提升，效率包括它的数据、性能、规模。在这样的情况下，无形之中既降低了广告采购成本，我们又符合了刚才杨总讲的低买高卖的规律”。不断努力提高行业效率，在07年推出点睛文章页关键词广告和嘀铃铃来电付费广告使龙拓互动迅速成为网络广告界的一匹黑马。
点睛文章页内关键词广告已经覆盖包括网易、腾讯、TOM、中华网、MSN等5000千多个网站，国内前500名的网站已经由一半成为点睛广告联盟网站，每天广告PV达到2亿多次。由于广告表现精准和智能的特点，广告点击率比以前的0.1%提高到1%左右，提高了达到10倍。而且由于网络文章页得到网民的关注越来越多，该广告得到广告主的热捧，一向钟情于传统广告的雪花啤酒、宝马、雅士利、圣元、明基、DHL等上百家公司也在点睛上大规模投放广告
在效果营销方面，龙拓互动在今年6月推出了按照电话付费的嘀铃铃来电付费广告。由于突破了传统网络广告按展示和点击付费的方式，将广告投放与有效电话进行结合，该广告形式具有更强的实效性。苏义介绍：推出嘀铃铃广告之前，我们并不知道国外有这个模式，只是我们在通过在销售一线上接触很多客户，他们考核广告投放的标准是每一个广告投放能带来多少客户电话咨询和交易，所以我们就推出了按照有效电话付费的广告形式。
公开资料显示，国内有中小企业2300万，这些企业80%以上对来电付费广告都有很大需求。所以该广告一经推出，就得到了企业的热捧。截至到现在，嘀铃铃来电付费广告3个月类已经获得了5000多家广告主的投放，在全国发展代理商解决100家。
根据介绍，龙拓互动今年的销售额将有望达到3亿，品牌客户的网络营销服务的销售额还将占据主要的份额，而点睛和嘀铃铃的销售额增长迅速，今年有望达到公司销售规模的40%。
由商界传媒组织的以公正、严谨著称的 “中国最佳商业模式”大会今年已经是第三届，06年的获奖企业包括分众传媒、天娱传媒、联想集团、大连万达、杉杉集团、永乐电器等。今年首次把大奖颁发给网络营销领域的黑马龙拓互动，既是对龙拓互动在网络营销领域的创新的肯定，也是对网络广告领域迅速发展的认可。
第三篇：最佳商业模式成都峰会流程
12月23日（星期二）
金融危机下西部企业家的韧劲与成长 地点：成都沙湾国际会展中心 成都厅 主持人：杨石头 议程：
08:30-9:00 入场登记 09：00 主持人开场 09:00-9:05 四川省领导致辞 09:05-9:10 中国欧盟商会代表致辞 09:10-09:20 商界传媒董事长刘旗辉先生致辞 09:40-09:50 茶歇
09:50-11:20 王一江主题演讲：当前宏观经济形势与企业出路 11:20-11:40 提问与交流 11:40 会议结束 12:00-13:30 峰会午餐 13:30-13：45 会议签到
地点：成都沙湾国际会展中心 成都厅 13：55 主持人开场
14:00-15:30 演讲嘉宾主题演讲：国际金融风暴与企业商业模式
（杨石头、郑雨林、林林、马旗戟、唐锡中、毛益民每位15分钟）
15:30-15:40 茶歇 15:40-16:20 高峰对话
（杨石头、郑雨林、王一江、林林、马旗戟、毛益民、唐锡中）
16:25-17:00 企业交流洽谈 18:00-20:00 峰会晚宴 12月24日（星期三）
金融危机下企业专型方法论专题---商业模式赢得未来 地点：成都沙湾国际会展中心 金牛厅 议程：
08:30-9:00 入场登记 09：00 主持人开场 09:00-9:05 四川省领导致辞
09:05-9:35 中国欧盟商会成都理事会成员---毕马威主题演讲 09:40-11:40 商业模式专家—实践家教育集团 董事局主席
林伟贤 博士
商业模式也是在讲故事——你有何不同，逻辑是什么，未来会是怎么样？只有别人听懂了，才会用用真金白银为你的模式投票。
11:45-12:00 提问与交流 12:00 会议结束
12:00-13:30 峰会午餐（参会嘉宾购票用餐）13:30-13：45 会议签到
地点：成都沙湾国际会展中心 金牛厅 13：55 主持人开场
14:00-15:30 峰会主题对话：企业转型与商业模式 15:40-16:40 商业模式专家—实践家教育集团 董事局主席
林伟贤博士 中国传统产业的洗牌与模式诊断
你乘坐的船是否正在沉没，你是否正在成为产业升级的牺牲品？逃亡的路在哪里，怎么样完成你的自我救赎？
16:45-17:00 企业交流洽谈 17:30 峰会结束
第四篇：2011年中国最佳商业模式代表性公司
2011年中国最佳商业模式代表性公司
作者：吾初,发布于2011年11月10日下午5:00 分享
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分类: 快新闻 标签: 商业模式
Tech2IPO北京报道：11月7日，21世纪商业模式盛典暨21世纪中国最佳商业模式评选颁奖典礼在北京海航万豪酒店圆满谢幕。21世纪中国最佳商业模式评选由《21世纪商业评论》、《21世纪经济报道》主办，迄今为止已成功举办五届。
2011年21世纪中国最佳商业模式创新奖
苏宁电器股份有限公司
首汽租赁有限责任公司
神州数码控股有限公司 上海浦东发展银行
中信银行（中小企业最佳融资伙伴奖）
每克拉美（北京）钻石商场有限公司
诺亚财富管理中心
宜信集团
2011年21世纪中国最佳商业模式奖
北京荣昌科技服务有限责任公司
深圳德润环保投资有限公司
北京亿佰优尚信息技术有限公司
上海信泽传媒
四海商舟电子商务有限公司
上海红酒交易中心
返利网
浙江迪安诊断技术股份有限公司
北京五百城电子商务有限公司
客多传媒（中国）有限公司
2011年21世纪中国最佳商业模式单项奖
最具投资价值商业模式奖 北京东方车云信息技术有限公司(易到用车)最具潜力商业模式奖 广州乐行信息科技有限公司
最佳服务商业模式奖 24券
最佳资源整合商业模式奖 天安数码城(集团)有限公司
最佳平台商业模式奖 泛高尔夫网
Tech2IPO在接下来的日子里会和读者们一起关注这些本土拥有优秀模式公司的发展，共同解析它们模式背后的秘密。（吾初）
第五篇：2011年21世纪中国最佳商业模式
2011年21世纪中国最佳商业模式——
开放与聚合下的商业模式
它们是如何与行业惯例、行业习俗貌合神离并因此“跳出三界外，不在此门中”?这，就叫商业模式创新。当然，你也可以把它叫做“蓝海战略”。
尽管商业模式早就成为最热门的商业管理语汇，但仍然有不少人质疑这个概念的合法性和有效性。理由之一是，商业模式是一种事后的概括和总结，而不是事前的行动指南，很多成功的商业模式都是在不断的摸索中偶然形成的，而不是有先知先觉的企业领导人规划出来的，是先有商业再有模式，而不是先有模式再有商业。理由之二是，模式是静态的，而商业经营的思路是动态的。从经营的成功可以总结出某种模式，但企业将这种模式固化之日，亦是其衰落之时。
商业模式也许真的不是一种商业管理工具，而是一种商业思维和商业沟通的工具。的确没有预制的商业模式，但对商业模式的期待和摸索本身能让经营行为具有某种统一性和积累性，避免我们在瞎摸乱撞中不能自拔。米兰·昆德拉说，不要期待人生指南之类的东西，人生没有蓝图，只有草图，我们毕生探索所成就的至多也只是一张看上去工整一些草图。但问题是，一直在修改一张草图的人生和从来不画草图的人生是大不一样的。商业实践同样如此，一个追求相对成熟的商业模式的企业与从来不思考商业模式的企业，其命运是大不一样的。
荣昌科技的董事长兼总经理张荣耀对此应该有体会。他说自己用了整整17年才找到商业模式，而后才明白以前的“模式”是多么站不住脚，多么不靠谱。这也许是对于商业模式最朴素的定义：让企业靠谱、让企业能站住脚的那种东西。也许它仍然是而且永远是一张有待修改的草图，但它起码避免了企业上上下下在手忙脚乱中做生意。
“貌合神离”——商业模式创新
荣昌科技看上去并不那么“科技”。直到现在，它给人的直接印象仍然是一家连锁加盟的洗衣店。但仔细看一下它现在的业务及其流程，我们会发现它的业务已经与洗衣店貌合神离。而所谓商业模式创新，所谓“蓝海战略”，其实就是让自己与自己所在的行业貌合神离。荣昌的很多洗衣店与众不同之处，就是它们不洗衣，而只是“收发”衣物，或者说是一家洗衣公司的终端店。这样做的直接好处是让洗衣设备的产能最大化，获得了成本领先的优势。但仅仅是这一点，还算不上创造客户价值。
