第一篇：连锁企业的营销问题研究

摘要：市场营销是个人和集体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。采用连锁经营模式能够方便产品企业监督和认证，有利于规范产品购销渠道和保证产品质量，还能有效地提高企业的管理水平和市场竞争力。我国连锁企业发展较快，却存在着诸多的问题，与进入我国市场的国外企业抗衡能力不足，要想扩大经营规模，争取市场份额，提高盈利水平，就必须制订出适合自身发展的市场营销战略。本文重点阐述我国连锁企业营销问题存在的不足方面及发展方向。希望能给我国的连锁企业在抗击国外的大型连锁企业的过程中提供相应的借鉴。

关键词：连锁企业 营销问题 策略

连锁企业的营销问题研究

1、引言

1.1研究背景

20世纪90年代以来,连锁经营作为当今世界最有活力的一种现代流通方式,呈现出强大的生命力和发展潜力。在我国的发展更是如鱼得水,连锁商业平均以57 %的增长速度飞速发展。加入WTO 后,国外零售业“巨无霸”又频频落户中国市场,强占世界上最具活力和潜力的市场,给刚刚起步的国内连锁业造成较大冲击,更加剧了商业市场竞争.未来10 年,中国的商业将迅速发展,中国将成为国际零售业竞争的主战场。任何商业企业要想在这场竞争中胜出,都必须正确认识自己,找出差距,挑战传统的思维方式,制定正确的企业发展营销战略,灵活运用连锁经营等现代流通方式,努力提高经营管理水平,全面增强企业的市场竞争能力。

早在多年前，国内外学者就已经开始了一系列的对连锁企业的营销问题发面的研究。行业涉及也非常的广泛，不仅对连锁企业的某一行业的现状进行了分析和研究，也对整个连锁企业的发展趋势进行了科学的预测。

黄朔（2004）曾在《浅析我国零售企业的现状及策略》一文中指出连锁经营的引入，为我国商业改革提供了一个好的机遇。实践证明，通过连锁能使大型零售业实力更强，并可发挥流通主渠道作用，有效地调控和引导消费。而一部分经营管理不善的中小企业经连锁集中后，也能增强竞争力，实现规模效益。从短期内看，连锁经营的利润微薄，但从长远看，这是大型零售企业生存和发展的关键性的一步。

李逸（2008）也曾在《连锁企业品牌营销策略突围路漫漫》中指出连锁模式是企业品牌快速扩张的最有效商业模式之一，而商业模式和品牌营销的创新是连锁企业成功的关键。把传统店铺的营销模式, 用特许经营的方式进行复制。

而胡翠兰（2009）在《企业营销工作策略探讨》中指出：随着我国市场经济体制不断深入，企业经营管理者，已将营销视为企业生死攸关的重要环节。

从国内外学者对连锁企业营销问题的研究来看，基本都是针对某行某业极强的一些细节化的论述，并没有对整个经济行业的整体化的系统化的进行研究报告，并且，多数连锁企业也还没有意识到营销策略问题对整个企业的发展与运营的重要影响。1.2研究的意义

对企业来说，市场营销的真正价值在于为企业带来短期或长期的收入和利润的能力。一方面，追求回报是营销发展的动力，另一方面，回报是维护市场关系的必要条件，营销目标必须注重产出，注重企业在营销活动中的回报，从而使企业持续发展。另外，要使企业能够广泛接受，并将这种营销思想和方式深入到

企业的各个部门和员工，必须解决好操作性问题，否则难于在企业广泛推广和应用。何况任何理论的提出和应用都有相应的环境和条件。

随着外资连锁企业的大量涌入，我国连锁企业由于受规模、质量和技术等方面的制约，我国连锁企业要想增强与外资连锁企业的抗衡能力，就必须制订出适应自身发展的市场营销战略，扩大经营规模，争取市场份额，提高盈利水平。

本文从我国连锁企业的现状及其存在一系列问题着手，横览整个经济市场中的各行各业，重点阐述连锁企业的营销问题的存在方面及其解决的方案。以期对我国连锁企业在营销策略实施上给予有益的借鉴，并能从容应对国外的大型连锁企业带来的冲击，进一步促进我国连锁企业的平稳、持久发展。

2、连锁企业营销战略的概念

2.1连锁经营的概念及其发展优势

连锁经营一般是指经营同类商品或服务的若干企业，以共同进货或授予特许权等方式组织起来，共享规模效益的一种商业组织形式和经营制度。连锁经营采取无差别营销，即统一店名，统一进货，统一配送，统一价格，统一服务。统一广告，统一管理及统一核算(正规连锁)的经营方式。

连锁经营的主要优势在于实现了零售业的规模化经营。连锁企业的物流一般都具备系统化、合理化、标准化的特点，有相对合理的配送中心。其经营网点分布广泛，统一的物流管理使得连锁经营企业可以大幅度地降低采购成本、销售成本和送货成本，提高了经营的效率。所以这种经营模式在全球被广泛采用。但是，由于连锁经营是一种店铺的分散化经营，随着外资的介入，国内连锁企业面临的竞争会越来越激烈。企业市场空间不断被瓜分。扩大市场范围，改善连锁店铺的管理，寻找新的利润增长空间对我国连锁企业来说是非常重要的。如果连锁企业和网络营销相结合，利用互联网络可以更好地对连锁店铺进行有效地管理，以较低的成本大大地拓展市场的范围，增强企业的赢利能力。2.2市场营销战略的概念和分类

2.2.1市场营销战略的概念

市场营销战略是企业成长、发展的总设计和总规划，由相互联系的两部分组成：第一部分是目标市场的选择和营销目标的确定；第二部分是达成目标的营销策略的制订。市场营销战略不是一种目标，而是一种具有一致性的市场营销方向，一旦建立，不可轻易改变，且应贯穿于企业一切市场营销活动中。市场营销战略的目的在于动员企业资源在营销战术上先声夺人，并把企业的全部资源纳入统一的战略轨道，这有助于企业营销战术的效能在不受既定目标约束的情况下得以最大限度地发挥。

2.2.2市场营销战略的分类 市场营销战略可分为４类。第一类为侧翼战略，指企业采取的避开行业领导者的领先市场，从侧翼发动“奇袭战”，占领市场空隙的策略；第二类为游击战略，指规模较小的企业采取的在市场上选择一块足以防御，而其他企业难以进攻或不愿进攻的市场部分的策略；第三类为防御战略，指行业领导者为捍卫自己的市场领先地位，采取的不断完善自我和阻止其他企业进攻，以保持其市场占有率的策略；第四类为进攻战略，指规模较大的企业通过分析行业领导者的力量状况，采取的选择行业领导者力量薄弱之处或在一条较短的战线上发动进攻的策略。

2.1.3市场营销战略的制订

将具有竞争优势的营销战术转化为营销战略，努力使营销战术与企业组织机构融为一体，成为企业的主要营销战略观念，并保证这种活动的持续性。此外，制订战略的重点在于改变企业内部因素，而不是企图改变企业外部环境。制订战略时应遵循一致性原则和单一性原则，即在营销战术转化为营销战略过程中，必

须保证有一个一致性的市场营销方针，并从对手最薄弱的地方着手，集中精力于一个单一有力的销售行动，并淘汰难以施行和效果不佳的营销战略。连锁经营的类型

3、我国连锁企业营销问题表现形式

我国加入WTO以后，以美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙为首的连锁企业巨头纷纷抢滩中国市场。尤其是近几年来，随着中国人的腰包渐渐地鼓起来，中国人的购买欲望也迅速高涨起来了，感到从来没有象现在这样有那么多的好东西等着自己去买，中国的消费正以每年两位数的速度在迅速增长，而且中国充裕的廉价劳动力又为企业的发展提供了大量的人力资本。所有这些都吸引着国外的连锁企业巨头抢先来争夺中国市场。可以说，现在正是国外连锁企业进军中国的良好时机。同时，随着世界科技、经济的迅速发展，连锁企业中出现了许多新事物和新理论，这其中最为突出的有：物流管理体系日趋成熟，与现代信息技术的紧密结合极大地推动了零售业的发展；供应链管理中的新思维大大增强了链条系统中各个环节的协同性等等。而我国许多连锁企业对这些新事物的发展重视不够，在一定程度上仍然沿用传统的旧模式来管理企业，管理水平远远低于世界先进水平。

3.1营销观念淡薄。

由于计划经济思想的影响，企业自主权落实不到位，企业的合法经营行为受到各种非市场因素的干扰和制约，一国有企业对买方市场仍然奉行传统的生产观念、产品观念和推销观念，认为营销就是销售，习惯于以产定销，错误地把营销理解为推销，对市场营销环境、消费者需求等缺乏深入的分析研究，营销企业的时代感较弱，缺乏创新意识，对市场环境的新变化缺乏管敏锐的洞察力。特别是一些习惯了计划体制的企业领导缺乏市场营销观念，有了经营自主权后不会运用，忽视营销是一个系统工程。但在目前的市场经济条件下，由于商品供过于求，买方市场出现了“生意难做”的问题；还有一些企业对买方市场束手无策，随大流盲目地推销产品，其结果要么是产品库存大量积压，要么是应收帐款急剧增加，资金周转出现困难，从而使大多数企业陷入停产或半停产的状态。同时，由于整体技术手段落后，市场调查预测缺乏科学的定量定性分析和动态研究，使之流于形式，从而制约着营销决策的正确制定和实施。再者，缺乏整体营销策略，不少连锁企业营销管理只停留在如何做广告宣传、如何推销产品的较低层次上，缺乏内部营销和外部营销的整体有机配合协调，缺乏创名牌企业的方略和气魄。

3.2经营理念落后

据调查显示，我国的连锁企业公司目前平均拥有门店数量在10家左右，多数门店的营业面积在1000平方米以下，年营业额大多不足亿元。规模过小，已成为国内连锁企业发展的瓶颈。规模过小，连锁企业的优势难以得到充分发挥，企业难以尽享大批量进货的价格优惠，同时配送中心配送效率也难以提高，从而使进货成本加大，连锁企业的价格优势失去；连锁企业的门店数量太少，致使管理效率降低，各项经营费用和管理费用难以摊薄，从而加大了经营管理成本。同时，连锁企业作为一种现代的商业零售模式，在整个体系运营中需要大量的现代管理技术。包括总部管理，配送中心管理和门店管理三大系统，每个系统之下又包含了许多的子系统，这个链条系统中各个环节的功能实现和协同性又需要依托于电脑技术和现代信息技术等等。而我国许多连锁企业仍然采用传统的旧模式来管理企业，管理水平远远低于世界先进水平。而管理水平的低下体现在门店运营上包括单品管理混乱，无法及时根据顾客的需求进行调整，同时导致了运营成本过高，利润率远远低于世界先进水平。我国的连锁企业大多不重视经营理念和市场定位，因此，企业和企业之间除了规模上的差异比较明显以外，店面的表现都大同小异，让人无法感受出市场定位有何不同，消费者在购物时随意选择一家超市就可以了，导致企业品牌忠诚者越来越少。由于店铺形象、服务模式和产品内容都同质化严重，唯一竞争手段就只剩下大打价格战。但是由于没有规模效应和管理优势，在零售行业利润率极薄的今天，打价格战不异于饮鸠止渴，近年来国内的中小型超市连锁纷纷倒闭一次次的证实了这个道理。3.3 信息化策略不完善

