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烟草改革建议书
编辑:心上人间 识别码:23-283628 14号文库 发布时间: 2023-04-02 01:39:07 来源:网络

第一篇:烟草改革建议书

篇一:“十三五”规划重点-烟草项目建议书(立项报告)“十三五”规划重点-烟草项目建议书(立项报告)

编制单位:北京智博睿投资咨询有限公司 定义及作用

定义:项目建议书又称立项报告,是由项目投资方向其主管部门上报的文件,从宏观上论述项目设立的必要性和可能性,建议书内容包括项目的战略、市场和销售、规模、选址、物料供应、工艺、组织和定员、投资、效益、风险等,把项目投资的设想变为概略的投资建议。目前广泛应用于项目的国家立项审批工作中。

项目建议书通常是在项目早期使用,由于项目条件还不够成熟,仅有规划意见书,对项目的具体建设方案还不明晰,市政、环保、交通等专业咨询意见尚未办理。项目建议书主要论证项目建设的必要性,建设方案和投资估算也比较粗,投资误差为±30%左右。对于大中型项目,有的工艺技术复杂,涉及面广,协调量大的项目,还要编制预可行性研究报告,作为项目建议书的主要附件之一。

作用:项目建议书是项目发展周期的初始阶段,是国家选择项目的依据,也是可行性研究的依据。

项目建议书是项目发展周期的初始阶段基本情况的汇总,可以减少项目选择的盲目性,是国家选择和审批项目的依据,也是制作可行性研究报告的依据。涉及利用外资的项目,只有在项目建议书批准后,才可以开展对外工作。

项目建议书批准后,可以着手成立相关项目法人。民营企业(私人投资)项目一般不再需要编写项目建议书,只有在土地一级开发等少数领域,由于行政审批机关习惯沿袭老的审批模式,有时还要求项目方编写项目建议书。外资项目目前主要采用核准方式,项目方委托智博睿等有资格的机构编写项目建议书即可。项目建议书和可行性研究报告的区别

项目建议书和可行性研究是项目前期两个不同的阶段,其内容、深度、作用都是不一样的。项目建议书往往是在项目早期,由于项目条件还不够成熟,仅有规划意见书,对项目的具体建设方案还不明晰,市政、环保、交通等专业咨询意见尚未办理。项目建议书主要论证项目建设的必要性,建设方案和投资估算也比较粗,投资误差为±30%左右。

一般地说,项目建议书的批复是可行性研究的依据之一。此外,在可行性研究阶段,项目至少有方案设计,市政、交通和环境等专业咨询意见也必不可少了。对于房地产项目,一般还要有详规或修建性详规的批复。此阶段投资估算要求较细,原则上误差在±10%;相应地,融资方案也要详细,每年的建设投资要落到实处,有银行贷款的项目,要有银行出具的资信证明。

很多项目在报立项时,条件已比较成熟,土地、规划、环评、专业咨询意见等基本具备,特别是项目资金来源完全是项目法人自筹,没有财政资金并且不享受什么特殊政策,这类项目常常是项目建议书(代可行性研究报告),两个阶段合为一阶段。

以上基本是在传统的项目审批制环境下,项目建议书和可行性研究的大致要求和区别。随着我国投资体制的改革深入,特别是随着《国务院关于投资体制改革的决定》的出台和落实,除政府投资项目延续上述审批要求外,非政府投资类项目一律取消审批制,改为核准制和备案制。像房地产等非政府投资的经营类项目基本上都属于备案制之列,房地产开发商只需依法办理环境保护、土地使用、资源利用、安全生产、城市规划等许可手续和减免税确认手续,项目建议书和可行性研究报告可以合并,甚至不是必经流程。房地产开发商按照属地原则向地方政府投资主管部门(一般是当地发改委)进行项目备案即可。项目建议书的审批权限

目前,项目建议书要按现行的管理体制、隶属关系,分级审批。原则上,按隶属关系,经主管部门提出意见,再由主管部门上报,或与综合部门联合上报,或分别上报。

1、大中型基本建设项目、限额以上更新改造项目

委托有资格的工程咨询、设计单位初评后,经省、自治区、直辖市、计划单列市发改委及行业归口主管部门初审后,报国家发改委审批,其中特大型项目(总投资4亿元以上的交通、能源、原材料项目,2亿元以上的其他项目),由国家发改委审核后报国务院审批。总投资在限额以上的外商投资项目,项目建议书分别由省发改委、行业主管部门初审后,报国家发改委会同外经贸部等有关部门审批;超过1亿美元的重大项目,上报国务院审批。

2、小型基本建设项目,限额以下更新改造项目由地方或国务院有关部门审批 a、小型项目中总投资1000万元以上的内资项目、总投资500万美元以上的生产性外资项目、300万美元以上的非生产性利用外资项目,项目建议书由地方或国务院有关部门审批。b、总投资1000万元以下的内资项目、总投资500万美元以下的非生产性利用外资项目,本着简化程序的原则,若项目建设内容比较简单,也可直接编报可行性研究报告。

项目建议书撰写提纲 第一章 总 论

一、烟草项目概况

1、烟草项目名称

2、烟草项目性质

3、烟草项目承办单位

4、烟草项目建设地点

5、建设规模及内容

二、烟草项目总投资、资金筹措及效益情况

1、烟草项目投资及资金筹措

2、烟草项目经济效益

三、烟草项目优势条件

1、资源优势

2、产业基础

第二章 烟草项目背景及建设必要性

一、烟草项目提出的背景

二、投资的必要性

三、项目建设的目的意义篇二:“十三五”规划重点-烟草包装项目建议书(立项报告)“十三五”规划重点-烟草包装项目建 议书(立项报告)

编制单位:北京智博睿投资咨询有限公司 定义及作用

定义:项目建议书又称立项报告,是由项目投资方向其主管部门上报的文件,从宏观上论述项目设立的必要性和可能性,建议书内容包括项目的战略、市场和销售、规模、选址、物料供应、工艺、组织和定员、投资、效益、风险等,把项目投资的设想变为概略的投资建议。目前广泛应用于项目的国家立项审批工作中。