客户的需求不止于洗衣，如何利用既有的资源和能力，给客户提供尽可能多的便利才是根本。很多人常常为接收快件而在特定的时间留在家里或办公室里，但荣昌的设想是：会员顾客不必为此烦恼，因为快递员可以把快件送到荣昌的收衣店，荣昌再把快件及时送到你家或办公室，你也可以把要寄送的快件放在荣昌的收衣店让快递公司来取。荣昌扮演的其实是快递公司的社区终端店(如联邦快递花巨资收购的Kinko店)。你也可以在深夜去楼下的荣昌收衣店购买急需的生活用品，甚至打个电话让店员送货上门。荣昌还与家政公司结成战略联盟，为自己的会员客户提供保洁等家政服务。这个时候，荣昌更像是一个家政公司。新增如此多业务，但边际成本很低。荣昌的洗衣价格可以明显低于别的洗衣店但仍然能赚钱，原因就在于此。支撑如此多业务的，是一套后台运行的电子商务系统。所以，荣昌把自己定义为“基于电子商务的家政服务提供商”。从中我们可以看出，它是如何与行业惯例、行业习俗貌合神离并因此“跳出三界外，不在此门中”。这，就叫商业模式创新。当然，你也可以把它叫做“蓝海战略”。
开放与聚合下的三种商业模式
哈格尔在《网络价值》一书中这样说，随着互联网一同出现的是无数的“网络中介”，这些中介既与传统的公司一样属于公司，但其运营的方式却大相径庭。互联网造就的是“由客户制定规则的时代”，作为网络中介的公司经营什么业务，完全取决于客户需要什么服务。在这种情况下，一个公司再也不能用传统的分类方式对自己的业务做出定义。它的业务常常是各种业务的奇特组合。以传统产业的观点来看，这样的公司都是“四不像”的非驴非马的公司。超限，跨界，成为公司业务内容的常态。在这种情况下，“所有的公司都不得不提出一个关于自身业务的最基本的问题：我到底在从事什么业务?”如果你没法回答或者不能在持续的追问中持续地回答这个问题，那你就会陷入战略的迷惘。
《商业模式新生代》一书对哈格尔之问相当重视，认为几乎所有的商业模式创新都始于这样的追问。回答这样的问题之前，必须了解这样一个基本背景：传统的公司形态及其业务组合正在受到前所未有的挑战。在哈格尔看来，传统的公司业务由三方面构成：
一、客户关系业务;
二、产品创新业务;
三、基础设施管理业务。即使一个公司只提供一种产品或服务，它都要拥有从事这三种业务的部门。但互联网导致交易成本和沟通成本大幅度降低，公司可以只从事一种业务，而把其他的业务外包，或干脆放弃这些业务。这样，原属于一个公司的三种业务就演变成分别从事三种业务的三类公司，或者说三种商业模式的公司，即从事接触和管理客户的公司、从事产品创新和服务的公司和从事平台管理的公司。
这是一个双向展开的过程。这首先是开放的过程，即公司从封闭的、自足的运营方式，转向开放的、协作的运营方式，本属于自己的业务可以由其他公司来完成，而自己只生产“半成品”，通过与其他公司的协作，让“半成品”最终在用户面前成为“成品”。这也是一个“聚合”的过程:聚合用户，与公司边界外的众多协作者一起开展业务或搭建平台。当公司在运营流程上不再大而全，而是“抓住一点，不及其余”的时候，公司的业务总量不是变少了，而是变多了。
在上述三种商业模式之外，还有一种模式。就是将三种模式集于一身。苹果公司的商业模式就是这种复合型商业模式。通过客户关系管理，形成由大量果粉组成的苹果社区;通过完善的供应链管理，集成众多的合作伙伴的创新成果，最终制造出极具创新性的产品;通过基础平台的管理，聚合数量庞大的第三方开发商，最终将半成品聚合为成品。
但大多数公司所遵循的，是非复合型的商业模式。今年本刊评选出的中国最佳商业模式，都可以归入三种商业模式中的一种。无论是哪一种，都离不开“开放”与“聚合”两个要素。
荣昌科技：“腾讯”洗衣
张荣耀希望荣昌的商业模式能跳出洗衣业，做一个家庭服务的集成商。
荣昌科技，成立时间：1990年
洗衣业看上去是一个无比传统乃至乏善可陈的行业，即便在技术土壤最肥沃的美国，其也被评论为“或许是50年来科技进步最为缓慢的行业”，因为全部的科技含量似乎都凝结在店铺里的那个洗衣机上;至于商业模式，好像无非就是加盟连锁和特许经营，而且规模不经济。
荣昌科技服务有限责任公司董事长兼总经理张荣耀试图翻新这个传统行业的商业模式，他在2001年就开始思考如何破解“一店一(洗衣)机”的复制和扩张方式。到了2008年，他名片上的公司介绍悄然从“荣昌洗衣”变成了“荣昌科技”。这时，张荣耀希望荣昌的商业模式能跳出洗衣业，做一个家庭服务的集成商。
“盛世”危言
洗衣业的门槛并不高，其复制和扩张方式相比超市等业态也相对简单，通常只要在前期投入一笔资金——主要是洗衣设备，后期因为往往是加盟店独立运营，不需要进行持续的货物配送和管理，管理和运营的模式也相对固定，因此其连锁和特许经营的“效率”非常高。另一方面，连锁运营企业的盈利模式也相对简单，早期以技术转让费为主，如今加盟费和设备售卖费并行，而一台设备的利润空间在早些年非常大。
有业内人士称，当时几万元的设备可以卖到十几万元，因而步入新世纪后，洗衣业很是经历了一段“盛世”，大家忙不迭地跑马圈地，增长的动力主要来于吸引加盟商开新店的能力，而不是持续运营。
张荣耀和他领导的荣昌洗衣自然也经历了这样一段过程，他称自己一度很享受快速增长带来的快感：1994年创立荣昌品牌后，“每来一家要转让技术，我们就可以挣1.7万元，每卖一台伊尔萨洗衣设备，就可以挣六七万元”，应该说，那时候所谓“荣昌洗衣”广告更像是顺便为之，荣昌最主要的盈利模式还是技术和设备转让费。
到了2000年，洗衣业的竞争开始有品牌化的趋势，即用户更愿意选择那些有品牌的洗衣店，而不是不知名的路边作坊。张荣耀便开始做连锁和特许经营，其每年加盟店的增长速度都在50%以上，而且吸引了国外一些著名投行前来投石问路。开始和风投们接触的时候，张荣耀很兴奋，因为他觉得这么传统的行业吸引到风投不容易，但当时一家风投提出的问题让他浑身冒冷汗，比如“行业店铺看上去很多，但销售额都很小，而且现金流不能集中”。从2001年开始，洗衣业繁荣背后的隐疾开始越来越显性化，比如相对每一个洗衣店的规模、盈利能力和投资回报周期(一般一个洗衣店开后至少撑过1年半的瓶颈期，才谈得上后期的运营和盈利)来看，每个洗衣店包括干洗机、水洗机、烘干、熨烫在内的一套设备就是一笔不小的投资，此后虽然不需要再追加大的投资，但劳动力和铺面租金水涨船高也必然会让洗衣店不堪重负。
同时政府和社会对环保的重视也会渐渐成为洗衣业的命门，北京和上海对洗衣店的准入门槛也越来越高，比如并不是所有的洗衣店都允许放干洗机，那么“为卖设备而吸引加盟店”的扩张模式早晚也会受到崩溃式的打击。
这些问题让张荣耀如坐针毡，他形容自己当时的心情是：如果不攒设备的钱了，该怎么办?而且这里面并不是只有一个难题，每个难题又都很难解决。
变现通路
通过两年的思考和学习，张荣耀为荣昌重新制定了商业模式：“一带四”+联网卡。“一带四”模式是指：放缓设备店的扩张，加速收衣点建设，比如每开一家设备店，都会搭配四家收衣点提供业务支持。其中设备店八成以上为加盟店，收衣点全部为直营店。这种模式虽然在一定时间内，限制了荣昌过去“卖设备”攒钱的路径，但更符合一种合理配置产能、相对“轻资产化”的运营模式，比如收衣点占地面积3-5平方米就够，而且初始投入成本也非常低，“一个大卖场里的点初始投资3万元就够”。网点设置也非常灵活，比如荣昌已经跟家乐福等超市达成协议，不止在社区，还在超市这样的卖场设置收衣点，一方面以更低的成本和同行抢夺客源，另一方面也确实符合顾客能随时随地方便“送衣服去洗衣店”的诉求。此外，由于收衣点在为设备店配送“货源”的同时也可以享受“佣金”，也扩展了荣昌的盈利模式。
联网卡其实并不是很新鲜的话题，即客户办一张卡，就可以在全部门店通用。但在洗衣业却是一个大课题，因为很多所谓的充值卡其实都是门店自己发售的，不但不能通用，而且其中不乏“发卡吸金再携款潜逃”的商业模式被衍生出来，其根本原因还是洗衣业过去的“开店卖设备”的商业模式，并不重视信息化建设和统一管理。对此，张荣耀很自豪，他称公司从2002年开始，就专门组建团队开发信息化系统，这为发行联网卡提供了最重要的IT支持能力。
同时，为了保证联网卡的畅通无阻，总部也制定了一些强力政策，比如严格禁止加盟店私自发行，而拒绝采用联网卡系统的加盟店，可能会被“摘牌子”。
