第一篇：张瑞志教你如何写材料

张瑞志教你如何写好文字材料

一、要在增强文字材料的针对性上下功夫

判断一个材料是否成功的一个重要标准，就是这个材料有没有针对性。一些材料质量不高、领导不满意，原因是多方面的，但一个重要原因就是缺少针对性。针对性从哪里来，最直接的就是抓问题。提出的问题越尖锐、越贴近实际、越具有普遍意义，引起的反响就越大。抓哪些问题？要抓事关全局的重大问题，具有很强的典型意义和代表性，讲出来后能引起大家的重视和思考；要抓十分突出的现实问题，特别是把那些“关注度”很高的问题，在合适的场合讲出来，让群众和部属清楚组织的看法和态度，给大家一个满意的答案和交待；要抓将要遇到的关键问题，讲这一类问题，主要目的是增强预见性，掌握工作的主动权。那么，怎样提出问题、分析问题和解决问题才能增强文字材料的针对性呢？我认为需要把握好三个方面：一是要切中要害。鼓要敲在点子上，蛇要打在七寸上。提出问题要直奔关键，敢于查摆矛盾，敢于揭露倾向性问题，追究其原因、教训。有一个材料对“好人主义”和“叫好主义”分析得比较好，可以说讲在了点子上和要害处，它是这样讲的：现在一些单位“叫好主义”很有市场，“叫好主义”比好人主义有新发展。好人主义只是不敢和不愿得罪人，“叫好主义”则把功夫下在拍马溜须上，见人就讲“过年的话”，逢人先戴“高帽子”，就连党委民主生活会上，也往往是表扬与自我表扬相结合，批评与自我批评很难开展起来。有的怕得罪人，“批评别人开不了口、处理问题下不了手”，甚至在有些问题上无原则地迁就退让；有的事不关己，高高挂起，明知不对，少说为佳。这都是与好人主义与“叫好主义”盛行分不开的，也说明一些单位少了批评与自我批评的武器，必须在提高批评与自我批评的质量上下功夫。二是要由表及里挖深处。对司空见惯的问题，不能光是摆现象、谈危害，而应站在更高起点上分析，从更新的角度来审视，找出问题存在的深层次原因。能不能把存在问题的深层次原因找出来，是决定材料思想性强弱的重要方面。分析问题不要追求面面俱到，不要涉及方方面面，要讲最本质的东西，不能老和尚的帽子——平平沓沓。如果要害的、本质性的原因找不到、写不透，材料的思想性就上不去。俗话说，掘深井得甘泉。我们打井挖了很多锹的时候，常有“差不多”的感觉，可就是不出水，如果这时不停地挖上几锹，甘泉就会喷涌而出，少挖一两锹，就可能是一个枯井。分析问题也常是这样，感到“差不多”的时候往往也是才思枯竭的时候，这时如果再鼓一把劲、努一把力，就可能达到“更上一层楼”的境界了。最近听一位教授的辅导讲座，他在讲到少数党委班子成员不会正确处理原则与感情的关系时，对问题分析得比较深，原因找得比较准：“党委班子成员作为担当一定职责、拥有一定权力的社会行为主体，往往处于各种社会关系的交汇点和方方面面感情的关注点，不讲关系、不讲感情是不可能的。但现在有一种倾向，有些事情明知道办了违反原则，但考虑到有的是上级交办的，不办怕影响在上级心目中的印象；有的是同事、战友、熟人托办的，不办怕人家说自己不够意思；有的是地方对口部门求办的，不办怕断了后路、以后不好来往，再三权衡，最终还是原则让位于感情，说了不该说的话，办了不该办的事。这些问题，说到底都是个人主义思想作怪，是等价交换原则侵入党内政治生活的表现。”三是要写出解决问题的新办法。材料的根本目的在于指导工作、启发思想、推动实践。我们无论起草什么样的材料，都不光是念给别人听的，不仅要告诉别人怎么看，还要告诉别人怎么干，力求拿出解决问题的新办法、新措施。因此，起草材料要着眼于解决问题多想办法、多拿对策，注意材料的实用性。特别是对一些常讲的问题、经常性主要工作，尽量写出新思想、新分析、新思路，拿出新举措，让人听后思想有启发、行动有遵循、工作有“抓手”。最近看了一个材料，对党委正副书记如何对待名利、做好“让”的功夫写得很到位，提出的办法操作性比较强，很受启发：“在名利面前，每个党委正副书记都要超脱一些，名利这个东西，争是争不来的。争名夺利、争权夺势、争你我高低，其结果往往是两败俱伤，事业受损，个人发展也受限。党委正副书记一定要有大家的胸怀，在成绩荣誉面前要让，多讲对方的功劳和作用；在出头露脸的机会面前要让，自觉充当幕后的英雄；在名利和好处面前要让，自觉经受住寂寞和淡泊的考验；书记对副书记要让，充分调动副书记抓全面、负全责的积极性；老同志对新同志要让，多给对方提供摔打锻炼的机会；但发生问题时，正副书记尤其是书记一定要勇于承担责任，勇于承担主要责任，切不可‘出了成绩都是我的，有了问题都是你的’，更不能相互推诿、互相指责，真正在互信、互通、互让的基础上促成正副书记彼此的协调配合”。

