第一篇：技术干部绩效考评细则

技术干部绩效考评细则

一．车间技术干部绩效考评实行百分制，以个人为单位进行考评，每月进行一次，每年元月对上年度进行年度综合考评，与年终兑现挂钩。奖金系数：（1）高级主管1.15；（2）主管、主办1.1；（3）办事员 1.0。

二．绩效考评细则：

1．技术干部绩效考评满分为100分：

1.1 专业管理：满分40分，考核办法见专业管理考核细则；

1.2 综合管理：满分60分，考核办法见综合管理考核细则；

2．专业管理考核细则

（1）根据分工，按时、按质、按量完成负责专业技术工作，完善技术档案、台账、报告、统计等各类技术文档；装置负责人进行不定期检查，对不合格项扣0.5分/次。

（2）装置负责人根据“三基工作标准”，将各项工作要求分解至各技术干部，根据制度要求，装置负责人每月组织联合检查一次，对不合格项扣0.5分/次。详表附后。

（3）按时完成车间下达的各项工作指令，不能按时完成要及时汇报、说明原因，由车间协调解决，延误、拖沓、不能及时完成工作的，视情节轻重扣1～5分/次。

（4）装置工效挂钩指标由车间分解到个人，每月10日前各指标负责人上交上月指标完成情况报告，对指标完成情况进行分析、提出保证措施，不能及时上交报告扣2分/次。

（5）三剂及检维修材料管理工作按《联合一车间材料领用管理制度》相关规定进行考核。

3．综合管理考核细则

3.1 劳动纪律：

（1）严格遵守有关劳动纪律管理规定，按有关规定进行考核；

（2）未履行适当请假程序，扣1分/次；

（3）迟到、早退，扣1分/次；

（4）因公事或参加各会议不能按时上班，必须提前向装置负责人请假，其余情况必须先上班报到后进行。

3.2 值班管理

（1）严格按《联合一车间干部值班管理规定》履行值班职责；

（2）值班考核细则：

序号项目考核

1按时间要求值班、作息，按规定报到，不得自主换班违反一次扣2分，处室考核另计；

2参加班组交接班，检查交接班情况，布置当班工作不参加交接班扣2分/次，检查、布置工作不

全扣1分/次；

3负责当班工作的监督、检查、验收及考核对当班工作未监督、检查、验收，扣2分/次

对当班工作未考核，扣1分/次

4负责生产任务单下达、安排、验收未按生产任务单管理办法执行，扣1分/次

4负责作业票的下达，作业情况检查、验收延误作业票下达，扣1分/次，作业情况未检查

验收扣2分/次；作业票据格式错误扣1分/次

5切实保证当班事情当班处理故障处理无故拖延，扣2分/次；

6值班纪录齐全，工作日志上墙，纪律检查记录按时值班纪录、工作日志、纪律检查等各项记录按

要求记录，违反扣1分/次；

7异常情况妥善处理发生异常情况正确处理，按情节轻重进行奖励

1～20分；单独不能履行职责及时联系，拖延造

成事故的，按有关事故管理规定考核，情节

轻微扣1～20分；

3.3 安全管理：

（1）车间每月召开一次安全例会，由车间主任主持，车间管理人员全员参加。车间主任、书记和副主任传达上级有关安全文件精神，总结当月生产情况，分析安全生产情况，部署下阶段的安全工作或各项活动，由安全管理人员做好会议记录。无故不参加者或会议记录不全的扣当事人2分/次。

（2）每月参加负责班组安全活动学习2次，要求安全活动真实，结合装置实际和文件内容进行发言，学习完后，应在安全活动记录本上签名，少参加一

次扣1分，当月未参加扣4分。

（3）车间每年开展一次安全承诺考试和全员安全考试，成绩不及格者（90分为及格）不允许签订安全承诺书并扣班组2分/人。

（4）车间每周一开展一次安全联合检查，由安全工程师组织，技术干部全员参加。检查出的问题由安全员整理归档，各技术干部按照职责限期整改并及时将整改情况反馈至安全员处，否则扣责任人2分/次；未按时组织检查，扣安全员2分/次；无故未参加，扣1分/次。