近年来，我国的连锁企业在以很快的速度递增，通过兼并、重组等措施，连锁企业已经形成了几种业态相并存的局面，这使得连锁业的竞争也变得空前的激烈。要想在激烈的竞争中胜出就必须建立更加完备的信息系统，通过信息化系统的建立来来强化规模经济的优势。同时伴随企业信息化系统的应用，连锁信息化策略这一概念也开始普及开来，毫不夸张地说，谁掌握了及时、一流的信息，谁就会在竞争中胜出。我国连锁业的信息化因受信息技术的制约，发展速度一直较为缓慢，直至进入21世纪，一光纤通信、局域网、广域网、internet为载体的现代通信技术、网络技术、数据管理技术得到了极大的发展，使信息技术广泛渗入到了连锁业。另外，商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品也不断地融入到了连锁业，使连锁业信息化进程如虎添翼，进一步拓展了信息管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售得以实现，并代替了传统连锁业的大量手工制单及只管金额不管商品和顾客的落后交易方式。由此可见，IT给连锁业带来了新的管理变革和流程优化（BPR），进而改变着我国连锁业的面貌和内涵，使发展大规模连锁化的零售组织成为现实。目前我国大中型连锁业80%不同程度地采用了计算机管理，其中连锁型的企业占较大比重，这说明我国连锁企业管理者对于信息化策略还是有所注重的，但有资料显示，我国零售企业IT投资所占零售总额的比例还不到0.2%，而国际零售巨头都在2%以上；从技术应用的程度上看，我国连锁业的信息化程度较低，不仅销售、管理、财务、客户关系管理及数据挖掘等系统的应用落后于国外企业，而且企业缺乏对市场、资金流、物流的总体控制能力。另外，连锁企业在组织结构、业务经营等方面存在着特殊性，企业无法形成一套完善的管理体制，导致企业在产品、服务、物流上都很难迅速地做出反应。于是出现了管理目标上的不明晰：总部宏观调控能力的方向把握不准，没有形成一个长期的战略规划；子公司没有一个明确的短期目标。总部与分部、分部与分部之间没有形成一个信息共享的战略链，导致市场信息没有得到及时的反馈和利用。连锁企业总部并没有充分地利用互联网络资源来为各子公司构建一个信息共享的平台。此外，连锁企业网络营销的经营模式规范化程度太低，每一个节点上都有自己的网络营销，没有形成一个高度安全、标准化的网络营销范式。这就使得节点企业之间的信息总是难于统一和汇集，造成各子公司难于达成信息共享，降低了信息的价值含量。

3.4供应链管理存在致命危险

供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、零售商、客户有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确时间运送到正确地点的一套方法。由于连锁企业属下的子公司具有跨地区、跨行业经营的鲜明特性，使得整个连锁企业网络营销战略链管理完全受所在行政区域的限制，连锁企业难以按照市场规律来优化设置，造成了连锁企业追求的经营集约化、市场规模化实现困难，导致连锁企业管理规范化程度过低，管理控制不到位，而且许多连锁企业管理仍然停留在经验管理阶段，并不拥有一整套完善的规章制度，缺乏规范标准，管理力度参差不齐。此外，大多数连锁企

业对网络营销的营销策略缺乏整体的、系统的研究，目前还仅仅停留在实践摸索阶段；部分企业仍旧沿用传统的营销实体模式实施网络营销，而且功能单一地只涉及到网络广告等促销手段，其他的网络市场调研、网络服务等营销活动并未包含于其中，造成连锁企业网络营销金额的持续偏低，导致了自己在与那些拥有先进的、完善的服务体系以及拥有庞大销售网络和强大资金支持的非连锁企业的竞争中完全处于劣势。因此，我国连锁企业的供应链管理，隐藏着致命危险。

3.5品牌管理落后。不少连锁企业品牌意识比较淡薄，品牌营运缺乏经验、品牌命名设计的雷同现象严重，特别是品牌安全观念及保护意识不强，一些知名品牌商标被境内外其他企业抢先注册。有些企业无休止的进行品牌延伸或品牌延伸不当，陷入经营困境，或不顾实力地无关联品牌扩张，稀释淡化了原有品牌的价值。品牌智慧投入不足，从科研经费看，发达国家的科研经费占其GDP的2.9％，而我国科研经费只占其GDP的0.3％左右。品牌推广费用匮乏，创名牌需要巨额推广资金的投入，而我国的企业明显感到力不从心，很大一部分企业处于亏损状态，没有利润的积累，缺乏足够的贷款能力。

4、对我国连锁企业营销问题的建议 4.1转变营销观念

树立现代市场营销观念，以主动适应消费者需求为特征，深入市场作调研，全面分析，掌握消费者需求及其偏好以及竞争对手的状况，使企业经营的产品和服务具有一定的相对优势和特色，并对消费过程中的有关信息进行反馈，以调整和改善产品和服务质量，直到消费者满意为止。树立以顾客全面满意为中心的营销活动的理论基础，是以非价格竞争取胜，是发展知识经济、知识营销对营销观念创新的要求，也是在未来的市场竞争中取胜的法宝。营销观念创新，要从以产品销售为中心变为以消费者满意为中心，以质量为中心变为服务竞争为中心，从推销产品宣传为中心变为与消费者沟通为中心，从单纯追求利润变为兼顾造福于社会于环境，运用整体营销、服务营销、关系营销、定制营销、绿色营销、合作营销、网络营销等新兴营销观念指导的企业的营销实力，开拓潜在的巨大市场。

4．2加强供应链的建立和管理

供应链之于连锁企业，就如同是一座大厦的钢筋骨架，大厦盖的越高，这个骨架就要越坚固，否则必将倒塌。现代企业的竞争，已经从过去单纯的企业和企业之间的竞争，逐渐转变为供应链和供应链之间的竞争。连锁企业应当充分利用和最终消费者最接近，联系最密切的有利条件，巩固、发展与制造商、批发商的共生关系，最终达到共赢的目的。因此，从软、硬件方面加强投资，引进供应链管理人才，采用先进的信息技术，如电子数据交换系统(EDI)、共享数据库技术、电子支付系统、条码与电子扫描系统等等。在此基础上，积极引进现代化的管理系统。连锁企业在进行网络营销的时候要根据自己的地区条件、产业结构、经济发展水平等选择适当的现代化管理系统，确定连锁企业的目标优势，加快企业对市场的信息收集，加快企业运作速度，并通过改进实施策略来实现企业营销收入的增长和营销成本的降低。其次，要建立标准化的经营管理模式。建立一套规范化的行为制度，利用现代化的管理手段，加强规范化的管理，使企业的各项业务与流程科学化、层次化、合法化，避免产权的纠纷。再次，要加强节点企业间信息的共享。基于连锁子公司在不同的行政地区里生产经营的事实，企业可以通过网络营销手段，对每一个行政地区市场进行充分的调研、分析，统计出相关的数据

信息，建立与企业相关业务联系的信息库，并随时更新、整理、评价，找出最优的能够建立、协调旗下所有子公司伙伴关系的方案，在信息上加强资源共享，使得整个连锁企业能够快速地对市场的变化做出反应，迅速地占领市场，提升企业在每一个行政地区节点的行业竞争力。4.3加强连锁企业信息化

连锁经营的信息化数据主要涉及到销售、调配和库存数据，在数据处理过程中要严格规定数据如何传递、如何录入计算机系统、如何精确查询和如何最快反馈给总部或供应商。可以看出，标准化阶段是在制定一个规范化的标准，一个连锁经营过程中所要遵循的经营管理标准，目的是在规范经营的程序。通过数据分析，连锁企业可以对销售状况、库存信息和各门店的利润状况进行透彻的分析，从而弥补劣势增强优势，进而选择最佳的信息化经营模式。深入地说就是：通过对销售状况的分析，不断地调整品牌定位、价格策略、销售模式、产品风格尽量使产品的价值和价格都能满足客户需求；通过对销售过程的分析，使突出的矛盾以合理的方式解决，进而优化经营模式；通过对库存及调配的分析，可以灵活地对各门店的短缺商品进行供给，从而做到有针对性的配送，进一步做到零库存，使利润最大化。连锁企业应该通过信息系统的开放性、共享性和安全性开发出流程管理系统，从而使采购、生产、入库、订货、发货、配送等一系列活动透明化，使企业所有员工的工作都处于可监控之中，避免了各自为政的状况，将信息系统的作用突出表现出来。

供

4.4加快营销人才的培养。

连锁企业间的竞争归根到底是营销人才的竞争，特别是企业营销管理者力量的较量，哪个企业“点子”多，市场营销力量强，营销策划技高一筹，在市场竞争中无疑会取胜。据国外研究表明：在知识经济时代，企业的经济效益80％是由企业营销管理人员的智力获取的，而且随着科技的进一步发展，这种比例将进一步增大。只有拥有符合要求的高素质营销人才，才能保证企业营销的成功。因此，促使企业从战略的高度认识市场营销人才的重要性，从战略的高度考虑“赚钱的唯一办法就是培训人才”。同时，要建立相对稳定与合理流动的营销人员进出机制，真正建立“学习型企业”，不断对营销人员加强知识教育，提高智慧。一个不能学习，没有智慧的企业，它就不能生存，不能发展，要对营销人员既重用又培养，克服企业短期行为的思想，引入并完善激励机制，提高营销人员的积极性，更好地实现营销目标。

4.5加强与客户的沟通

顾客关系营销的过程,就是企业同顾客不断沟通交流的过程。只有创造出有效的沟通,在软饮料行业，这种有效的沟通指的是与顾客的情感化沟通，即企业人员所有的行为都代表公司对顾客利益的关心。以顾客的利益为中心，顾客关系及顾客忠诚才能建立并保持下去。为此，要建立顾客数据库，将顾客的姓名、性别、年龄、职业、地址、电话、传真、电子邮件、个性特点和一般行为方式以及订单、退货、投诉、服务咨询交易信息输入数据库。企业要加强与顾客的沟通，这样使产品及服务的设计和营销目标定位更准确;识别最有可能购买新产品和服务的顾客;提高销售效率;改善广告和促销、品牌管理和销售渠道之间的联系;在售后服务中保证随时利用相关信息,改进顾客服务等。建立企业网站，企业网站的建立