当新的商业模式基本建立起来后，张荣耀也开始思考新的课题：洗衣业的竞争毕竟已经十分激烈了，一个社区周围数家乃至十几家洗衣店的情景多得是，因此局限在行业本身，荣昌的发展和利润增长空间毕竟还是有限。同时，他意识到荣昌新模式的本质实际上是做两件事情：建立同客户直接接触的庞大终端网点以及搭建客户数据库。当意识到自己是在做这两个事情而不是经营洗衣店的生意时，思路就被打开了。
虽然行业迥异，但还是可以参考腾讯做的一切，通过QQ直接接触和抓住用户，然后凭借这种强大的、不可替代的通路优势，输送自己的其他产品，以此建立多样化的盈利模式。简单地说，就是企业既要有建设通路的能力，还要懂得如何增加用户的黏性，更要有把其“变现”的意识和能力。
张荣耀的“收衣点”其实就是同客户接触的通路，他目前已经通过多种方式开始尝试如何把通路的价值放大和变现：比如首先借助收衣点的配送能力和联网卡，荣昌开始尝试电子商务;其次，从奢侈品的维修和保养开始，逐渐渗透到奢侈品的养护和二手奢侈品交易市场;第三，尝试同外部公司进行合作，比如快递公司，尝试将收衣点作为货物的中转站。
当然，尝试的效果究竟如何，还有待时间的检验，做法也需要在实践中不停地摸索和改进，但张荣耀坚定相信的一点是：在业务多元化扩张的同时，还是不能脱离荣昌最核心的能力。比如奢侈品市场，因为荣昌就是从皮革清洗起家，所以从奢侈品维护切入，而不像许多进入二手奢侈品行当的企业以交易平台开始;此外在一些收衣店开始尝试的“洗涤用品灌装”业务，也是同荣昌的核心业务息息相关的。他希望通过一次次的小心尝试，让荣昌从一个洗衣连锁企业转型成为用户家庭服务的集成商。
易到用车：租车业携程
易到用车与大家所熟悉的一嗨、神州等租车公司有着完全迥异的商业模式。易到用车，成立时间：2006年
如果从消费者的层面来体验，易到用车与其他所有租车公司的差别可能仅仅体现在价格与服务的不同上。而事实上，易到用车与大家所熟悉的一嗨、神州等租车公司有着完全迥异的商业模式。
作为一家租车服务公司，易到用车没有一辆属于自己的汽车，也没有一名属于自己的司机。用易到用车创始人兼总裁周航的话来说，易到用车事实上并不是租车公司，而是提供智能商务用车的网上平台。
2010年，长江EMBA毕业的周航开始了第二次创业。曾用10年时间带领天创数码成为国内最具影响力的专业音响品牌的周航，这一次想要杀入租车行业。
彼时，在北京有大小近100家租车企业，而这些租车企业的规模跟目前大家熟悉的租车企业相差甚远，对于他们来说，没有能力来做广告推广，因此车辆空置率很高。看到了社会上这些闲置资源，周航希望能够整合后为己所用。所以，在这个基础之上创办了易到用车网。
简单来说，易到用车的流程为：当消费者需要订车时，可以通过网络、电话以及智能手机终端直接联系易到租车。易到在接收到消费者信息并接收付款之后，则通过自主开发的一套系统将信息派发给其他租车公司的闲置车辆和司机，之后再由这些车辆为消费者完成服务，并且保证1小时内准时出现在消费者的上车地点。
这个看似简单的商业模式，事实上实施起来却并不容易。首先，车辆的调配系统直接影响到车辆能否准时出现;其次，对下游租车公司的管控直接影响着消费者的体验;最后，支付的便利性成为消费者最终是否会下单的决定性因素。
面对以上所用问题，易到用车用三个词来解决：O2O、移动互联网和商务。首先是O2O，O2O是online to offline的缩写，即将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。这样消费者可以通过线上来筛选服务，并且在线结算。由于结算在线上完成，对于易到用车来说，O2O的模式可以有效地控制下游车辆的服务，同时防止租车公司与消费者私下交易的情况发生。其次，是移动互联网。为了更好地调配下游租车公司的车辆，易到用车研发出一套基于智能手机基础的客户端，派发给每一辆签约的汽车。当司机与这辆车空闲的时候，就可以将状态调至空闲，空闲时间等信息也传回到后台。此时，在易到的后台系统中就可以显示出该车的位置和状态，每当有用户叫车时，系统就会根据距离、服务时间等指标选择最合适的车辆。
最后是商务，目前易到用车主打商务用车领域。并且不同于以往租车公司的收费，易到用车所有服务均按小时来计费。根据不同客户的需求提供不同车型的服务。与传统的出租车相比，易到用车的服务费用大约是出租车的2到3倍，而易到用车的盈利则通过提取租金获得，一般扣点在20%到25%。
2011年1月易到用车网正式上线，在全国开通了北京、上海、广州、深圳、天津、东莞、杭州、三亚、成都九个城市的服务，共签约3000多辆车。目前易到租车在国内共有11万名注册会员，APP的装机量达7万次，日峰值提供服务500单台。
信泽传媒：从“圈地”到“圈人”
信泽传播改变了以往一次性付款买断广告位的做法，重新定义了一种付费模式。
信泽传媒，成立时间：2008年
在分众传媒实现暴富神话以后，凡是人们有可能驻足的地方，目光所及之处大多被各式广告媒体所占据，液晶屏和平面广告不仅仅占据了电梯口，医院门诊、公共交通设施，甚至卫生间也不会被遗漏。占山为王是硬道理，能否抢占地盘对于一个广告媒体来说，事关生死。但地盘的实际价值和获得地盘的代价使得很多广告媒体终端的企业苦不堪言。
信泽传媒CEO周重润认为，“存人失地,人地皆存;存地失人,人地皆失”，联系到广告传媒行业，也同样如此。如果停留在模仿分众的商业模式，简单地认为获得广告位，就可以坐地收钱，企业之舟必然会驶入“红海”。那么，这个行业的蓝海是什么?在周重润看来，最具价值的阵地是商圈，同时，如何占据商圈中的展示位，则需要一些策略。有策略地经营商圈中的广告投放平台，使得信泽传媒在2008年创业当年，就实现了赢利，今年营收近1亿元，净利率3000万元左右。20世纪30年代，德国地理学家克里斯泰勒(W.Christaller)首次提出商圈理论，又称“中心地学说”。地理空间范围与商业行为的关系，是商圈理论要揭示的核心主题。产品在商圈被交易，人流在商圈聚集，物理流(产品)与信息流(广告)在商圈产生交汇作用。对于广告主来说，围绕商圈所进行的推广宣传至关重要。
信泽传媒模式的发布平台以手扶梯和电梯为主，以地标建筑的玻璃幕墙、户外大牌、大型灯箱及其他形式媒体为辅助;以优质商场为主阵地，周边3-5公里以内的高端写字楼和社区、大型超市、专业卖场、地下停车场等发布渠道为辅阵地，让品牌及产品信息在短时间内在一定圈子内形成密集而立体的无缝化传播。所以信泽传媒希望自己因此能成为真正的终端媒体——广告主投放的广告离消费者购买地点“不超过三米”，而非仅仅是品牌形象的传播。
问题是，既然商圈有如此高的“含金量”，那么为了占领这些高地，在同业竞争中，拼成本则无可避免。信泽传播的做法则颇为聪明，它改变了以往一次性付款买断广告位的做法，重新定义了一种付费模式。
比如一个商场的广告位，竞争对手出500万元一年来购买，并且按月支付。信泽会报出比对方更有吸引力的价格600万元，但付费方式则是先给商场50万元作为押金，再按单支付。如果信泽做不到600万元的量，那么押金就归商场。“我们将静态成本变为动态成本，所以我们在竞争中活下来了。”周重润说道。同时，信泽传媒不设液晶屏，也是在成本上做减法，否则连创业的第一个坎，都未必能迈过。
“广告不超过三米”能让信泽传媒的客户很容易感受到投放的效果，因为一般来说，企业在终端都设有营业代表。这大大提高了客户对信泽传媒的“点菜率”。而周重润曾经深谙的全案策划能力也整合进了信泽传媒的能力之中。辛苦的全案策划只能从广告主的预算里获得约10%一角蛋糕，周重润决定要吃剩下的90%，所以进军广告传媒;因为商圈的广告位更有价值，所以信泽传媒将目标锁定商圈。而缺乏做全案策划能力，本身也是很多广告传媒企业的短板所在。既有内容制作能力，又占有了媒体平台，同时，信泽还建立了4+1的质量控制系统，能为广告主做更有效率的营销，信泽传媒也因此形成了它独特的竞争力。
每克拉美：“钻石”落地
“我们其实和苏宁、国美没有差别，唯一的差别是我们卖的是钻石，他们卖的是电器。”每克拉美创始人兼总裁郝毅这样定义刚刚成立一年的每克拉美钻石购物广场。
每克拉美，成立时间：2010年
“我们其实和苏宁、国美没有差别，唯一的差别是我们卖的是钻石，他们卖的是电器。”每克拉美创始人兼总裁郝毅这样定义刚刚成立一年的每克拉美钻石购物广场。