二、要在增强文字材料的深刻性上下功夫

一篇文字材料要能够使人看得完、看得懂，能说服人、打动人，使看的人真正被你动员起来，关键就在于材料的文字和思想要深刻，这应成为每个同志写材料的最高追求。起草文字材料过程中，要想使思想有深度、文字很尖刻，能深入人心、产生共鸣，就必须在增强深刻性上下功夫。一是把深刻寓于精粹事实中。过去有一种模糊认识，总认为一强调材料的深刻性，就是要多些议论或思想性强的话。实际上，这种看法是片面的。所有的文字材料都来源于客观事实，材料的深刻性、可读性是由客观事实本身决定的，只有通过反映事实才能体现出思想的力量。许多精典文章大都是多用情况、具体的做法、具体的数据等事实作为依据来反映深刻的思想。运用事实材料说明观点，必须力求“鲜活”，善于运用调查和数字资料。有篇文章用了这样一个调查资料来说明苏共跨台的重要原因，提醒执政党要过好地位关，警惕由“社会公仆”变成“社会主人”，保证人民赋予的权力不滥用、不变质、不丧失：1990年苏联社科院作过一个“苏联共产党究竟代表谁”的调查，结果令人吃惊：认为苏共代表劳动人民的只占7%，代表工人的只占4%，代表全体党员的只占11%，而代表官僚、干部、机关工作人员的竟达85%。难怪1991年，前苏联副总统亚纳耶夫等人发动“8∙19”政变，想挽救苏共，结果1900多万党员，响应者寥寥无几，军队也拒绝执行命令，甚至发生倒戈。周恩来总理是举世公认的鞠躬尽瘁、死而后已的楷模，用什么样的赞美语言歌颂都嫌不到位。有一份材料用了这样一串数字：“周总理是1974年6月1日住进医院的，1至5月共139天，他每天工作12—24小时有9天；15—18小时有74天；19—23小时有38天；连续24小时有5天。只有13天工作在12小时以内。而从3月中旬到5月底，2个半月，日常工作之外，他又参加中央会议21次，外事活动54次，其他会议和谈话57次……”有这一连串数字，任何赞美的评价都可视为多余。此外，在选用事实材料时，要本着少而精的原则，写材料最忌“到处开花花不艳”，能提示事物本质的过得硬的典型事例，比一般事例不知要强多少倍；能用一个典型事例说明问题的，绝对不用两个、三个，否则材料就精简不下来，文章就显得拖拉无味，浮在上面沉不下去。我们起草文字材料时，应注意根据有关要求，精选那些有广泛代表性，有高度概括力和最强说服力的典型事例，反复对比、优中选优，用例贴切、干净利落，切实达到以一当