不仅使顾客及其他人员更方便、详尽地了解企业、产品的相关信息,同时为企业与顾客的沟通搭建了一个极为广阔的平台。

4.6加强品质管理，树立品牌战略。

当今世界已进入品牌竞争的时代，它已成为企业进入市场的“敲门砖”，这样就加剧了企业之间的市场竞争，因而企业必须在提高产品质量上下功夫。质量是一种实效，只有为消费者提供某种价值，才能创造消费者的需求：质量是一种特色，有个性才能征服消费者。只有大家认可的名牌产品才可以成功。经济专家们断言，从本世纪初起，我国商品市场的竞争将主要表现为名牌之间的竞争。那么，企业怎样创立自己的品牌呢？一方面，加强品牌管理，树立品牌安全意识，建立品牌危机预防措施和处理方案，消除品牌危机险情。尽量减少品牌危机对品牌形象和企业形象的损害。要制定名牌战略，企业根据自己的具体情况，确立不同阶段的目标规划、可行性的实施步骤。另一方面把质量创新作为名牌产品的根基和企业的生命。质量是企业成功的基础，事关品牌运营成败的关键。通过建立ISO9000质量管理体系，不断完善内部质量控制制度，提升企业产品质量保障力度，保证产品符合国家和行业标准。同时，为加强内部生产管理和产品质量管理，对产品质量一丝不苟，精益求精，对出厂产品严格把关，反复调试，杜绝不合格产品出厂。树立优质产品形象，促进品牌营销战略的深入实施。

5、结论

近年来，我国连锁企业发展较快，但在规模、效益还是管理水平上却存在着诸多的不足之处，与进入我国市场的国外企业比较明显的地方是抗衡能力不足。本文只是从一些方面指出了中国连锁企业在发展中的不足之处，要想扩大经营规模，必须充分发挥中国本地企业的优势，与广大消费者的消费理念紧密结合，制订出适合中国连锁企业发展的市场营销战略模式，争取市场份额，提高盈利水平，最终在与抗击国外的大型连锁企业的过程中发展壮大。

第二篇：关于连锁快餐企业加盟店问题研究

关于连锁快餐企业加盟店问题研究

姓名：张文明班级：2009级连锁经营管理1班

摘要

摘要：快餐连锁经营的精髓在于低成本复制，将规模无限扩大，已成为了餐饮业普遍应用的经营方式和组织形式，显示出强大的生命力和发展潜力。这种以支付相对较少资本来获得特许经营权的方式需要有一整套体系的支撑，比如培训体系、投资开发体系、服务支持体系、督导控制体系、法律协议体系等。因此对快餐连锁经营研究非常重要，本文首先阐述了快餐连锁经营的概念和类型，然后研究了我国快餐经营发展状况，并在此基础上对连锁快餐加盟店存在的问题进行细分研究。主要有将出售特许权视为一本万利，在产品、服务和管理等还不完善时便盲目扩张。营销观念落后，物流配送体系不健全，内部管理制度不健全，管理人才匮乏。最后本文提出解决这些问题的对策，即规范化建设特许经营，对消费群体进行细分化服务营销，完善物流供应链，积极培养大量餐饮连锁经营人才等，使我国连锁快餐企业更好发展。关键词：餐饮连锁经营餐饮加盟店特许经营

连锁快餐店具有经营理念、企业识别系统及经营商标、商品和服务、经营管理四个方面的一致性，在此前提下形成专业管理及集中规划的经营组织网络，利用协同效应的原理，使企业资金周转加快、议价能力加强、物流综合配套，从而取得规模效益，形成较强的市场竞争能力，促进企业的快速发展。未来零售业不论走向何方，都将迈向连锁经营。

一、连锁快餐的概念。

连锁快餐店是指经营同类商品和服务的同一品牌的快餐零售店，在总部的组织领导下，采取共同的经营方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，通过规范化经营实现规模经济效益的联合。

二、连锁快餐的类型。

1、直营连锁(Regular Chain简称 RC)也称标准连锁。它是指总公司直接开设的连锁店。以一个大型餐饮企业集团为核心，多个成员店在同一资本控制下实行统一经营，以独资、兼并或控股等形式组建连锁店，总公司对各分店拥有完全的所有权、经营权、监督权，实行资产一体化、核算一体化。分店的管理人选、采购、广告宣传、员工培训都要根据总公司的统一指令进行。直营连锁的优势是店铺完全在总公司的控制中，有强大的议价能力，建有批发功能和多店铺销售的效率。

2、自愿连锁(Voluntary Chain简称VC)。它是指保留单个资本的所有权的联

合。成员店自主经营，独立核算，自负盈亏。在人事安排、经营品种、经营方式及经营策略上也有很大的自主权。

3、特许连锁(Franchise Chain简称FC)，又称“合同连锁”。即以经营权的转

让为核心的连锁经营。总公司与成员店签订合同，授予分店在合同期内使用总公司商标、服务标记、商号权利，各分店在财产上是独立的，经营管理上则由总公司统一领导。各分店按销售或毛利的一定比例向总公司支付报酬。

三、我国快餐经营发展状况1．中式快餐发展由感性认识向理性积累阶段转化。

现代中式快餐在上世纪八十年代末至九十年代的发展历程中，广大企业勇于实践、不畏挫折、克服困难、奋发进取、付出了艰辛努力，在发展中也体现出了摸索性和冲

动型的特点。通过这一阶段的实践，广大企业积累了经验，看到了不足，不断总结与反思，使中式快餐进入新世纪以来，发展的更加坚实，以理性积累为主的发展特征表现的更加明显：（1）发展思路更趋客观性，更加注重从客观实际出发，减少了发展中的盲目与冲动；（2）资本投入更趋合理性，企业讲求实效，投入注重回报，发展注重基础，扩张注重生存；（3）市场连接更趋紧密性，企业定位更加贴近市场，满足市场多元化需求；（4）开店分布更趋区域性，大多企业先立足当地和区域扩展，采取步步为营，逐步推进的策略，取得实效；（5）内在积累更趋深层性，加强自身基础建设和管理支撑体系建设，不断积累内在功力，追求和维系企业持久发展；（6）企业发展更趋稳定性，大起大落和过于炒作的现象明显减弱，讲求稳扎稳打、稳步发展和不断提升。

2．快餐的社会和行业地位得到确立，作用更加突出。

随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念逐步改变，外出就餐更趋经常化和理性化，选择性增强，对消费质量要求不断提高，更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、营养健康和简便快捷。快餐的社会需求随之不断扩大，市场消费大众性和基本需求性特点表现的更加充分。现代快餐的操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化的理念，经过从探讨到实践的深化过程，目前已广为接受和认同，并从快餐业扩展到餐饮业，成为我国餐饮现代化的重要发展目标与方向。快餐作为我国餐饮行业的生力军和现代餐饮的先锋军，成为现代餐饮发展的重要代表力量，对全行业的推动与带动作用不断突出，为社会和行业发展做出了积极的贡献。

3．行业与企业规模继续扩大，发展质量和水平明显提高。

据国家统计局发布，2004年，我国全社会餐饮业实现营业额7486亿元，比上年增长21.6%；全国餐饮网点超过400万个，从业人员达到2000多万，行业发展速度持续地以较大幅度增长，对国民经济的贡献率不断提高。据初步测算，全国快餐连锁经营网点100多万个，年营业额可达1500亿元，将分别占到餐饮业的22%和20%左右，快餐行业规模继续扩大。从餐饮业百强企业统计调查情况看，快餐企业在餐饮百强企业中占居三分天下： 2001的餐饮百强企业中快餐企业入围12家，营业额占30.1%；2003餐饮百强企业中快餐18家，营业额占33.29%；2004餐饮百强企业中快餐20家，营业额占33%左右。快餐行业在网点数量增加和规模扩大的同时，品牌企业的发展实力和运营能力更趋看好，内在支撑体系建设加强，发展质量日趋提升，发展的总体水平不断提高。

4．西式快餐连锁店迅速扩张，中西融合的趋势增强。

以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在我国迅速扩张，发展速度明显加快。到2004年底，中国肯德基达到1200家连锁店，麦当劳超过600家，比2000年分别增加800家和300家左右，年均开店达到200家和80家，年营业规模分别超过110亿元和60亿元，单店年均营业额在800万元以上,成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，对行业发展的作用和影响不断扩大。从其发展的特点看，由中国的一、二类城市向三、四类城市延伸，由东部城市向西部城市拓展；企业发展的战略布局、体系建设和本土化理念基本完成，“立足中国、融入生活”的思想得到确立；品种开发调整力度加大，中式品种的引入和营养内涵增强，中西融合的趋势更加明显等。

5．快餐领域不断开拓创新，发展空间继续延伸拓展。

从近年我国快餐业的发展看，北京和君信美家具认为快餐需求走向多样化，快餐企业经营空间不断拓宽，外延日趋扩大，服务领域更加宽广：（1）快餐连锁店持续发展，店态风格更加丰富，建议您连锁经营稳步推进。（2）团体供餐异军突起，专业公司不断发展壮大，成为市场新的亮点。（3）各地早餐工程纷纷启动，一批快餐

连锁企业担当主力，迅速崛起。（4）送餐和外卖发展势头强劲，市场需求不断增强，前景广阔。（5）快餐食品加工发展速度加快，积极开拓面向家庭的需求服务，受到欢迎。（6）快餐的休闲、便餐色彩有所强化，企业开拓创新与延伸经营力度加强，显示出我国快餐业发展的生机与活力。

四、连锁快餐加盟店存在的问题。

1、将出售特许权视为一本万利，在产品、服务和管理等还不完善时便盲目扩张。餐饮连锁经营的精髓在于低成本复制，将规模无限扩大。在目前我国经济增长放缓的形势下，这种以支付相对较少资本来获得特许经营权的方式能有效地激活第三产业，增加就业并拉动经济增长。但这些都需要出售特许方有一整套体系的支撑，比如培训体系、投资开发体系、服务支持体系、督导控制体系、法律协议体系等。一旦特许关系形成，特许方就应该给予被特许方多方的帮助，例如帮助其建立完善的组织管理体系，为被特许方提供人员技能培训甚至整个餐厅的装饰设计等，必要时还要给予资金、人才等方面的援助，促进加盟店的良好发展。但现在一些特许方在本身的产品和技术等方面还不成熟的情况下，就盲目扩张，迫不及待地制定和实施宏伟的扩张计划，对被特许方不加选择，使得加盟店的质量良莠不齐。更有甚者，一些特许方连自己的示范店都没有就通过传奇式的新闻炒作开始招募加盟者。这样做虽然可以使特许方通过出售特许权获得不菲的收入，但却造成了我国餐饮连锁企业的不稳定发展。