2010年，做过互联网、投资过商业地产的郝毅，决定做一些商业模式上创新的生意，并把目光投向了珠宝行业。充斥满大街的珠宝城以及名目众多的品牌，让这个历史悠久的行业，无论是生产环节还是渠道看上去都很拥挤，但在分析之后，郝毅依然觉得这个市场大有可为。
过去的钻石珠宝行业，除了卡地亚、蒂芙尼等少数国际高端品牌之外，大部分中档珠宝都是一些港产品牌或是国内品牌，这些企业大都将着力点放在到产品本身。而在流通环节，有品牌的企业大都以百货公司为主要渠道，没有品牌的企业则以鱼龙混杂、良莠不齐的珠宝城为主要渠道。
于是，郝毅想要以另外一种方式切入珠宝行业——专业卖场。与遍布大街的珠宝城不同，郝毅想要做一家在全国范围内价格最优、规模最大、品种最全的专业卖场，并将业务集中在钻石这一品类。
然而，这种在其他行业，如家电、母婴行业已经尝试过的商业模式，能否在珠宝行业复制? 事实上，即便在珠宝行业，专业卖场也并不是什么新鲜之物。1995年，北京的菜市口百货公司就提出了“买黄金到菜百”的差异化路线。如今，年销售达近百亿的菜市口百货公司是全国最大的黄金类产品专业卖场。
郝毅也明白，具体到钻石，又有很多与黄金不同的地方。首先，在过去很长的一段时间，钻石都是一个保守的行业，圈子比较窄，国外的大部分钻石生意控制在犹太人手里，而在国内则控制在潮州人手里。其次，在过去，消费者对于钻石的认识还是一个奢侈品牌，即便是结婚，很多人也还只是购买黄金产品而不舍得购买钻石产品。
而如今，无论是消费者还是行业都发生了一些改变。“我们的模式只适合当下，如果早5年，市场需求可能还不能支持;如果晚5年，我们的模式也有可能不受欢迎了。”郝毅所说的需求，其实是他看到的新兴崛起的80后一代消费者。在他看来，不同于老一代消费者，80后消费者大部分在结婚时都要买钻戒，无论大小，都要拥有自己的钻石，这使得钻石在最近几年成为了刚性需求。另外，由于高端客户的积累，钻石也成为了投资的一种选择。
2010年元旦，第一家每克拉美钻石广场在北京蓝色港湾购物中心正式开业。开业后，每克拉美一方面投入了大量精力进行市场营销活动;另一方面，也通过各种方式来打消消费者的疑虑。
普通消费者消费宝石,最大的疑虑莫过于对宝石价值的判断。不同于翡翠、玉等宝石，钻石可以根据重量、颜色、净度、切割的不同而形成国际认证产品。每克拉美为商场中每一个待售产品出具两份证书，一份是国际上通行的GIA，另外是由中国国家宝玉石检验中心出具的证书。
如今，每克拉美在北京、重庆等城市共有4家门店，2010年，每克拉美的销售额为3亿元。
客多传媒：店铺Matrix 客多传媒是在寻求为店铺做更精准、低成本的营销，即B2B2C模式。
客多传媒，成立时间：2007年
“那些住得太远的顾客对店铺来说，没有太大的意义”，客多传媒CEO郑志祥说。店铺的目标受众80%以上肯定都是生活在周边的消费者，这一点也是团购网难以解决的模式缺陷之一，消费者可能受价格吸引从城市的另一头跑过来体验，但很难形成消费习惯。因此，锁定店铺周边的消费者，使之成为回头客，对店铺来说更为现实。一般来说，区域里开一定密度的连锁店,除可以在收益上聚沙成塔之外，在营销上的作用也不可小觑。问题是，绝大多数店铺的经营采取的都是单店形式，很难“锁住”住在附近的消费者，就算很多连锁经营的店铺，店铺本身也并不少，但是，消费者在A分店消费时，往往就不能去B分店消费。
个体无法产生社会权力是社会学家眼里的一个普遍真理，个体必须被组织起来才能有社会权力。同理，单店经营的店铺在营销上也明显处于弱势地位，郑志祥认为必须通过某种方式将消费领域的单店在营销上组织起来。而在移动互联技术日益普及的今天，这种组织成为可能。
基于店铺的这种需求，客多传媒开发出了客多宝软件，将不具同业竞争的店铺在营销上整合起来。具体做法就是在店铺中设置液晶屏作为展示窗口，商盟里店铺的打折等促销信息会在屏幕上滚动显示。在推广的初期，由客多传媒主导，一个店铺目前可以和10多家店铺结盟。当联盟结成后，店铺所要做的就是根据比较“淡”的时段，设计要推出的优惠，然后把广告投放在周边店铺的液晶屏上。例如一名消费者在一家餐馆吃饭时，就可以看到旁边理发店的促销信息。
当然，对于客多传媒来说，自身也存在一个新客营销问题，就是如何在店铺中推广。客多传媒会在商圈里选出100家店铺，分成10个群，先投入100个液晶屏和3个月的免费课程，让店铺免费体验3个月。郑志祥说：“样板间做好了，就会产生滚雪球一样的效应。”人有从众心理，不想被孤立，就店铺而言也是如此，关系网就如“黑洞”一般，有吸力。在此模式下，店铺发放的优惠券和会员卡多以“数字”呈现，前者是彩信，后者是顾客的手机号码。
客多传媒收费采取年费为主，小店铺6980元一年，有几个收银台的单店9980元一年;连锁店、总店每年需交纳16800元，每一个分店再加收6980元。此外，商家向会员发送短信、彩信，则需要向客多传媒采购，客多传媒再与移动、联通分成。如果店铺需要客多传媒替它做推广，则需向客多传媒支付交易额10%，这一点类似团购。不过郑志祥认为，不同之处在于，团购不能保护商家的利益，消费者的信息数据也只是积淀在团购网站自身的平台上，而在客多传媒模式下，消费者的信息数据也是属于店铺的。若商家利益受损，模式本身就难以为继。归根结底，客多传媒是在寻求为店铺做更精准、低成本的营销，即B2B2C模式。
郑志祥认为，这是一个类似QQ群的软件，最终它是开放的，店铺可以自主增加盟友。他不认为腾讯以后在此类业务上会威胁到客多传媒，在他看来，腾讯的思维定式基于C，而非B。
今年客多传媒营收数千万元，明年可能过亿。在郑志祥看来，理想状态是店铺像装电话一样需要客多宝，客多传媒以后可能会设实体的营业厅，也可能只设在网站上。他同时认为客多宝作为社交工具，中小店铺高死亡率不会对它构成影响，如QQ群一般，“有人进，有人出”。
亿佰购物：平台买手
就本质来说，亿佰购物与其他电子商务的商业模式并无二致，只是它的服务聚焦在以信用卡
用户为主的消费者群。
虽然亿佰购物的规模相比较京东、卓越等电子商务公司相差几个零，但20.3%的毛利率，却足以让亿佰感到自豪。亿佰购物成立于2007年，是北京东篱南山信息技术有限公司下辖的信用卡分期购物平台。
从商业模式来看，亿佰与其他电子商务公司并无二致，只是它对于银行的依附性更加紧密。也因此，就在大部分电子商务企业以血拼价格吸引消费者时，亿佰不但不需要依靠价格优势来吸引客户，甚至，还可以提价销售。这一切得益于亿佰购物的主动出击以及对现有资源——银行数据库的深度整合能力。
预估不足的创业
亿佰成立之前，其CEO韩吉韬没有太多关于创业的想法。2007年，已是神州数码集团PPT事业部高级总监的他正在和几名同事负责一个项目，这是神州数码新成立的一个部门，主要为银行信用卡部门做网上商城的外包服务，兼做信用卡DM直投服务。简单来说，就是从银行数据库中找到合适的消费者以及他们的地址，直投DM单到客户手中，消费者可以通过电话或是神州数码的网站来购买DM单上的产品，银行还可提供分期付款服务。
对于消费者来说，银行直接提供的分期付款服务是其他电子商务网站所没有的;而对于神州数码来说，这个与电子商务网站极为相似的业务，它们有着更加得天独厚的条件，在电子商务网站为争取每一个顾客已经花费近百元的时候，它们则可以根据银行提供的详细信息做到精准营销。
2007年，成立仅仅一年的PPT事业部就实现了7亿元的销售收入，这个成绩无疑坚定了神州数码发展这项业务的信心。由于与主业不符，神州数码有将该业务独立发展的想法。2008年初，戈壁投资找到神州数码，想要共同投资将该业务独立出来，但最终因为股权分割的问题，合作没能继续。
这次合作虽没有成功，但却让韩吉韬和他的伙伴们有了创业的想法，“这是一个有前景的业务，但对于神码来说量级还是太小了，难以被重视”。2007年底，韩吉韬与同事们离开了神州数码，在获得戈壁投资1000万美元的注资后，创办了北京东篱南山信息技术有限公司，亿佰购物为其旗下信用卡分期购物平台。
亿佰所有的人员都是原来团队的伙伴，一切按照在神州数码时积累的经验而来。对于这次创业，韩吉韬充满了信心，但是，接下来的故事却远比韩吉韬想象的艰难。DM分期购物平台与网上商城每年为银行贡献的利润车水杯薪，对于银行来说，之所以开展这项业务更多是出于丰富业务线的考虑，因此，“安全”成为银行考核该业务最重要的因素。对于它来说，与神码合作是公对公的合作，但与亿佰合作就完全变了性质。