十、以少胜多，见微知著的奇效。魏魏同志写《谁是最可爱的人》，开始写时用了20多个例子，显得拉杂拖沓，后来只用了5个典型事例，最后发表时他又删除了2个，只留下3个响响当当的典型事例，全文精粹简练、生动感人，成为有口皆碑的传世精品。二是把深刻包含在打烙印的语言中。实践证明，一份材料要想增强深刻性，就必须善于运用打烙印的语言，使人听了以后有可以记住的闪光语言和重要观点。要注重总结出带有规律性的表述，高度概括思想，切实给人以深刻印象。像毛泽东《为人民服务》中讲的“重于泰山”和“轻于鸿毛”，小平同志讲的“不管白猫、黑猫、抓住老鼠就是好猫”，陈云同志关于“党风是关系执政党生死存亡的大问题”等等，都给世人留下难以忘怀的印象，有着很强的概括性和深刻性。如果语言平平淡淡，像一碗白开水，便难以给人留下值得回味的东西，材料就难免逊色。材料语言要打烙印，就要揭示本质、一语中的，有特点和个性化，适当使用一些修辞手法。拿起草领导讲话来说，当前随着人们的知识结构的变化，文化素养和审美水平不断提高，那种干巴巴的材料语言越来越没有市场，而是更多地向政治语体、文艺语体和新闻语体汲取营养，有的可以借鉴，有的可以直接“拿来”。象胡锦涛总书记指出的：“相信谁、依靠谁、为了谁，是否始终站在最广大人民的立场上，是区分唯物史观和唯心史观的分水岭，也是判断马克思主义政党的试金石”。“要坚持权为民所用、情为民所系、利为民所谋，为群众诚心诚意办事实，尽心竭力解难事，坚持不懈做好事。“群众利益无小事。”凡是涉及群众的切身利益和实际困难的事情，再小也要竭尽全力去办”等，这其中运用了多种修辞手法，丰富了讲话语言的表现力，给人留下了非常深刻的印象。三是把深刻埋在浅显中。写材料有一个把深奥的道理简单化，用群众语言来教育群众的问题，看似浅实则深，这里面有很大的学问。现在看，真正的大境界是文字表述极其简朴，甚至带着“土气”，但好念、中听，越咂摸越有味道，这样的表述群众喜欢，好听好记。比如，202_年12月7日，温总理会见旅美华侨时讲的“无论你走到哪里，你的心总是和我们在一起；无论黄昏时的树影有多长，它总和树根连在一起”来形容华人华侨和祖国的关系。像有些文字材料中，“书记是蜡烛芯，委员是蜡烛油，点得是蜡烛芯，烧得是蜡烛油”，来形容书记与委员的关系；以“来去匆匆的是工作组，面貌依旧的是党支部”来形容机关抓基层作风不够扎实；以“连队就像火炉子，一要及时添柴、二要适当透气，不能不按规矩办，如果你捅两下，他捅两下，再旺的火也捅灭了”来形容领导机关建立正规秩序的重要性；以“机关是刀把、基层是刀尖、刀把往哪里使劲，刀尖就往哪里用力”来形容机关与基层的关系；“金杯银杯不如群众的口碑，金奖银奖不哪群众的夸奖”，来形容抓工作、搞建设，群众公认、大家满意是出发点和落脚点；以“批评时脸红一阵子，受益却是一辈子”来形容相互批评的重要性等等，虽然话很朴实，但都显得形容到位，入情入理，比起长篇阔论地讲大道理要深刻很多。

三、要在增强文字材料的厚实性上下功夫

现在人们看一份材料的质量也常常用有没有厚度、有没有份量来评价。这里讲的厚度和份量，除了指材料的主题重大、意义重要之外，还指材料所包含的信息量。在尽可能短的篇幅内，包含尽可能大的信息量，也是决定材料质量的重要因素。实践中感到，增加材料的厚度，需注重把握好这样四点。一要掌握上情下情。巧妇难为无米之炊。写材料首先要掌握必需的大量的素材。材料写作所需的素材是多方面的，有两个基本方面必需掌握，这就是吃透“上情”和摸透“下情”。在材料写作中，上情如同天，下情如同地。只有掌握“上情”需要，想出来的问题才有指导性；只有了解“下情”实际，抓出来的问题才有针对性。要做到吃透上情、摸透下情，方法有很多，如及时认真学习上级批示精神，对上情切实把握准、领会透；经常深入基层调查研究实际，对下情真正了解细、掌握实。当然，还有一个关键环节，就是勤于思考，用自己头脑这个“加工厂”，对来自“上下”、“天地”的各种信息进行综合加工，找准结合点，捕捉“阴阳放电”的火花。二要增厚知识底蕴。机关干部起草的文字材料，大量的是领导讲话、调查报告、情况反映等综合性材料，这就要求掌握必备的知识，在本职业务上成为“专家”，在掌握相关知识上要当“杂家”，努力拓宽知识面，特别是多学点历史知识，这方面知识丰富了，文章写出来就有厚重感。有的同志写材料左右逢源，哪个方面的材料都能拿得起、攻得下，脑子就像一个内存很大的资料库，总有说不完的好话、用不完的事例，关键在于这些同志具有丰厚的知识储备。机关干部只有重视学习，成为知识的富有者，努力把根基夯实，把视野拓宽，起草文字材料才能得心应手，左右逢源。三要突出抓住“亮点”。就是要把精心提炼概括的“点题话”，具有说服力的数据和典型事例等重要素材，均匀合理地运用布置到材料的各个层次、各个段落之中，把材料充实丰满起来，既避免产生观点事例过分集中拥挤或偏沉失重的感觉，又力求具有高低起伏的韵律变化，增强材料的韵味和可读性。四要多用复合句式。一是语言多用短句。中国优秀的古体诗词和文言文都是语言精炼传神的佳作。如“无边落木萧萧下，不尽长江滚滚来”。虽然每句只有短短十几个字，但内涵、意境包容量很大，读来耐人寻味。二是表述具有跳跃性。如“烽火连三月，家书抵万金”，意牵神连，很少使用过渡性的语言。一些单位起草的工作总结，仅从其语言表述的精炼、准确、到位等特色上看，常常一句话一个思想，一句话一项工作，句句铿锵有力、掷地有声，全篇语言紧凑、干净利落，堪称学习借鉴的成功之作。