4．生产例会管理考核细则：

4.1例会形式

4．1．1 周一“生产调度会”（8:30），主任或书记参加，记录会议内容；

4．1．2 周一“车间班子碰头会”（10:30），车间班子全员参加，郭绍强记录会议内容；

4．1．3 周一“装置生产例会”（16:00），各装置分别进行，由装置负责人组织，技术干部、班长全员参加，传达总厂生产调度会、车间班子碰头会内容等，装置负责人安排专人记录会议内容；

4．1．4 周二“检修例会”（14:30），张明刚或郭绍强参加，记录会议内容；

4．1．5周三“生产例会”(8:30），朱亚东或蔡开鹏参加（其他装置相关技术干部参加），记录会议内容；

4．1．6 周四“装置技术干部碰头会”(8:30），各装置分别进行，由装置负责人组织，技术干部全员参加，装置负责人安排专人记录会议内容；

4．1．7 周五“设备例会”（8:30），张明刚或郭绍强参加，记录会议内容；

4．2例会内容

4．2．1“周一生产调度会”、“周一车间班子碰头会”确定本周及近期车间重点工作内容，布置车间管理工作；

4．2．2“周一装置生产例会”传达“周一生产调度会、车间班子碰头会”会议内容，安排装置重点工作，听取技术干部、班组管理意见。要求技术干部对如下内容进行说明：（1）对分管区域质量控制、参数超标情况通报，（2）对上周生产方案调整、生产波动情况通报，（3）对影响分管区域生产的主要设备运行、故障通报，（4）本周生产工作安排以及上周“周四装置技术干部碰头会”布置工作完成情况、班组考核情况等；会议内容形成纪要，周二16：00前在操作室公布。

4．2．3“周二检修例会”、“周三生产例会”、“周五设备例会” 汇报装置情况，根据会议决定确定各装置专业管理工作内容；

4．2．4“周四装置技术干部碰头会”对“周一装置生产例会”布置工作进行汇报，安排装置技术管理工作，对如下内容说明：（1）对分管工效挂钩指标进行通报，清楚指标完成情况，（2）对装置运行故障的原因分析，提出措施，（3）对生产操作异常（产品质量不合格，操作波动）情况做出说明、原因分析、提出措施。

4．2．5各例会安排专人记录会议内容。

4．3考核

“周一装置生产例会”、“周四装置技术干部碰头会”除当班值班人员外全员参加，并在记录本上签到；无故未参加，扣1分/次；当月无论何原因请假2次以上者，按2分/次扣奖；会议记录不全，考核1分/次。其余会议考核根据分公司考核进行。

5．工作日志

车间技术干部建立工作日志，对分管专业技术工作及现场管理工作进行记录。

5．1 内容要求：（1）工效挂钩指标完成情况；（2）三大纪律检查情况；（3）负责专业技术管理工作完成情况；（4）负责区域运行情况，存在问题及处理情况；

5．2根据分公司设备管理制度的要求，设备技术干部按期记录《设备专检》。

5．3工作日志及设备专检记录由装置负责人每周四签字确认。

第二篇：社区干部绩效考评

村（社区）干部绩效考核管理办法

村级干部绩效考核管理分为责任制考核管理、综合测评和考勤管理三项，实行半年一考核、年终一总评制度。

一、责任制考核管理办法（45分）（其中平时考核占20分，年终考核占25分）

202_村级各项工作责任制分为现代农业、财务工作、规划国土、控违拆违、重点工程和招商引资、社会事业发展、党建工作、政务工作、综治维稳和安全生产、人口与计划生育、创业富民工作、创新创业十一项内容，总分100分。具体考评标准以镇党委、政府下发的《黄金镇202_各项工作责任制考评细则》为准。各村（社区）要围绕各项工作责任制的任务要求，认真抓好各项工作的落实。

二、综合测评办法（30分）

村（社区）班子成员内部测评占10分，党小组长、村民组长、村民代表、理财组、监督组代表测评占10分，乡集中测评占10分。集中测评人员为镇各办主任、副主任、干事及相关站所长。