自立门户后，韩吉韬等人必须重新一家家拜访银行，但往往他们前脚进银行的大门，后脚印有他们照片的传真就到了。神州数码为降低风险给以前所有合作的银行都发了传真，告知银行，韩吉韬等人已经离职，如果银行和他们有业务往来，受到损失，神州数码概不负责。收到这样的传真，银行往往都很谨慎，亿佰业务开展的速度远远低于预期。除此之外，在企业内部管理与运营方面，麻烦也远比韩吉韬想象的多。以前在神州数码平台上，行政、财务等细碎的小事完全不用操心，而现在，每一张发票亿佰都要自己解决。这一年，亿佰购物的总销售额只有8000万元，远远低于预估的三四亿元。
但电子商务行业的特点就是前期投入比较大，比如后台系统、人工呼叫中心等都是按照几年后的承载量来设计的，加之银行对外包企业的规模、出错率、投诉等都有很严格的要求，所以，亿佰在成立之初投入了大量的固定资产建设，“当时我们能做的也只有硬着头皮往前走了。”韩吉韬说道。
一方面，韩吉韬努力与神州数码沟通，希望他们能帮助亿佰向银行解释;另一方面，韩吉韬也积极寻找突破方式，“我们必须先找到一个突破口，做一个样板出来，有了参照，其他银行就会放心很多”。
工商银行成为了亿佰购物的首选。一般来说，大家对国有四大银行的印象都比较古板，但在以前的接触中韩吉韬发现，工商银行电子银行事业部非常开明，愿意接受新鲜事物。在多次接触后，亿佰虽然仅仅拿到了工行信用卡商城的外包部分，但对于亿佰来说，与工行建立联系的意义远远大于业务量的多少。经过一段时间的磨合，工行对亿佰有了基本的信任后，亿佰开展熟悉的DM直投业务也顺理成章。之后，亿佰逐渐拿下了与兴业银行、中国银行，广发银行等的合作。
如今，亿佰共与18家银行形成合作伙伴关系，为这些银行提供信用卡网上商城的外包服务，同时在这些银行邮寄对账单时，亿佰可以夹带购物目录，消费者则可以通过电话以及网站选择一次性或者分期购买产品。
数据库营销
事实上，在2008年这个时点上，与亿佰提供相似服务的独立供应商还有神州数码、橡国国际、万联盛世、红孩子等多家。与银行建立了联系的亿佰才刚刚拿到了参加比赛的准考证，如何能够在与别人的竞争中胜出，借助这个平台实现更好的销售，是亿佰下一个急需解决的问题。在回答这个问题前，亿佰首先回答了两个关于差异化的问题：第一是亿佰与其他独立供应商的差别是什么?第二则是亿佰所提供的服务与所有其他能提供售卖服务的电子商务公司的区别是什么?第一个答案是亿佰将银行看做客户，第二个答案则是把客户的客户即储户看做自己的客户。
在回答第一个问题时，亿佰分析了当时参与竞争的其他公司的现状，比如橡果国际、红孩子以及韩吉韬的老东家神州数码，这几家除了为银行提供服务外，都有自己的主营业务，且主营业务的销售额远远高于为银行提供服务的收入。而对于亿佰来说，银行信用卡服务业务是他们唯一的业务，因此，也更加的投入与专注，尤其是在数据库挖掘方面。
在回答第二个问题时，首先，亿佰对现有银行信用卡用户做了分析。根据中国银行业协会发布的《中国信用卡产业发展蓝皮书(2010)》显示，截至2010年底，国内信用卡发卡量达到2.3亿张。亿佰覆盖其中1.2亿户左右，与目前国内1.5亿左右的互联网熟练用户的重叠度大约只有30%。在韩吉韬看来，相比较电子商务客户，信用卡客户年龄层次、地域更加宽泛;同时，他们离像电子商务顾客那样能够驾轻就熟地利用互联网便捷、便宜地购物，还有一个时间差;另外还有一个特点就是，他们的购买力更强。那么如果能够抓住与互联网熟练用户外的70%，无疑是亿佰的机会。
其次，作为为银行提供服务的独立供应商，亿佰能够借助银行的最大优势莫过于银行精准的数据库资源。因此，他们在公司内部专门成立了一个由7人组成的数据库挖掘部门，根据消费者以往的消费习惯，进行数据分析，制定有的放矢的营销方案，将心水之物呈现在他们面前。最终，韩吉韬对公司的宗旨重新进行了阐述，即“在合适的时间，将合适的商品，用合适的渠道，卖给合适的人”。
为此，亿佰数据挖掘部门构建了一套模型，能够相对准确地分析出消费者的地区、年龄、性别、消费力、消费习惯等。在此基础之上，亿佰再根据不同客户的需求进行梳理，结合目录引导、电话销售等，综合制定出一套营销方案。
比如亿佰曾为中信银行制定针对高端客户的“奢享2011”方案。在此次活动中，亿佰首先甄选出大约5万名中信银行的高端客户为他们邮寄了购物目录。首先，在目标用户的选择上，除了北上广等一线城市的高端客户，亿佰更加看重位于山西、内蒙古等地的高端客户，这部分消费者购买力十足，更容易受产品目录的引导。
其次，根据以往这部分客户的消费行为，亿佰分析出，这部分消费者对新奇、特别以及昂贵的产品更加喜爱。因此，在产品的选择上，在这本27页的销售目录中，产品也更具目的性，比如，手机选择了一个据说来自法国，售价高达22900元的奢华手机品牌HANMAC。“这款手机在北京有实体店，他们一年大约也就卖了2部，我们这一次就卖了20部。”对于亿佰数据挖掘部门的工作，韩吉韬比较认可。此外，该组营销活动更加突出了名酒、黄金制品等产品。最终，这次营销活动为亿佰获得了200万的收入。
深度挖掘数据库、精准营销确实为亿佰在同业竞争中胜出，2009年，亿佰就已成为各大银行最大的购物合作伙伴，但是，这样的商业模式毕竟过渡依赖于银行。为降低公司单一业务线风险，如今，“亿佰购物”在销售目录中更加突出了“亿佰”品牌，同时成立了自己的B2C网站平台;最近，手持大量高端消费者数据的亿佰正在酝酿建立奢侈品购物网站。
五百城：窜货终结者
这个刚刚创办不久的B2C平台走的是一条完全不同于京东、淘宝商城的道路。
北京五百城电子商务有限公司，成立时间：2010年12月
进入五百城3C电器网的首页，你或许会感觉，这不是B2C电子商务的网站，而更像是58同城这样的分类信息网站。鲜明特色的首页背后也预示着，这个刚刚创办不久的B2C平台走的是一条完全不同于京东、淘宝商城的道路。
五百城的创始团队几乎都有3C从业经验，总裁龚善斌曾创办新意电器、华北电器城，副总裁赵为民曾任格兰仕集团副总裁，梁志坚则是艾美特中国区营销总部长，而其他几个创始人也先后在三星、格兰仕生活电器、美的与亚都有任职经验。
今年6月，天使投资人薛蛮子所投资金到账之后，五百城才在7月22日上线运营。无论是投资人薛蛮子，还是目前正与五百城洽谈的近10家风投机构，他们关心的问题都是：3C电子商务领域，淘宝商城与京东商城两强争霸，第二队列的苏宁易购、国美、卓越亚马逊实力也不容小觑，为何要投资五百城? 多年的3C行业从业经验，让五百城的创业团队对当下3C电子商务的弊端感同身受。首先是物流，显然当下物流已经成为限制3C电子商务发展的最大阻碍。其次，电子商务发展之后，给3C厂家带来的最大挑战在于窜货问题，一方面窜货使得3C厂家的价格体系逐步被打乱;而另一方面，也势必损害某些经销商利益，导致分销渠道生态系统的不平衡。
更为重要的是，3C产品是耐用品，大都需要售后服务。尽管许多3C企业都自建售后渠道，但在更为广阔的三四线市场，分销商、渠道商在承担销售功能的同时，还承担着售后、维修等职能，而窜货的商品不会纳入到它们的服务范围之内，这势必会影响到消费者对品牌的美誉度。
在发现电子商务引发的窜货问题之后，赵为民与创业同事们把五百城的模式看作是解决窜货问题的最有效方式，简单来说，就是“一城一网，本地服务”。具体的方法是，五百城获得厂家授权，在各个城市选择某品牌唯一的经销商合作。五百城负责建设提供交易的信息、资金流平台，一旦有客户在五百城下单，五百城会将该订单转交给当地的经销商，由经销商负责配送，乃至后期的维修。
自今年7月上线以来，五百城仅仅4个月便开通了包括北京、上海、广州在内的62个城市。赵为民透露说，他们计划能够在5年之内覆盖到中国500个城，做到真正的“五百城”。
这样看来，五百城商业模式的优势就是“轻与快”。传统电商从采购到上架要资金预算、计划采购、运输进仓、分仓入库等环节，需要大约一周左右，也需要采购资金占用、跨区物流与售后、仓库建设、库存消耗等成本，每一项环节都要配备相应的工作岗位。而五百城模式，由于借助传统供应链的资源，则省去了这些环节与成本。
当然，赵为民也坦言，目前五百城还是探索阶段，从现有的销售规模来看，它与京东商城代表的模式根本没有可比性。另外，他算了笔账，要服务50万消费者，五百城需要约100个供应商;服务北京这种500万消费者的城市需要约300个供应商;要覆盖全国5亿多消费者，需要约10万个供应商。如此庞大的供应商数量，管控会成为必须面对的问题。