（作者单位：解放军总政治部直属工作部综合局）

第二篇：张瑞志-领导讲话稿如何写出个性和深度(推荐!)

领导讲话稿如何写出个性和深度

张瑞志

讲话是各级领导指导和推动工作的重要方式和手段，是机关干部将无声的文字变成有声语言的特殊劳动，最能体现写作者的思想水平、理论素养和文字功底，也最能检验出一名机关干部发现、分析、解决问题的综合能力。那么，怎样写好领导讲话稿，写出个性和深度呢？

一、要注意学习，运用好资料

机关干部大都有这样的体会，一般接手起草领导讲话任务后，都要了解和掌握一些情况，可一旦坐下来真正写时，往往觉得脑子里空空的，显得非常迷惘和困惑，不知道从哪里下手、从哪里切入。机关干部要较快地提高工作能力和水平，必须注意学习，善于运用资料，在干中学。

一是学习好上级文件和指示精神。学习上级的文件，便于找方向、找依据。这种学习不同于平时参加政治学习，它需要站在领导的角度和指导单位建设的角度思考问题。学习上级文件和指示精神，一般要思考这样几个问题：主要精神是什么？提出的重要思想和原则有哪些？联系实际，在领导工作、单位建设中应注意解决什么问题？如何把主要精神和思想原则贯穿到领导讲话中去？上级指示精神讲话的站位点是什么？

二是围绕主题专题研究。领导讲话一般一次有一个重点，突出一个主题。对主题涉及的一些背景资料要做一番研究，在更加广阔、宏观的背景下学习与主题相关的内容；对能够烘托、阐述主题的资料，应认真研究，力求真正把握精髓；对可能涉及的领袖论述、新鲜思想、典型事例等进行“现炒现卖”式学习，努力使自己在较短时间内成为所写问题的专家、权威； 对较为复杂的问题，自己首先要理解准确，并注意从多层次、多角度把握，力争超出一般的认识理解。这种临阵磨枪、临时抱佛脚式的学习，因为带着压力、带着问题、紧贴主题，往往进入情况快，打的烙印深，取得的成效比较明显。

三是用活积累的资料。资料再好，如果学得不及时、不全面，不知道有用的东西在哪里、不知道怎么灵活使用，那也只能是废料。用活资料的前提是学习资料。我们把有用的内容初步挑选出来，作一个简单的分类，然后抓紧一切时间学习、理解和消化，对重要思想、观点、事例做上标记，对有启发意义或直接能用的内容还要记在脑子里，认真思考，反复领会；对一些有联系但又不能直接用的，要进行粗加工；对一些重要的观点、表述和名人名言等要认真查找出处，确保准确无误，努力做到什么时候需要什么时候就能迅速找得到、用得上。

四是注意吸收借鉴。在借鉴、比较中深入研究，在研究中拓展提高，是起草领导讲话稿的一条捷径。从实践看，无论起草什么类型、格式、场合的领导讲话稿，都可以找到一些学习借鉴的资料。要把过去类似的讲话内容研究透，充分吸收消化，变成自己的东西。各单位在同一时期工作的内容大致相似，工作的节奏、思路、方法也大体雷同，报纸、简报上往往对这些工作都有详细的介绍，我们只要留心或加强与外单位的联系，都可以找到现成的借鉴。比较好、借鉴好、研究好，可以使我们少走弯路，对我们打开思路、丰富思想、开阔视野非常有益。