三、党政领导和联点干部评分（20分）

其中党政领导的评价占10分，联点干部评价占10分

四、勤管理办法（5分）

1、严格执行值班制度。村（社区）干部实行常年值班制度。值班人员必须坚守岗位，不得擅离职守。

2、严格执行会议学习签到制度。村（社区）干部应积极参加镇里组织的各项会议、学习等活动，实行签到制度，由镇党政办负责考勤统计。无故迟到一次扣0.5分，缺勤一次扣1分。

四、绩效考核管理奖惩办法

1、责任制考核实行每半年一考核、年终一总评制度。每季由各项工作责任制分管领导组织相关人员针对责任制考评细则要求进行考评，于每季度初5日前将上季度考评结果上交一份至镇党政办汇总后呈主要领导审阅。每季度召开一次支部书记（村主任）联席会议，会上对上一季度责任制度考评情况进行通报。年终由镇党委、政府组织考核组对各村（社区）全年各项工作责任制完成情况进行考核打分，考核结果报镇党政班子会议研究确定。

2、村（社区）干部实行工作绩效考核工资制。工资分为基础和绩效两部分，比例为7：3，基础工资按月发放，绩效工资年底发放，绩效工资与干部的工作实绩紧密挂钩。年底考核份值在90分以上的发放全额绩效工资，80分—90分的发放90%绩效工资，60分—79分的发放80%绩效工资，60分以下的不发放绩效工资。

3、年终总评分数倒数第一的村（社区），取消当年村（社区）书记、主任评先评优资格，并由镇主要领导找其进行诫免谈话。

第三篇：绩效考评

XXXX年XX月份XX绩效考评

编制：XXX审核： XXX批准：XXX

一、XXX班（合计：奖励XX 元）

1、考核：XXX元

1）XX月XX日宿舍卫生检查，XXX未交钥匙，考核XX元。XXX地面脏，考核XX元。

2）XX月XX日宿舍卫生检查，XXX地面脏，物品摆放杂乱,考核XX元。

3)XX月XX日部门检查发现XX转运站MCC母线段上XXX皮带制动器电源开关有故障报警，各班运行人员对配电室巡检均没有发现此缺陷，致使XXX皮带制动器长时间退出运行，考核副值XX元。

4）XX班未完成授课培训，考核XX元。

5）青工培训记录考核XXX,XX元

2、奖励：XXX元

1）XX月份项目部多次检查曝光，班组整改执行力到位奖励XXX,XX元。

2）XX月XX日各配电室检查到位奖励XXX,XX元。

3）XX月清理煤场杂物共计奖励XX元。

4）XX月份共计揭盖煤场苫布X块，奖励XXX元.5）XXX班XX值班员XXX在X滚轴筛运行中发现XX筛轴轴承座处有异音，且轴承盖温度约XX度，汇报集控，通知检修后将其停运，打开轴承盖后发现严重缺油，检修加油处理后试运正常运行，有效的防止了轴承损坏，奖励XX元。

6）XX月下半月XX驱动间及尾部卫生保持较好奖励XXX,XX元。

7）青工培训记录奖励XXX,XX元、XX,XX元.3、曝光、亮点：共计考核XXX元，其中考核青工XX元

安健环曝光：XX项，共计考核XXX元

1）XX月XX日X斗轮机设备标牌损坏，XX部整改。考核XX元

2）XX月XX日煤水处理间电气柜旁有长期闲置的除泥药品，XX部整改。考核XX元

XXXX部曝光：0项

XX部曝光： X项，考核其中X项，共考核XX元

1）XX月XX日，现场检查滚轴筛减速机，XX驱动间减速机卫生差，考核XX元。

2）XX月XX日XX皮带就地值班室地面较脏，考核XX元

第四篇：绩效考评

1、上杭县水务投资经营有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有水利水电类、工商管理类、会计与审计类相关专业本科及以上学历；累计10年及以上相关专业的工作经验，其中大、中型以上企业高管任职3年及以上。