2、以中餐不易标准化为理由，忽视菜品单

一、质量下降等情况。

不可否认，无论从制作工艺还是品种上说，中餐都比西餐要复杂得多。客观上讲，西式连锁餐厅更容易做到标准化。而中餐品种丰富、味道讲究，是一种艺术性的取向，还要运用煎、炒、烹、炸等多样制作手段，因此很多餐饮连锁企业在面对此种情况时，都普遍选择了用时较少、制作简单的菜品，如炸鸡和面汤等。这固然实现了标准化，但这种盲目跟从西式快餐而放弃自身优势的做法无疑等于慢性自杀。中餐制作过程中的手工工艺恰恰是中餐魅力之所在，丢掉手艺，中餐就失去了优势。

3、营销观念落后，品牌宣传意识薄弱。

中国的餐饮连锁企业总是抱着“酒香不怕巷子深”的观点，认为只要注重规范企业自身管理，提高产品和服务质量，自然会宾客盈门。殊不知这种保守的观点在现在激烈竞争的餐饮市场上早已过时了。中央电视台调查咨询中心曾对全国350多个电视频道进行调查，发现在广告宣传力度上，麦当劳以总次数24550次，总长度9602分钟，总广告投入费用人民币21518万元居第一位；肯德基以总次数14850次，总长度4901分钟，总广告投入费用人民币8487万元居第二位。反观国内的餐饮连锁企业却很少打广告，能投资100万元用于广告宣传的中餐企业极为鲜见。

4、物流配送体系不健全，实质仍是单店操作。

发展连锁的核心就是通过资源共享来实现规模效应，而统一的物流配送就是实现规模效应的关键因素之一。高效率的配送可以降低采购成本、减少储备费用，实现进货、结算、存货等经营的静态和动态监测。根据国际惯例，连锁经营的统一配送率要达到80%以上，而目前我国餐饮连锁企业统一采购、统一配送的比例只有30%～60%，远远低于国际标准。许多连锁餐厅的总店在内部管理制度还不健全，在物流等方面还没有形成适合自己的一套体系之前就盲目发展连锁店。当这些连锁店在全国遍地开花时，物流方面的问题也就随之出现了，例如很多连锁店不能及时收到总部发出的原材料，或是收到时已经损坏或变质，为保证经营分店只能在当地购买原材料，不仅造成成本增加，还有可能导致菜品口味不一，影响品牌的口碑。

5、内部管理制度不健全，管理模式各自为政。

发展连锁企业，不仅要将核心产品和服务有代价的输送给各加盟店，同时也需要将成熟的管理经验、管理制度输送给各加盟店。加盟店特别受益的，也正是示范店在长期实践过程中形成的独特、成功的经营管理模式。加盟店以接受总部培训的方式共享这份资源.并将这套经营模式运用在加盟企业中，延续发展，成为企业制胜的法宝。很多企业的实践也证明，自身管理经营模式的完善是开展连锁经营的基石。而我国的一些餐饮连锁企业过分的追求规模的扩张，将精力都投入到了广告宣传、招募加盟者等方面，而并没有形成一整套的经营管理模式，也没有什么实质性的改革和创新。由于管理跟不上，还有很多投资人在加盟之后，不按照加盟时要求的统一方式进行经营管理，而是在实际操作过程中加入了自己很多的想法，很多管理条款形同虚设，使得加盟店的菜品口味、服务管理都与示范店相去甚远，对品牌发展造成了不良的影响。

6、基层员工流动率高，管理人才匮乏。

餐饮行业的核心产品是餐厅提供的菜品和服务，但由于菜品的易模仿性使得餐饮业的竞争焦点集中到了服务上，而服务是由人提供的，因此餐饮企业之间的竞争，主要是人才和人力资源管理的竞争。餐饮业的基层员工，不要求有多么高的受教育水平，这虽然能使企业招聘员工比较容易，但付酬也较低，加之餐饮业的劳动强度较大，有时还要受到顾客的责难，使得许多基层员工在同等条件下更愿意选择其他行业。这种频繁的员工更迭本身就给餐饮业带来了不稳定因素。在连锁餐饮企业中，由于扩张过快，盲目招工来填补人员缺口而又不能及时给予员工培训，长此以往，餐饮连锁企业的服务质量必然会下降，严重影响了企业的形象。同时由于不仅要向加盟店输出核心产品和服务，还要输出经营管理模式甚至输出管理人才，以便帮助加盟店建立规范的管理制度，保证加盟店的良好运转。有些餐饮连锁经营战线过长，自身管理人才本来就不足，还要向加盟店输出人才，结果造成总店和加盟店管理质量都有所下降，得不偿失。

五、连锁餐饮加盟店问题解决建议。

首先是建立完善的经营管理模式，并使之推广到各加盟店，真正做到产品、服务、管理的全面连锁。示范店经过实践要形成适合自己的一套经营管理体系，而不是照搬外国连锁餐饮企业的运营手册。建立健全连锁经营制度, 形成知识产权及其得以顺利转让的一整套程序。另外, 应积极推动配送中心的建设,实现统一采购、统一配送，优化资源配置，实现规模经济。其次是树立品牌意识，加大宣传促销力度。据专项统计表明，在选择聚餐的餐厅时，认为知名度比较重要的消费者，占到了被调查人数的65%，对此要求餐饮连锁企业要加大品牌的培养力度，不仅要狠抓菜品和服务，而且要运用多种营销手段进行宣传，形成良好的企业形象，这样既能吸引更多的消费者前来就餐，更能吸引更多的加盟商加盟，形成良性循环，树立良好的口碑。其三是积极培养餐饮连锁业的专业人才。餐饮连锁业务的扩张势必会加大对专业人才的需要量，因此企业应从招聘员工开始，有计划、有步骤培养专业人才，对员工实施岗位培训、转岗培训或与专业旅游院校合作培训等多种形式的培训，使之成为理论与实践兼备的管理者。同时，还要通过企业文化、待遇、职业生涯发展规划等多方面培养员工对企业的感情，留着人才。

尽管餐饮连锁这种世界先进的经营管理模式在中国还处在不成熟的发展阶段，但它低成本、规模化的扩张方式已经逐渐得到了中国餐饮企业的认同。虽然在发展过程中出现了许多问题，但只要及时发现并予以解决，中国的餐饮连锁企业一定能通过连锁经营来发挥自身的优势和特色，抓住机遇来拓展自己的事业。

第三篇：连锁企业的标准化管理问题研究

中式餐饮连锁企业的标准化管理问题研究

餐饮连锁经营起源于美国，自20世纪90年代开始，连锁经营式逐渐渗入我国餐饮业，成为我国目前餐饮经营的一种方式。中式餐饮连锁企业的发展需要有经营成熟的样板店，该店具有良好的业绩与口碑，以及科学的管理，在此基础上向其它分店进行复制推广。

连锁企业经营管理的基本原则是三化：即标准化，简单化，专业化，缺哪一个，连锁经营系统都难以形成。而三化之中最主要的就是标准化，标准化是指为持续性生产，销售预期品质的商品而设定合理又较理想的状态，条件以及能反复运作的经营系统。标准化在一定程度上是专业化与简单化的体现，因为连锁的最大特征之一就是具备可复制性，而标准化是复制的必备前提。

实际上中国连锁企业也意识到了标准化的重要性，更意识到了各门店在店面形象、商品与服务品质、营运流程等集中体现营业力的方面要做到类似于“麦当劳、肯德基”一样的标准化，但事实上的情况是如何呢？

我们非常叹息的看到很多国内连锁企业连起码的VI（店面形象识别）都没有做到，商品服务品质更是一家比一家花样多，除了有统一的名字让人感觉上算是个连锁企业外，有时很难找到其他相应的标志来作为连锁企业的证明„„ 但是深圳面点王的成功是值得我们学习和借鉴的，它是如何成功发展的呢？

一、分析深圳面点王的成功发展

深圳面点王公司成立于1996年11月，以经营中国传统的面食为主，以白领阶层和家庭消费群体为市场定位目标，现已发展成为年销售额超亿元、拥有50多家直营连锁分店的现代大型中式快餐连锁企业，并荣获“中华餐饮名店”、“最具影响力深圳知名品牌”等多项荣誉称号。

面点王的成功主要取决于其突破了中式连锁快餐的发展瓶颈--标准化问题。面点王是如何解决标准化的问题呢：

1.店面形象管理

面点王所有的店面都是简单明快统一的装修风格。以传统的样式和简洁的八仙桌、木椅为主，突出了国人喜欢团圆、围坐的心理特征。

2、商品供应链管理

首先是食品的原材料都有专门的厂家，而且所有原料，都有仓库、调度室和生产的人员三方共同验货，并保持一致的验货标准及流程；再看生产，其菜、面、粥共计130多个品种的80%已经实行了标准化管理：一斤面做多少个水饺，一斤米煮多少碗粥等都有严格规定；再看分店的出品都要在指定售卖时间出售，过期必须倒掉。在这方面有一个“十不准”条例，专门来规定食品的使用期限。

3、营运系统管理

面点王对整个营运系统制定了相对完善的流程与标准，更主要的一直贯彻执行到位。如：对人的管理方面，新员工几乎都是从内地招进的大中专生，上岗前要进行半个月的专门培训，上岗后实施老员工带新人，在面点王员工统一着装、统一发式、统一用语。

这样的运作模式带来了顾客与员工之间的和谐服务与消费，带来的是卫生、文明、效率和品牌。也带来了面点王连锁事业的健康快速发展。

由此可见，连锁经营标准化，主要表现在商品服务的标准化和企业整体形象的标准化，而它的前提是单店标准化，如果单店都是个性化的，每个店铺的管理就不可能统一，更多地依赖于“人治”而不是“法制”，从而使得管理随意性增强，最终造成没有流程的混乱局面。个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理，同时必然带来扩张和管理上的困难，这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益是背道而驰的。

二、中式餐饮连锁企业品牌发展和标准化管理的对策

l、创新观念。我国餐饮连锁企业发展的起步阶段都是从单店经营发展起来的，部分企业需要从本地区域向外地区域发展，首先要将原先的经营观念、管理观念、发展观念进行重新整合，对市场和企业自身进行有效的分析，制定适合企业自身发展的思路。在管理方面，可以与其它餐饮连锁企业建立友好单位相互学习，取得双赢；在经营方面，应该仔细的分析市场动态及特征，制定可行性经营方案，通过单店试行再全面推广。

2、加强品牌建设。随着社会经济的发展，人们选择的商品在质量、技术上的差别日益缩小，能赢得顾客的就是“品牌”二字，品牌是连锁经营开拓市场的主要武器。

3、完善管理体系。可以说，餐饮连锁企业和加盟商就是“一荣俱荣，一损俱损”的关系，所以对其管理“度”的掌握非常重要。发展连锁经营既需要企业对加盟连锁店进行指导、培训、服务和扶持，还需要加盟方自觉接受和服从总部统一的营销战略和管理标准。

