第一篇：华为产品数据管理(智慧研发管理作者谢宁老师).

华为产品数据管理 【课程收益】

1、全面认识产品数据(BOM、研发文档、图纸、研发过程数据、数据评审信息的管理模式。以大量案 例与事例,认识研发、供应链、销售、客户服务与产品数据的联系,从而帮助企业理顺产品数据管理, 制定和实施企业产品数据业务发展规划。

2、全面学习PART(零部件、BOM(Bill Of Material,物料清单、过程文档和技术文件等各类产品数 据版本管理方法、流程、工作模板。了解 PLM 系统中产品数据组织形式,了解产品数据管理 IT 化最佳 实践。

3、重点掌握在 IPD 流程体系下的产品数据评审体系,以及产品数据准确性管理方法,并学习如何建立 起产品数据齐套性管理方法,建立起企业产品数据高质、安全的长效解决机制。

4、掌握在企业建立系统完整的 EC(Engineering Change,工程更改流程体系、理顺控制产品数据变 更与文档变更的关系。了解 PLM 系统中 EC 流程最佳实践。

5、掌握面向客户、面向供应链的 BOM 结构设计原理,掌握优化产品制造和销售模式的 BOM 设计方法。

6、介绍如何配合产品研发流程的产品数据管理, 产品数据业务发展方向。以及相关 PLM 支撑系统介绍。

【培训对象】

企业管理层、研发管理层、研发骨干、企业产品数据业务的管理层、供应链与销售、售后服务、产品质 量等产品数据用户部门主管、流程管理、QA、IT 部门

【课程时长】

12课时 2天 【课程大纲】

1、概述

本章学习目标:了解产品数据管理的基本概念, 认识产品数据管理对企业的业务价值, 尤其是对研发的 重要意义。

1.1、产品数据定义

1.2、产品数据业务使命:产品数据对于产品研发、销售、制造的关系和业务价值。

1.3、产品数据基本概念:介绍产品数据和 PDM 的概念。

1.4、问题思考:提出企业产品数据管理的四个关键问题——业务职责、组织结构、业务主流程、人员 素质要求,作为学员在后续课程中思考和学习的重点。

2、零部件信息管理

本章学习目标:认识 PART 信息与 BOM 数据的关系,掌握零部件信息的概念、用途和管理流程。

2.1、PART 概念:说明 PART 数据的概念和意义,及其管理要点。2.2、PART 数据定义:结合若干案例,介绍零部件编码 PN(Part Number、类别、型号名称等主要的 PART 数据概念、相关业务规则,及其用途。

2.3、典型 PART 类别:分别介绍原材料、外购电子元件、软件、自制件等典型类别的 PART 数据。2.4、采购类零部件的替代管理:介绍零部件替代管理的概念、意义和数据管理方法。

2.5、PART 管理流程:介绍零部件编码 PN 的申请流程,以及缩短流程通过时间、提高流程易用性、可 操作性的实用方法。

3、BOM 管理

本章学习目标:掌握 BOM 数据的概念、用途和管理流程,掌握 BOM 准确率的管理方法。

3.1、BOM 概念:以电脑为例介绍 BOM 和 BOM 结构的概念,并着重区分 PART 数据和 BOM 数据。

3.2、BOM 类别:介绍标准类 BOM、模型类 BOM、制造 BOM(MBOM、销售 BOM(SBOM、计划 BOM(PBOM 等概念。

3.3、谁负责制定 BOM ?:分析介绍哪些 BOM 应该由设计工程师自己负责拟制,哪些 BOM 应该由专业的 产品数据工程师拟制。

3.4、BOM 结构设计概念:结合案例,介绍 BOM 结构设计的概念和意义,并介绍选配项、必配项、ATO、MTS 等概念。

3.5、BOM 准确率概念:介绍 BOM 准确率的概念和实用化的计算公式。3.6、BOM 准确率的管理改进方法:介绍 BOM 上岗证等改善 BOM 准确率的管理制度和方法。

3.7、面向制造的 BOM 结构设计:结合案例,介绍如何通过 BOM 结构设计协助缩短产品发货周期、协助 提高生产效率、协助提高选配项的生产计划准确性。

4、产品资料管理

本章学习目标:掌握产品过程文档和技术文件的概念、用途、管理流程。

4.1、产品资料概念:分别介绍产品过程文档和技术文件的概念、区别和联系,以及产品资料与 PART 之间的关联关系。并介绍图号、文件命名、分类等相关概念。

4.2、产品资料评审发布流程:特别讨论了流程中是否需要设置批准环节、如何提高审核质量等问题。4.3、产品技术文件发放与督查:介绍如何向生产、采购等使用部门及时准确分发技术文件,以及如何 监督使用部门正确使用技术文件。