乐行网：新渠道商造鞋
乐行网与乐淘、好乐买等其他鞋类电子商务有一个相似的开头，却走上了一条完全不同的发
展道路。
乐行网，上线时间：2008年
乐行网与乐淘、好乐买等其他鞋类电子商务有一个相似的开头，却走上了一条完全不同的发展道路。2008年8月，有着20年IT从业经历的姜杰对电子商务产生了浓厚的兴趣。在简单分析过服装、鞋、日用百货等多种品类的电子商务化现状之后，姜杰将目光锁定在了鞋类产品的电子商务上。
起初，姜杰想建立一个与乐淘极为相似的购物平台，将自身定位于渠道商。在平台建设过程中，姜杰的团队开始了对外招商，然而，这项工作进行得并不顺利。与所有的平台商一样，乐行或者要有足够多的消费者来吸引品牌商入驻，或者要有足够好的品牌商入驻来吸引消费者。但是，从未有过制鞋经验，又没有平台入口资源的乐行很难让这个循环有效运转起来。
姜杰必须另想办法，先让这个平台运转起来。北京广州两地跑的他突然想到，中国是全球最大的鞋产地，尤其珠三角是中国中高端皮鞋的制造基地。能否利用强大的中国制造自创一个品牌，然后让这个品牌的产品先装满乐行网的货架? 在考察过珠三角的制鞋企业之后，姜杰推出自有品牌的想法逐渐成形，不久乐行网自有品牌“乐行仕”开始运作。在设计环节，乐行仕以自主开发和工厂选版相结合的模式为主;在生产环节则是轻资产运作，全部交由外部生产。
2008年12月1日，乐行网正式上线，主要销售以自主品牌乐行仕为主的产品。在运营一段时间之后，姜杰发现乐行仕的品牌发展比预期的要好，于是，开始和淘宝商城、拍拍网、当当网等渠道商合作。2010年，上线仅仅一年的乐行仕的销售额达到了2000万元。随着乐行仕销量的增加，姜杰的想法也随之改变：“开始起步时，我们的想法是做一个网站来卖鞋，做到现在，我们已经完全转变成做好一双鞋，通过网络来卖。我想这是电子商务的本质，所有电子商务，电子只是一种手段。”
在某种意义上讲，如今的乐行仕更像是一个淘品牌。相比淘品牌，它的优势在于，首先它是一个定位在中高端，具有完全自主开发权的品牌。随着时间的积累，品牌价值也在逐渐升高。同时经过2年的摸索，乐行仕有了一些稳定的工厂合作资源。另外，相比较淘品牌，除了淘宝商城等第三方渠道资源外，乐行仕还有自己的销售平台，受第三方限制的可能性更低。
与此同时，乐行仕也面临着一些不利的局面。单从市场竞争的角度来说，乐行仕主要面临两方面的竞争：一方面来自以往传统品牌的竞争。过去，传统品牌对电子商务都是一种观望或者是排斥的态度，而如今很多传统品牌对电子商务已经非常认可。尤其从今年开始，很多品牌大举进攻电子商务。当这些传统品牌进来以后，对所谓的网络品牌确实产生了强烈的冲击，毕竟，这些品牌无论在产品开发、市场推广、物流、供应链管理，还是品牌运营方面，都已经沉淀了很长的时间。
另外一方面的竞争则来自与乐行仕相似，完全依托于互联网的网络品牌商。在淘宝商城，与乐行仕相似的淘品牌并不少，并且，更多的新兴网络品牌也在不断出现。以上两方面的竞争必然会让乐行仕面临比较严峻的竞争。
四海商舟：借“舟”出海
与传统的阿里巴巴、敦煌网这种外贸型电子商务不同，四海商舟为中国制造者提供的是电子商务代理运营模式，他们试图将贴着中国品牌的商品卖到美国。
商务电子化进程的推进和成熟催生了一些新的业务模式，电子商务服务代运营便是其中之一。全球做这门生意最成功的是美国GSI Commerce(以下简称GSI)。1999年至今，GSI已累计为500家美国B2C客户提供服务，美国Top500的B2C中，70家是GSI的客户。2010年GSI营收14亿美元。年初该公司刚刚被eBay以24亿美元收购，成为迄今全球电子商务技术供应商收购浪潮中最大交易之一。在某种意义上说，GSI的成功代表了传统品牌的觉醒，也代表着电商服务商在eBay传统电商平台庞大体系的缝隙中找到了广阔的成长空间。去年年初本土外贸电商服务提供商四海商舟的诞生也是基于这样的判断：随着品牌商认识的成熟和电商业务的发展，以阿里巴巴为代表的传统外贸电商平台主要解决信息流的模式已无法满足所有品牌商的需要。面对价值变现的瓶颈，众多对海外市场抱有强烈兴趣的品牌商开始逐渐脱离“大阿里生态圈”，对外贸电商服务提出更高的要求：个性定制，一体全包，将附加值最高的“微笑曲线”两端——产品设计与营销掌控在手。四海商舟于是应“需”而生。
迄今为止，四海商舟已为200余家品牌商提供以海外营销为核心，包括前期海外市场分析，中期网站服务器架设、海外整合营销推广，以及后期物流仓储在内的全包式服务。其客户涵盖了凡客、麦包包、李宁等B2B、B2C以及尚未“触电”的传统品牌商。上线之初，四海商舟获得了IDG数额达4000万美元的投资，据业界资深人士介绍，这是IDG在当年错失阿里巴巴之后所看好的新型电商模式。
从大卖场到专卖店
对于国内品牌商而言，做外贸电商有三条路可选：第一条路是自建系统，自己打通与国外采购商或终端消费者之间的通道。但是这意味着最少三五百人的团队和上亿资金的巨大投入，以及陌生的用户习惯、支付平台、汇率结算、法律财务等各种门槛带来的难以估量的风险。
第二条路是与传统外贸电商平台合作。这条路通常更适合中小型品牌商或者传统品牌商电商业务发展的初期。第三条路就是与外贸电商服务提供商合作。品牌商专注于产品设计与制造环节，服务提供商提供网站建设、前端多媒体营销、后端IT信息处理以及物流仓储等集合了信息流、资金流及物流的一条龙服务。这种方式的相对优势在于可以以较少投入获得精准度更高的服务。
四海商舟作为外贸电商服务提供商的底气，用其销售副总裁余阳的话，源于其“从运动员转教练员”的经验。2005—2010年，四海商舟母公司江苏科泰先后运作了一家eBay店铺和20余家外贸B2C网站，主要经营游戏虚拟产品、眼镜等商品。从找厂商订货，到自建网站和海外营销，通过物流递送到终端消费者手中，每一个环节都积累了数次试错经验，最终成功运营了GlassesShop.com等外贸B2C网站。
四海商舟创始人周宁发现，传统外贸电商所能提供的是大卖场中无差异的“小铺面”，虽然信息沟通不对等的问题得到解决，但身处信息洪流中，买家通常采取群盘群询的方式，品牌商只能守株待兔，或者在群体竞价中以低于竞争对手的价格吸引买家。又因为相似的产品展示模块无法提供更具差异化的产品细节，买家往往也会选择将利润空间压到最低的品牌商。即便达成交易，买家的黏性无从谈起，品牌商也会在利润与品质的难以兼顾的情况下选择折损质量。
这种反思几乎构成了后来四海商舟业务的逻辑起点：企业只有在“专卖店”而非“大卖场”，才能从被动等候变为主动出击，以更详尽的产品信息呈现和多渠道整合营销吸引买家的关注。四海商舟市场副总裁单亮将这种方式带来的询盘称为“直接指向性询盘”，他认为这种一对一直接沟通和追踪的服务方式将吸引更多价值敏感型买家。由此，询盘的质量和转化率将得到提高，品牌商的利润空间也将得到释放。
“被发现”+“被说服”
如果说传统外贸电商平台的价值在于使卖家“被发现”，那么四海商舟的价值就可称为“被发现+被说服”。海外整合营销是四海商舟服务的核心环节。目前国内有几家外贸B2C靠专精于其中一种营销方式做得风生水起：兰亭集势聚焦于搜索引擎优化，大龙网专注于社会化媒体营销，米兰网专注于邮件营销，而Dealextreme则主要做论坛营销。四海商舟的整合营销则集合了社会化媒体营销、联盟营销、口碑营销、电子邮件营销、搜索引擎优化、付费点击广告以及海外媒体发布在内的各种营销方式。
这种营销服务模式基于两个判断：第一个判断，任何一个互联网使用者本身就是一个多渠道信息的集合体，如果只用一种产品来占用其时间，即便做得再好，也只能分食蛋糕中的一块。第二个判断，不同营销方式之间的关系是1+1+1>3,当潜在消费者被门户广告、博客评论、微博推荐轮番击中时，所产生的影响是成指数叠加的。
上线之初，四海商舟已拿到Facebook在中国的独家合作权，现在包括米兰、大龙网都在将Facebook上的SNS营销业务外包给四海商舟。除此以外，全球最具资历的联盟营销平台LinkShare等专业营销服务机构也成为四海商舟积累海外本土营销经验的伙伴和教练。
