第一篇：汽车制造企业未来设备管理发展之思考

众所周知，汽车制造企业设备现状是：规模大、水平高、负荷大、效益好。在这样的一种现状下，随着企业产量的逐年加大，如果在不增加设备投资的情况下，设备管理面临的考验会越来越多，压力也越来越大。但是，只要坚持科学管理、持续改善，设备会持续保持最佳状态和在有限的生命周期里发挥更大的作用，真正实现资源的最小化和效率的最大化。如何让设备保持最佳状态，实现资源的最小化和效率的最大化是摆在企业每一个设备管理人员、技术人员和保全人员面前的一个最艰巨的任务和最关键、最重要和最富有挑战性的课题。

那么，如何最大限度地发挥设备的作用和延长设备的生命周期？

一、首先，建立设备管理的近期、中期和长期目标。

1、设备管理的近期目标挑战零故障，实现零停线（初级阶段）

郑州日产汽车有限公司将“挑战零故障，实现零停线”作为设备管理的近期目标，是于2003年1月提出的。2002年公司主要生产设备为675台，全年设备故障停机时间为1273小时，月度平均故障停机时间为106小时，故障停机率为0.19%。就是这样一个水平，当时在河南省省甚至全国是处于一个很高的水平。尽管如此，公司制造部门对因设备故障停机影响生产仍有这样或那样的抱怨。自2003年1月，我们提出将“挑战零故障，实现零停线”作为公司的一个重要的设备管理思路和目标之后，并结合开展TPM活动，设备故障停机时间有了大幅度的下降。到2004年月份为止，全公司所有设备故障停机时间为9.94小时，故障停机率为0.013%。达到目前的水平，设备管理部门几乎再也听不到抱怨，代之而起的是制造部门的赞扬与满意。抱怨也好，赞扬也罢，关于全面实现“零停线”的日程，我们就预定在今年年底。这里有一个关于全面实现零停线的界定问题，即当公司全体设备每月的故障停机时间≤4小时，我们就认为全面实现了零停线，这也作为我们保全部门对制造现场的承诺。因为，绝对的零停线是不可能的，既违反了设备管理的规律，也是不科学的。

2、设备管理的中期目标挑战零不良，实现零故障（中级阶段）

如果说，“挑战零故障，实现零停线”作为设备管理的近期目标，确保制造现场满意的话，那么“挑战零不良，实现零故障”作为设备管理的中期目标，对保持设备的良好状态，延长设备的生命周期有着重要的意义。要实现这一目标，没有捷径可走，长期不懈地坚持设备定期点检和状态监测诊断是唯一正确的途径。在古老、传统的设备管理理念中，维修工会修设备、修好设备是比较重要的，尤其故障的快速维修。但在现代的设备管理理念中，故障维修费力不讨好，会修设备并不是本事，能让设备不坏才是本事。可以说，设备检查是设备管理的最高境界。检查的目的就是发现设备存在的不良和可能发生的故障，并根据不良程度做有计划的检修。设备不良有先天的设计不良、操作不良、润滑不良、维修不良等，这些不良就是设备产生故障的源头。

3、设备管理的长期目标挑战零缺陷，实现零不良（高级阶段）

以上两个目标的实现，确保了生产、维持了设备的状态。但是，对于如何保证新增设备在先天的设计上无缺陷，是设备早期管理的问题。在日本，维修人员对技术人员或新增设备的支持，主要是以MP的形式体现。相反，我们这里是技术人员指导维修人员，维修人员基本上不参与设备的前期技术谈判的。这样，如果技术人员对设备曾经出现的设备故障或存在的问题不清楚的话，在新增同类设备时，可能同样的故障仍会出现。因此，现阶段技术人员不仅指导维修人员分析问题、解决问题，更重要的是将这些问题能够制作成MP情报，以便很好地应用到新设备的购置活动之中，同时逐步让维修工也加入到新增设备或技术改造的讨论中来。