5、工程更改

本章学习目标:掌握工程更改的概念和管理流程。

5.1、工程更改概念:介绍工程更改的概念、工程更改的三个阶段。

5.2、ECR 流程:介绍工程更改请求 ECR(Engineering Change Request 流程,并通过一种变压器的案 例说明本流程的要点。

5.3、ECO 发布流程:介绍工程更改单 ECO(Engineering Change Order 发布流程,以及 ECO 生效期等 概念。并通过散热器案例说明本流程的要点。

5.4、ECO 实施流程:介绍工程更改单 ECO(Engineering Change Order实施流程。

5.5、案例讨论:通过一次更改电路板型号名称的 EC 案例,加深对工程更改中控制要点的理解。

6、PART 版本管理

本章学习目标:掌握 PART 版本的概念、用途和管理方法。

6.1、概述:介绍 PART 版本概念和意义,并介绍 PART 拆分、版本兼容概念。6.2、版本升级基本原则:说明判断该做 PART 版本升级还是创建新 PN 的通用原则。

6.3、PART 版本与产品资料版本关系:说明 PART 与关联产品资料的版本关系,介绍 Reference 和 Described by两种关联关系。

6.4、问题讨论:通过一个案例讨论来加深对本章内容的认识。

7、BOM 结构设计方法

本章学习目标:认识、掌握常见的 BOM 结构设计方法。7.1、BOM 结构设计概念 7.2、面向制造的 BOM 结构设计 7.3、面向定制化销售的 BOM 结构设计 7.4、案例讨论

8、产品数据齐套性管理

本章学习目标:认识、掌握研发过程的产品数据齐套概念和交付管理工具以及衡量方法。

8.1、产品数据齐套概念:介绍在产品研发过程中的产品数据齐套和阶段齐套概念。

8.2、产品数据齐套性管理方案、《产品数据研发交付件汇总表》、《产品数据研发交付计划》。8.3、产品数据齐套性衡量指标计算公式:建立产品数据业务度量指标,指标收集、分析与改进过程, 管理产品数据业务,并进行动态监控。

8.4、问题讨论

9、产品数据业务职责

本章学习目标:认识、掌握产品数据业务主要职责、组织结构和业务素质要求等。

9.1、PD 业务职责

9.2、PD 组织结构与 PDE 业务素质 9.3、PD 主流程与 KPI 9.4、PD 新业务职责:协助改善设计更改、协助改善零部件重用、产品数据中英文化

9.5、问题讨论

10、PDM 系统功能与实施

本章学习目标:认识常见 PDM 厂家、PDM 和 ERP 的差异、常见功能和与其他 IT 系统集成等。

☐PDM 系统概述 ☐PDM 系统的基本功能 ☐PDM 系统实施原则 ☐PDM 实施项目组织结构 ☐PDM 实施项目管理 ☐企业 PDM 的起步与演进 谢宁讲师公开课、内训课程: 1研发管理(IPD 类:《集成产品开发体系 IPD 》 《新产品研发流程优化与研发项目管理》 《市场管理和产品规划》 《产品需求管理》 《从产品需求到产品规划》 《卓越的产品管理》 《成 功的产品经理》 《产品中试管理》 《产品数据管理》 《研发质量管理》 《研发绩效管理》 《从技 术走向管理》 《高科技企业任职资格管理》 《产品、技术平台和技术管理》等课程;

2流程管理类:《华为的流程管理》 《流程管理和优化》 《流程设计、流程管理平台建设和 流程审计》 《流程项目化运作特训》 《流程图画法规则和流程文件编制特训》等课程;3项目管理类:《实用项目管理》 《项目管理训练营》 《研发项目管理》 《研发项目管理高 阶实战训练》 《项目流程化特训》等课程。

新浪微博 @谢宁 _智慧研发管理作者

http://weibo.com/1154327534/profile?topnav=1&wvr=5&user=1 谢宁讲师博客:http://blog.vsharing.com/Smarter_RD_Management/ 谢宁讲师联系电话 ***, email&QQ:2578328940@qq.com。关注“智慧研发管理 _谢宁老师”公众号(微信号: Smarter_RD_XieNing和“智慧研发作者谢宁”个人微信(微信号:RD_XieNing ,每周都 有原创的管理理念、方法论和应用案例分析。