五是发挥好边角料的作用。我们在研究材料的过程中，经常会发现一些思想的亮点、经典的语言、精彩的议论等，但因为主题的要求、篇幅的限制，这些内容没能用上，有的同志就丢弃了，可有经验的同志往往把这些“边角料”像珍珠似的珍藏起来，记在本子上、装在脑子里，有时间就反复琢磨，系统深入地学习，常常能收到“东方不亮西方亮”的效果。

二、要注意对路，领会好意图

我们机关干部是党委领导的“外脑”，是为党委领导决策服务的。为领导起草讲话稿，就是要想方设法写出领导的心里话，只有把讲话稿写在领导的心坎上，反映出领导的真实思

想水平、政策水平和理论水平，才能达到目的，尽到“外脑”的职责。

一是善于把领导对问题的基本看法、零散认识集中起来思考。机关干部要做有心人、细心人，平时跟领导一起下基层、交谈工作要注意用心记录，把领导的思想火花连续起来思考，深入集中分析，努力把握领导讲话的脉络，总结梳理出共性的、规律性的东西，用以指导起草领导讲话稿的工作。这对提高写作效率和质量非常有益。

二是善于捕捉领导思想的最新闪光点并努力深化发展下去。无论是哪一级领导，对新形势的判断和分析、对重大问题的思考和观察、对工作的创新和突破，思考都不可能一步到位，需要有一个实践——认识——再实践——再认识的过程。与领导一起研究材料时，要注意把领导谈话中最新闪光点记下来，有时哪怕是一个提问、一个首肯，都要作认真的记录和思考。因为这个闪光点很可能是领导对某个问题思考的突破，会引起一次思想的解放或跃升。这项工作不但需要敏锐的思维触角，更要有较强的判断力和感知力。如果认准领导这个最新闪光点是存在的、重要的，就该扭住不放，并做好充实、深化、创新工作，使领导的最新思想得到最大限度地体现和升华。

三是善于“投石问路”和“抛砖引玉”。领导赋予起草讲话稿任务时一般都交代意图，起草者要认真领会其主旨和思路，把相关的思想观点联系起来看。为了更好地启发领导深入思考，起草者可以先理出一个简单的提纲，送交领导审阅或当面汇报，以进一步引发领导的想法，确定大框架。领导边看边思考，能修改的随即修改，需要另立思想观点的地方交给起草者重新研究。这种“抛砖引玉”的方法，往往更利于体现和把握领导的意图。

四是善于从领导提出的问题中寻找答案。领导确定讲话主题后，往往起草讲话稿的同志思考的问题他也在思考，思考的角度是一致的。一般情况下，领导要讲某个问题时常常以提问的方式引导我们去思考，我们要善于领会领导的意图，举一反三，扩展和延伸领导的思想，顺着领导指引的方向去研究把握、寻找答案。

三、要注意风格，掌握好技巧

讲话风格是讲话阐述思想的方法和风度。讲话风格既能够显示出讲话者的思想水平，又能显示出讲话者的才华和讲演水平。在起草领导讲话稿的过程中，除了要领会领导意图、掌握上级精神、找准存在的问题等要素以外，最重要的就是要把握好领导的讲话风格。根据笔者个人的总结体会，感到主要应把握好四个方面。

一是把握好结构风格。结构是讲话的骨架。不同的结构可以使讲话的思想、文字表达也不同。不同的领导在不同的讲话中对结构的要求也不尽相同，有的常用横向展开式，在一个主题下并列讲几个问题，全文有条主线穿着；有的常用纵向掘进式，围绕一个主题，分成几个题目，逐一递进；还有的常用一贯到底式，按照要表达的意思将讲话稿分成若干个自然段，一层一层讲下去。无论是哪一种结构，各有优长，具体在写作时如何运用，主要是看领导的表达习惯。