公司主要业务：组建水务集团公司，对全县涉水资源进行整合与利用、并购，新建水电企业，做好城市供水扩容、建设城乡排污和污水处理工程，承担水利水电工程建设、设计、施工等工作。

2、上杭县城市建设发展有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有土建类、经济贸易类、财政金融类、管理科学与工程类、工商管理类、会计与审计类专业本科及以上学历；从事建筑施工、房地产开发企业经营管理工作10年及以上经营管理经历，其中3年及以上建筑施工、房地产开发企业高管任职经历；或在地级市（设区市）及以上城发（城投）公司任副总经理及以上职位3年及以上。

公司主要业务：从事城镇基础设施及市政公用设施项目的投资，代建政府公益性项目；经营房地产开发及物业管理业务；做好项目建设的投融资工作。

3、上杭县城市建设发展有限公司总工程师

主要职责：协助总经理工作，对项目施工技术全面负责。负责审定扩初设计、单体工程的设计方案和协调各专业的相互关系；组织对土建项目、市政工程、园林绿化、房产小区绿化、机电设备安装、送变电、给排水、钢结构、城市道路照明工程等图纸会审，审查施工方案；协调施工方、监理方等共同组织项目工程的实施，抓好项目现场施工过程管理，进行工程技术指导、解决建设过程中的技术难题，确保建设周期、工程质量和安全；参与审核各类合同（协议）。

职位要求:具有土木工程、建筑学、工业与民用建筑工程、结构工程、建筑工程施工与管理、建筑工程技术专业全日制本科及以上学历，建筑工程技术类中级及以上专业技术职称；在建筑施工、房地产开发企业从事10年及以上工程技术管理工作；具有国家注册建筑师、国家注册结构工程师、国家注册造价师资格或建筑工程高级工程师职称者优先聘用。

4、上杭县兴诚实业有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有经济贸易类、财政金融类、工商管理类、会计与审计类、法学类相关专业本科及以上学历；具有10年及以上经济类行业工作经历，其中担任大中型企业高管至少3年。

公司主要业务：在福建省内从事相关法律法规允许的对金融业、担保业的经营，以及市政工程、房地产业、建筑业、服务业、旅游业的国有资产经营和管理。

5、上杭县工贸实业发展有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有经济学、理学、工学或工商管理类、管理科学与工程类专业本科及以上学历；具有10年及以上工贸企业管理工作经历，其中担任大中型工贸企业副总经理及以上职务至少3年。

公司主要业务：从事授权范围内国有资产的日常经营管理，工贸项目的运营管理，工业园区配套服务设施的日常管理，物流业、物业、旅游项目开发管理，矿业项目的日常运营管理，各类商品进出口业务的日常运营。

第五篇：绩效考评

绩效管理

基础知识

一．绩效考评概述

（一）绩效考评定义

1．从内涵上说：对人与事进行评价，即对人和工作状况进行评价，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。

2．从外延上说，是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。包括三个含义：

（1）从企业经营目标出发进行评价并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现；

（2）作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；

（3）对组织成员在日常工作中所显现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

（二）绩效考评的目的与作用

1．绩效考评的目的（Y）

（1）考核员工工作绩效；

（2）建立公司有效的绩效考评制度、程序、方法；

（3）达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；

（4）绩效考评制度的促进；

（5）公司整体工作绩效的改善和提升。

2．绩效考评对公司的作用

（1）绩效改进；（2）员工培训；（3）激励；（4）人事调整；（5）薪酬调整；（6）将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何；（7）员工之间的绩效比较。