项目建议书通常是在项目早期使用,由于项目条件还不够成熟,仅有规划意见书,对项目的具体建设方案还不明晰,市政、环保、交通等专业咨询意见尚未办理。项目建议书主要论证项目建设的必要性,建设方案和投资估算也比较粗,投资误差为±30%左右。对于大中型项目,有的工艺技术复杂,涉及面广,协调量大的项目,还要编制预可行性研究报告,作为项目建议书的主要附件之一。

作用:项目建议书是项目发展周期的初始阶段,是国家选择项目的依据,也是可行性研究的依据。

项目建议书是项目发展周期的初始阶段基本情况的汇总,可以减少项目选择的盲目性,是国家选择和审批项目的依据,也是制作可行性研究报告的依据。涉及利用外资的项目,只有在项目建议书批准后,才可以开展对外工作。

项目建议书批准后,可以着手成立相关项目法人。民营企业(私人投资)项目一般不再需要编写项目建议书,只有在土地一级开发等少数领域,由于行政审批机关习惯沿袭老的审批模式,有时还要求项目方编写项目建议书。外资项目目前主要采用核准方式,项目方委托智博睿等有资格的机构编写项目建议书即可。项目建议书和可行性研究报告的区别

项目建议书和可行性研究是项目前期两个不同的阶段,其内容、深度、作用都是不一样的。项目建议书往往是在项目早期,由于项目条件还不够成熟,仅有规划意见书,对项目的具体建设方案还不明晰,市政、环保、交通等专业咨询意见尚未办理。项目建议书主要论证项目建设的必要性,建设方案和投资估算也比较粗,投资误差为±30%左右。

一般地说,项目建议书的批复是可行性研究的依据之一。此外,在可行性研究阶段,项目至少有方案设计,市政、交通和环境等专业咨询意见也必不可少了。对于房地产项目,一般还要有详规或修建性详规的批复。此阶段投资估算要求较细,原则上误差在±10%;相应地,融资方案也要详细,每年的建设投资要落到实处,有银行贷款的项目,要有银行出具的资信证明。

很多项目在报立项时,条件已比较成熟,土地、规划、环评、专业咨询意见等基本具备,特别是项目资金来源完全是项目法人自筹,没有财政资金并且不享受什么特殊政策,这类项目常常是项目建议书(代可行性研究报告),两个阶段合为一阶段。

以上基本是在传统的项目审批制环境下,项目建议书和可行性研究的大致要求和区别。随着我国投资体制的改革深入,特别是随着《国务院关于投资体制改革的决定》的出台和落实,除政府投资项目延续上述审批要求外,非政府投资类项目一律取消审批制,改为核准制和备案制。像房地产等非政府投资的经营类项目基本上都属于备案制之列,房地产开发商只需依法办理环境保护、土地使用、资源利用、安全生产、城市规划等许可手续和减免税确认手续,项目建议书和可行性研究报告可以合并,甚至不是必经流程。房地产开发商按照属地原则向地方政府投资主管部门(一般是当地发改委)进行项目备案即可。项目建议书的审批权限

目前,项目建议书要按现行的管理体制、隶属关系,分级审批。原则上,按隶属关系,经主管部门提出意见,再由主管部门上报,或与综合部门联合上报,或分别上报。

1、大中型基本建设项目、限额以上更新改造项目

委托有资格的工程咨询、设计单位初评后,经省、自治区、直辖市、计划单列市发改委及行业归口主管部门初审后,报国家发改委审批,其中特大型项目(总投资4亿元以上的交通、能源、原材料项目,2亿元以上的其他项目),由国家发改委审核后报国务院审批。总投资在限额以上的外商投资项目,项目建议书分别由省发改委、行业主管部门初审后,报国家发改委会同外经贸部等有关部门审批;超过1亿美元的重大项目,上报国务院审批。a、小型项目中总投资1000万元以上的内资项目、总投资500万美元以上的生产性外资项目、300万美元以上的非生产性利用外资项目,项目建议书由地方或国务院有关部门审批。b、总投资1000万元以下的内资项目、总投资500万美元以下的非生产性利用外资项目,本着简化程序的原则,若项目建设内容比较简单,也可直接编报可行性研究报告。

项目建议书撰写提纲 第一章 总 论

一、烟草包装项目概况

1、烟草包装项目名称

2、烟草包装项目性质

3、烟草包装项目承办单位

4、烟草包装项目建设地点

5、建设规模及内容

二、烟草包装项目总投资、资金筹措及效益情况

1、烟草包装项目投资及资金筹措

2、烟草包装项目经济效益

三、烟草包装项目优势条件

1、资源优势

2、产业基础

第二章 烟草包装项目背景及建设必要性

一、烟草包装项目提出的背景

二、投资的必要性

三、项目建设的目的意义篇三:“十三五”规划重点-高级烟草项目建议书(立项报告)“十三五”规划重点-高级烟草项目建 议书(立项报告)

编制单位:北京智博睿投资咨询有限公司 定义及作用

定义:项目建议书又称立项报告,是由项目投资方向其主管部门上报的文件,从宏观上论述项目设立的必要性和可能性,建议书内容包括项目的战略、市场和销售、规模、选址、物料供应、工艺、组织和定员、投资、效益、风险等,把项目投资的设想变为概略的投资建议。目前广泛应用于项目的国家立项审批工作中。

项目建议书通常是在项目早期使用,由于项目条件还不够成熟,仅有规划意见书,对项目的具体建设方案还不明晰,市政、环保、交通等专业咨询意见尚未办理。项目建议书主要论证项目建设的必要性,建设方案和投资估算也比较粗,投资误差为±30%左右。对于大中型项目,有的工艺技术复杂,涉及面广,协调量大的项目,还要编制预可行性研究报告,作为项目建议书的主要附件之一。