第二篇：谢宁老师 研发财经及成本管理

研发财经及成本管理

============================= 课程介绍 ==============================  课程背景

对于研发企业而言，如何降低研发成本，降低巨大的研发投入风险，提高产品竞争力，是每一个研发管理人员的管理难点。

本培训通过对研发成本管理的方法、流程、制度的介绍和实际演练培训，帮助企业实现规范化的研发成本管理，指导产品开发，降低研发成本，提高研发效率，提高产品竞争能力。

 课程特点

实操性和互动性――以丰富研发经验和案例为基础，通过对研发成本管理进行角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理成功实战经验。 课程收获

帮助企业实现规范化的研发成本管理，以实际有效的方法和流程指导研发成本管理，帮助研发管理人员掌握规范化的方法，提高研发质量、效率，降低研发成本，提高产品竞争优势。

 课程时长12课时2天

=============================== 课程大纲 ============================

 课程内容

1、研发成本管理战略及组织文化

研发成本管理战略必须从属于并符合公司总体战略，不能矛盾，避免“只见树木，不见森林”。战略只有融入政策、行为、意识，形成文化，才能避免流于口号，才能被真正执行。

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 缺乏研发成本战略的典型表现研发成本管理战略

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 研发成本管理战略与公司总体战略的关系研发成本管理战略的几种形式成本控制原则

成本管理意识宣传

优秀成本管理案例和人员宣传

危机意识、成本管理压力传递

成本管理方法培训和宣传

成本意识、成本管理文化评估 成本管理文化培养    

2、二、研发成本管理方法

不少公司都了解成本管理的重要性，但往往因为缺少实际可操作的方法而无法执行，处于所谓“心有余而力不足”的尴尬境地，使研发成本管理仅仅流于口号，不能落实到实处。

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 目标成本法价值分析VA/VE作业成本法ABC法质量成本管理设计成本控制

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 实施成本控制全生命周期成本管理全流程成本管理决策成本管理归一化成本管理软件成本管理对外合作/外包创新成本管理风险成本管理案例库建设和使用专家库建设和使用QCC圈

3、研发成本管理流程

如何避免财经分析数字游戏？如何有效的实现成本管理？如何使相关制度措施落到实处，有效的流程控制是解决这一问题的关键。

 概念/计划阶段

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 范围功能分析目标成本财经可行性分析降成本报告风险成本管理

价值工程

归一化等

成本监测与成本纠正

成本攻关

撤项

风险成本管理

改进总结

成本管理报告

过程审计

相关人员职责履行情况评估

降成本信息积累

价值工程

降成本优化项目 开发验证阶段       发布阶段     生命周期管理阶段  

 流程执行要点

 重视评审

 流程环节职责明确

 职责履行评估

4、研发成本管理组织、制度、人力资源建设

研发成本管理是一个系统工程，需要与之相适应的组织制度、人力资源建设作为基础。否则，一切都是空中楼阁。

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 组织制度



 成本管理制度成本管理人事制度

基本财经数据

案例库

专家库

改进/降成本建议库 基础数据积累和完善   



 共享模块库人力资源建设

 任职资格

 人员素质模型

 全流程/全环节培养

5、研发管理人员必备财经基础

研发管理人员不是会计，但是了解最基本的财经知识，能促进其有效与财经同事发沟通，并促进其理解成本管理，进而将成本管理融于行动。

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 研发必备财经基础研发成本模型

6、总结：研发成本管理实施要点

第三篇：基于BLM(业务领先模型)的战略制定和战略解码实战演练 课程大纲(《智慧研发管理》作者谢宁老师)-2-3天版

战略制定和战略解码实战演练

——向华为学习从清晰战略到卓越执行

战略解码是绩效管理的前提，绩效管理是战略落地的闭合！

【课程背景】：

清晰、科学的战略规划，细致、可行的战略解码，是企业从战略到执行、建设核心竞争能力、实现可持续发展的重要保障。很多企业的各层级员工绩效计划往往是空中阁楼，因为忽略了战略解码工作。因此，我们说“战略解码是绩效管理的前提，绩效管理是战略落地的闭合！”

企业在不同的发展阶段，如何确定符合自身实际的战略规划而不是写在墙上的标语口号？如何将企业的战略目标通过层层分解落实到各个岗位绩效计划和承诺中？

本课程通过案例剖析、学员研讨等多种形式，带领大家重新理解和审视战略，掌握战略解码的有效方法和工具，使企业在纷繁复杂的外部环境下找到一条符合自身特色的可持续发展之路。