4、积极推行标准化。中餐具有品种丰富，口味多样，烹饪方式多样等特点。这是中餐的优势，但从连锁经营的角度看，这也是中餐的劣势所在，中餐所面临的困难最为突出的就是解决标准化生产和保持中餐特色之间的矛盾。总的来说标准化可以从以下几个方面着手：

(1)原料标准化。菜品的标准化离不开原料的标准化，连锁店对其原料的质量、重量、色泽、营养价值应该有自己详尽的标准。

(2)菜品标准化。中餐连锁店应该主动规避传统中餐馆菜品多样的模式，因为连锁店的店面规模决定了其厨房的面积越小越好，而且物流成本也不允许选择丰富的菜品。因此，选取十几种左右的菜品较为合适，其中有两个特色菜品，作为保留菜品，其余可以进行定期创新。

(3)制作工艺标准化。这里指的是在保持中餐传统特色的前提下摆脱定性化制作菜肴的模式，取而代之的是定量化的制作工艺，这样才能摆脱厨师主观的影响，并使烹饪环节易于复制和工业化生产。

(4)管理服务标准化。优质的服务不仅仅靠生硬的模仿，而要根据自身的特点制定出本企业的服务标准，建立以服务为导向的企业文化，才能树立良好的企业形象。首先是门头装修风格的标准化，其次是工作人员服装和语言的标准化，当然最重要的就是来自企业文化内在影响的顾客认同感，这是最高层次的标准化。

现代科学技术的快速发展，使传统餐饮业与众多行业一道向新传统行业转

型，用资本来推动，然后用IT系统等新的管理手段来整合，把一些老的传统行业的经营模式进行现代化的武装改进，从而在新的市场环境中获得前所未有的突破式发展。相信在不久的将来，将出现国际级的能麦当劳、肯德基相匹敌的中式快餐连锁企业，将中式快餐做出新的话题，此路任重而道远，企业必将在标准化的探索之路上不断开拓创新。

第四篇：连锁企业人力资源管理存在的问题及对策研究

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摘 要

连锁企业在世界范围内迅速发展，我国连锁企业也正处于快速发展中。发展连锁企业对改变我国传统的商业经营方式和组织形式，调整商业结构，提高商业组织化程度，增强企业的竞争能力，实现我国流通的现代化，促进生产发展，建立社会主义市场经济体制，都具有十分重要的意义。

本文首先介绍了连锁企业人力资源管理的特点和人力资源管理的必要性，然后具体分析了连锁企业人力资源管理缺乏完整的人力资源规划，员工培训缺乏系统性，绩效考核体系不健全等问题，最后提出了解决问题的相应对策。

关键词：连锁企业；人力资源管理；绩效考核

I

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Abstract With the rapid development of chain enterprises around the world, China's chain enterprises are also in a rapid expansion.The development of chain enterprises is of great significance in changing our traditional business methods and forms of organization, adjusting business structure, increasing the degree of commercial organizations, enhancing the competitiveness, realizing the modernization of China's circulation, promoting the development of production, and establishing the socialist market economic system.Firstly, this paper describes the features of human resources management in chain enterprises and the necessity of human resources management, and then specifically analyzes the problems in human resources management, such as the lack of human resources planning, the lack of systemic staff training and performance appraisal system being not sound.Finally, it proposes the countermeasures against the issues.Key words： chain enterprises;human resources management;performance appraisal

II

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目 录

第1章 概

述.........................................................................................................1

1.1 连锁企业的概念与特点............................................................................1 1.2 连锁企业人力资源管理的主要特点........................................................1 1.3 连锁企业人力资源管理的必要性............................................................4 第2章 连锁企业人力资源管理存在的问题.........................................................6

2.1 企业缺乏人力资源的整体规划................................................................6 2.2 企业员工培训缺乏系统性........................................................................6 2.3 连锁企业员工职业生涯发展中断............................................................8 2.4 连锁企业绩效考核体系不健全................................................................9 2.5 连锁企业薪酬的激励作用较弱................................................................9 第3章 连锁企业人力资源管理的对策...............................................................10

3.1 制定完整的人力资源规划......................................................................10 3.2 完善企业员工培训体系..........................................................................10 3.3 完善员工职业生涯规划..........................................................................12 3.4 建立完善的绩效管理体系......................................................................13 3.5 建立有效的薪酬激励体系......................................................................14 结 论.......................................................................................................................16 参考文献.................................................................................................................17 致 谢.......................................................................................................................18

III

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第1章 概

述

1.1 连锁企业的概念与特点

连锁企业（Chain）是指经营同类商品和服务的若干企业，在核心企业或总部的领导下，通过规范化经营，实现规模效益的经营形式和组织形式。连锁系统的分店像锁链一样分布各地，形成强有力的销售网络[1]。通常，我们把按照这种经营形式组织起来的商业企业称为连锁企业。

美国的零售管理教科书一般把连锁企业定义为：使用集中化的采购与决策方式，由单一所有者共同拥有的多个零售分店。主要有下列特征：（1）在一个以上的网点销售类似商品；（2）相同的建筑设计风格；（3）集中采购。根据国际连锁协会的规定，连锁店至少应有11家店铺[2]。

用形象的比喻来说，连锁企业好比是一位母亲，她有三个儿子，一个叫直营连锁；一个叫自由连锁；最后一个叫特许经营。而特许经营，又名加盟连锁。

1.2 连锁企业人力资源管理的主要特点

连锁企业分布上的特点、组织结构上的特点以及业务运作、经营管理手段上的特殊性使得连锁企业的人力资源管理有着非同寻常的意义。连锁企业是现代商业企业的一种主要组织形式，企业通过这种形式可以实现快速有效的扩张和跨地区经营，实现规模效益，提升竞争能力。连锁企业产品质量的规范性、统一性等在很大程度上是由企业员工所决定的，只有通过规范的人员招聘、岗前培训、操作规范、技能开发、企业文化熏陶内化等人力资源管理措施才能达到[3]。由于连锁集中分布的行业特性及其组织结构、产权关系、制度安排等方面都具有特殊性，那么其人力资源管理就需要适应、体现这些特殊性的要求，从而具有不同于一般人力资源管理的一些特点。

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1.2.1 劳动密集性

一般来说，劳动力成本是特许经营成本的主要部分，同时也是连锁经营效果最直接、最关键的影响因素，对人的管理也就成了日常经营管理的主要内容和关键环节。连锁人力资源管理面临的劳动密集这一特点，决定了它必须强调基层管理，加强企业文化建设。另外，这一特点也导致连锁企业薪酬设计、培训开发等方面与其他行业的差异性。

1.2.2 空间分散性

连锁经营的特征和目的决定了其空间分散性的特点，连锁企业要完成目标市场的覆盖和品牌知名度的提升，就必须向尽可能远的地方建立尽可能多的网点。连锁企业空间分散性特点决定了连锁人力资源管理的其他的一些特点和难点，如管理的集中与分散、管理权向加盟点的倾斜、统一与多样性的平衡以及沟通手段的现代化等。顾客接触性连锁经营大多分布在服务行业，给顾客传递高信赖的服务和价值传递是其业务获得生命的关键。高顾客接触这一特点决定了连锁模式下人力资源管理的其他环节，如人员选聘、培训、考评等环节的特殊性。在人员选聘方面，情感态度方面的特征可能要比智力水平更重要，热情勤恳的员工比思维敏捷的员工更符合企业的需要。有些企业，比如上岛咖啡，甚至有意选择智力水平中等偏下的员工，因为这样的员工更容易承受面对顾客带来的情感心理挫折，而且，这样的员工更能给顾客带来安全感、可信赖感。在员工培训方面，除了一般的操作技能培训外，更应该强调心理情绪调节、沟通技巧方面的培训。相应的，在绩效考评上，工作结果量的度量的比例相对下降，而员工的情感态度、顾客心理感受、操作过程的标准规范等，则成为考评的重要内容[4]。

1.2.3 管理对象复杂性

连锁模式下人力资源管理的对象比较复杂，从整个连锁体系来看，至少存在三类不同的管理对象总部管理者，加盟店员工，加盟者。由于他们的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，针对不同类别的管理对象和管理内容、管理手段相应的也存在差异。总部员丁既是加盟店的服务者、支持者，又承担着管理、规范、监督的职能，能否有效地协调平衡两方面的关系，将影响到对总部员工的

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管理、考评加盟商既是产权独立的合伙人又是连锁体系中的一个业务单位的管理者，也就是说相当于整个特许体系的员工，这就要求针对加盟者的激励约束手段要有特殊性，必须考虑一般管理手段的适用性。加盟店员工在面临双重管理者时的态度及行为选择也会增加管理的复杂性。管理对象的自主能动性与一般的人力资源管理相比，连锁模式下人力资源管理的对象有着更大的自主能动性。首先，作为被管理者的分店经理即加盟商，由于其独立的产权地位和收益安排，拥有比一般基层管理者更大的自主管理权限。情况差异性，要求基层管理单位拥有更多的自主权。工作结果度量的主观性，要求应给予被考评者更多的能动性。工作环境的开放多变性、高顾客接触性要求员工应拥有更多的自主决策权。麦当劳通过让一般员工轮流担任值班店长来提高员工的主动性，同时又节省了劳动成本。

1.2.4 管理主体多样性

在连锁企业管理上，有加盟商和总部两个管理主体。尽管两个管理主体总体利益上有一致性，而且有前期的加盟契约的安排，两者在经营观念和管理行为上会大体一致。但二者在经营环境判断、未来预期、利益诉求上都可能会产生分歧，这些差异会影响到其经营策略，进而会在人力资源管理策略上发生分歧。比如在人力资源开发投资上，加盟商可能会倾向于短期行为，而连锁商更追求长期利益。就各加盟店员工而言，他们面临着双重管理主体，即加盟商和连锁总部。加盟店员工在面临双重管理者时的态度及行为选择也会增加管理的复杂性。管理手段的局限性加盟商既是产权独立的合伙人，又是连锁体系中的一个业务单位的管理者，也就是说相当于整个连锁体系的员工，这就要求针对加盟者的激励约束手段要有特殊性，必须考虑一般管理手段的适用性。对于加盟商，有些管理手段，比如调任、降职、免职等管理措施就失去作用。即使是对于加盟店的员工而言，由于总部和加盟商的利益、出发点的差异而导致权利上的分配与制约，使得一些管理手段不能顺利实施，比如对员工的激励、培训等。

连锁企业的人力资源管理开发，是以宏观人力资源开发为基础，也是宏观人力资源开发的一个重要环节，因此，连锁企业人力资源开发仍是以人力资本理论作为其重要的理论基础。连锁企业人力资源管理除了以人力资本理论作为重要基 3

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础外，还与社会学、劳动心理学、人力资源会计学等学科都有着密切的关系。内容涉及社会各类人才的培养、发现、使用的全过程，以及具体管理运作中招聘、培养、管理、使用、辞退、退休等系列环节。

