第一篇：新领导者

新領導者左鳳山

二十世紀的工業革命，改變了整個經濟環境，也改變了人們工作的習慣，因為有了工業革命，人類才曉得運用機械替代人工、利用馬達產生的動力來改造世界。二十世紀初葉，人們以更好、更有效率的機械加上馬達的動力，創造了物質文明，增加生產，以高效率的設備達到高產能的企業，創造了無數財富，豐富了人類的物質生活。

在這段時期，企業應運而生，掌握生產的資源。像古典學派的經濟學家所說的生產三元素──原料、人力、資本所架構而成的企業體，這時候的企業管理理論剛剛萌芽，企業經營的掌舵者，也就是俗稱的企業領導者，他們的重責大任是掌握這三大要素，加以有效的分配與管理，讓各個要素發揮功能，創造財富。

二十世紀上半段的領導者，以分派工作、分配資源為重點，領導者的責任就是下達指令，使部屬按照事前安排好的工作方法，確實執行，然後再以事前制定好的標準來衡量工作績效，論功行賞。緊接著，企業蓬勃發展，市場上的需求遠大於企業的供給量，因而鼓勵了更多的資本家投入，因為供應數量漸漸增加了，大量生產成了主流，因而成本降低了，品質提高了，但是市場的容納力並沒有比例增加，因而有了生產過剩而導致經濟大恐慌的現象。

這一個時期的企業領導者，在角色上有了重大的轉變，企業不但強調分工合作的必要性，更強調企業生產流程上環環相扣的現象。換句話說，由第一階段帶來的企業榮景，造成了企業組織的低效率，於是流程的價值鏈觀念產生了，企業的領導者就像火車頭一樣，拖著長長的一串列車，擔負著成敗的重責大任，唯有能夠創造流程的附加價值，企業規模才能持續擴大，領導者的責任可想而知。

隨著企業體的擴大，市場在創新的過程中，以顧客為導向的經營方法取代了原來以生產為導向的企業經營，生產不只是做資源的分配與整合，必須配合市場上消費者的需求，才能生產符合顧客所需的商品，企業也才能持盈保泰，日趨壯大。這時候的企業規模擴大了，各部門的工作複雜化了，因此，各部門的自主化經營成了常態，企業領導人的關鍵工作，在於擬定公司的方向，根據方向提出策略，發展各部門的功能，並制定每個部門的績效目標。若以公司的組織來分析，總公司就像幅射型的軸心，將各部門的工作做有效的整合，彼此分工，其實也是為同一目標而奮鬥。這時候的企業領導者，就是企業的核心，各部門的績效向中央匯合，像是萬流歸宗一樣，領導者整合各部門的成果，同步達成企業成果。

到了二十世紀末葉，電腦科技快速成長，整個地球的觀念因為交通及通訊的發達而縮小了。地球觀是縮小了，但是企業所最關心的市場卻擴大了，狹隘的國家地域觀念，也因為世界市場的形成而衝破了疆界，網際網路的迅速發展，使得資訊流通瞬間傳遞，隨即電信因而擁塞，足見資訊科技下，通訊力量的神奇快速。我們已見二十世紀初葉的工業化經濟，將被資訊科技所建構的知識經濟體系所取代，企業的三要素成為智慧、科技與人力，邁入知識經濟時代。企業體已散佈全球各地，並透過網路相連，構成一個綿密的資訊網，經驗已經貶值，新價值觀剛剛成型，這個時候的領導者，必須是有能力整合人力資本（Human Capital）、強化創新、與付予員工智能的人，才足以堪任。

領導者的角色，隨著時代變遷而扮演不同的角色，從二十世紀初期的資源分配者，轉型而成為價值創造者，到了企業規模擴大之後，再蛻變為績效整合者，而如今網路時代的領導者必須以能付予員工智能者（Empowered Leader）自居，才能擔負新的任務。