二、创建“零停线”设备管理指标，使“零停线”管理具体而量化

我们知道，绝对的零停线是没有的，但为使“零停线”这一理念长期刻画在人们的脑海里、融化在人们的血液里，我们必须设定一个具体而量化的管理指标，但这一指标不是一个考核性指标，而是一个激励性指标。看到这一指标的完成，就意味着全面实现了零停线。目前国际上通用的σ统计技术指标，是评判统计对象的优劣标准。σ统计技术指标最高标准为6σ（3.4ppm）［5σ（233ppm）］。故障停机率达到6σ显然是非常困难的，如果在5σ和6σ之间选择一个合适的数据还是可以做到的。大量的数据分析表明，当月度故障停机时间≤4小时（设备负荷每月按84000小时计算），月度设备故障停机率应≤48 ppm。达到这样的水平，我们就认为全面实现了零停线。有了目标，保全人员就有了奋斗的方向，零停线管理也显得具体而实在。这个目标可以作为一个具体的设备管理指标而加以控制。当然，为使这一指标能顺利实施，从现在开始我们必须扎实的推进业已制订的各项活动计划的管理工作。

三、完善设备保全组织、推行维修工文字化工作，为实现三个目标奠定基础。

1、完善设备组织机能，降低产品成本（故障的提前发现）一般说来，企业的设备机构组织是有管理、技术、维修组成的。这样一个体系也是一般企业的设备管理机构，是一个传统的设备管理机构。但随着生产部门对设备停线停机的时间要求也越来越苛刻，因此作为设备管理部门必须有相应的机构作保证。因此，企业设备管理部门可成立计划维修组和故障维修组。计划维修组主要是按照设备检查基准书和年度维修计划进行设备的定期检查与维修，确保故障的低减和长时间停机故障的不再发生；故障维修组主要是解决生产中的设备故障，力求故障在最短的时间内解决。两个组的目的是一致的，都是为了保证生产线体的连续运转，减少生产中故障的停机或停线时间，从而降低故障损失，减少产品成本。

2、意识、速度和机构的再构筑现代化大生产的企业，需要现代化的设备，现代化设备的维护需要一流的维修人才和与之对应的设备管理机制，即意识、速度和机构的再构筑。意识，就是能够提前发现设备存在的隐患，并制定再发防止对策；速度就是处理维修问题的速度。但与意识和速度相对应的则是科学的流程。如：故障快速修复流程、故障预防流程等

3、故障再发防止对策的水平展开故障再发防止对策的水平展开是一项非常有效的设备维修预防工作。从新产品开发时设备的引进到同类设备同样故障的预防，再发防止对策制定的好坏、有效与否起至关重要的作用。MP与PM是防止故障再发的最好形式。MP情报的发布，PM活动的展开将是今年各维修班组日常管理的重要内容，并在处及各班组活动计划中制定了方针、目标及措施。

4、挑战零故障、实现零停线，确保同期生产如果说“挑战零故障、实现零停线”是设备管理部门的一个长期的、重要的工作思路的话，那么“挑战零故障、实现零停线，确保同期生产”则是设备管理部门对制造部门的一个强力承诺。一个现代化的企业，其整个管理思想永远是围绕着市场和制造现场的。就制造现场而言，QCD永远是其不变的目标。同期生产是实现成本低减和交货期的最佳体现。现代化企业的管理，正在向实现“零库存”而努力。专家们说，库存是“万恶之源”，他掩盖了管理上的许多问题。诸如产品设计、工艺布置、设备停机、现场待料、质量缺陷等问题。针对正在开展活即将开展准时化作业生产的企业来说，势必会对设备管理提出了更高的要求。如果管理不到位，就有可能因为一台设备在以前看似正常，人们都理解的故障停机而造成全公司生产的停止。如果人们对“挑战零故障、实现零停线”持怀疑态度的话，那么不妨可以来我们郑州日产参观访问和交流意见。