【课程收获】：

 理解战略规划、经营计划的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业战略目标；

掌握从公司级战略到一级部门、二级部门乃至关键岗位的自上而下分解和自下而上的沟通理解方法论；

掌握战略解码的通用流程、工具、方法及模板； 理解企业实践案例，导入到本企业中实践。



 

【参课对象】：

企业CEO/总经理、人力资源副总、研发副总、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理、各级部门主管等。

【培训课时】：12课时/2天。

【课程大纲】：

1、战略模型概述    战略落地存在的根本问题 什么是BLM（业务领先模型）？ 组建团队

2、战略制定  关注两种差距：绩效差距和机会差距

 市场洞察        环境分析 竞争分析 市场分析 自身分析

市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别

交流：未来汽车行业的商业模式会是怎样的？ 进行市场细分（定义初步的细分目标市场）

 战略意图      价值主张、使命、愿景、价值观、目标及战略的关系 价值主张筛选的方法 价值主张输出的关键步骤 四种价值主张

为什么要制定目标与战略？

 制定目标与战略的原则（将战略转化成战略描述）

 创新焦点       创新思维

使用难易程度和收益矩阵来收敛“点子” 使用

战略地图

形成战略举措和战略主题 构筑制胜的战略模式 分组研讨

业务设计    围绕价值主张，进行商业模式创新 案例：业务设计（商业模式画布）分组研讨

3、战略解码概述        案例导入：新产品销售占比考核研发工程师合适吗？ 为什么大部分公司的绩效计划不能很好落地？ 什么是战略解码？

为什么要做战略解码和PBC 公司战略解码与设计原则 如何做战略解码—解码框架 战略解码做什么

4、公司战略解码     使命、愿景、目标、战略 公司战略澄清图 公司平衡计分卡 公司重点工作

 案例讲解：某企业公司级战略解码

5、一级部门战略解码及PBC制定    部门战略解码流程 一级部门战略解码逻辑框架 战略解码学习       第一步：明确理解公司战略的要点和原则 第二步：明确部门使命、愿景、定位

第三步：公司战略、竞争战略、战略目标的理解 第四步：识别部门相关战略主题 第五步：相关战略主题的行动分析 第六步：汇总部门行动并进行优先级排序

撰写述职报告         第一步：理解公司战略（战略澄清图、KPI、重点工作）第二步：经验教训总结以及外部环境和机会点分析 第三步：制定部门三年路标（业务目标、能力提升路标）第四步：输出部门KPI指标 第五步：输出本部门重点工作

第六步：制定本部门关键措施及行动计划 第七步：部门PBC承诺 第八步：困难与求助

   目标制定的技巧

绩效指标/KPI分解和制定的技巧 撰写一级部门PBC    Win的撰写技巧 Execute的撰写技巧 Team撰写的六个维度

   制定部门WBS计划以及指标责任分解矩阵 输出部门指标定义及报表

案例讲解：产品开发部的战略解码（战略学习、述职报告及部门PBC）

6、二级部门战略解码  战略解码学习      学习上级对公司战略、竞争战略的理解的要点 学习上级对战略目标的理解的要点 对上级财务和客户层面战略的学习的要点 对上级内部层面战略的学习的要点 对上级学习成长层面战略的学习的要点 对上级重点工作和公司重点工作的学习

 输出述职报告与季度PBC

   二级部门述职报告逻辑框架 二级部门述职报告模板样例

二级部门PBC模板    PBC win部分编写要点 PBC execute部分编写要点 PBC team部分编写要点

   制定部门WBS计划以及部门工作分解矩阵 部门工作分解矩阵样例

案例讲解：硬件开发部的战略解码（战略学习、述职报告及部门PBC）

7、二级部门到岗位PBC制定   二级部门到岗位的PBC制定要点 岗位PBC模板     岗位PBC中win部分编写要点 岗位PBC execute部分编写要点 岗位PBC team部分编写要点

案例讲解：某岗位PBC的制定

第四篇：华为研发变革管理(理论篇)

变革管理……理论篇

华为通过持续不断地努力，提高自身管理水瓶，目标是更好地服务于客户，践行成就客户的核心价值观。华为的业务管理体系，是以创造客户价值为核心，这个是业务管理体系建设和改进的目标。主要的手段：

1,市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。（市场驱动）2,端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。（不仅仅是研发，市场机会的获取，到研发，到客户价值的交付，服务等全环节，因此涉及到不同的体系）3，运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。（处处体现分层决策和跨部门团队）