第二篇：新领导者的九项规则

新领导者的九项规则 领导者是可以观察的，可以总结的，可以解释的，很多做法也是可以模仿的，可以评估的。参加ASPEN领导力项目还有其他的一些领导力分享活动，汇总当下在全球领导力分享中的一些关键规则：

1、领导者负有发现行动切入点的责任，但是平衡性往往是领导者能够带领团队前进的关键，因为组织具有多维度的特点，单一的行动可以推动前进，但也可能导致组织力瓦解；

2、通常我们要求领导者具有提出目标并推行目标的能力，同时也需要高度强调领导者使用耐心沟通的方式去赢得共识的能力；

3、赢得共识的一个核心方法是分享信息与知识，形成基于共同知识根底的基本判断与发展愿望；

4、尽管团队共识非常重要，允许不同意见依然非常重要，尤其是对于有其自己的事实与信息依据的不同意见；

5、允许尝试与允许失败，并且提供跟随实验与及时总结的检测与反馈机制，创新计划被接受既需要人才准备，也需要慎重发现问题，因此实验性的尝试就成为必要；

6、规模团队出现不同意见非常正常，在还没有出现歧议的时候就为可能出现的不同意见提供沟通规则与解决歧义走向行动的程序；

7、为团队行动提供系统规则，领导者模范地为违规现象的出现承担领导责任，避免使用违反规则的方式争取对自己有利的局

面，违规需要付出重大的道义代价；

8、重视方法论建设与赋能行动，在出现新问题与困难局面的时候，领导者在探索解决方式与进行能力建设方面负有核心的责任，系统与持续的能力建设方案成为对于领导者的挑战与要求；

9、从主导者到主持者，主导者赋予自己全能与异能，假定自己比他人高明，要求他人的高度服从，而主持者强调团队整体潜能的发挥，假定最大的团队能量是发挥团队成员的整体积极性，发挥自己的引导而非绝对主导的作用，可以施加压力，但并不以自我的优势自居。

第三篇：管理者≠领导者

管理者≠领导者

管理者和领导者是非常不同的两类人。在动机、成长历程以及如何思考和行动方面，两者都截然不同。什么是培养领导者的最佳方法？各个社会各有其答案，而商界的答案是培养管理者就是培养领导者。但是这种机制虽然能够保证控制得法、各方权力平衡和管理者胜任其职，却不能保证组织富有想象力、创造力或者在道德上不偏离正轨。而且，管理者倾向于集体领导，使企业内部不免滋生保守主义和官僚主义。管理者和领导者是两类非常不同的人。管理者注重理性和控制，他们是问题解决者。成为管理者既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。对待管理目标，管理者很少投入感情，他们设立目标是为了完成管理任务。但是领导者却主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。管理者倾向于把工作当成一种促成过程，他们像外交家和斡旋人一样，利用谈判、讲价以及赏罚等手段，让观点相左的各方通过妥协接受问题的解决方案。问题在于，这种做法限制了人们的选择范围。而领导者对长期存在的问题，首先会创造性地给人们描绘出振奋人心的远景，然后才制订解决方案。而面对机遇时，领导者的个性决定他们会主动冒险，而管理者则较为保守。在与其他人的关系上，管理者一方面寻求合作，另一方面又不原过多投入感情；而领导者却能唤起人们强烈的情感。这是因为管理者关心的是如何做事，而领导者关注的是事件和决策对于参与者有何意义。为了调和出双赢的状态，管理者往往把别人的注意力转向如何作决策，而不是作什么样的决策；与下属沟通时，管理者喜用暗示而不用明示。在领导者主宰的组织中，人际关系常常显得混乱和紧张。但是这样的氛围也会鼓足人们的干劲，产生意想不到的结果。管理者是“生而处优”，他们一直过着相对安宁的生活，对所处的环境有归属感，他们认为自己是现有秩序的维护者和监管者，社会化赋予了他们指导组织以及平衡现有社会关系的管理能力。而领导者是“生而处艰”，他们一直在为获得某种秩序感而奋斗，深感与所处的环境格格不入，他们希望变革并且寻求变革，自我超越的欲望推动着他们去争取心理和社会的改变。即使拥有超群的禀赋，如果培养不当，也难以塑造出伟大的领导者。有天分的人需要与良师建立一对一的指导关系。艾森豪威 尔有幸遇到了康纳将军，卡内基则得到了托马斯·斯科特的指点。