作用:项目建议书是项目发展周期的初始阶段,是国家选择项目的依据,也是可行性研究的依据。

项目建议书是项目发展周期的初始阶段基本情况的汇总,可以减少项目选择的盲目性,是国家选择和审批项目的依据,也是制作可行性研究报告的依据。涉及利用外资的项目,只有在项目建议书批准后,才可以开展对外工作。

项目建议书批准后,可以着手成立相关项目法人。民营企业(私人投资)项目一般不再需要编写项目建议书,只有在土地一级开发等少数领域,由于行政审批机关习惯沿袭老的审批模式,有时还要求项目方编写项目建议书。外资项目目前主要采用核准方式,项目方委托智博睿等有资格的机构编写项目建议书即可。项目建议书和可行性研究报告的区别

项目建议书和可行性研究是项目前期两个不同的阶段,其内容、深度、作用都是不一样的。项目建议书往往是在项目早期,由于项目条件还不够成熟,仅有规划意见书,对项目的具体建设方案还不明晰,市政、环保、交通等专业咨询意见尚未办理。项目建议书主要论证项目建设的必要性,建设方案和投资估算也比较粗,投资误差为±30%左右。

一般地说,项目建议书的批复是可行性研究的依据之一。此外,在可行性研究阶段,项目至少有方案设计,市政、交通和环境等专业咨询意见也必不可少了。对于房地产项目,一般还要有详规或修建性详规的批复。此阶段投资估算要求较细,原则上误差在±10%;相应地,融资方案也要详细,每年的建设投资要落到实处,有银行贷款的项目,要有银行出具的资信证明。

很多项目在报立项时,条件已比较成熟,土地、规划、环评、专业咨询意见等基本具备,特别是项目资金来源完全是项目法人自筹,没有财政资金并且不享受什么特殊政策,这类项目常常是项目建议书(代可行性研究报告),两个阶段合为一阶段。

以上基本是在传统的项目审批制环境下,项目建议书和可行性研究的大致要求和区别。随着我国投资体制的改革深入,特别是随着《国务院关于投资体制改革的决定》的出台和落实,除政府投资项目延续上述审批要求外,非政府投资类项目一律取消审批制,改为核准制和备案制。像房地产等非政府投资的经营类项目基本上都属于备案制之列,房地产开发商只需依法办理环境保护、土地使用、资源利用、安全生产、城市规划等许可手续和减免税确认手续,项目建议书和可行性研究报告可以合并,甚至不是必经流程。房地产开发商按照属地原则向地方政府投资主管部门(一般是当地发改委)进行项目备案即可。项目建议书的审批权限

目前,项目建议书要按现行的管理体制、隶属关系,分级审批。原则上,按隶属关系,经主管部门提出意见,再由主管部门上报,或与综合部门联合上报,或分别上报。

1、大中型基本建设项目、限额以上更新改造项目

委托有资格的工程咨询、设计单位初评后,经省、自治区、直辖市、计划单列市发改委及行业归口主管部门初审后,报国家发改委审批,其中特大型项目(总投资4亿元以上的交通、能源、原材料项目,2亿元以上的其他项目),由国家发改委审核后报国务院审批。总投资在限额以上的外商投资项目,项目建议书分别由省发改委、行业主管部门初审后,报国家发改委会同外经贸部等有关部门审批;超过1亿美元的重大项目,上报国务院审批。

2、小型基本建设项目,限额以下更新改造项目由地方或国务院有关部门审批 a、小型项目中总投资1000万元以上的内资项目、总投资500万美元以上的生产性外资项目、300万美元以上的非生产性利用外资项目,项目建议书由地方或国务院有关部门审批。b、总投资1000万元以下的内资项目、总投资500万美元以下的非生产性利用外资项目,本着简化程序的原则,若项目建设内容比较简单,也可直接编报可行性研究报告。

项目建议书撰写提纲 第一章 总 论

一、高级烟草项目概况

1、高级烟草项目名称

2、高级烟草项目性质

3、高级烟草项目承办单位

4、高级烟草项目建设地点

5、建设规模及内容

二、高级烟草项目总投资、资金筹措及效益情况

1、高级烟草项目投资及资金筹措

2、高级烟草项目经济效益

三、高级烟草项目优势条件

1、资源优势

2、产业基础

第二章 高级烟草项目背景及建设必要性

一、高级烟草项目提出的背景

二、投资的必要性

三、项目建设的目的意义

第二篇:车间改革建议书

车间改革建议书

姓名:许铭鑫

岗位: 轧制组操作员

存在问题:管理、安全、效益、效率

解决措施:有如下四条

一、车间6s管理

我们管材车间很大,人员不足,各项事务还没有正式走上轨道。要尽快完善管理体系,形成一套独立的管理方案为后续新员工的管理做好充分的准备。车间内组织班组评比,按照6s要求保持设备周围清洁、安全。现场员工交接班时要检查设备、环境。交接人员对接班人员讲明设备存在的问题及生产出的成品数量,并记入交接班记录册中。车间内班组与班组之间进行评比,提高竞争意识,奖优惩劣。每月组织车间与车间之间观摩学习,各班组选派2-4人组成观摩组由领导带队到其他车间学习管理模式、工艺流程和车间环境。这样既促进了各车间内部不断提高的意识,也使我们车间自身不断地完善。

二、“安全”与“生产”相结合,统一管理

我们车间安全员只抓安全,殊不知安全是一种防范意识,实际生产中有很多地方只要注意就可以,不必过于警惕。安全理论只能增添新员工对设备的恐惧心理,什么事情都不愿尝试着去干。这样不能更好的提高新员工的积极性和对设备的技术掌握程度。调度只负责生产而忽略了生产过程中的许多安全隐患,这样也容易导致安全事故的发

生。事故是在生产过程中发生的,应把安全和生产合为一体统一管理,真正做到生产效率高安全事故低。所以我建议安全员和调度合为一人,由安全生产科负责指定专人现场管理,对“安全”和“生产”两手都要抓,两手都要硬,切实提高车间内的生产任务和年安全事故为零的目标。