4，整体规划的IT架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。（IT工具的重要意义）

5，规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。这些手段实质上是将QMS框架应用于管理体系改进上。高效的业务管理体系是一个长期的不断改进的过程的，有道是罗马不是一天建成的。流程管理体系是基于公司的业务战略构建的。

什么是变革？变革是企业通过从组织文化、流程和IT技术等方面进行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。典型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入，使得僵化得CMM变得更适应日益多变的客户需求，在流程、组织文化以及IT工具上发生了很大的调整。可以说变革管理是流程管理、组织文化、技术管理的交集。

变革的实质是变人:技术……做事的工具，流程……做事的方式、组织文化……做事的人。

老革命在变革中会遇到新问题:任何变革都会给组织和个人带来不适应和不确定性，并会导致工作效率的下降。如IPD引入企业内部后，会对组织和个人造成一些冲击，多少会影响效率。常见的变革阻力来自一些老同志或者既得利益者，他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革： 变革能带来什么？对我有什么风险？ 觉察到对工作安排的威胁 影响力、权威性和控制力丧失 部门调整？向谁汇报？

沟通方式改变，跨部门团队如何运作？ 低承受力

流程变了，习惯要变

更多的监控，更严厉的考评

专业技术的损失，需要学习新的技能

某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化：

否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……开始行动……有了进步……取得成就

变革过渡期导致工作效率下降的因素： 变革前: 私人（21%）社交/闲聊（19%），生产性工作（60%）过渡期：

再培训（23%）私人（21%）社交/闲聊（40%）生产性工作（15%）

随着时间的推移，工作绩效会触底反弹并持续提高。（香港劳动局统计1990）另一个原因则是由于变革阻力造成的，这种阻力一般来源于企业的中高层管理者，据张鼎昆博士对103位企业中高层调查统计: 1，不愿因变革失去原有权力（87%）

2，不愿放弃既得利益（专业、影响、收入、资源）（75%）3，难以改变过去的观念、思维习惯和行为模式（66%）4，不愿因变革而受到下岗、解雇的威胁（62%）

5，不愿面对不确定的环境，对未来的信心不足（51%）

在进行变革的过渡期间绩效会下降，对这种绩效下降的管理对变革的全面成功非常重要。也就是触底反弹的底部和时间加以控制，通过有效的组织行为变革管理，尽可能减少绩效下降的广度和深度。

变革对组织的影响主要表现在以下几个方面： 强调跨部门的流程 工作流被修改

职位变化（经常是非常显著）自上而下的授权

新的企业文化规范的发展（如联泰）确定新的绩效衡量标准

业务变革的目标是缩小现在与未来的差距，这种差距来源于流程问题、组织问题、技术问题，最主要的还有与人相关的问题，这个与人相关的问题就是变革管理的核心。

与人相关的问题可分为八个基本要素，为保证变革成功，这些要素要采用适当的方案来解决。

利益关系人分析及变革准备度 项目组的发展

发展赞助人（领导层的支持能力）沟通

组织文化调整

组织及职位重新设计 教育与培训 绩效管理

变革需要明确的5W1H（实际上是变革项目的charter内容）Why:为何变……现状分析，威胁与机遇 What:变什么……愿景，目标，范围 Who:谁来变……领导、团队（内/外）When:何时变……变革计划，启动时机 Where:切入点……业务模块、试点选择 How:如何变……重要的策略和步骤

为了回答关于变革的六要素，变革需要建立一个框架，这个框架来明确5W1H。也是一个分层的架构： 1,变革战略领导 2,变革战略规划 3,变革项目管理 4,组织行为变革