3．绩效考评对主管的作用（Y）

（1）帮助下属建立职业工作关系；

（2）借以阐述主管对下属的期望；

（3）理解下属对其职责和目标任务的看法；

（4）取得下属对主管、对公司的看法和任务；

（5）提供主管向下述解释薪酬处理等人事决策的机会；

（6）共同探讨员工的培训和开发的需求及行动的计划。

4．绩效考评对员工的作用（Y）

（1）加深了解自己的职责和目标；

（2）成就和能力获得上司的赏识；

（3）获得说明困难和解释误会的机会；

（4）了解与自己有关的各项政策的推行情况；

（5）了解自己在公司的发展前程；

（6）在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

（三）绩效考评的种类（Y）

1．考核：如每年七月份进行年中考核，翌年一月份进行年终考核。

2．平时考核

3．专项考核：员工具有特别优秀的或特别恶劣的行为时进行的考核。

二．绩效考评工作程序

（一）封闭式考核和开发式考核（Y）

1．绩效考评工作程序分为封闭式考核和开放式考核。

2．封闭式考核：不将考核情况告知被考核者，不进行考核面谈。

3．开放式考核：进行面谈并交换意见。

（二）绩效考核一般程序

（1）人力资源部制定绩效考评办法，发放绩效考评表；

（2）员工以自己的实绩和行为为依据，对本人逐项评分；

（3）直接主管以员工的实绩和行为为依据，对员工逐项评分并写评语；

（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接总管将考核成绩告知员工；

（5）由直接总管与员工面谈，并剔除改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果；

（6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考评分汇总表，考核表存在各业务部或职能部。年终考核时，应将绩效考评表和考核分数汇总表一并送交人力资源部；

（7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析。

三．绩效考评效果的评估

（一）短期效果的评估（Y）

第 1 页

短期效果评估主要评估考核体系实行一年左右之后的效果，主要指标有：

1．考核完成率；

2．考核面谈所确定的行动方案；

3．考核结果的书面报告的质量；

4．上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识；

5．公平性。

（二）长期效果的评估（Y）

1．组织的绩效；

2．员工的素质；

3．员工的离职率；

4．员工对企业认同度的增加。

（三）绩效考评效果评估的方法和来源

1．测量上级和员工对考核的态度以及对其作用的认识

（1）途径：面谈或问卷；

（2）调查内容：

a)被调查者的背景资料；

b)考核体系考核的内容，考核面谈的内容；

c)被调查者对考核效果和作用的知觉；

d)被调查者对考核体系的整体印象。

2．绩效考评公平性评价（Z）收集考核的书面记录和薪酬、提升等信息，检查是否不同团体之间存在不公平的差异

3．员工对企业的认同度 测量考核对沟通、员工对组织的态度、员工对工作的热情等方面的作用

（四）考核反馈注意事项（Y）

1．考核反馈的目标：

（1）员工对该反馈能够充分理解；

（2）员工接受该反馈；

（3）该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。

2．给予反馈时注意事项：

（1）试探性的；（2）乐于倾听；（3）具体化的；（4）尊重下级；（5）全面的反馈；（6）建设性的；（7）不要过多的强调员工的缺点。

技能要求

第一节 绩效管理制度的制定

第一单元 制定绩效管理制度的基本原则

一．公开与开放的原则（Y）

1．含义：绩效管理制度必须建立在公开性开放式的要求下。

2．体现：（1）在评价上的公开、公正、公平性。（2）评价标准必须是十分明确的，上下级之间可以直接沟通的。

3．注意事项：（√）

（1）通过工作分析确定对员工的期望和要求，制定出客观的绩效管理标准，通过制定岗位任职资格标准及绩效管理标准，将组织对其员工的期望和要求明确的规定下来，是考评的总体性和全局性得以加强，进而成为人力资源管理的组成部分。

（2）实现绩效管理活动的公开化，破除神秘感，进行上下级间的直接对话，将技能开发与员工发展的要求引入考评体系之中。

（3）引入自我主体和自我申报机制，对公开的工作绩效评价作出补充。通过自我评价，可增进企业目标的实现。

（4）根据企业不同，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，是其员工有一个逐步认识、理解的过程。

二．反馈与修改的原则（Y）

即把绩效管理的结果，及时反馈，作为正确的行为、方法、程序、步骤、计划、措施坚持下来，发扬光大，不足之处加以修正和弥补。（√）（※）在现代人力资源管理系统中，没有反馈的绩效管理制度将失去存在的意义，不能发挥员工潜能，调动员工的积极性。（要反馈给个人，让员工知道哪好，哪不好。）

三．定期化与制度化的原则（Y）

绩效管理是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。（√）

绩效管理既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对未来行为表现的一种预测。只有程序化、制度化地进行绩效管理，才能真正了解员工的潜能。