三、加强各部门协作能力,提高车间整体效益

现车间内各部门齐全,设备科、工程科和技术科应对车间内设备及生产任务熟悉。挤压→轧制→酸洗→退火→检验一条线生产。各班组及设备出现问题时应及时有效地解决。

四、降低劳动强度,提高员工素养和积极性,切实生产任务

修料组对管材表面扒皮工作劳动强度大,工作效率低。不符合公司盈利的目的。我建议应将管材扒皮对外承包或者改善工具。用专用去料刀具或者表面打磨,而不是拿钢板费力的去刮屑料。工模具室及物料指定专人负责管理。各班组领料及更换轧辊时必须登记。各班组配发一套齐全的工具由班组长保管。现场工具指定摆放整齐,用完后放回原处,以便下次取用方便。安全科派人每周检查交接班记录、现场工具及设备状况,现场“三级检查”。对超出安全范围的工具及设施及时更换,防患于未然。综合部质检应确保管材质量,督促员工自检、互检,保证产品质量。车间组织学习新设备、新技术,了解钛加工的优缺点。班组内讨论,每月组织员工对设备及车间内存在的问题提建议,更好的的提高安全性和生产效率。

以上几条仅属个人所想,仅供参考,如有不足还望领导批评指正。希望我们车间能成为公司的重点学习车间,也希望我们钛材分公司能有新的起点,新的突破。愿我们的到来能使钛材更上一层楼。

我本人正在自修行政管理专业本科学历,立足于此,不胜推荐。

2011年1月26日

第三篇:YY改革建议书

YY改革建议书

最近,我发现YY频道的人气日渐低迷,分析了一下原因,并草拟出一系列解决方法。希望能对于5941频道的发展起到作用。同时,联系了论坛情况进行系统的阐述,也有对于论坛细节性修改的建议。不喜勿喷。

首先,一起分析一下最为核心的--GH的性质。GH论坛是一个游戏辅助器的交流平台,主要目的是提供辅助软件下载与使用交流。这是我们的优势所在,也是吸引每一个到这里来的人原因,很多伸手党拿完就走,就是取决于GH的性质,因为他目的达到了。既然提出要发展多元化论坛,那么只有这个是不够的。但是除此之外,我们的论坛其他方面:论坛的娱乐性(游戏插件),积分方式,软件与论坛关联程度等细节方面,都有所欠缺。试想一下,一个玩家来到论坛,目的是下载外挂,十个有八个发个报道帖子看看怎么用就走了,有一个能水几次,另外一个坚持几天,感觉人生地不熟的融合不进来也走了。(我建立过小号,觉得论坛有点陌生似的,没什么人鸟我),几乎没几个愿意留下来常驻。

出现GH论坛新进人员中路人多,常驻少的原因:

1·缺少:需要动手去做才能完成的奖励任务。这样的任务可以让玩家通过自己的努力赚得积分,能增加一个近期目标,久而久之就能产生归属感,也会减少一些只打卡,不发帖的酱油。比如:每日发帖X个奖励XGHB、盖楼层、dota solo比赛、攻略大赛……没有活跃就没有人气。

2、新人得贡献困难,而贡献并没有实际作用。很多人不想自曝还想得贡献,得到的就是一个“难”字。茫然之中就会选择放弃,然而我们的贡献只是为了增加积分和炫耀的资本,我建议应该把贡献统一兑换为勋章/钻石进行显示,取消现有钻石系统,这样的好处是,数字给人的印象很直观,让人非常敏感,能消除新旧玩家之间的心理落差,让新玩家更有自信来论坛升级。

3、论坛的其他组织萎缩,缺少简单好上手的游戏插件,现在的插件荒芜了,不如取消。GH币也应当在游戏插件内进行广泛应用才是,比如宠物插件,非常推荐与期待。GH币还可以用来购买虚拟礼品可以进行相互赠送。否则会出现,有钱,无处使用的现象,既然是一个金融市场,就应该让它流动起来。

以上3点就是目前阻碍新玩家进入的3个心理障碍,我想如果争取能把这三个问题进行更加细致的完善,包括技术上的(我技术方面BC,所以会有些空想),那论坛会比现在少一些酱油与伸手当。当然,这都是细节的问题,主干还是管理层有了一个比较成熟的垂直领导体系,稳定而团结。而且我是新入人员,不会对此妄言评论。我主要想说的是YY发展目标,如何去做。建议,纯属建议,有歧义的朋友们别喷,我的口水留给VK和双游,已无力吐槽。

YY何绵绵给的定义大概是:GH的分支,依附与论坛而又与论坛同级,独立存在的机构。人员供CQ与YY管理人员调配。

听起来挺可怕,好像国家行政执法机关,其实没那么复杂,有人可能觉得这么说好笑,可是想搞就得这么去管理才行。

YY人气低迷主要原因,同样取决于GH的性质。因为大多数开挂的人,都习惯单打独斗,自己C主机,踢他们全家。还有一部分人因为开挂,低调不喜欢被人发现,另有一批人,嫌YY说话麻烦。剩下能上yy开黑的人,并且主动去5941开黑的人不多,目前5941还主要是一个咨询业务为主的频道,存在的意义并不是很大。那么我们要做的就是通过不懈的宣传来把GH、YY、论坛有机的联系起来,就像五脏六腑一样,缺一不可。5941现在主要分为开黑,与咨询2大部分。首先谈开黑。开黑我们可以学习海涛1422的方式,麦上保证来人之后能妥善安排到房间进行开黑,就目前来看,开黑人数不足,搞不起来,那需要什么呢?