5、关于维修工工作管理化和文字化的设想

（1）、关于维修工工作管理化的设想

【基本思想】关于维修工工作管理化的问题，主要是基于对维修工的能力提升和职能范围的扩大而提出的。其基本的思路是：“当好维修工、教会操作工；教会操作工、成为管理者”。这样的思路也是推行“挑战零故障、实现零停线”的设备管理的需要。从《设备管理与维修》这个国家级权威刊物的名称来看，管理较之于维修是重要的。其实，设备状态的好坏，是“七分的管理、三分的维修”。但就现代设备管理的发展趋势来看，设备管理单纯依靠专职的设备管理人员、技术人员是远远不能满足需要的，必须赋予维修工一些管理上的职能。这就是为什么推行维修工作管理化的基本原因。这里的基本思想，就是通过推行维修工作的管理化，使每一个维修工都能成为一个优秀的设备管理者。具体说来，每一个维修工都能成为一个五百人左右企业内的设备科科长。

【基本职能】关于维修工管理的基本职能主要有下列几个方面：

（1）、检查、指导操作工人进行设备日常点检、润滑、周保、和有计划的自主保全工作；

（2）、指导操作工人进行正确的使用设备和制止违章操作的行为；

（3）、协助专职设备管理人员、技术人员进行设备事故分析；

（4）、完成本人所负责设备或线体的故障停机率、故障停机时间的统计、分析、控制以及制定再发防止对策和MP情报的制作与发布；

（5）、完成本人月度维修工时的统计、分析，并能够针对自己工作中存在的薄弱环节制定改善对策和计划；

（6）、能根据班组下发的维修计划安排自己的工作计划；

（7）、定期对操作工进行设备操作保养知识的培训；

（8）、对自己所负责设备需要的备品工具进行定期整备，确保不因备品工具的原因而延长不必要的维修时间；

（9）、能够对自己负责或协助处理的设备进行PM诊断，并制定实施方案和计划；

（10）、对自己的下位进行技能上的管理，并负责下位的技能有计划的提升。

（2）、关于维修工工作文字化的设想

【基本思想】要想实现维修工工作的管理化，必须首先实现维修工工作的文字化。文字化工作是实现管理化工作的前提和具体体现。在日本，维修工的工作可分位两部分：一是设备的检查和维修，二是设备管理工作的文字化。二者的时间之比基本为1∶1。实现维修工工作文字化的意义，不但提高维修工的管理水平，同时对提高维修工的综合素质都有着深远的意义。

【基本内容】关于维修工工作文字化的基本内容主要有下列几个方面：

（1）、所有承担的管理职能需要文字化的方面；

（2）、标准作业书（手顺版、流程版）、设备故障报告书、设备改善报告书、MP情报、PM诊断等；

（3）、设备精度检查与分析等；

（4）、设备维修（主要指状态维修）计划的编制等；

【基本工具】语文、计算机、外语及机械制图等。

6、把握设备状态、实施状态维修

【基本思想】状态维修是根据设备整体或设备的某个部位的状态情况而实施的一种维修方式，即根据零（部）件的磨损状况、损坏情况、劣化程度、轴承异响、电流大小以及前次故障积累的经验等而实施的有计划的状态维修。它与计划点检、故障维修具有一定的区别和联系。

【基本特征】状态维修与计划点检、故障维修的区别和联系

计划点检是按照设备检查基准书规定的周期和方式进行的有计划的点检，这种形式是一种纯粹的预防性维修。但任何完美的计划点检也不能避免设备存在的隐患和不良，只要存在隐患和不良，设备就会发生故障。因此把握设备的即时状态是十分重要的。设备状态把握的好坏，是设备故障高低（尤其是长时间停机）的一个重要因素。可以说，状态维修是故障维修的前夜。因此状态维修把握不好，就变成了故障维修；把握好了，就是一项很有意义的计划维修。在这方面，每个企业都有成功的经验，也有失败的教训。