5,并有变革文化和变革组织的支撑下开展。

变革战略领导：通过8个步骤老领导变革的开展 1，形成紧迫感……如:华为的冬天

2，建立指导团队……任命变革指导委员会 3，确立变革愿景……5000本IPD宣传手册 4，有效沟通愿景……48期变革研讨会 5，授权行动……任命分层的推行团队

6，创造短期收益……试点/推行，初见成效 7，巩固深化……流程持续优化升级 8，形成文化制度化……客户需求导向

变革战略规划:基于对现状、理想和可行性过渡分析，进行全面变革规划。1，变革策略的制定: 评估影响企业的行业与竞争环境；

依据世界最佳实践，识别关键业务过程和需改进之处 评估当前能力 识别关键作用点

建立愿景以及未来五年的业务和发展构想

2,体系结构和运作模式 开发运作模型 ……关键过程

……组织机构和管理 ……技能和资源

建立所需的结构体系 ……应用结构 ……基础设施 3，5--8年的规划

确定实现业务和IT策略的启动项目

制定实施全部业务和IT项目的主实施计划 提出监控项目进程的管理框架

通过以上1……2……3步来进行变革规划。

变革项目管理：

通过职业化变革项目团队，采用项目管理方法论执行项目计划。

组织行为变革: 1，人理层推行: ……沟通，通过双向沟通让相关人员了解到进行此项工作的原因和意义。2，事理层推行: 变革准备阶段：

……发展赞助人/寻找领导层的支持 ……成立项目组负责推进工作

……利益相关人分析及变革准备度评估 变革执行阶段: ……组织文化调整（价值观）

……组织及职位重设计（执行组织）变革评估: ……绩效管理与奖励（通过评价指标牵引推行与实施）3，物理层推行: ……教育和培训

以上总结了组织行为变革的八大要素。如果这八大要素做的不到位，将影响变革的推行与效果。这些要素在整个变革过程中均发生作用，但各自重点放在项目的一些特定阶段。如果可以，可以展现一个袖珍卡，变革的横轴为变革的阶段:软启动/准备阶段（变频器的软启动类似，避免冲击负载）、关注阶段、发明阶段、推行阶段。

组织支撑: 组织支撑是变革工作有序开展的关键。组织架构上分三层: 1.决策层:变革需求指导委员会

……中长期规划的批准、审视、规划的批准，关注重大变革项目的需求与验收

2.规划层:变革支持委员会、BT&IT管理团队、变革规划专家组

……中长期规划的制定，规划的制定，跨领域及重大变革项目立项、DCP评审、DRR评审、日常状态监控。

3.执行层:各个领域的BT&IT项目管理团队，负责单领域内变革项目立项、DCP评审、DRR评审和日常监控。

组织文化: 积极营造变革氛围（谁动了我的奶酪？）

第五篇：202_华为任正非经典管理智慧

202_华为总裁任正非先生经典管理智慧

1.谈经营

我们目的不是敲诈客户，而是合理赚取利益，帮助客户也共同成长。

不要着急着撑大规模，否则太虚会被风吹走，要用“健康的方式”渡过这场灾难。

我们对市场需求的理解不能片面化，市场需求一定与客户支付能力相关。

我们给客户创造价值，客户也会给我们相应利润。

如果事事要求保证增值，那么只有不做事。

代表处应该实事求是地增长，即使增长不动，也不要去做烂合同。

品牌的本质是质量与对客户的诚信，处处、时时都在建立品牌。

希望产品线总裁不要再去发布会上“跳舞”，扎扎实实将产品做好，这才是最根本。2.谈作战

越是高层决策组织，越是要深入基层，了解基层情况才能充分决策。人工消耗大的项目，宁可做得少一点，先在一两个点突破杀开口子，集中力量打歼灭战，不要铺开一个很广泛的战线。

我去了欧洲的代表处，都没有汽车，他们就缩在代表处不出去，怎么能叫作战部队？

我们要改善服务，不会微笑的人，就调个岗位，去做内部文件处理。你对待员工不笑，对待客户也不笑，给别人的印象是公司不好，谁会去冲锋？

3.谈用兵

我们原来说“少将连长”，为什么一定要“少将”呢？如果能力不足，一放权就会出大问题。

不要把个人单独分到某个战场上，这样会像格瓦拉一样只身到森林里去开展革命活动，很快就被整个组织同化了。

我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学。

4.谈人才

人才也要贯彻日落法，飞不动了，可以排到雁行的后面，顺风省力一些。领头雁需要很勇敢。

若果一个营拥有一个师的作战能力，那么营长就是师职，少将连长就自然产生了。出成绩的地方，也要出人才，把经验传播出去。

公司一定要具有人才可替代性，不能产生人才稀缺性，所以我们一直贯彻“多梯队、多梯次”管理。

5.谈成功

让所有人都走同一条路，只是我们比别人走得好一些，这才是真成功。

在科学的道路上没有失败这个名词。你只要把失败的这个路径告诉我们，把失败的人给我们，这些失败的人甚至比成功的人还要宝贵。

若果要明确一下我们的竞争对手，那就是我们自己的惰怠。

6.谈错误

错误率是业务运行的必然，零差错是理想，不是现实。我们要敬畏错误，发现错误时，要及时反思、要努力改进，避免下次犯错。不能害怕错误、回避错误、掩盖错误。

错误的过程要在系统中记录，记录不是为了惩处，而是为了改进。单笔错误，我们要把精力放在改进上，避免再次犯错。频繁错误，我们要及时调整岗位人员。

我们的管理不能过于严格，否则容易让人谨小慎微。多干一定会多错，这是一个基本原理。任何一个合同，任何一个交付，一定要复盘。复盘才知道我们这件事哪些做错了，哪些做对了。