我认为需要两点:第一,宣传。GH的外宣部冬冬一直在搞,他很辛苦,有很多事情都是自己在摸索,但是现在基本上保持了百度知道出现外挂词条的问题就会送给他GH.所有魔兽外挂贴吧前十名 几乎帖子都是GH的,游戏中的宣传不清楚,其他论坛的宣传正在进行,包括人人,非常牛X,可见玩家们对外挂的需求还是很大。虽然宣传了很多,但是明显的人手不足,我们这个年龄,没那么多时间来搞这些被父母认为是不务正业的事情,如果群内几位核心宣传人员有一位不做了,那宣传效果会大大折扣,想要全民参与宣传,就必须有合理的奖励机制,奖励贡献?还是GH币?可得到以后实际作用并不大,包括明星会员,只有一两个人才能得到的荣誉,对于大多数人都是渴望而不可及的,例如百度知道第一位积分上2000的人,得到明星会员之后几乎就在百度知道销声匿迹了,这样的奖励机制下很难得到论坛玩家响应。

想要解决这个问题,我认为有2个方法:

一,改变奖励机制,改为前几名贡献突出的玩家奖励流动勋章,奖励分数由冬冬进行打

分,按实际成绩分配奖励,或者拟定任务,超额完成会进行额外奖励。

二,二,根本的改变贡献制度,让贡献变得有用,就像之前说过的,把贡献显示方式改

为钻石,把现有的钻石取消,这样分级别,不仅消除了新入人员的心理负担,同时大大增加了玩家获得贡献的兴趣。

以上就是关于论坛奖励机制的构想。除此之外么,希望在下一版中进行例如:“来5941和GH用户一起开黑吧!”这样直观的宣传手段,效果很好,也是从双游那里学来的,取其精华,去其糟粕。除此之外论坛上也应该有明显的图片链接。其实在YY中也可以进行宣传,我比较看好某涛的官方YY,你们懂的。里面菜鸟多,试探性宣传过,发现里面的人完全不知道外挂还有免费的,通过私聊的方式进行宣传,效果也会不错,我想偶尔组织一个屠涛活动,论坛用户涌入那个YY刷屏,被封以后领贡献。十天以后自动解封再去。

像这样从GH上,论坛上,百度上,也可能在YY上同时进行宣传,那应该会有很多人来开黑,但是不保证,没人开创先例,都需要自己摸索。但可以保证的是,不去做,那只会越来越差。那些搞YY人气的教程,但是不适合我们,比如签歌手,我们的YY分类就不是一个绝对的娱乐频道,再说想签歌手都是需要花钱租。我们是做GH的,目的是GH的使用量,这样做太牵强。搞那些假人气也没用,歌手一撤照样没人气。之前就有很多外宣去别的频道拉人来唱歌,通过实践证明不可取,还是走开黑的道具才是正途。除了有给力的宣传,还要有专业水平的开黑组织,与咨询部的要求规范应该一样严格。给玩家制造一种归属感,这非常重要。把挂机的都暂时分配到开黑大厅,五个一组进行挂机。否则给人冷清的感觉,没人愿意在5941开黑。

说过了开黑的问题,下面要说的是第二个问题,也是现在十分敏感的问题。就是关于咨询接待,以及马甲问题。先说咨询与接待吧,本来咨询部同时兼任咨询与接待的2个工作,来人询问共同回答。后来分为咨询与接待两个部门,实际上就咱们现在的人气完全没有必要。何况很多人都是三分钟热度的棒锤,我每天效率在线时间很多,最近干脆就没人在!建议在人气未成型以前不需要接待部,我认为接待部的一两位做的不错的朋友可以先并入咨询,把最少的人,发挥出最大的效率。

其次就是马甲的问题。

很多来咨询的朋友说:你们歪歪管理真多,挂机的也多,怎么没有开黑的。

YY黄马多已经是一个不争的事实,论坛版主大都黄马,最早上的一批也一直没下掉,不乏酱油。其实一个频道黄马的权限非常可怕,可以封禁,修改所有频道信息,在别的大型频道的一个黄马,那是非常重要的领导,每天做大量的工作,橙马那更是了不起的人物,虽然我们的橙马都是大神,但是对于YY这个范畴并不了解。这些重要的领导职能在我们的YY也没有体现,所以现在何绵绵制定了挂机的规则,下掉一批酱油。这里的酱油是指在YY中不做事,不可否认一些论坛大手,对GH所做的贡献,并不是挂YY这点事就能比的,但YY总是得管理,一进门满是黄红马甲的,首先,对于蓝马,感觉自己被孤立,局外人的感觉,而且心里上极度的羡慕嫉妒恨,没有归属感,这个很重要。其次,很多人很努力的做,追求黄马为了满足自己小小的虚荣心,无论动力纯洁否,这让那些跟努力的人情何以堪。我说的都是实际中确实存在的,有人说过的矛盾。换个角度想,黄马又能如何?还得给新来的马甲,有多累,但是我们的YY,经常来人很久得不到一个马甲,还得私密红马,让红马找黄马去要,有时候黄马还不在,就得去找别的黄马。这种事情经常发生。

YY之前有很多人在努力的做事,但是做事的奖励就是,发给咨询的几个人勋章,论坛的每周50贡献,后来一直在做的人,就一直没给勋章,除此之外就是一些挂机的黄马与红马。现在YY最一开始的新鲜劲过去了,已经开始出现萧条,没人做事,没有东西刺激他们,因为做事的人知道,即使自己做了,也不会得到黄马,有了黄马的话那还做什么,而且有时候特别忙。做事了,论坛的勋章也一直没发,奖励还是固定的。所以现在的情况是,有人来,没人接待,咨询经常出现有人挂机无人解答的情况。只有晚上才会多几个人。所有人都是在挂机,虚假繁荣。这样的话YY的存在就没意义了。

我认为想要搞好就必须把YY的管理体系划分清楚,奖励机制做到最好。没有这样的一个系统的管理,明确的规定,合理的刺激性奖励,是没有人主动愿意来做YY的事,我认为应该下黄马,搞流动勋章,公布奖励机制,每周评分排名,每周YY热心玩家排名等。把红马送给那些做事的,黄马限制数量,全部下掉,就像论坛的版主一样考核,在论坛写出明确的规定,合格后给马甲,酱油的话就下掉。这样可能会触怒很多人,但是想搞好不这样怎么行,都是管理,多一份理解,就没人贪恋那个马甲。