【基本形式】状态维修的形式

就维修方式而言，可以是维持、或改善甚至是改造；就计划性而言，可以是年度性的大修计划、月度性的修理计划或者是临时性的维修计划。按照我们现有的维修体制，这类形式的维修应以故障维修组为主，计划维修组为辅。其实，我们现在各维修班组制定的计划维修基本上就是一种状态维修的形式。状态维修最好由班组发挥全组成员的主动性和对设备的把握程度而制定，以月度计划或周计划为主。计划制定时，组长根据组员的建议和方案，负责制定本组的月度设备状态维修计划。

以上“三个挑战”和“三个实现”是企业未来设备管理的中长期目标，也是保全人员的价值观。作为企业设备管理的目标和价值观，具有激励功能、约束功能、竞争功能和展示功能。面向未来，只要我们始终不渝地坚持“三个挑战”，科学管理、持续改善，三个目标是一定会实现的。

第二篇：浅谈中国制造及其未来发展

浅谈中国制造及其未来发展

自古以来中国就是一个制造大国，但是由于19世纪欧美强国的不断发展，中国制造在最近几年面临着前所未有的挑战。中国制造的出路在哪里？未来的中国制造企业将如何发展？未来做能否产生挤入世界顶尖的制造企业？哪个企业？这些都需要我们去奋斗。

一、何为是中国制造

“中国制造”的基本内涵即“Made in China”，指所有生产于中国境内的产品，而不只局限于由中国企业生产并拥有自主产权的产品。具体而言，它包括以下几类：跨国公司中国直接投资的企业所生产的产品；跨国公司在中国通过OEM或外包等由中国制造企业生产的产品；中国制造企业生产的属于自主品牌的产品(包括零部件等中间产品)。

二、中国制造的背景

（1）国际因素。国际上，主要是世界制造业呈现出新的发展态势，包括经济全球化的纵深发展促使制造业在全球范围内扩张形式发生了根本变化，以及制造业呈现出在优势区域集聚发展的态势。制造业专业化分工日趋全球化，传统的福特式生产方式转向柔性制造的生产方式，制造业跨国的研发、生产等组织活动都已实现国际化。而跨国公司的全球发展推动了制造业的区域集聚发展，研发、生产和营销服务区域一体化趋势明显，以区位环境、政府的支持和大学科研机构的大量存在为核心的区域创新网络将是吸引制造企业一体化区域集聚的重要诱因。

（2）国内背景。市场化改革和对外开放是中国制造的国内背景。对外开放直接促进了东部沿海地区制造业的发展，吸引了大量的外部投资，改革开放 20多年来中国共引进外资5675.2亿美元。促使中国从国外获取了诸多制造技术、生产线，为中国提供了先进的技术来源；使中国学习了先进的管理思想，引入了先进的生产管理模式。市场化改革极大地刺激了中国潜在的消费市场，促使了民营经济发展，使它们迅速成长为中国制造的重要组成部分，中小民营企业在中国制造过程中发挥了至关重要的作用，市场化改革释放了中国劳动力成本低的比较优势，促进中国制造的发展。

三中国制造的现状

据中国国家统计局2008年11月6日发布的报告显示，2007年中国在全球制造业增加值中占比已升至14%，在全球制造业排行榜上中国与日本并列第二。据联合国工业发展组织估算，2007 年中国制造业增加值（MVA）占世界的11.44％。2006年中国制造业有 172 类产品产量居世界第一位。世界 70％的 DVD和玩具，50％的电话、鞋，超过 1/3 的彩电、箱包等产自中国。中国是世界最大的外国直接投资（FDI）流入国之一，制造业吸引了大部分外资。