四．可靠性与正确性的原则（Y）（☆☆☆）

1．可靠性又称信度，是指某项测量的一致性或稳定性。绩效管理的信度是指绩效管理方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。

2．正确性又称信度，是指某项测量有效地反映其所测量的内容的程度。绩效管理的效度是指绩效管理方法，测量员工的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是绩效管理事项能否真实的反映特定工作程序与方法（行为、结果和责任）的程度。

3．可靠性和正确性是保证绩效管理有效性的充分必要条件。

五．可行性与实用性的原则（Y）

1．可行性是指任何一个绩效管理方案所需时间、人力、物力、财力，要能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许。在制定绩效管理方案时应根据绩效管理目标和要求，合理进行方案设计，并进行可行性分析。

2．对绩效管理进行可行分析，可以从以下几个方面进行：（√）

（1）限制因素分析：任何一项绩效管理活动都是在一定条件下进行的，必须研究该考评方案所拥有的资源、技术以及其他条件，并对绩效管理方案的对象与范围的适用性，进行深入全面的分析；

（2）目标与效益分析：全面分析和确定绩效管理所要实现的目标，全面评价绩效管理方案对人力资源管理所能带来的直接和间接的效益，包括经济效益和社会效益。

（3）潜在问题分析：预测每一考评方案可能发生的问题、困难、障碍，问题发生的可能性以及可能产生的不良效果，并找出原因，提出应变措施。

3．所谓实用性：两个方面的含义：（√）

（1）绩效考评管理考评工具和方法，应适合不同绩效管理的目的和要求，要根据绩效管理的目的设计测评工具；

（2）所涉及的绩效管理考评方案，应适合企业的不同部门和岗位的人员素质的特点和要求。

第二单元 绩效管理制度的基本内容和要求

一．绩效管理制度的基本内容（※）

绩效管理制度一般由总则、主文和附则等章节组成，包括以下内容：

1．概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理地位和作用，即在企业单位中加强管理的必要性和重要性。

2．对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。

3．明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。

4．对各类人员绩效考评的办法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系作出简要确切的解释和说明。

5．详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限。

6．对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评书撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和提出具体的要求。

7．对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和和相关政策的兑现办法作出明确规定。

8．对各个职能和业务部门绩效管理总结、表彰活动和要求走出原则规定。

9．对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。（是现代人力资源管理与传统人力资源管理的区别）10对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要说明。

二．起草绩效管理制度的基本要求（☆☆☆）

1．全面性与完整性：这是绩效管理的多维性带来的要求。

2．相关性和有效性

3．明确性和具体性

4．可操作性和精确性：考评标准必须便于操作，即可直接测量；考评指标应尽可能量化；绩效管理标准应是“有形的”“可度量的”尽量转化为具体的行为或活动。

可操作性的变量虽然与待测得较抽象的概念有一定程度的重叠，但未必与之完全重合，所以应再确认一些与此概念有一定重叠的其他变量，才能较全面的描述和量度这一抽象的概念。

5．原则一致性和可靠性

6．公正性与客观性

7．民主性与透明度

第三单元 人力资源管理部门的管理责任

一．绩效管理的负责人员

绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，企业人力资源管理部门对绩效管理与负有贯彻实施与改进完善的重要责任。

二．绩效管理中人力资源管理人员的主要职责

1．设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。

2．在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。

3．宣传本企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的方法与要求。

4．督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。

5．收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和促使。

6．根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。

绩效管理是通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面考评的过程。

第四单元 本节相关知识

一．绩效的性质和特点（Y）（☆☆☆）

（一）绩效的多因性：绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是要受到主客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境和机会，其中前两者是原工资生的主观因素，后两者是客观因素。