总结一下我的观点。搞YY,不能单从一个方面来搞,那样搞不起来,必须通过多方面结合,把论坛与YY来组合成一个有机的整体,这不仅对YY有好处,对论坛,对GH的宣传也是至关重要。我认为既然想做,就要好好去做,有规划,有目标,你不管我不管,那YY没的搞,不如不做。有人说娱乐嘛何必当真,我觉得玩也总得玩好了才行,光靠YY上的几个人

努力,依旧是一个烂摊子。

GH其实潜力很大,但是很少有人能发现,单说水区,非常非常多人有热情,但是没有合理的奖励机制,玩家的热情无处发挥,想为GH做事,但是得不到承认。的确,有些人可能文化素质上,语言习惯等各方面不太让人喜欢,但是人总有闪光的一面,有热情,而且一直在做,为了GH论坛的几个数字,YY的一个小马甲,总不能忽视所作的这一切吧,那样论坛的人气也会受到牵连。

奖励的时候多安排一个小勋章,及时的颁发给玩家,再让GH的贡献值和GH币有点用处,多给点额外的奖励,多搞几个小活动,这样就可以激发很多人奋斗的动力,收获明显效果。如果这样做的话不可能没有效果,为了论坛的发展,是势在必行的,有一点很确定,就是不努力去做的话,那人气只会日渐衰退。

所以我建议在管理论坛的同时能对YY多一些照顾。

我也忙,大四,马上就要上班了,不是大一大二时候那个整天坐在电脑前玩游戏的傻逼年代了,学国贸工作难找,现在忙着考这考那,朋友现在有车有房的,压力非常大。我知道更多的管理比我还忙,每个人都忙,但是YY也总能扔下不管,晚上少打一局IMBA,搞搞论坛,发点奖励,搞个活动,对于论坛和YY都是一件大事。况且YY不同于论坛,一天没人打理,那之前所有的努力就付之东流。每天每人抽出一点时间,就像论坛签到一样,去YY做点什么,比挂机要有意义很多。

目前我对YY改革的所能想到的办法就是这些。一家之言,姑妄说之。

第四篇:食堂改革建议书

食堂改革建议书

××公司:

近日,我公司作了一次“员工满意度调查”,调查结果表明大部分员工对食堂存在不满,且影响到员工的稳定性,给我公司的生产、管理造成了一定的影响。所以,搞好后勤服务,减免人员流失,应是我方今年的工作重点。现本着友好协商,共同发展的原则,希望与贵公司在改善食堂管理方面能达成共识,目前员工反映较集中的问题有:

1、饭菜油水不多,很容易就肚子饿;

2、口味较清淡:我公司员工多为安徽及苏北等地,口味偏重一点;

3、下午饭菜供应不足:因较难统计用餐人数,以致于食堂下午不知道应准备多少量的饭菜,所以造成供应不足;

4、食堂营业时间过短:我方工作时间较长,且经常加班,下午用餐时间偏早。

根据以上问题,再结合两公司的情况,我公司现提出以下整改方案,请贵公司给予支持和配合:

方案一;将现有食堂人员纳入贵公司或我公司的编制,由总务后勤部管理;另一方负担一半工资及水电燃气费用,可随时对食堂管理提出意见。

具体实施办法:

1、制定食堂管理规定,见附件一;

2、延长营业时间,为食堂工作人员提供宿舍或就近安排住宿,以增设早餐和夜宵;

3、制定考核标准,定期实行考核,奖罚分明;

4、原材料可由蔬菜公司配送,由总务后勤部验收,以降低成本,保证质量。

5、丰富伙食品种,可提供白粥、面点、面条、蛋糕、水饺、馄饨等;

6、提前一天报送用餐人数,以便食堂制定采购计划。

方案二:将食堂承包给食堂管理公司,原有人员由食堂管理公司收编。

具体实施办法:与食堂管理公司签订合同,由其提供个性化服务。我方无需投入大量的人力、精力。此模式目前被各大公司广泛采用,反应良好。

特点:

1、原材料由食堂管理公司统一采购配送,食堂管理公司利用其规模效应,能获得价廉物美的原材料;

2、我方只需提供场所和能源费用,不需支付食堂工作人员的工资;

3、食堂工作人员由食堂管理公司统一管理,定期考核,有利于提高食堂工作人员的积极性和危机意识,进而提高工作质量;

4、每周提供营养菜谱供我方选择;

5、合作方式灵活,我方如不满意,或随时替换,不受裙带关系的约束;

6、伙食标准丰俭由人,早餐、夜宵各1元,中、晚餐3元(含2小荤1素菜或1大荤素菜)。

7、配备各省地厨师,能掌握各季节菜式调味支配,南北风味一应俱全。

8、厨房工作人员和管理人员经专业培训,避免不必要浪费,降低成本提高效益;

9、逢节假日可负责为贵公司员工加餐,热天可免费提供凉茶或糖水;

10、营业时间不受限制,可提供早、中、晚、夜四餐;

方案三:现有食堂人员不变,重新签订承包合同或增加补充条款,对双方责任义务给予明确规定。

具体实施办法:

1、工资由承包方自负,发包方负担水、电和燃气费用;

2、每月开展一次“员工满意度调查”,了解员工对食堂的满意程度。提出整改意见,以提高食堂管理质量。如提出整改意见后仍不能取得较好的效果,可考虑终止与食堂的合作关系。

3、食堂承包合同见附件二

以上建议,不知当否,请斟酌!

此致

敬礼!