第四篇：管理者=领导者？

管理者=领导者？

在工作或者生活中，有人说过这样一句话：“管理就是领导，管理者就是领导者。”简单来看，管理和领导都是在一定环境下，运用相应的理论、原则和方法，引导组织完成为预定的目标。但是仔细研究来看，管理者并不等于领导者。

“南辕北辙”的故事大家都知道，魏王想攻打赵国，季梁劝他说：“我在太行山下遇到一个向北走却要去楚国的人，我告诉他说：‘你去楚，为什么向北走？’他却回答我说：‘我的马跑得很快。’我说：‘马好，可是路走反了？’他又回答说：‘我盘缠带得多。’这位马车夫驾车技术非常高明，但是他这样走下去，只会离楚国越来越远而已。

马车夫是很好的管理者，他驯马技术高明，而且准备充足，但是他却找错了根本方向，管理水平再高，没有正确的领导方向，还是会一无所获。

有人曾经说过我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代。只有懂得了管理和领导的差别，我们才能有意识地、积极地培训领导、发现领导，推动社会、经济、文化的发展。

管理是执行者，领导是决策者。

管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术。

管理者强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成。在现有的环境中，运用制度和职位权力，控制员工行为，他强调的是正确的做事，强调方法和效率，分清事情的轻重缓急，注重的是工作的短期目标，可以说是听话的士兵；领导者强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。预测不断变化的环境和未来，通过各种方式，梳理员工的价值观，强调组织和员工的未来发展方向，考虑事情的发展方向是否正确，鼓励员工进行变革，是自己的主人。

简单例子来讲，领导者就相当于把一面梯子要确定靠到哪一面墙上才是对的，他关注的是一种方向；而管理者则是如何顺着这个梯子最快地爬到这个顶端，也就是达成目标。只有领导而无管理，则领导的意图和目的往往比较难以实现；同样，如果只有管理而无领导，管理的愿望和目的同样也难以达到。

第五篇：领导者能力

领导者是一个有人自主自愿跟随的人，是在权力之外仍有着某种能吸引人们加以跟随的东西，是有着真正能力及魅力的人。真正的伟大人物、杰出领袖，都是具有领导能力、领导素养的人才。只有这样，才能聚集力量，团结民众，建立一番宏图大业。

领导与管理的区别

领导是什么？它是不是某些人的特定品质或特定权力？它是不是上帝对某些人的特定青睐，而对他的一种特定附加，使之具有一种无形却又光彩照人的东西？常听人说，某些人具有天生的领袖气质，具有一种天生的服人的气概。然而，它到底从何而来，缘何而起？它跟权力有什么关系？可以说，领导能力有天生的成分，但并非不可学习，高不可攀，只要我们善于学习，勤加领悟，就可使我们同样具有领导才能。

让我们先看一下领导与管理的区别：

其一，优秀的管理者专注于精准执行(把事情做正确)，而优秀的领导者长于运筹帷幄(做正确的事)。领导者运用他们的禀赋和精力，去追求具有挑战性的目标及实现梦想。其二，领导的关键在于有效性———也就是建立健全信任和以人为本。

其三，真正的领导者更具创造性、创新精神，并大力推动变化。

其四，领导者有能力创造令人信服的远景，并把这种远景付诸实践。领导者善于激励属下，发挥他们的潜能。然而，未来的成功，道路的指向，仍要落在那些目光高远、智慧过人的领导者身上。