一有错就缩回来，这叫机关吗？为什么不主动冲上去分担处分呢？这才叫什么英雄好汉。

真话有利于改进管理，假话只有使管理变得复杂、成本更高。

7.谈格局

你们要心胸宽广，善于接纳，不要以为封闭起来做就是王。

人生充满了机会，也充满了风险。但努力者，总能驾驭潮流。

成为领袖的人，胸怀宽广，视野远大，但都是从小事做起的。

不要总是追求“原创发明”、“自主创新”，不要担心“工分”被别人分走，关起门来自己干的人，那才是渺小的。

8.谈热点

社会人工智能投资正在泡沫化，这个超热泡沫化的抛物线见顶下跌时，这就是我们人工智能的战略机会点。

无人驾驶我们不可能称霸世界，称霸世界一定要掌握数据，我们没有优势，我觉得聚焦在车联网上，可能还可以称霸。

我们没有绝对地排除互联网思维，也没有绝对肯定化，而是实用主义心态，根据不同的情况选择不同的“武器”。

9.谈自己

多少公司在繁荣鼎盛时期轰然倒下，鲜花的背后可能是墓志铭。别人的教训，就是我的座右铭。

我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。

公司原来投资分散有我的责任，EMT批评我讲过话，说只要有更高利润能养活自己就行。我检讨，过去的事我承担责任。

10.谈制度

越是制度化、流程化，越是需要各执守人的自觉，这就是西方的法治加宗教。

自律永远是管理的低成本……我们敢于接受群众监督，形成他律。自律与他律相结合，形成的组织氛围必然是正向、积极的，也提供了流程不完备时的“自愈”机制。

11.谈变革 变革是为了实现业务及管理目标的。没有目标会越改越复杂，变革会成为以自我为中心的完美体系，一个个完美的癌症，会阻碍业务发展。

人力资源改革，架构设计就要有哲学，并且需要员工理解。哲学是为改革铺垫，人力资源要改革什么，需要具备什么样的思想认识，我们把痛苦的部分先拿来辩论、震荡，就减少改革时的障碍。

光是靠讲话和流程大家看不懂，一定要靠故事。圣经为什么那么普及，就是靠故事，圣经全是小故事，小孩、老人都看得懂，每个人不同感受，所以能够传播开。佛教为什么推广不开，只有方丈搞得懂经文。

业务与变革相互的关系就像“野战军”和“地方军”，野战军打到哪个地方，就把地方部队卷进来，重新整编，形成统一的力量。打完胜利后留下一些人当“县长”，文明就传遍了四方。

12.谈效率

现在开会常把确定性的事情和不确定性的事情搅在一起，会又长，又议而不决。开会呢，一大堆跟这个事情不相关的人也来参加，听了半天觉得无聊，反而耽误了他产粮食。如果某权威发了两句言呢，本来确定的事情就又变得不确定性了，运作更慢。

我们应推动减少10%的会议，减少10%的开会人员。

能产粮食、直接做事的组织是作战组织，不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。谁说自己不是职能组织，那就不允许你发号施令。你不发号施令，别人也能够产粮食，你就是多余组织。

如果流程过于复杂，沉重的内部体系运转不动，其实是管理高成本，客户不可能为我们自己的高成本买单，那么可能只会以失败告终。

作业效率的提升，不能无限提升和盲目改进，过度也许引起工作人员的紧张，反会差错。改进要适可而止、合理要求，合理的资源配置是工作质量的基本保障。

13.谈激励

只有精神文明，才能促进人们的使命感、责任感、奉献精神，才能建立一支铁的队伍。

在前进的过程中要多鼓励、少批评，可表扬可不表扬的要表扬。上战场枪声一响，谁是英雄，谁不是英雄?你说他不是英雄，在山脚你一拍他肩膀，他扛着两个炸药包，冲上了上甘岭，可能就真成了英雄。

宣传自己的贡献和成绩，是一种自信，也是一种自豪，更是一种无形的鞭策!