1.3 连锁企业人力资源管理的必要性

1.3.1 人力成本比重大

一般来说，劳动力成本是特许经营成本的主要部分，同时也是连锁经营效果最直接、最关键的影响因素。连锁经营一般集中分布于餐饮、零售、服务等行业，服务在其出售的产品价值中占据了很大比重，据中国连锁网2007年统计资料显示人力成本占连锁企业销售额比重为3.9%之多。

1.3.2 与产品质量关系大

连锁企业一般集中分布于餐饮、零售、服务等第三产业领域，它所提供的产品中，无形的部分包括服务、信息等占有很大的比重，而企业的技术条件、物资设备等对这一部分的控制力比较弱，性能优良、技术先进的硬件系统并不能保证产品的高质量。因此，产品质量的规范性、统一性等在很大程度上是由企业员工所决定的，只有通过规范的人员招聘、岗前培训、操作规范、技能开发、企业文化熏陶内化等人力资源管理措施才能达到。而产品的统一规范可以说是连锁经营的生命。因此，从这个意义上说，人力资源管理对连锁经营来说关系重大。

1.3.3 人员营销作用大

连锁企业人员拥有贴近消费者，了解消费需求的独特优势，从而也给了员工维护企业在消费者心目中形象的挑战。消费者直接感受的企业形象就是员工的生产服务技能，服务态度，精神风貌。员工是企业形象展示，企业文化传播最能动的因素，对企业的发展至关重要。

1.3.4 关乎企业形象的统一

注重品牌管理，制定品牌信誉方案，与客户建立长久的关系，用合适的战略

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及方法，扩大品牌的知名度，做大做强连锁品牌。店面装饰，内部布局，统一的产品服务，统一的制度规范是一个硬件指标。而员工的行为规范就是对硬件指标整合的软指标。直接体现企业的文化，所以要建立消费者对品牌忠诚度，必须加强连锁企业人力资源管理。

1.3.5 是解决企业发展瓶颈的关键

2006年7月初至8月中旬，中国连锁经营协会对全国21个省市的67家连锁经营企业的人力资源、培训部、办公室主任和主管人力资源部的副总以问卷的形式进行了人力资源状况调查。调查结果显示，我国连锁经营业的人力资源管理面临以下问题：

（1）管理人员缺乏。40%的被调查企业明确表示缺乏管理人员。

（2）人才流失严重。25%的企业表示人员流失严重。其中，企业中层管理人员每年的流失率是7.6%，企业基层工作人员每年的流失率则达到20%。在零售企业中高层流动率最大的职位是店长，基层人员流动率最大的职位是理货员。

（3）人员素质不高、结构不合理。具有大专以上文化程度的各类人才占3%，大大低于其他行业水平。企业基层工作人员中，理货员、收银员、防损员、仓储员的年龄大都在20到30岁间，文化程度大都是高中，理货员、收银员、仓储员以女性为主，防损员和保安以男性为主。

（4）人力资源管理机制不完善，效率不高。大多数企业人才招聘困难，35%的企业个人绩效考核难。企业的人工成本比较高，一半企业的人工成本占销售额的3%到5%。

人才的短缺会严重制约相关工作的开展，人才使用管理也是影响工作成效的重要问题。所以连锁企业发展必须重视人才，爱护人才，有效地使用人才，形成科学人力资源管理体系。

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第2章 连锁企业人力资源管理存在的问题

面对中国广阔的消费市场，世界上已有30多个国家300多家外资连锁企业在国内广泛布点开店，另外还有众多零售业巨头虎视眈眈地盯着中国这块全球最大的消费市场。它们的进入对我国连锁企业的发展造成了巨大冲击，使我国连锁企业经营面临严峻的竞争和挑战。同时中国连锁经营企业中“大鱼吃小鱼”的状况也在加剧发展。

随着连锁企业本身规模的不断扩大，人力资源管理中存在的问题也日益凸现出来。人力资源管理问题已成为制约我国连锁企业进一步发展的障碍。我国连锁企业如何根据国情，从企业自身的实际情况出发，探索解决人力资源管理中存在的问题，尽快走出困境，成为了连锁企业发展的当务之急[5]。

2.1 企业缺乏人力资源的整体规划

人力资源规划是企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程。连锁企业要发展，不断地开设新店本来是再正常不过的事情，但有的企业为开店而开店，为开店而设岗招人，甚至临时抱佛脚，赶鸭子上架，缺乏整体的人力资源规划。长期来看，这种做法是非常有害的。连锁企业是社会经济发展到一定阶段的产物，现代商业组织及先进管理思想和科学技术的结合，产生了全新的商业服务内容和就业岗位。其标准化组织要求和企业核心竞争力价值规范不是临时招聘人才所能胜任的。现代连锁企业要做大，其整体发展规划和投资计划中必须把人力资源培训列入重大项目预算[6]。

2.2 企业员工培训缺乏系统性

在激烈的市场竞争中，大多数企业都认识到市场的竞争归根结底是人的竞争，成人教育学院学生毕业设计（论文）

是员工素质的竞争，都认识到培训是投资最小、回报率最大的一项投资。知道应该投入，问题是不知道如何投入，投入多少，怎么投入，往那里投入。没有搞清楚企业到底需要在哪些方面需要培训。只知道请人来上课，组织各类培训。结果可想而知，投入了大量的财力、人力和热情，员工可能不领情，许多人认为我需要的，企业不做，我不需要的你做培训，反而嫌麻烦，老板和员工都认为是花了钱没办好事。总之，和国外的跨国公司相比，我国企业无论在对培训的认识上还是在实际的操作上都存在着很大的差距。

（1）培训制度不健全

我国《劳动法》规定，用人企业必须建立职业培训制度，对技术工种的职业进行岗前培训。有些企业虽然建立了职业培训制度，但是因为投入过少而未使之发挥作用，有些企业虽然提取了培训经费，但是并没有把它用于职业培训中。

（2）缺乏科学合理的培训体系

企业员工培训作为人力资源管理的一个重要方面，它应该是一种程序化、系统化、科学化的体系，是培训需求、培训计划、培训实施、培训评估、评估反馈的有一机集合体，不能把其中的任何一个方面淡化或者取消。否则，培训的效果就无法得到保证。

我国现在的教育，大多是单向教育，即教师教什么，学员就学什么，学员没有对学习内容进行选择的权力。许多培训师，只知传授，而不问学员有没有接受，严重脱离学员的实际情况。这样，员工培训不是为企业服务，而是为学员个人服务，削弱了企业的整体战斗力。

企业员工培训应由一系列有计划的项目组成，但是对于我国目前许多企业的员工培训来说，还存在着很多异常现象。有的企业仅仅为培训而培训，有的企业则将培训作为宣传企业形象，用来招揽人才或是作为争取客户的一种策略。这种情况下，培训只是一种活动，而不是一种战略，导致培训活动缺少目标、没有形成评估培训需求、设计培训方案、培训组织与实施以及培训效果评估的系统过程，使企业的培训工作总是间歇性，无连贯性和系统性，培训自然无实效而言。

培训，并不是像一些人理解的那样，今天社会上的目标管理炒的很厉害，效果在一些企业也很不错，那么明天就进行目标管理培训，以显示企业对培训的重 7

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视。诚然，企业的这种想法从某一种角度来说是积极的，但是像这样一味蛮干、冲动是肯定不会出现好的结果的。再者，一些企业每年在培训投入的资金也很多，却收不到预期的效果，究其原因，就是缺乏有效的员工培训制度，企业员工在参加培训时享受不到成就感和满足感，这是阻碍培训健康发展的一个非常重要因素。所以，现阶段的一项极其重要的任务就是形成一套科学合理的员工培训制度。

（3）员工培训和企业需求相脱节

企业员工培训应是有计划的行为，培训的目标应和今后的发展目标相一致，培训的内容应是企业业务发展所需要的知识技能。从我国目前员工培训的实际情况来看，多数企业不能认清或忽略培训需求分析的重要作用，不能形成需求分析的科学制度，只凭经验想当然的确定培训需要，使企业自身对人力资源的需求缺乏战略眼光，对本企业人才需求方面缺乏全面、系统、长远的科学规划，在员工培训上出现了南辕北辙的现象，造成了资金的浪费和人力资源的闲置[7]。

许多企业经常草率地实施培训，忽略了培训措施是否得当的。而企业在做其它的投资行为时，必须经过周密的调研和核算，以求得到最大的投资回报率。长期以来，培训总是作为职工教育的手段而没有明确的目标和任务定位，特别在一些国企中，培训工作更加依赖于领导和上级部门的指令和要求而与本企业的现实问题和目标不相符。

2.3 连锁企业员工职业生涯发展中断

目前，连锁企业在人力资源管理上大都采用总部统一规划，制定规范标准，加盟店负责具体管理操作执行。基层员工的劳动关系由加盟店管理，这导致绝大多数员工的职业生涯空间局限于加盟店之中，而基层加盟店一般只有时间纬度上的发展，而没有空间、规模上的发展空间，加盟店的员工最多能做到值班店长。这就使绝大多数追求自我实现、要求不断成长的员工的职业生涯中断，得不到继续成长的机会，一旦有别的选择机会，员工可能就会选择跳槽，这也许是连锁企业员工流动性比较高的原因。

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2.4 连锁企业绩效考核体系不健全

连锁企业在绩效考核时，往往只关注财务指标，非财务指标（包括客户、内部经营流程、学习与成长）所占权重少；企业通常把绩效与公司经营目标结合起来，并与奖金和晋升挂钩。据连锁行业网统计，对总部管理人员的考评，78%的企业采用目标管理与阶段性绩效回顾相结合的办法；对门店，81%的企业采取目标责任制的办法考核店长；58%的门店采取直接指标法考核基层员工，40%以上的企业采用了销售额、毛利、变动费用和库存四项指标考核门店。并且多数企业只设计滞后指标（包括销售额、毛利、成本）而没有关注前瞻性指标（包括客户满意度、客户忠诚度、员工满意度）；单纯从结果（做什么）上考核，没有行为（如何做）方面的考核。

2.5 连锁企业薪酬的激励作用较弱

我国连锁企业中，采用薪酬与绩效挂钩的薪酬政策的企业比较少，即使有些采用了绩效奖金的形式，但是占薪酬比重较少，没有起到激励的作用。有以下两种表现形式：

（1）缺乏有效考评，待遇与绩效脱节。考核变成了纯粹的走形式，绩效与任用及待遇完全脱钩，从而造成了事实上的分配不公，导致企业内部会产生特殊群体。由于对这一特殊群体没有进行有效考核，滥竿充数者得以长期幸存，最终使得一个很好的制度没有发挥出应有的效力。