（1）激励是指调动员工的工作积极性。

（2）机会是偶然性的，现实中不可能做到完全彻底的平等，此因素是完全不可控的。

（二）绩效的多维性：即需沿多种维度去分析和考评。

（三）绩效的动态性：员工的绩效随着时间的推移会发生变化。

二．绩效管理和绩效考评（☆）

（一）绩效考评的概念（Y）（√）

绩效考评是指一套正式的机构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

（二）绩效管理的概念（Y）

1．（√）绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。它首先要明确组织和员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上，采用行之有效的管理方法，不但要保障按期按质按量的达到和实现目标，还要考虑提升目标的可能性。绩效管理的活动过程，不仅仅着眼于员工个体绩效的提高，更加注重员工绩效和组织绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升。

2．（√）绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，它是指从绩效计划到考评标准的制定，从具体考核、评价的具体实施，乃至信息反馈、总结和改进工作等全部活动。

3．概念：绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

4．目标：不断改善组织氛围；优化作业环境；持续激励员工；提高组织效率。

（三）绩效管理和绩效考评的联系与区别（Y）

1．绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它首先要明确组织和个人的工作目标。

2．绩效考评是绩效管理的重要支撑点，从制度上明确的规定了员工和组织绩效考评评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。

第二节 绩效管理制度贯彻与实施

第一单元 绩效考评的内容与标准

一．业绩考评的内容（√）

（一）业绩考评项目与重点

1．业绩考评就是对行为的结果进行绩效考评和评价。

2．业绩考评不能单纯地“考评”，还必需对工作业绩以外的内容进行考评，即对企业员工的综合素质以及对企业的贡献作出正确评价，否则难以实现绩效管理的目标。

3．考核项目：任务完成度、工作质量、工作数量、研究能力、理解判断能力、计划能力、领导能力、协调能力。

（二）能力考评的项目和重点（√）

1．能力是内在的，难以衡量和比较，这是能力考评的难点。

2．能力考评是根据工作说明书规定的岗位要求，对应于员工所担任的工作，对其能力所作出的评定过程。

3．考核项目：经验阅历、知识、技能熟练程度、判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力。

（三）态度考评的项目和重点（√）

1．态度考评要剔除本人以外的因素和条件。

2．态度考评与其他项目的区别是：不管你的职位高低，不管你的能力大小，其考评的重点是工作的认真度。

3．考察项目：积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性、协调性。

第二单元 绩效管理制度的实施

一．员工考评的程序（√）

绩效管理企业根据岗位说明书，对员工的工作业绩、工作行为和工作效果进行全面系统考察与评估的过程。

1．以基层为起点由基层部门的领导对其直属下级进行考评。考评分析的单元包括工作行为，员工个人的工作效果，个人特征及品质。

2．在基层部门的基础上，进行中层部门的考评，内容既包括中层负责人的个人工作行为与绩效，也包括该部门总体的工作绩效。

3．最后，由企业的上级机构（如董事会）对企业的高层人烟进行考评，内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。

二．员工考评的步骤

1．科学的确定考评的基础

（1）确定工作要项：工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。一个岗位的工作要项，一般不应超过4至8个要项。

（2）确定绩效标准。

2．考评实施：将工作的实际情况与考评标准逐一对照。

3．绩效面谈：面谈是绩效管理极为重要的环节，常常被忽略，通过面谈使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心面对未来，努力工作。

4．制定绩效改进计划：改进计划是绩效管理最终落脚点。

5．改进绩效的指导。

第三单元 绩效管理的考评类型（※）

①考技能时，回答的话，要说对×××人员的考核以×××为主，以×××和×××为附。

②与外部联系的人员，要运用360度考核，典型的如销售人员。

一．品质主导型

1．着眼于“他这个人怎么样？”

2．品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协助精神等定性的形容词，很难具体掌握，并且操作性与效度较差，但它适合对员工的工作潜力、工作精神、及人际沟通能力的考评。

二．行为主导型

1．考评的标准是工作过程，而非工作结果。

2．考评的标准较容易确定，操作性较强。

3．适合于对管理性、事务性工作进行考评。

三．效果主导型

1．考评的标准是工作业绩，而非工作过程，重点在于产出和贡献。

2．考评的标准容易制定，容易操作。

3．目标管理考评方法就是对效果主导型内容的考评

4．缺点：短期性，表现性。

5．适合于对具体生产操作的员工进行考评。

第四单元 绩效管理的考评办法

一．按具体形式区分的考评方法

1．该方法可以衡量员工拥有的某些特征的程度，且该方法容易更新。

2．特征法是目前最为普遍的方法，包括以下几种具体的做法：

（1）量表评定法：在量表评定法下，要求考评者就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定，评定一般分为5个等级。