报告显示，改革开放三十年来，中国工业规模不断壮大。1978年，中国工业增加值仅有1607亿元。经过30年的改革开放，工业经济迅猛发展。1992年工业增加值突破1万亿元大关，此后每两三年就迈上一万亿元台阶，2000年突破4万亿元。2003年以来更是一年一个新台阶。2007年工业增加值突破10万亿元，达到107367亿元，比1978增长23倍(按可比价计算)，年均增长11.6%。其中2007年一年实现的工业增加值超过1994年以前17年工业增加值的累计，2003-2007年五年完成工业增加值超过改革开放前二十五年工业增加值的总和。

四、中国制造所面临的的挑战

改革开放30年来，我国机械制造业取得了瞩目的成绩，但还面临着一些必须充分重视的挑战和问题。总体来看面临着关键性问题：

1.创新能力不强，核心竞争力不足

截至2008年底，我国有效专利共计119.519 6万件。其中，国内有效专利92.379 7万件，国外有效专利27.139 9万件，分别占全国总数的77.3%和22.7%。在国内有效专利中，有效发明专利12.759 6万件，有效实用新型专利46.334 2万件，有效外观设计专利33.285 9万件。由此可以看出，国内有效专利以实用新型和外观设计专利为主，发明专利所占比重

相对较低。

而在国外有效专利中，发明专利20.961 9万件，远高于国内有效发明专利数量，实用新型专利有6 387件，外观设计专利共5.539 3万件，分别低于国内有效实用新型和外观设计专利。截至 2008年，我国机械工程领域国内有效专利数量远低于国外在我国的有效专利数量。

按世界知识产权组织（WIPO）最新修订的技术领域分类标准，在35个技术领域中，国内有效发明专利数量在食品化学、药品及材料冶金等 9个领域占据优势。但在如光学半导体及计算机技术等高新技术领域，国外有效发明专利数量所占比例仍超过国内。

2.产品附加值较低，品牌竞争力弱由于我国制造业产品处于国际产业链的低端，所以往往依据客户提供的产品规格与制造规范进行生产与组装，在产品设计、品牌经营、销售及售后服务等环节投入较少，致使我国制造业在品牌方面竞争力不足，目前，我国多数出口产品是贴牌生产，出口企业中拥有自主品牌的不足20%。

由于我国产品附加值低，往往采用低价竞争和模仿国外新产品的方式来赢得订单，在国际市场上频繁遭遇贸易摩擦。

2008年，我国已连续14年成为反倾销调查的最大受害国；我国产品居美国337调查首位；我国产品居美国CPSC（美国消费品安全委员会）召回首位；位居欧盟RAPEX（欧盟非食品类快速预警系统）通报首位。

3.能耗高，效率低

目前，我国的制造业整体一直未能摆脱高损耗和低效率的困局，制约着我国制造业竞争力的提高。我国的传统制造业在创造巨大财富的同时，也已成为能源消耗的大户。我国的能源利用率是33%，比发达国家低约10个百分点。

4.信息化水平较低

我国制造业企业的信息化水平在国内相对于其他行业较高。在2008中国企业信息化500强调查中，参评企业销售收入总额11.6万亿元，相当于当年GDP的38.6%。2008年入选企业中制造业企业的比例为58.7%。而我国制造业的信息化整体水平与世界发达国家相比尚存一定差距。入选信息化500强的企业中，34.5%达到中等发达国家水平，6.4%居于国际领先水平。同时，大型企业信息化水平较高，民营企业水平较低。入选信息化500强的企业中，有12家是世界500 强企业，174家企业是中国500强企业，信息化500强覆盖了国民经济的骨干成分。而信息化500强中民营企业的数量虽然比以往有所提高，但占比仅为16.8%。

五.对于未来中国制造企业的发展作何对策

“中国制造”长期以来以价格优势打入国际市场，这一策略在一定时期内产生了积极作用，但不利于可持续发展。“中国制造”的低价格竞争必然引起其他国家对中国出口企业提出反倾销指控。同时，由于低成本战略导致的低质量，也一度让“中国制造”成为“低质量”的代名词。总之，中国制造”不能停留于以往模式，而应寻求其他出路。我们认为，要提升“中国制造”的质量，必须从一下几个方面着手：