海外本土营销的难点在于了解买家的消费心理与消费习惯。在这一点上，余阳认为中国很多B2C犯了同一个严重的判断错误：他们认为自己的竞争对手是国内其他B2C，但他们真正的竞争对手应当是海外当地销售同类产品的品牌商。余阳举了一家他认为比较成功的案例：www.teniu.cc是由华裔创办的一家创意家居B2C网站，其目标对准英国白领。因此，该网站的策略是将制造和IT环节放在中国，而将设计和营销环节放在英国本土。
四海商舟在去年年中创建了位于美国底特律的海外战略研究中心，除了物流仓储方面的考虑，也希望能以相对较低的成本组建美国本土营销团队。搜索引擎优化是四海商舟基于团队资源所形成的优势。其CEO顾牧琛在加入四海商舟团队之前就任Google中国的东区总经理和出口业务总经理，深谙搜索引擎优化和Google Adwords运作规律。四海商舟目前提供的服务模式是，先与品牌商基于产品特性选出60-70个长尾关键词，然后针对其中经过实战检验跑在前三的关键词，承诺做到Google排名前三位。
尽管团队规模正在急速扩张，但针对全品类品牌商进行多媒体整合营销，承接这个巨大的盘子就需要在服务个性化与模块标准化两种看似矛盾的路径之间进行平衡，针对不同市场需求提供集成不同服务模块的增值服务产品。针对占据其客户金字塔底部的大量中小品牌商，四海商舟目前推出的一款产品——环球出口易具有三种模块集成方式，提供建站、搜索引擎优化等基础服务。
教练员的未来
对于众多品牌商而言，四海商舟等电商服务提供商所扮演的是品牌教练员的角色。但是，在日渐复杂的商业环境中，合作需要进行规范。长期以来，国内外贸电商平台上卖得最好的产品都在直接挑战海外买家的价格和质量底线。那些价格极其低廉但质量差强人意的商品最受欢迎。但这绝非长久状态，一则因为中国制造的成本优势正在疾速转移;另一方面，中国制造的强项在于仿品，但仿品在外贸电商的平台上没有未来。在美国，一旦被确认为假货或者侵犯知识产权，企业域名就会被没收;即便没有被政府部门察觉，被消费者告发至Google和Paypal的后果也十分惨重，Google会禁止其投放广告，PayPal则直接封存其账户。
基于这种判断，四海商舟对品牌商提了几点要求：仿品不做;最好是成品;差价不能太小，否则无法分摊物流成本;不要过于期待立竿见影。四海商舟曾经婉拒了找上门的国内某著名男装品牌。原因在于，客户希望能将之前通过淘宝网店在国内创造的销售佳绩在短时间内迅速复制到欧美市场。但该品牌在国内的成功源于其积累已达数十年的品牌效应与淘宝渠道的强强联合，在知名品牌林立的欧美男装市场上，该品牌知名度几乎为零。要在海外市场打开局面，四海商舟建议：选择市场留白较大的品种;审慎制定运作周期，别期待立竿见影。
四海商舟对于品牌商的期待是“能够长时间共同成长的伙伴”，而很多品牌商显然不这么认为。即便美国最大电商代运营商GSI都难逃在帮品牌商交足学费之后被釜底抽薪。国内最早一批电商“送水人”也都因为品牌商在成熟之后要回核心环节掌控权而选择将业务范围收缩到某一个行业或环节——五洲在线已专注于物流仓储环节，兴长信达和易积家电分别将精力凝聚在为手机厂商和家电厂商提供服务上。
这同样是四海商舟将面临的问题。但谈到这个问题，四海商舟的管理层表示并没有那么焦虑。四海商舟首轮投资商IDG某管理层人士表示，如果四海商舟最终被国内传统外贸电商平台收购，也未尝不是一件双赢的好事——传统外贸电商平台为四海商舟提供一个更长的产品生命周期后期的销售平台，而四海商舟也能为传统外贸电商平台提供更精准的增值服务。
但四海商舟的野心可能远大于此。周宁曾经透露，四海商舟会在未来合适的时机选择契合的传统企业合作打造品牌，尝试目前大多数有服务优势的电商都在走的外贸B2C路线;成为渠道商也并非不可能，国内老牌电商代运营商易积科技已经在做家电商城。而如今正在瞄准日本、巴西、俄罗斯、印度等海外市场准备发力的四海商舟更大的希望是做通中国制造的外贸和反向的西方制造的内贸，在这一点上周宁直言不讳：也许未来有一天会直接和GSI竞争。
宜信：小额信贷“P2P”
宜信的商业模式听起来并不复杂，但却着实是一门存在风险的生意。宜信，成立时间：2006年
中小企业融资和小额信贷一直都不是什么新鲜话题，近年来如民生、浦发等银行也越来越积极地探索相关的商业模式。但对于“小微贷款”，特别是二十万元以下甚至几百元的贷款需求，比如农户想贷款购置一头奶牛，银行等机构就确实鞭长莫及了。而尽管每个城市都分布着一定数量的小额贷款机构，但大都还是散兵游勇式甚至有些“背光”的作业方式。
宜信创始人唐宁希望在这片空白但需求旺盛的市场里掘金。2006年，他学习国外业已成熟的P2P贷款模式，试图在中国建立起一个“点对点”小额融资的服务中介平台。
P2P贷款模式起源于英国，多指在国外较成熟的个人信用体系和流行的互联网文化环境下，以互联网为媒介，为有闲置资金和借款需求的个人提供“配对”服务。但以国内的信用环境和互联网文化，显然不可能完全照搬，因此唐宁把这种模式进行了一系列因地制宜的创新工作。
首先，重新定义服务对象。宜信主要是将借款人确定为四类人群：微小企业主、工薪阶层、农民和学生，他们的典型特征是，资产很“轻”，很难从既有的金融体系中获得信贷资金支持，一般需要的贷款额度也不高，贷款额度大都集中在几千到几万元之间;出借方主要是有闲置资金，但又没什么投资渠道或者希望投资渠道多样化的中高收入人群。
其次，国外的P2P贷款主要就是基于互联网平台的业务，但鉴于国内缺乏国外那样成熟的个人信用体系，宜信采取了线上和线下相结合的方式，打造了一个基于信用管理和风险管理的小额信贷服务中介平台。
从2006年到现在，宜信在全国40个多个城市建立了分公司，其中商业项目集中在东部地带，而一些助农项目则集中在西部地区，如陕西和甘肃。宜信将服务费收取的比例定在百分之一到百分之十几，自然，针对不同的客户群体收费标准有所不同，比如公益性项目的服务费标准是1%，商业性项目还会再根据用户群体制定不同标准。
宜信的商业模式听起来并不复杂，但却着实是一门存在风险的生意。
首先，有演变为吸存放贷的非法金融机构甚至非法集资行为的可能。对宜信这样以“咨询服务”注册的融资平台来说，把握好类金融服务和金融服务之间的界限尤为重要，因此它绝对不涉及到资金的吸纳和沉淀，只提供需求对接以及信用评估和风险控制服务，借贷双方可以通过宜信的网络平台或见面签订借款协议，包括还款期限、利息等。
其次，对“不良贷款”进行全方位的风险控制。宜信目前的团队中有200人专门从事信用评估的相关工作，2011年7月，宜信和国际领先的分析和决策管理技术的领导者费埃哲公司达成战略合作，希望将国外的技术和本土实际结合在一起。同时，虽然建设一个完善的信用体系是整个社会的责任，但宜信为学生提供助学贷款、给农民提供助农贷款时，也对他们进行着大量的信用教育。
当然，无论如何做足前期工作，“不良贷款”在某种程度上是不可避免的，宜信对此也设计了一个立体的解决方：第一，设计让出借方能够分散投资、尽可能规避风险的机制，比如一个农民的贷款需求是3万元，借款可能由10户完成，每户出3000元，而每户又可以把钱分散到不同的借款人手里;第二，设计相应的担保方式控制风险，比如针对农民通常采用五户联保的担保方式;第三，设置风险保障金，一旦借款人没有及时还款，在事先签订好委托协议的前提下，宜信可以先行赔付，其后再向借款人催账。
返利网：掮客e传
返利网与百度或者其他B2C广告不同，最大的优势便在于提高了商家的用户转化率。
返利网，成立时间：2006年
返利网的商业模式并不复杂。简单来说，用户通过返利网端口进入B2C网站如京东商城、亚马逊中国等进行购物时，可以获得返利网给予的积分，当积分累积到一定规模便可以折现返回。折现返还给消费者的实惠实际上是B2C网站支付给它的广告费用，而返利网的收入来自于其中的利差。
2007年，不到26岁的葛永昌在工作之余研发了返利网。当时，同济大学工程系毕业的他已经有了5年多的互联网技术从业经验，一次偶然的机遇，葛永昌邂逅了美国Pactec软件，一个能够给企业带来订单，还能帮助用户省钱的赚钱软件。仔细研究Pactec的模式之后，葛永昌意识到，这种一举三得的模式似乎也可以运用在B2C领域，他便在工作之余，自己开发了返利网。
在葛永昌看来，返利网与百度或者其他B2C广告不同，最大的优势便在于提高了商家的用户转化率。普通的购物网站用户转化率只有千分之一，即便京东商城、淘宝也分别只有3%和7%，而返利网的用户转化率高达25%。