（2）人为因素干扰正常分配，使企业内部产生新的分配不公。薪酬分配不是为了针对企业所需要的行为和事件去激励，而是为了照顾某类特殊人物，在其自身并无突出贡献的情况下，人为地提高待遇，从而破坏了整个薪酬体系的平衡。

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第3章 连锁企业人力资源管理的对策

面对日趋激烈的商业领域竞争，我国连锁企业自身必须充分认识加强人力资源能力建设的重要意义，并采取有效措施建立科学的人力资源管理体系，提高人力资源管理的效率来面对挑战。

3.1 制定完整的人力资源规划

连锁企业应根据企业扩张计划、经营总目标制订企业的中长期、短期人力资源计划。连锁企业的中长期人力资源计划应对人力资源规划具有方向指导作用，如在10年内实现本科以上学历的人数占企业员工总数的5%等。连锁企业的人力资源计划应确保中长期人力资源计划的贯彻和实现，如今年引进若干名本科生、研究生等。连锁企业的短期人力资源计划是人力资源需求变动较大时的应急计划，如在新的连锁门店开业前招聘若干名销售人员。连锁企业人力资源规划具体可分为岗位职务规划、人员补充规划、人力分配规划等。岗位职务规划主要解决企业定岗定编问题。企业应根据其发展目标、扩张目标、销售目标等确立相应的总部、配送中心、连锁门店的组织机构、岗位职责、人员数量，进行定岗定编[8]。人员补充规划是根据企业在中长期发展过程中可能的岗位职务空缺，制订一定数量和素质要求的人员补充计划。人力分配规划是依据企业总部、配送中心、连锁门店的组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员。

3.2 完善企业员工培训体系

人是连锁经营企业最大的经营成本，通常连锁超市的员工费用要占整个营业额的6%—12%，占总费用的30%—50%。一支高素质的员工队伍可以大大降低成本开支，提高其核心竞争力。因此，针对连锁经营企业员工培训中存在的培训与需求脱节、培训效果缺乏考核与确认、能力提升与奖惩不挂钩等问题，加快建立

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并完善员工培训体系，对连锁企业具有重大意义。

首先，确定培训需求。它是连锁企业在培训前就员工要求进行的一种系统调查，一般包括员工在工作时有哪些问题、员工需要具备哪些技能和知识才能更好地工作、员工认为什么样的培训是必要的等内容。对此，通常可由总部派人与员工进行访谈以获得这些信息，或总部发放培训需求调查表。

其次，确定培训方法和内容。培训方法大致分为脱岗培训和在职培训。脱岗培训注重理念提升，除了传统的课堂讲授外，还可采用“角色扮演”法和“头脑风暴”法；在职培训则注重动作分解，一般分为职务轮换和工作知识培训。培训内容主要包括：

（1）增强服务意识

要使员工建立以顾客为中心的意识，想顾客之所想，急顾客之所急，使员工的服务进入一种自觉的服务过程之中。

（2）改进服务态度

服务态度以服务意识为基础，是员工对顾客服务的认识、情绪的表现。微笑服务便是员工对顾客服务内在认识的表现。微笑传达的信息是欢迎顾客的到来，表示乐于帮助顾客的意愿，员工只有热爱、喜欢本职工作，以此为荣，才能真正做到微笑服务。

（3）提高服务技术与技巧

服务技术是商品知识、心理学知识、计算能力、书写能力、包扎技术等方面的综合体现。服务技巧则是一种经验，是一种应变能力，是员工根据不同顾客特点提供相应的服务，而使顾客满意的能力。

（4）加强企业人员自身的修养

因为连锁商店是连锁企业的组织形式，售货员则是直接服务顾客的一线人员，所以，售货员穿着合体，整齐洁净，举止大方文明，就会显得精神饱满，会给顾客带来洁净、安全、愉快、信任感，使顾客乐于与之交换意见，放心地购买商品。实际上顾客在购买商品的过程中也在选择售货人员，他们往往通过对售货人员仪表举止、言谈风度，判断并确认某位售货员可提供满足自己需要的服务。

第三，实施培训效果评估。任何一种制度，离开了评估便形同虚设。培训当 11

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然也不例外。培训效果评估可以从受训者反应、行为变化和整体结果三个方面进行。受训者反应是指受训者对培训的感觉，可以通过问卷收集，注意不能把受训者的热情看作是能力提高和绩效提高的证据。行为变化评估是对单个受训者职务行为变化特征的评估，是通过比较受训前后行为特征的变化（如操作的熟练程度是否提高、出错率是否降低等）对培训效果进行考核。它实际上是一种绩效评估。目前较常用的是360度反馈法。该方法是对传统绩效评价法的一种创新。其特点是对员工的绩效反馈不是单纯来自上级，而是来自与该员工发生工作关系的所有主体。这些反馈的来源包括：上级监督者自上而下的反馈，下属自下而上的反馈，平级同事的反馈，被评价者本人的反馈，以及企业外部客户和供应商的反馈。这种方法克服了传统的由上级拍板的缺陷，充分体现了公开、公平和参与的原则，增加了员工对评价结果的认同，在某种意义上起到了激励员工的作用。整体结果评估是针对受训全体员工而言的。它通过测量培训后离职人数、成本、效率、抱怨等变量的变化对培训结果进行整体评估，以便及时调整和修正培训计划[9]。

市场竞争的实践告诉我们，连锁企业的培训系统既是一个学习系统，更是一个战略系统，必须放到战略地位加以考虑。随着高学历的人才进入连锁企业，企业内部的培训和培训中心的功能将发生质的变化，成为连锁企业持续性发展的战略基地。

3.3 完善员工职业生涯规划

在企业的人力资源管理中，很多的情况下企业能否赢得员工的敬业精神和奉献精神的一个关键在于其能否为自己的员工创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作在企业中实际上扮演着两种角色。一种是传统意义上的为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥；另一种角色是确保员工能够长期受到企业的保护与培养，为每一名员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会，使他们能够争取发挥自己全部的潜力[10]。

连锁企业该如何关注员工的成长，完善员工的职业生涯设计体制呢?连锁企业可以从以下几个方面着手：

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第一，确定员工的职业形象及基本技能，帮助员工认清职业发展方向。出于进行职业规划的目的，连锁企业的人力资源部门最好有一套完整的测验工具来对一个人的资质进行衡量。在通过测量确定了员工的职业性向与其所掌握的基本技能后，再通过企业与员工之间的相互交流与沟通，双方在达成一致意见的基础上，员工就开始按企业所提供的职业方向、路径向前发展。

第二，提供阶段性的培训进修、工作轮换，为员工设计良性发展的职业道路。员工的发展在很大程度上依赖于企业合理的职业管理。企业首先要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时要善于引导，让员工在企业中找到适合发展的职业道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。

第三，进行以职业发展为导向的工作绩效评价，帮助员工实现自我价值。从长期来看，上级了解评价员工工作绩效的有效信息是十分重要的。但是，上级不仅仅评价员工过去的绩效。相反，主管人员和评价者将负责把员工过去的工作绩效、职业偏好与他们的发展需要以一种正式职业规划的形式联系起来。

3.4 建立完善的绩效管理体系

绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效体系。在连锁企业的绩效管理工作中，设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系和考评方式是非常重要的。在设计绩效考评指标时，要注意财务指标与非财务指标结合（非财务指标：客户、内部经营流程、学习与成长）；滞后指标与前瞻性指标的结合（滞后指标：销售额、毛利、成本，前瞻性指标：客户满意度、客户忠诚度、员工满意度）[11]。在设计考评方式时，要从结果和行为两方面进行考核，适当关注员工行为方面的考核，找出影响员工绩效的因素，正确地进行指导和帮助。另外，连锁企业还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。

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3.5 建立有效的薪酬激励体系

连锁企业的薪酬体系首先要具有激励性。而薪酬激励效果的好坏主要取决于两个因素：

首先，取决于薪酬体系的公平性。薪酬体系的公平性可以分为外部公平性和内部公平性。外部公平性体现在与同行业同等工作相比员工的薪酬应该具有可比性，至少不应该与之相差过于悬殊；对内部公平性来说，最关键的是“不患寡而患不均”，其主要表现在纵向公平和横向公平上，纵向公平要求不同级别的员工之间薪资应该拉开差距，横向公平则要求企业根据不同部门对企业的重要程度设定不同的薪酬标准[12]。并且需要按照科学的程序对薪酬体系进行设计。科学的薪酬设计体系是保证薪酬公平性的基础，而薪酬体系设计的科学性主要体现在薪酬体系设计与企业的发展战略相结合上，这样可以使收入分配向对企业的战略发展做出突出贡献的员工倾斜，以达成企业的战略目标[13]。最后还必须将付给员工的薪酬与其工作业绩挂钩。否则，组织的薪酬体系不仅起不到激励作用，甚至会形成障碍。

其次，连锁企业应该将薪酬体系与绩效考核有机地结合起来。绩效考核的结果在连锁企业薪酬管理体系中应用主要体现在三个方面：

（1）根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资。这需要在职位分析的基础上，对职位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的方法评价出各个职位在企业中的价值，确立职位工资，它是一个有上下限的区间。然后，根据任职资格体系确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值。通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即职位工资+员工价值。

（2）根据关键业绩指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度和工作能力等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增幅。绩效工资的增幅应根据员工的绩效评 14

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价分数和其在工资结构中的位置确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为四档。

（3）根据关键业绩指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。在进行员工工资定级时，只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。

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结 论

连锁企业已经覆盖越来越多地传统及新兴行业，在规模快速发展的同时，必须高度重视连锁企业的人力资源管理。本文针对连锁企业存在的问题提出了以下对策：

（1）制定完整的人力资源规划。连锁企业应根据企业扩张计划、经营总目标制订企业的中长期及短期人力资源计划。

（2）完善企业员工培训体系。确定培训需求、培训方法和内容、实施培训效果评估三个方面完善培训体系。

（3）完善员工职业生涯规划。第一，确定员工的职业形象及基本技能，帮助员工认清职业发展方向。第二，提供阶段性的培训进修、工作轮换，为员工设计良性发展的职业道路。第三，进行以职业发展为导向的工作绩效评价，帮助员工实现自我价值。

（4）建立完善的绩效管理体系。在设计考评方式时，要从结果和行为两方面进行考核，适当关注员工行为方面的考核，找出影响员工绩效的因素，正确地进行指导和帮助。

（5）建立有效的薪酬激励体系。首先，取决于薪酬体系的公平性。其次，连锁企业应该将薪酬体系与绩效考核有机地结合起来。

进入21世纪，我国连锁企业的竞争会更加激烈，发展连锁企业，进行规模扩张，增强流通企业核心能力，是持续发展的必由之路。

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[16] Smit.Presenting an exploratory model that can measure if HR adds value[J]，2006 17