美国国务卿鲍威尔对此事有着一番高明的见解，他说，领导艺术永远需要知道把“被领导者”领向何方的人，领导艺术永远需要能够组织他人通过努力实现这一目标的人。作为领导者必须明白，事业成功的关键在于人，人聚则财聚，人兴则业兴，按现在比较时兴的话说就是，人力资源是首要资源，而优秀的领导往往能够为广大群众充分发挥他们的潜力创造条件。

领导者要具备的独特能力

首先是以变应变的能力。现在的世界是信息的世界，现在的社会是互连互通的社会，变化成了最常见的现象。领导者必须灵活机动，随时掌握利用伴随变化而出现的各种机会。领导者必须愿意尝试新事物，防止落入固步自封、因循守旧的窠臼。

其次是眼光向外的能力。成功的领导者永远不会漠视客户的愿望和需求，更不会对竞争对手的活动视而不见。他们具有一种异乎寻常的执著，坚持从客户的角度看待自己的产品，他们预测变化的来临，并迅速采取措施进行应对。

第三项是洞悉全局的能力。这是创新速度的要求，也即所说的大局观、整体观。在现代商战中，尤其要我们学会“一叶落而天下知秋”、“一滴水能反映太阳的光辉”，而不能“一叶蔽目，不见泰山”或“只见树木，不见森林”。成功的领导者善于关注战略全局———他们对战略环境的所有因素都了然于胸，却不会拘泥于局部的细节。他们深知，获胜的关键在于及时采取行动，而这些行动必须与整体的商务计划保持一致。

第四项是有效沟通的能力。优秀的领导者对这一点具有本能的认识，其中的佼佼者极其擅长把复杂的问题转化为简单扼要的信息，并用书面或口头形式明白无误地传递这种信息。第五项是胸有成竹能力。这种胸有成竹、泰然自若的表现不仅仅是对外界所要展示的一种观感，而且要源于对所在组织及其发展潜力的切实了解。面对挑战，强有力的领导者具有能够战胜这些挑战的信心———一种运筹帷幄、决胜千里的信心。有时候，这意味着勇于采取不受欢迎的立场和做出艰难的抉择，这可能会影响到人员任用和组织经营。但是强有力的领导者总是及时做出决策，然后继续前进。

最后一项领导能力则是恪守价值观。价值观就是核心的理念。如果没有正确的价值观，其他领导能力再多也无济于事。优秀的公司，一般都有着自己的与众不同的宗旨与价值观念，但不管有多么不同，从对他们的分析中，可以归纳出共通的一点，就是以人为本，尊重个人。在这个方面，鲍威尔在与商业组织的领导谈话时，曾有过这样的评说：“在这个组织里，你所拥有的最有价值的财富是人。在你的计划中，如果不是把人放在核心的位置，你就会失败。不管你获取利润的动机与方式，也不管你公司总部的规模与大小。因此，成功的关键是

在计划实施过程中，在于你的团队能否迅速抓住商机，能否大胆创新、随机应变，能否调动一切资源高效地完成任务。而且，还在于你的团队能否坚持不懈的按照这个步骤实施这个计划。这些都与“人”有关，因为是人成就了这一切，优秀的领导就是要为广大群众充分发挥他们的潜力创造条件。更具体一点地说，领导者的首要任务是做出决策并付诸实施，因为这一切都要靠人来完成，所以，领导者帮助其组织完成任务的唯一办法就是关心自己下属。当我们想要成为一个优秀的领导时，我们要明白一点的是：最好的领导是公仆式的领导。这也是军事领导的基本原则：没有追随者，领导者将一事无成。如果你悉心照顾你的员工，你就会使他们更强大、更称职，反过来也扩大了你的影响。

让我们最后记住一句话，这也是鲍威尔对领导艺术的总结：“领导艺术不是等级、特权、头衔或金钱。领导艺术，从根本上说，是责任，是义务。”想承担职责，就必须做好全心全意、义无反顾地担负职责的准备，在这方面，领导者责无旁贷