由于此类服务网站属于轻资产运营，葛永昌只投入了10多万元，在短短几个月内便开始赢利，葛永昌索性辞去工作。2010年，由于B2C网络购物井喷式发展，返利网也迎来了真正的爆发性增长。
葛永昌透露，目前返利网注册用户已有300万，每月新增用户30万～50万;每月生成5万笔订单，为B2C网站带去超过3亿元人民币的销售额，为此，返利网每月差不多要给消费者带来500万～600万元的返利优惠。
返利网的商业模式更像是链接消费者与B2C网站的入口，这种返利模式若要获得成功，一方面必须拥有庞大的商家资源，给用户更多的购物选择;而另一方面也必须拥有足够多的注册用户，让B2C商家依赖你。
如今，对于返利网而言，它的挑战依旧是如何进一步扩大自己的用户规模。事实上，目前一淘网已经开始推广这种返利模式，而支付宝在推广其支付宝登录时，也已经开始采用这种方式。而伴随着今年互联网的“开放”热潮，连360这样的公司也进入了这一领域。
葛永昌并不畏惧竞争，在他看来，商业不仅需要精确的数学模型，更需要艺术的执行。腾讯QQ也推出过返利模式，但并未成功。返利网模式给以消费者的购物体验，不仅仅是便宜和便利，价格战不可持续，更为关键的是留住用户，为他们提供更加多维的购物体验。
目前，返利网正试图让入口变得更像一个社区，这样一来便于吸引更多的用户参与使用，同时也能增加现有用户的黏性，真正地留住他们。为此，返利网建立了自己的论坛，每天都有上万张照片上传进行晒单，分享购物体验。不仅如此，返利网还为他们开设了C2C的优惠券交易平台。葛永昌分析说，很多用户拿到优惠券，如果不用浪费了很可惜，不如和那些有需要的用户进行交易，让他们的需求互补起来。
300万注册用户对于返利网而言，已足以支撑它的运营，但葛永昌的野心不止如此，他坚信，随着B2C电子商务的持续发展，返利网依旧还有很大的发展空间。当然，他的挑战依旧不小，就返利的模式本质而言，也是互联网“开放”模式的一种，任何“开放”的背后都需要用户基础，返利网若要进一步获得增长，增加用户数依旧首当其冲。
上海红酒交易中心：红酒融金
与股票、份额交易、期货交易不同的是，这里做的全是实物交易，而非如一些网站将瓶千元的白酒分做200份挂牌出售。
上海红酒交易中心，成立时间：2011年
“2011年11月17日，大盘涨跌幅度不大，开盘783.50点，最高783.58点，最低777.54点，收盘777.54点，下跌5.96点，跌幅0.67%，当日成交量总计3032手，交易金额1249万元”，这不是股市或期货市场，而是上海红酒交易中心的交易数据。当天，138种投资级红酒在其网站上交易。
上海红酒交易中心，每天9点半开盘，15点收盘，涨跌停板设为10%，通过电子交易系统买卖。所谓投资级红酒(Investment Grade Wine)是指那些陈年20年以上，并可以随时间延长而增值的葡萄酒，如拉菲、拉图、玛歌、红颜容、金钟等名庄酒，价格上千元到数万元不等。与股票、份额交易、期货交易不同的是，这里做的全是实物交易，而非如一些网站将瓶千元的白酒分做200份挂牌出售。在上海红酒交易中心看来，投资级红酒，首先是消费品，然后才是某种收藏品。所以，每一瓶出现在交易平台上红酒，都对应着上海外高桥保税区仓库中的实物，玩家既可随时提货，也可在电子交易系统中买卖，最低每手为1瓶。
之所以要创办上海红酒交易中心，在其创始人顾光看来，红酒行业在未来的5到10年中，在中国将成为1500亿元规模的产业，中国也将成为世界上最大的红酒消费国。如今，中国年人均消费红酒仅为0.5升，而在法国高达50升。随着人们健康意识的增加，红酒市场渗透率会迅速提升。
另外，红酒收藏投资也逐渐变得热门，“中国有59万千万富翁，这些人掌握了18万亿财富，必然有某种消费升级的需求”。和白酒、茶饮料、牛奶、啤酒等近年来发展迅速且高度整合的消费品行业相比，红酒行业显得非常分散，而且是两头分散。其上游有成千上万的酒庄，仅法国波尔多一地就有8000余家酒庄。而酿造优质的红酒取决于种植葡萄的土壤、当地和当年的气候、酒庄主的酿造技艺，这非工业化大生产能够做到。其下游则主要分散在餐馆中。两头都分散的行业往往能产生平台式的企业，这样的企业通过整合二者而创造自身价值。顾光说：“如果两头不分散，上游是可口可乐，下游是家乐福的话，我们在中间一点机会都没有。”
另一问题，尽管从事进口红酒的经销商不少，但大多经营普通AOC级别的红酒，在超市中的价格为一两百元。那种价格千元，甚至万元以上的红酒市场，仍然是一个没有怎么被开发的市场，在这个市场中，一般渠道商也缺乏很好的解决方案。这类产品不仅仅是消费品，它的价格也是每日波动的，资源又比较稀缺，顾光认为,如果能把它兼具消费品和投资品的特点结合起来，就能产生一个商业模式。
投资级红酒近五年的年平均回报率为24%，而波尔多五大名庄的价格涨幅竟在40%到140%之间。不过，中国的顶级红酒市场是非常碎片化的，发展也比较缓慢。一方面这些名庄并不面对终端消费者，只面对有长期合作关系的酒商。据说曾有温州商人提着巨款兴冲冲地跑进酒庄，闹了笑话。另一方面，在国内，这个市场缺乏有公信力的渠道，毕竟投资级红酒的价格非常昂贵，真假很难让人放心。红酒还需要在恒温、恒湿、避光的环境下保存，对于收藏红酒的人来说，个人资信很难为市场认可，转手更加不易。上海红酒交易中心的出现，解决了各方所缺乏的信任问题。平台上交易的红酒全部有来自源头的电子标签，在整个物流的过程中，不可能被人换掉。
另外，红酒存放在与外高桥集团合作的专业酒窖中，保存环境比个人酒窖更有公信力。投资级红酒的价格每天都在变，但在传统的经销商模式中，具体价格的真假，也难保证。通过上海红酒交易中心建立的电子交易平台，消费者可以实时看到交易的行情，价格是透明的。这个价格在关税未付前和全球价格保持一致。按顾光的说法，交易中心创立以后，整个社会都可以来监督它。
与其类似的模式是1999年成立的伦敦国际葡萄酒交易所，它已经成为国际葡萄酒交易市场的风向标。和伦敦交易所不同的是，上海红酒交易中心并不仅仅针对业内机构的交易，而将入场资格放宽到终端消费者这一级。不过，对于会员，交易中心建议,“20万应该是一个参与的起点，因为红酒交易还是相对面对中高端人群，而非一般的大众”。
法国酒商将酒运到上海外高桥保税区，那些存放在专业酒窖中的投资级红酒并非为上海红酒交易中心所有。资金也采用第三方托管的形式，交易资金全部由工商银行进行第三方监管。其业务拓展总监王佳琪说：“钱不在我们口袋里。”交易手续费按国际标准(伦敦红酒交易中心为2.78%，年费另交约8000到1万元人民币)从每笔交易中收取买卖双方2.5%的手续费，仓储费用则按照客户的持仓量，年化率2%，远低于个人用于储存红酒的花销。
如今，上海红酒交易中心投资级红酒的吞吐量已经超过了中国任何一家单一酒商，所以为法国酒商看好，现在，交易中心已与一线酒商排名前50位中的30多家建立合作。如果投资者要提取现货，则需要以当天的交易价格加上关税。王佳琪表示，为了不占用客户时间，客户可以先提货，再以月结的方式补交关税。不过一旦投资者提走现货，就不能再回收。由于投资级红酒对保存环境有所要求，物流方式也很特殊。顾光称，红酒交易中心还有一部分收入来自商品抵押服务，“因为会员的东西都在我们的仓库里面，他们有融资需求的时候，银行将为我们共同推出一个商品抵押”。上海红酒交易中心骨子里仍是一个基于红酒消费和收藏的服务商，所以与股市、期货有本质区别。当然，品种的流动性也很重要。尽管法国勃艮第产区的红酒品质可以媲美波尔多产区，但前者比较小众，难以提供足够的流动性，所以交易中心先专注于产量较为充足的波尔多名庄酒，因为80%的投资级红酒都来自波尔多。
在波尔多的名庄中，上海红酒交易中心更看好相对主流的名庄酒。王佳琪认为，像里鹏庄这类极贵极小众的明星酒，更适合拍卖市场。从4月运行以来，上海红酒交易中心会员已达数千个，会员数的月增速为50%，就目前而言，个人会员占多数，对于经销商客户，交易中心则有专门的团队来拓展。王佳琪称，上海红酒交易中心要在3到5年的时间内，实现50亿到100亿元的投资级酒的交易规模，100亿到200亿元的消费级红酒的交易规模。后者如顾光所言，500元以上一瓶的高品质非投资级红酒，市场上也没有一个很好的渠道来对应。