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致 谢

本文是在指导老师的精心指导下完成的。在我进行论文的研究期间，指导老师从论文的选题、理论的推导到数值计算都给予了悉心的指导，每一个环节都倾注了老师大量的心血和精力。在论文完成的过程中，指导老师渊博的学识、丰富的实践经验和严谨的治学态度使我受益非浅。同时指导老师追求真理、献身科学、严以律己、宽以待人的崇高品质对我将是永远的鞭策。在此谨向指导老师表示深深的敬意和衷心的感谢。

同时，向所有曾在学习、工作和生活中给予我诸多关心、支持和帮助的老师、同学们，表示衷心的感谢！最后，由衷感谢答辩组的各位老师对我的指导和教诲，我也会努力地积蓄力量，尽自己的微薄之力回报母校的培育之恩，完善自我，全面提高综合素质，为建设祖国尽微薄之力！

第五篇：餐饮连锁企业供应链管理研究

餐饮连锁企业供应链管理研究

2013年05月09日 11:38 来源：《商场现代化》2013年第03期 作者：李胡扬 字号

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摘要：餐饮业的连锁经营方式与组织形式已经显示了强大的生命力，而问题与思考在不断加深。本文通过分析餐饮连锁企业的供应链构建特点，发现面临的危机与挑战，挖掘更行之有效的经营战略。

关键词：餐饮连锁，供应链管理

一、引言

由于我国国民经济稳定迅速增长，城乡居民的收入明显提高，餐饮市场表现出强有力的发展势头，餐饮消费成为带动总体消费需求稳定增长的重要角色。我国餐饮企业逐渐重视品牌效应，注重企业规模的扩大，注重采用连锁和特许经营的方法进行扩张。市场的诉求反映了大型餐饮连锁经营尤其是直营连锁业务发展势头强劲。

当今，市场竞争已经走向以供应链为主体的竞争时代，当今的市场竞争不是企业和企业间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。谁能将供应链优化到极致，就是最后竞争的赢家。

二、餐饮连锁企业的概念和优势特点

餐饮连锁企业是由若干企业经营的同类餐饮服务产品的联合体。通过某些形式的组成以及公司形象的标准化、产品服务的专业性、管理体系的严格化以及技术方面的先进性，对单独的经营活动进行整合。从而实现规模效益。它包括西餐店、快餐厅、日本料理等，以及茶吧、酒吧、特色小食店。

餐饮连锁企业是由一个总部，众多地区分店构成的一种企业联合体。每个餐饮分店为基本经营单位。然而与大街小巷的餐饮经营店铺相比又十分不同。餐饮连锁最鲜明的特征就是统一化。即统一的经营目标和战略，统一的运作结构与流程，统一的食品材料来源以及统一的配送方式，甚至具有统一的装修风格。

那么，餐饮连锁企业具有哪有那些优势呢？又凭借什么在餐饮市场举足轻重？

1.概念、产品和服务不断创新。能够引起消费者的消费欲望，就需要经营理念的革新、餐饮产品的更新以及服务方式的创新。餐饮连锁企业建立了一种供应商与物流配送之间的战略合作关系。进而达到资源信息共享。显然，这便于餐饮连锁企业迅速把握市场需求，创造更有价值的产品或更人性化的服务。

2.确保食品原材料及时供应。由企业总部配送食材，从宏观上控制和调节配送数目和配送路径。同时对食品质量、卫生安全统一监督和管理。

3.降低总成本。餐饮连锁企业最核心的战略经营目标就是拥有低廉的总成本，获得高额的总利润。

三、什么是供应链管理

愈是发达的国家或城市，供应链和物流水准愈高。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链。物料通过在供应链上流通、加工、包装、运输等增加其价值，给企业带来效益。

供应链管理指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。在企业中应用极为广泛。

四、餐饮连锁企业供应链概述

餐饮连锁企业供应链的基本含义是在供应链内涵基础之上结合了餐饮行业的特征和经营模式。即以餐饮连锁企业为核心，借助互联网传递信息，通过统一标准化的管理模式达到各个环节的共赢。其中包括原料生产商、制造商、供应商以及餐饮连锁企业总部、分店乃至顾客。信息流、资金流、物流的快速流通使供应、生产、运输、加工、销售完美衔接。餐饮产品前期、中期、后期与市场之间形成了良好的互动和影响。

五、餐饮连锁企业供应链模式

餐饮连锁企业供应链结构模型的研究主要包括三方面的内容：一是从静态角度探讨供应链的基本组成；二是从动态角度探讨物流、服务流、信息流和资金流在供应链中的流动情况；第三点也是最重要的一点。综合评估餐饮连锁企业供应链的核心环节。并且探究这些环节对于整个体系的影响。通过对模型的分析，我们可以清晰地了解该条供应链涵盖的组成元素。知己知彼，明确自己在整个流程中所处的形势，快速找出餐饮连锁企业的核心竞争力，并把主要精力投入到核心竞争力中，不断创新，强化技术，以达到总体利益的最大化。

在餐饮连锁的供应链模型中，存在着物流、服务流、资金流和信息流，在各个实体之间不断地流通及传递。餐饮连锁企业总部以信息化的方式实现了高度统一。

原料生产基地、原料供应商给餐饮企业地区总店和配送中心供货，配送中心给各餐饮分店配送原料，分店把产品销售给顾客等环节中，明显存在着物流和服务流的流动。也就是说，在合适的时间把合适数量、合适质量的原料或产品以合适的方式送到合适的地点，既保证物流平衡又保证供应链系统的有效性。在各实体相互活动的环节中产生了资金流。资金流是保证物料流动的动力，在这个供应链系统中，以信用条件、支付方式、委托与所有权契约等方式表现出来。信息流是在整个供应链系统中双向流动的一种流，它包括供应信息和需求信息，这两种信息贯穿了供应链中所有环节，在各个实体之间双向地传递。各地区企业总部统一管理各地区分店，而餐饮连锁企业总部则通过对地区企业总部的监督与管理，把各个分店的各种流统一起来，同时依靠信息化，在更高的角度实现整个供应链所有流的统一。

六、餐饮连锁企业供应链的特点

介于餐饮连锁企业是由若干合作加盟企业组成，因此它的供应链也是极其庞杂和繁琐的。简单来说，每个合作企业就相当于一个结点。结点与结点之间相互制约相互依存，供需动态平衡。餐饮连锁企业的供应链具有以下几个特征：

1.错综复杂。具体表现为该供应链融合了多种类型的多个企业，甚至外企。也表现在原料采购、产品生产、流通加工、配送运输、技术创新、市场营销等方方面面。

2.快速响应。一方面，随着我国经济的蓬勃发展，全面进入小康社会，消费者对产品的诉求已不仅仅局限于温饱需要，更多的是追求一种高品质、高格调的服务享受。目光长远的企业根据这一形势变化制定了新的经营战略，进行供应链的重构与优化，以适应市场的变幻莫测。另一方面，供应链内部的物流、资金流、信息流时刻流动。供应商得到需求信息，向企业传递供给信息并提供物流。与此同时，资金流从需求企业流向供应商，使整个供应链富有弹性。

3.顾客至上。餐饮连锁企业供应链的构建和重组都是为了适应日新月异的市场变化，秉着为消费者带来更高价值以及获取更多收益的发展理念。在餐饮连锁供应链中，消费者无形扮演了企业发展向导的角色。顾客需求拉动供应链中物流、服务流、资金流和信息流快速运动。

七、我国餐饮连锁企业供应链缺陷

1.缺乏完善的、先进的供应链管理理念

餐饮产品以食物为主，原料多为农产品。分散的农户或中小型供应商在原材料供应商中占据重要比例。企业与这些原材料供应商之间没有建立起长期性的合作伙伴关系。买卖相对自由，缺乏战略眼光。

此外，餐饮连锁企业一直秉承着传统的采购模式。一般只根据采购工作者的采购经验进行，很少对供应商们进行认真地观察、理性地剖析和货比三家的谨慎选择。这样的后果往往会导致供应商之间打价格战，同时失去供应商的信任。因而很容易出现短缺博弈的状况，最终导致双方成本增加，利润减少。

2.缺乏快速流畅的物流配送系统

多数餐饮连锁企业经营十分散乱，并没有建立起系统规范的模式。甚至大部分连锁企业没有自己独立的配送中心。所以许多餐饮连锁分店虽然批量进货，却无法享有价格折扣，使分店的利益受损。同时也经常发生配送中心送货延迟的情况，而导致经营活动受到不良影响。

此外、还存在以下问题。物流质量的提高程度远远跟不上餐饮连锁企业发展的现实要求。连锁总部对于产品销售情况没有做到及时了解，准确把握。因而对于配送频率把握不当。配送中心的网络技术不够娴熟，导致配送效率低下，没有形成信息共享的完整体系。这些问题都将导致餐饮连锁企业付出更高的物流成本。从而阻碍了餐饮连锁企业的蓬勃发展。

3.缺乏行之有效的信息管理系统

随着我国餐饮连锁经营模式的日趋普及，又呈现出新的问题，即缺乏行之有效的信息技术系统。在我国计划经济的影响和基本国情的制约下，物流行业起步较晚。长久以来整个餐饮业的电子物流发展缓慢。虽然全聚德、百胜、小尾羊等餐饮连锁企业的管理者抢先建立了自己的官方网站，看似走在了时代的前沿，甚至增加了网上定餐的便捷服务，同时大肆宣传新菜单、新折扣。但是在面对整体餐饮连锁体系的采购和信息环节上，他们内部的网络技术却显得力不从心。无法与供应商、消费者及时沟通，达到资源和需求共享。餐饮连锁企业无法形成有效的信息支撑体系也受其他方面因素的制约，例如资金周转不灵、电子商务人才匮乏、以及信息技术发展缓慢等。从而引发“长鞭效应”，信息失真，顾客流失，最终导致企业的总体利润下滑。

八、餐饮连锁企业的改进方向

1.集团内共享数据必须做到统一和信息分享，并进而缩短整体供应链的成本，提升供应链每个环节的效率。

2.改变现行作业过度依赖人脑的习惯，未来藉由信息系统的整合力量，提升底层作业人员作业速度和准确率，并提供管理阶层决策分析能力。

3.导入标准成本制度，贯彻BOM表管理，统一门店、采购、中央厨房、物流中心。杜绝各部门间因料材编码不规范不统一导致的缺失。

4.藉由供应链信息大平台的搭建，彻底解决集团统仓、运输车队、中央厨房、数十家门店和采购等部门间的信息系统的无缝衔接。

5.集团总部完全掌控菜品配方、商品主档，为未来大规模的跨省经营打好基础。透过标准成本制度的推动，集团总部未来可以实时掌控到每一个门店即时的库存和成本耗量，降低不必要浪费和成本耗损，并对所谓中餐标准化打好基础。

参考文献：

[1] 邝焕弟，乔忠.餐饮连锁企业供应链分析

[2] 刘工颜.电子商务环境下餐饮连锁企业供应链管理研究