14.谈考核

一定要合理成长，不要背上利润目标后层层去压，有压力就会有瞒产、有假话，要不就会拿绳子勒着客户脖子要钱。我们应实事求是，做不出那么多利润来就减人，把成本降下来。干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。考核是全流程，从机会、获得、交付、服务……缺失这个热情的要改正，以后的考核要量化、要公开。

无人区、不可替代，都不能成为目标去追求，而是我们正确选择业务战略，并通过努力奋斗达到的一个自然结果，更不能KPI化，否则容易导致业务不断走向自我封闭。

业务有难度，可以对考核进行调整，不要把业务逼上梁山。不能做的事情，和业务达成决议，就坚决不碰。

人力资源团队也需要知道“螺丝钉怎么拧”，贴近我们的业务层考核，才能给每个人做出科学合理的鉴定。

我多年来其实不是都赞成KPI的。KPI是用于大兵团作战的流程化管理，但过于僵化，反而是不好的。我曾讲过，我们的组织与流程，应像眼镜蛇一样，蛇头不断地追随目标摆动，拖动整个蛇身随之而动，相互的关节并不因摆动而不协调，这就是科学的KPI。

15.谈分配

增强及时性，奖金分配才会更准确。如果拖延发放，期间员工犯点错误，可能就会被功过相抵了。

不要怕出错，别人说华为是落后的，因为我们只给成功的人发奖，从来不给失败的人发奖。今天比昨天好就要发奖，喜马拉雅爬一半也是成功，因为我们过去连山脚都没去过。

人人都想做黄继光、人人想立功受奖，这才是我们的优势啊，人人都不讲贡献，那还有啥优势呢?人人都只守规矩，那我们不如去办幼儿园，幼儿园孩子是最守规矩的，但什么都不懂就没有贡献，我们是以贡献为中心来树立榜样的。

16.谈干部

多产粮食就是英雄好汉，任命干部不能总讲资历。

主官一定要有战略的洞察能力、决断能力，一定要有坚强的意志和自我牺牲精神。

主官就是要一心一意打仗。锄头扫把都管，叫做主管。

如何贴近现实去作战，这是主官要承担的责任，当官才知责任大。

战略预备队培养的是将军，善于总结、学会管理，才能做将军。如果他不想做将军，不要勉强，认真干活，当劳动模范也很光荣。

高、中级干部，在工作分配时，讨价还价，甚至拒绝上岗是合理的，我们应该尊重个人的选择。但，一旦上岗就必须忠实履行职责，任何惰岗、逃岗都不适合再做一个管理者。

不要将副职岗位用来锻炼继任人选。继任梯队干部更多是在这个部门/业务蹲着“啃”一个个难点，通过啃难点，熟悉要担负的责任和工作，上任后才能指挥方向。

我们各级干部对人要多鼓励，不要指责过多，当大多数人沉默的时候，就麻烦了。

现在开会之所以议而不决，是因为主官心中没数。流程不断优化，再优化，是昏官的代名词。

一线主官要给后任创造土壤，挖坑的代表要返回来解决问题。

基层主官缺少对客户真正有价值需求的洞察能力，不深入地熟悉合同场景，对解决方案的理解又不透彻，又缺少决断能力……对内部组织人员的使用又不尽合理，这才是我们这一系列错误的原因。

17.给青年人的话

现代青年人都要更加努力去适应社会，不要怨声载道，不要认为天上能掉下一个“林妹妹”，“七仙女下凡”是故事。

在这个时代，每个人都要进步，时代不会保护任何人。

梦想不像土豆，种下去一定会有收获，但不播种、不努力一定不会有收获。

我们是理工科出身，不懂政治，不要从互联网听来一星半点内容，一知半解就去指点江山、激扬文字，可能会误导社会。

华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗?

年青人读互联网容易越读越差，为什么老员工会越读越好?因为互联网上的内容70-80%是碎片化的，老员工有很多经验和消化能力，把这些碎片化信息粘成了一个战略洞察面。年青人看着碎片化信息，联系不起来。

如果世界不改变，我们沿着“火车道”往前跑就行，不需要看方向，但如果驾驶“汽车”不看方向，就会翻车。

每个人一定要学会五分钟讲清你的问题，炮弹都飞过来，等不得你啰啰嗦嗦。深思熟虑，就能一句话抓住要点。

如果说资历是一个包袱，那是因为你躺在经验主义上才是包袱，不躺在经验主义上就是资本。

如果30多岁的年青人当“上将”，能为国立多少功呀!

年轻人挣了钱要投入，投入不是买房，首先是要学习充电。从我们走过的这个道路来说,首先舍得花钱，才会挣钱。年青人首先不要存钱，要存本事不存钱，存人脉不存钱，没有人脉能做成啥呢?但，你没有本事，有人脉也白搭。