第一，政府建立健全严格的质量规范体系

第二，完善质量安全法律法规体系

第三，推行质量安全“从工厂到家庭”的全程控制

第四，建立质量安全风险评估与预警机制

第五，加强产品质量监控, 带动产品的精品化和品牌化

第六、鼓励企业研发核心技术, 提高我国出口产品的技术含量

第七、培养高素质人才, 提升劳动力成本在国际分工中的比较优势

中国必须打造数量众多的、属于自己的中国品牌，而且“中国制造”也具备了建造中国品牌舰队的实力，中国已初步达到了与发达国家在中高档产品上一较高下的发展阶段。

值得宽慰的是，如同10年前亚洲金融危机一般，中国在本世纪第一场金融危机中表现出了一如既往的从容镇定，使得对中国的赞美声已从单个人的独唱发展成为全世界范围内的大合唱“中国制造”在国际上也确实取得了令人刮目相看的成绩，越来越多的自主品牌

开始走上国际舞台，用自己的努力争取更多的国际市场份额，并得到了世界认可“中国制造”在世界上已经成为了不可或缺的一分子。2010年后金融危机时代，“中国制造”应该不断地调整自身产业结构，提高自主创新能力，加强品牌建设，在危机中反周期生存。

“中国制造”不能总是“物美价廉”，不能一直靠卖苦力、卖资源生存，“中国制造”不能总靠价格低廉、广种薄收、利润菲微血拼，而如果我们能把这次“中国制造”的危机，化作加强品质监督、改进机制、提升产品层次、提高产业结构，从而改善产品安全性能的机会，让“中国制造”不仅价廉，而且物美，勤修内功，生产高科技、高附加值、高性价比的产品，真正地让“中国制造”扬眉吐气。

C09机械2

汪星明

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第三篇：汽车制造企业工段长总结

工作总结

2011是青年莲花萧山基地的关键一年，总装车间完成了从l5b/e的试产试制到流水线生产下线，生产线从单线单动到多线联动的转变，真正具备了大批量生产的能力。一工段作为生产线流水的第一站，基本做到不影响下道工序生产，不耽误生产节拍的要求，按时保质保量的完成了车间的各项任务。现本工作总结如下：

随着车间大环境的改变，一工段也作出了许多努力，并达到了预期的目的。一，班组组织结构的建立、完善。班组是公司的最基层组织，是公司各项生产任务的最终执行单位，同时也是最贴近员工的管理团队。本着打造一流班组的目标，根据车间要求，建立了“五大员”制度，从人员配备到职责培训等过程，都集中了车间班组最优秀的人员、讲师，最终形成五大员辅助班组长，各自负责某专项工作的管理团队。减轻了班长的工作负担，并且形成了车间人才选拔的流程，也让员工对于自己的发展有了明确的方向。近期，又将“五大员”整编成“三大员”，优化了管理团队，明确了各岗位的工作职责，提高了班组运作的效率。

二，生产任务完成情况良好。首先，从在一条全新的生产线上，我们完成了从小批量试装到大批量生产，再从单班20台到50台，生产线十五个工位加车门四个工位，人员技能熟练度基本达到要求。第二，工艺部门下达的临时措施都能第一时间执行，并且定期检查执行情况。如：车门密封条粘贴3m胶、车门内把手贴防水膜、三厢车前部线束插头捆扎、发动机线束过孔胶套打胶。第三，生产试装、试验。本共完成各项整车试装，零部件试装，淋雨试验十余次，过程中出现的各项问题也都第一时间反馈给相关部门。如：1.8l试装、带天窗车试装、新增颜色车试装等。第四，焊接车身问题处理效率提高。针对8月份开始的拉线生产中频繁出现的焊接问题，一方面，向相关技术部门反馈问题、发生频率，从源头控制解决，另一方面，提高运作效率，通过提前准备好焊机，焊接前处理等条件，再返修的方式，节约用时，现已基本能够做到小的焊接问题不停线处理。