（2）混合标准尺度法：衡量特征的尺度有多种。考评者可以从多个方面描述各种特征。对各个特征进行三个层面（优的、一般的、差的）的描述后，随机排列这些描述，从而形成多种标准尺度。然后以员工的行为是否高于、等于或低于标准来评价每一个员工。

（3）书面法：要求考评者以书面报告的形式被评价的员工，描述常与其他方法一起使用

缺点：费时；书面描述将受到考评者写作风格和表达技巧的影响；带有主观性。

二．以员工行为为对象进行考评的方法

（一）关键事件法（☆☆☆）

1．关键事件法是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为导致了不同的结果：成功或失败。这些有效或无效的工作行为被称为“关键事件”

2．关键事件对事不对人。

3．缺点：

（1）关键事件的记录观察费时费力；

（2）能作定性分析，不能作定量分析；

（3）不能区分工作行为的重要性程度；

（4）很难使用该方法比较员工。

（二）行为观察量表法

是在关键事件法的基础上发展起来的，克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区别工作行为重要性的缺点，但费时费力，容易忽略工作的意义和本质内容。

对不同工作的评定分数可以相加得到一个总分数，也可以按照工作行为对工作绩效的重要性程度赋予不同的权重，经加权后再相加得到总分。

（三）行为定点量表法

（四）硬性分配法：如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了，该方法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（五）排队法

三．按照员工的工作成果进行考评的方法

（一）生产能力衡量法：

1．每一个衡量标准都直接与员工的工作结果是否对企业有利相联系。

2．缺点：由于注重结果，有时候，员工所不能控制的某些外部原因导致的结果往往要由员工承担责任，在无意中会引起员工的短期行为而忽视长期效果。

（二）目标管理法

1．目标管理是一种管理哲学，是领导者与下属之间双向互动的过程，使用目标管理法可以克服结果法的某些缺陷。

2．用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。

3．没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作出横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

补充

（一）360度考核

1．360度考核可称为多源评估或多评价者评估，包括5个方面的考评：上级、下级、客户、同级、自我。

2．有外部联系的可用360度考核，最典型的是销售人员的考核。

（二）小企业如何进行绩效考核

1．要根据具体的情况而定，如果管理者与下属之间、同事之间沟通顺利，关系融洽，并且任务的布置和完成比较顺畅，员工不抱怨企业的管理和待遇，则企业可以不进行绩效考评。

2．若企业管理者与员工在某些问题经常产生矛盾，管理者认为有考评需要，则可以实施绩效考评。

3．小企业特点：管理灵活，岗位划分不明确，工作指责变动较大，所以其绩效考评工作应根据自身设计。

4．其绩效不必做的太复杂，侧重于主观考评。

原因：

（1）管理者与员工之间较为了解，管理者的主观考评比较准确。

（2）由于岗位划分不明确，工作内容灵活，无法设计出标准的客观考评题目。

（3）小企业一般没有人力资源部，没有很大精力来开展考评工作。

5．考评内容：

（1）工作总结：可以让管理者的了解员工的工作状态和工作成果。

（2）自我评价：可以让管理者的了解员工的真实想法，为沟通作准备。

（3）分类考评：可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面

（4）考评沟通。

（三）考评前的培训

1．在正式绩效考评前，对所有人进行一次业务培训。

2．目的：是考评人了解绩效考评的目的、作用和原则，了解各岗位绩效考评，掌握进行考评的操作方法和考评沟通技巧，识别和预防考评中的误差。

3．内容：

（1）考评的含义、用途、目的。

（2）企业各岗位绩效考评内容。

（3）企业的考评制度。

（4）考评的具体操作方法。

（5）考评评语的撰写方法。

（6）考评沟通方法和技巧。

（7）考评的误差类型和预防。