二是把握好逻辑风格。领导讲话体现了很强的逻辑性，没有逻辑也就形成不了讲话。领导工作经验丰富，思维层次高，抓问题准，都有着非常深厚的哲学功底。所以，机关干部在起草领导讲话稿过程中，必须注意把握领导的逻辑风格。比如有的领导讲话比较严谨，常用递进式，一层紧扣一层，抓问题比较全面，通篇讲话比较连贯；有的领导喜欢抓住一个问题，采取“掘井”式往深处挖，把问题原因剖析透，对与此无关的问题不过多涉及；还有的领导常用“跳跃”式，不需要过渡性的话等。无论是哪一种方式，都必须有很强的逻辑性。

三是把握好表达风格。同样的意图和思想，不同的领导往往有不同的表达方式。比如，有的开头要有定性的话，有的则喜欢直接切入；有的喜欢从讲问题切入，有的则从讲工作成效切入；有的喜欢引经据典、运用辅助资料，有的则照

本宣科；有的喜欢讲话的连贯性，一层一层之间要有铺垫的话等。

四是把握好语言风格。每个领导都有自己的个性语言风格，个性语言可以使人产生亲近感和可信感，因此，要讲出领导个人的特点来，最忌讳千人一面、众口一词。由于领导讲话是以个人身份代表一级组织发言，因此讲话的风格、格调要与讲话领导自身的情况相适应，要符合领导个人的思路、特定的身份以及语言风格等。因此，机关干部在起草领导讲话稿时，要尽可能多地用体现领导个性气质的语言，多用符合领导讲话习惯的语言。

（作者系解放军总政治部直属工作部综合局副局长）

第三篇：张瑞工作总结

202_—202_上期工作总结

张瑞

时间飞逝，转眼间一学期又过去了，本人这学期担任五年级（１）班的数学、一二班的道德与法治、四年级两个班的科学、五年级的科学课。回顾本学期的教育教学生活，本人能够圆满完成学校交给的各项工作和任务，现就将一年以来工作情况总结如下：

一、在思想上，爱国爱党，积极上进

我积极参加各种学习培训，认真参加政治学习。为了提高自己的思想觉悟，每周我认真学习教师职业道德。我还深知，要教育好学生，教师必须先以身作则，时时做到教书育人、言传身教、为人师表，以自己的人格、行为去感染学生。作为一名教师，自身的师表形象要时刻注意，我在注意自身师表形象的同时，非常重视对学生的全面培养。在工作中我积极、主动、勤恳、责任心较强，乐于接受学校布置的各项工作，任劳任怨。在不断的学习中，努力使自己的思想觉悟、理论水平、业务能力都得到较快的提高。加快形成自己的上课风格。

二、在教育教学上，敬业爱岗，严谨治教

把学生教好，让学生成功，是每位教师最大的心愿、最高的荣誉。作为一名普通的小学数学教师，最紧迫的问题是具有新的教学理念、刻苦钻研，如何把课上得深动而有趣，才能够抓住学生的兴趣，从而显现出独特的上课风格。本人虽不担任班主任工作，但很多工作不敢懈怠，唯恐有负家长和学生。为此我从以下几个方面努力提高教学质量。

1.课前我认真仔细的进行备课，制作课件。根据本班学生特点，对教案进行认真的修改。以愉快式教学为主，不搞满堂灌，坚持学生为主体，教师为主导、教学为主线，注重讲练结合。在教学中注意抓住重点，突破难点。

2.课后布置的作业，力求少而精，努力做到既减轻学生的负担，又提高教学质量，在作业批改上，认真及时，力求做到全批全改，重在订正，及时了解学生的学习情况，以便在辅导中做到有的放矢。

3.教学中培养学生良好的学习习惯，不断地结合学习目标，更有的放失的进行教学。如鼓励学生大胆质疑，在教学中营造自主、合作、探究、民主平等的学习氛围等。

4.在教学中渗透德育教育，使学生学好知识的同时，更好的学会做人、做事，为社会和国家做出更大的贡献。

三、在课余时努力自学，勇攀高峰

如何挖掘学生潜能，提高学生素质，强化教师的基本功训练。我除在学校积极学习理论知识外，同时积极参加教师培训。只有在平时不断的学习中，慢慢积累知识，才能使之更加灵活的运用于我们的教育教学中。这就需要有一个好的学习心态，和比较科学的学习方法。我想我会继续延着这条路走下去的，做一个真正的优秀的小学数学教师。

当然，在教学中肯定存在很多不足之处。在今后的教学中，本人一定将更加努力，查漏补缺。积极学习新的理论和探讨教学教研。争取有更大的进步，为我校明天的辉煌而努力拼搏、奋斗。