三，生产现场6s推进顺利。首先，通过对生产线器具、物料盒的定置摆放，统一标识，使生产现场干净整洁，并持续地进行检查评比、督促，让员工形成习惯。其次，在存在安全隐患的地方作出明显标识，利用产前、产后会议向员工灌输安全操作意识，全年未发生一起重大安全事故。最后，对于生产线部分器具进行了改善。如：ecu分装台，将ｅｃｕ支架固定，可防止分装过程中支架对人体的冲击伤害；ａｂｓ分装台，因管路更改，原有支架不满足要求，改进后可避免制动管路在分装过程中变形，也可加快分装速度；工具小车等。四，新老员工培训、发展。新员工培训方面，除按照车间的“三个步骤”外，利用生产停线时间，由师傅带领提前进行实践装配培训，以满足生产线对人员方面的需求。老员工的发展方面，本向静、动态调试线推送了一大批合格的调试工，均是熟练掌握内饰件装配技巧的员工。

同时，也暴露了许多不足的地方。千里之堤，溃于蚁穴。对于一些存在的问题，必须要正视它，否则一旦损失出现，再想亡羊补牢就已经晚了。

一，管理团队年轻，经验不足，管理手段、方法单一。管理人员的能力必然决定着集体的发展，降低了工作的效率。对于工作不能做到公平公正，私人感情影响了决断；对于出现的错误存在得过且过的心态，让一些不好的习惯在员工间相互影响；对于工作积极性不高，经常需要人监督检查；责任心不强。二，信息交流、沟通不畅。虽然机制、制度完善了，但还是发生信息断层的情况。一线员工的问题反馈不出来，管理人员的意图传达不进来。

三，人员流失率较大。因各方面原因，一直以来车间的人员流动率都较大，老员工走了，新员工还未到位或还未熟练，必然会导致装配质量问题的发生，也难以形成特有的文化氛围，员工归属感低，如此恶性循环。

四，装配质量问题频发。其中一班的装配问题占据车间装配问题的较大比例，并且部分问题重复出现。特别是新老员工交替阶段，交接不彻底，培训不到位是导致此阶段期间问题数量超标的主要原因。下一的首要任务就是解决这些问题，对此制定出如下措施：

首先，加强管理团队培训和学习，引入竞争机制，对于部分落后的人员进行淘汰，以激发团队成员积极性。其次，加快企业文化建设，让员工有归属感，增加集体凝聚力。再次，加强员工与管理层的交流，杜绝让座谈会、意见箱等此类活动流于形式，并建立新型交流方式。最后，提高内控比例，坚决把错漏装控制在班组内部，并对问题工位、人员进行教导。坚持以公司的“质量目标”、“质量方针”为依据，把质量控制工作放在第一位。

11年的工作中，虽然在管理水平、思想认识上有一定的提高，但在工作的广度和深度上还需要进一步的扩展。在2012年的工作中，必然会迎来更高的目标，更多的要求。在实际工作之中出现一些不尽人意之处，我们会随机协调，克服完成。同时还要经常查找不足，多做总结，以便在今后工作中得到进一步的提高。

第四篇：汽车制造

结合本地具体状况，同时根据我自己的体会，我对保定汽车工业发展的优势和问题进行了综合分析，得出了一些结论。本地区汽车制造业发展的优势在于：

一、区位集群优势初现端倪，全市整车制造企业之间的技术合作和管理理念的交流日益频繁，长城、中兴等品牌的迅速崛起。在国家发改委和商务部发布的首批汽车出口基地名录中，长城、中兴、北奥三家整车制造和改装企业榜上有名，这对增强区域竞争优势十分有利；