苏州××机电有限公司

第五篇:公司改革建议书

公司改革建议书

本集团公司内部经过近两年间不断的股东之争纷扰,令到公司高层管理频繁换人,也正因为内耗时间过长,导致原本一切正常营运的公司内部混乱:流动资金紧缺、供应商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事件时有发生。幸好公司经过20多年来的发展,积累了扎实的根基,否则,后果就不敢想像了。

现在,终于盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管公司,经过数月的高层运作管理,公司各阶层已逐步稳定下来,虽然存在的问题还不少,但总让人看到了新的希望,也渐渐恢对公司复了自信心。

但,一个公司或集团的持续良好发展,领导者必须高度处于‘居安思危’之中不断适应市场变化,寻求变革和不断创新,这才立于不败之地。

本人入职公司虽然3年多,刚好经历了公司近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变化,就是各行业原材料价格大幅上涨(如:胶料/铁料/生产辅助用料、电力/动力燃油、运输燃油),法定工资成本的大幅增加等,这些给企业增加了高成本的营运。我公司现在正处于‘雪上加霜’多事之秋,所以我们管理层必须团结一致、精诚所聚,拿出务实精神准备迎接新的一轮挑战。

我公司现面临这种困境,迫使我们必定走上变革与创新之路。但我们在推动变革的时候,会发现一些员工或里面所有的人员,并不如你想像的每一个人都渴望改变或是能够跟着变动。正如有一本出名的书《谁动了我的奶酪》,这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人:第一种人就是能够提前地预见变化,然后给自己做好准备,迎接下一个新的变化,甚至他自己来创造一个变化;第二种人就是属于那种,我一旦遇到就变化,我能很快地调整自己来适应;第三种人就是非常固执保守派,就是不愿意改变。一般常见的人就是第二种人,看到变化不会预测,但是,起码有变的他会跟着改变,那还是不错的。但从这个故事中寓言当中也启发到:一个企业的领导者,他最好是属于那一种会预测变化能够带来变化的人,企业里最好培养的员工或干部是能够随着起舞。那么这样一个变化的过程里面,我们如何有效地掌握,在变革的里面,有软的部分,有硬的部分。软的部分是从程序、行为或者人的态度着手;硬的部分是从结构、从框架,从制度面来操作。

现在,一一来分析一下,如果公司要有效地变革,怎么来分阶段性走呢?

(一)成功改革的步骤:

首先在进入这些步骤之前,我们必须要先做一个准备阶段,这个其实叫“第零的阶段”。

第零阶段:

——认识改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习,比如说对公司变革里面的一些原理,应该注意的事项,如果是茫然入手拿来做实验的话,这是非常危险的,科学的实验往往在实验室里面做坏了重新来过就好了,如果公司拿来做实验,一旦做垮了,那血本无归、损失惨痛,就没有可能再来的机会了。所以在公司里面推动任何的项目,最好不要轻易拿来做实验。我们在学习的过程当中,就能够运用模拟的方式来有效认知。公司在变革当中,预测我们可能会遭遇到的阻力是什么?它的难处是什么?然后在这个过程里面,我们的推动变革的这种支动力来源于哪里?了解之后必须 下达变革的决心,并快速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。

第一阶段 :——组织诊断

一、做公司变革之前,先要诊断:

1、公司现在的危机程度是什么?

2、公司财务是否存在严重紧缺问题?

3、公司内部的向心力有没有问题?

二、组织诊断的层次:

A、公司的问题:(以下一定要把问题界定清楚)

1、公司的优势在哪里?(比如:产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势)

2、公司现况的营运流程是否精简高效?

3、公司模式管理是否有足够的人才配备?

4、公司生产营运上有没有财务上逼切的危机?

5、公司是否有历史遗留下的债务,非得立刻解决的问题?

B、部门的问题:(把每一个部门依序地查考一下)

1、这个部门的内聚力如何?(团队精神)

2、团队的工作能力如何?(技能程度)

3、部门的领导人能力如何?(管理能力)

4、他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何?(沟通合作)

5、是否有的部门里面士气很高昂;有的那个部门领导人如果没有更换,可能整个部门就怎么救都救不来呢?(工作态度)

所以,我们必须要做好部门的诊断。

C、个人的问题:(关键岗位或者是个人的诊断)

这种诊断要一一进行,我公司大、组织架构多,就不太容易,我们可以成立一个小组,做一个普遍性的调查了解,以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革,有哪些反对,赞同的原因是什么?反对的原因又是什么?了解大家的心理状态跟担心点之后,就可以进入下一个阶段了。

第二阶段:——建立快速解决问题的团队(或称改革小组)。

公司内部的问题点已经积累得过多,且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力与激情了,已到了牵一难动全身的程度(这些由于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症,这不能全怪他们)。这个时候如果大规模要改变或者重塑愿景,或者谈一些非常遥远的未来,大家可能会没有信心,也没有兴趣。所以这个时候,领导者必须要开始积累,积累什么?除了你原拥有的权力之外,还要积累影响力,积累奖惩能力。这个奖惩能力来源于哪里,你要先拆掉障碍,让这个组织运作起来开始顺畅,所以诊断以后第二阶段是非常重要的。

若我们一开始便谈到了公司未来三年、五年的远景,要进入世界500强要怎样怎样的业绩,可是你若去问底下车间的人员,他们说:没有用了,告诉你吧!这个车间里面的那个水龙头坏了,反映了三个月都没修好,谈什么世界500强。若这种最切实际的问题都没解决好,是不行的。所以这个时候大家士气非常地低落,这个时候要让大家感觉到,公司有诚意,很重要的就是要把问题快速解决。

1、由行政总裁办公室成立一个改革小组;

2、每一周做一次深刻的会谈;

3、邀请所有自愿参加的人,不用强迫,要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见;

4、将所得出大大小小的意见,整理列表出来,然后运用改革小组的权力,能够快速拍板、快速解决一些事情。

总结:这个阶段是要积累高层团队在整个公司的影响力和向心力,让大家看得出来说:这一回是玩真的了,而且这一次谈的不是好高骛远,而是从最近我们最切身的问题来开始解决,所以在这里,我们必须建立一些阶段性的成果。这些我们首先从一些基层小问题做起,能够快速解决的尽快排除掉。那么,在解决问题当中,如果不能立刻解决的,我们必须在下一周内,利用公司的任何公告栏、内联网或者可以传播信息的渠道上告诉大家:哪一些事情还没有解决,原因是什么?这样的话大家就可以清楚到,现在公司正在快速处理这些问题当中。这个阶段如果处理得漂亮,职/员工就开始积累了一些信心。