二、区域内汽车零部件生产和装配企业密集，如凌云部件、风帆股份、立中车轮等知名企业的崛起对整车制造起到了推波助澜的作用；

三、毗邻京津，区域内高等院校较为密集，便于发挥人才技术资源优势，使得产业技术升级加速。

我同时更认真分析了制约保定汽车工业发展的主要问题：

一、集群优势尚未充分发挥，企业间合作有待进一步加强；产品结构较为单一，竞争优势不明显。目前保定本土汽车制造企业纷纷将轿卡和SUV作为自己的经营重点，但是随着石油价格近期以来的持续上涨，中低端suv的销售市场已经受到明显影响。前文所述，长城汽车在北京车展上推出轿车新品的举动，正说明了其对这个严峻形势做出的积极反应。本市其他企业也应当开始积极行动起来，调整产品结构，积极应对“中低档suv的寒冬”；

二、企业自主研发能力整体偏弱，技术水平较低，在业内甚至存在着“保定汽车=大路货”的这样一种看法。新凯、天马等小型制造企业面临严峻考验。本田状告新凯汽车涉嫌模仿本田crv一案更能说明这一点。实际上在本市内同类企业之间的产品模仿现象也十分严重，因为保定汽车企业间产品种类十分相似，所以少数几家企业的产品设计的同质化问题，影响到的将会是“保定制造”在市场上的整体品牌形象；

三、品牌宣传不足，广告促销手段缺乏，知名度较低；

四、零部件制造企业与整车制造企业间的协作不明显。尤其是本地区汽车零部件制造企业，就存在着企业数量少，规模小，产品技术水平低的问题。零部件生产与整车制造上下游协作缺乏关联。这样就很难实现汽车工业对区域经济的拉动效应。

2.2保定汽车制造的影响

第二届全球汽车论坛的主题为“从生产大国到创新强国的跨越”，以彰显中国在世界汽车格局中的定位和由此引起的深层次的思考。新的五年规划将新能源汽车放到了首要位置，并将整合电动汽车技术和混合动力技术列为重点。“十二五规划”也将推动市场整合和刺激国内市场的需求。

新中国成立60多年来，特别是改革开放三十多年来，我国汽车工业取得的重大成就以及十一五规划对汽车工业提出了一些明确的要求，展望十二五期间，我国汽车产业必须适应国内外新变化，适应汽车产业发展新趋势，要大幅度的提升自主创新能力，要不断的提高产业的核心竞争力，要努力的打造结构优化，布局合理，技术先进，产业链完善的现代汽车产业体系，为建设汽车工业强国奠定坚实的基础。

第五篇：汽车制造

230022

安徽省合肥市包河区东流路176号 安徽江淮汽车股份有限公司物资采购部（负责人）收

241009

安徽省芜湖市鸠江区长春路8号 奇瑞汽车有限公司

物资采购部（负责人）收230051

安徽省合肥市包河区义兴镇葛淝路1号 安徽安凯汽车股份有限公司

物资采购部（负责人）收230031

安徽省合肥市蜀山区天长路3号

江西昌河汽车股份有限公司合肥分公司 物资采购部（负责人）收243061

安徽省马鞍山市雨山区佳山乡红旗南路 安徽星马汽车股份有限公司

物资采购部（负责人）收

239000

安徽省滁州市琅琊区扬子工业开发区 中国扬子集团有限公司

物资采购部（负责人）收239500

安徽省滁州市全椒县襄河镇建设东路 安徽省全柴集团有限公司

物资采购部（负责人）收

241009

安徽省芜湖市鸠江区银湖北路237号

西门子威迪欧汽车电子（芜湖）有限公司 物资采购部（负责人）收

230051

安徽省合肥市包河区骆岗镇朱岗社居委会 安徽江淮客车有限公司

物资采购部（负责人）收