第三阶段:——建立运作系统:即建立各个部门的工作流程系统。

如果没有办法整套地开始操作,先把各个部门里面的职责范畴、管理项目,权限划分,及各生产部门的工序标准先制定好,让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。但处理问题千万不能一下操之过急,解决事情要分先后缓急,现分成三个步骤:第一步,是先解决紧急的大部分问题,一般紧急问题大部分是事后的;到了第二步,是开始解决事中的问题,就是现在所发生的问题,现在的问题如果解决了,那就可以避免发生未来遗留的问题;接下来第三步,就是坚持落实执行。是建立一个快速运作,能够让命令下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情,并做到位的流程系统。

第四阶段:——建立共同愿景。

公司的一层到二层的高层团队一起拟定未来的发展计划,经过一番市场考察和结合本公司的实力分析,制定出一系列的计划项目与方案,把它形成书面化形式,大家朝这个计划为目标共同作出努力。

计划方案可围绕三个问题去设想:

1、下一阶段怎样改造?

2、希望改到什么程度?

3、希望最终呈现什么结果?

第五阶段:——调整公司组织架构。

按照未来的愿景计划与目标,组织架构怎样调整呢?

1、共同讨论:经过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推动力。

2、找出谁真正具有解决问题的能力?

3、谁是支持公司改革者的人?

4、把有能力的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。

5、有能力有意愿的人,让他们当改革的主力;

6、有意愿没有能力的人,看是否有再培训的机会,如果他们有意愿学,也有潜力,让他们再加于培训,让他们变为有意愿有能力的人。

7、有能力没有意愿的人,可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤,理论上这种人经过第二阶段和第三阶段的时候,都已经加强了这种动力,万一他的意愿还没有拉高,必须一一去做深度的会谈,会谈后如果可以解决就把他们拉入到有意愿有能力的队伍中,万一不能只好作其他的安排。

8、没有能力也根本没有意愿的人,那么只好作忍痛放弃了,绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。

总结:国内一些企业家在“人员流程”上的缺失表现为:1不具备挑选人才的能力;2缺乏对人才的信任;3不注重也不开发他们的价值(没有价值,也不拿掉)。如当我们在作组织架构调整时,主要是找到有能力解决问题的人,放在正确的位置上去。当然,在做组织调整之前,必须规划公司必要的人力资源,这点比任何都重要。

第六阶段:——建立起各部门的职能责任制度。

如果一开始就做第六阶段,公司一定会发生混乱,这是企业管理学上的逻辑性规律。因为这个时候有太多问题没有排除,出了问题他们会互相推卸说很多事情不是我不愿意解决,是那个部门的问题,是上层的问题,他们会四处作怪。可是经过前期这一些积累,他们到这里已经积累了某些的信心,而且公司把百分之七八十现状的问题都解决得差不多了,所以对部门而言,现在又换了一个新的状态,那么新官上任三把火,也许他不一定是新官,但是经组织改造之后,大家总是有一种动力,希望好好的干一番,这时我们可利用这种动力的余威,能够让整个部门的日常运作体系成熟化下来。

◆制定部门日常各项管理项目,分为七个步骤:

1、制定部门计划与目标。

2、制定部门各项管理项目的岗位职责。

3、管理项目有效分工,并且把权限划分清楚。

4、制定作业方法把它标准化下来。

5、加强人员的培训,让他们实施操作。

6、发现问题,快速解决、快速修正。

7、把部门导入自主化的运作轨道。

总结:改革进入到第六个阶段里面,一般3000—8000人的大企业大概需要运作约6~10个月左右,它才能转到很顺畅的阶段。如果到了这阶段,已证明公司最高层与第二层已经密切链接一起,日常管理和业务沟通上也顺利接轨了。若这六阶段已经成型,也就很自然进入第七阶段。

第七阶段:一一复制1~6个阶段到下一级。

就是把第一个动作到第六个动作往组织的下一层做推动,有人可能想这样是不是太慢了,其实你要知道一个组织,它要一步一步练到能够自动化,是需要时间的,操之过急反而会一片混乱,看起来好像是慢慢做,但从零做到第六个阶段,化了大概6个月到一年的时间才能完成。那么,到第七阶段的时候,因为前面已经有热身,所以到第七个复制阶段大概需4~6个月就转入正规化了。理论上分析,在1年到1年3个月,我们公司从最高层到第二、第三、基层职工就可以正常转动起来。其实说起来还算蛮快的。

总结:第零阶段开始到第七阶段的改革,必须积极而不心急,按部就班地一步一步来推动。这样公司就释放出新的力量来:首先遗留的问题解决,接下来是高层、中层跟基层所有的日常事务,都可做得非常好,那么,就可承担起挑战真正的未来了。

总之,任何一个变革取得成功的企业或公司,高层领导者必须先做一名高执行力的主管,把握好变革之中的四点关键和七项要素:

(A)变革的四点关键:

1、领导班子的强势作风与紧盯不懈;

2、一切配套措施,即使是制度,都要迎合变革;

3、变革内容的事前沟通,事中观察与事后修正;

4、遇到障碍或阻力,立刻解决或调整,如果是错误,就立马叫停。

(B)变革的七项要素:

1、了解你的公司和员工;

2、坚持以事实为基础;

3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序;

4、不断评估和监督跟进;

5、对执行有功者进行奖励;

6、提高各管理员工的能力和素质;

7、了解你自己,对于不足处借鉴别人成功处或学习来弥补。

(二)寻找创新的机会(略)

我们必须先逐一达成以上七个阶段后,才能来谈创新阶段。

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