第四篇：张瑞敏

人物简介

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海尔集团首席执行官张瑞敏(照片1)

张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏是海尔集团创始人，十六、十七届中共中央候补委员。

1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元（202_年）的全球化企业。据欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。

张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。

海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。美国哈佛大学(HARVARD)、欧洲工商管理学院（INSEAD）等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材，海尔的管理探索越来越成为世界的财富。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。西方管理理论界、学术界和实践领域对张瑞敏在管理理论和实践方面的突破给予高度认可。沃顿商学院、美国管理会计师协会等机构的学者和实践者甚至亲自参与到海尔的管理探索中。

在带领海尔持续健康发展的同时，张瑞敏始终高度重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，真情回馈社会，致力于环境友好，谋求可持续发展。张瑞敏以其创造全球化海尔品牌和创新管理模式的卓著成就赢得世界性的广泛赞誉。卓越管理

在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到卓越运营的商业模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。到202_年为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。信息化时代，海尔开始了信息化流程再造，着力打造卓越运营的商业模式，被管理界称为是“海尔的信息化革命”。经典言论

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海尔集团首席执行官张瑞敏(照片4)

海尔集团首席执行官张瑞敏言论

-企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。

-把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

-不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

-管理无小事。

-零增长不等于零需求。

-管理的关键在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。

-斜坡球体定律（海尔发展定律）：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

-买一个品牌行吗？买一个品牌前提取决于买的是死的资产，而品牌是活的文化，你要得到文化，必须有更强势的文化。所以说品牌必须靠自己创造，世界不会恩赐给你，只有靠自己创造。怎么创造呢？有两点，一个是速度，一个是差异化。托夫勒有一句话说得非常好，过去的法则叫时间就是金钱，今天的法则叫下一时刻比上一时刻更值钱。你能不能和用户需求同步，能不能创造用户下一刻的需求，能不能站到时代的前列？所以速度对我们来讲是非常重要的。„„还有一个是差异化，有技术创新的差异化、产品创新的差异化，但更重要是管理创新的差异化。中国没有自己的管理思想也没有自己的管理模式，我们学的都是从国外进来的。

海尔集团首席执行官张瑞敏(照片5)海尔之所以还能做得下去，主要是我们能够意识到海尔还是一头猪，要变成一只鹰，还需要很漫长的时间。

-评价和赞誉是用户和社会各界对海尔的肯定，但它是对海尔过去的做法的肯定，我们有一句话，叫做从不回头欣赏自己的脚樱

-从你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了，因为你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。新的目标，不一定在你原来所走的路上。

-探索中的疑问和没有主张，是两码事。（真正的答案）在企业家的实践当中。

-国内家电大连锁商近年来表现出强大的吞吐能力，由于其销量非常大，国内家电制造企业往往要满足大连锁商的要求，离企业最本质的东西—顾客的需求却越来越远。

-国内做强再国外做大。

-海尔的每年都是一个马拉松长跑，每天都是一个百米冲刺。

-如何做事有一个老师——孔子的《论语》；如何做人有一个老师——老子的《道德经》；如何参与经营、进入市场，还有一个老师——孙武的《孙子兵法》。

-柳总（柳传志）是中国企业界极少的“功成身退”的企业家，“身退”的人很多，“功成身退”的很少。

-（曾有记者问张瑞敏：您每天都要工作十四五个小时，但是王石却经常“不理朝政”，一味热衷做他的社会活动家，您怎么看？）那只能说我的本事不如他（王石）。

-能阻挡我们的，只有我们自己。[4] 管理目标

[5]

海尔集团首席执行官张瑞敏(照片6)

张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示：按销售额统计，海尔集团在全球白色电器制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔已跃升全球第一大白色家电品牌。202_年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。张瑞敏和他的同事们已经把一个集体企业变成国际知名的跨国企业，并且他们正在通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求，使中国在世界市场舞台上有了真正优良的企业形象。他们会以持续的创新丰富这种形象，为振兴民族工业做出更大的贡献。人物观点

观点之一

有缺陷的产品就是废品

[6]

海尔集团首席执行官张瑞敏(照片7)

1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

观点之二

“东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里；海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债； 海尔商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中；冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方。

观点之三

出席活动(20张)

在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理；把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，”不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的问题“，下令无限期停产整顿。也没有无限期，两天，大家就想明白了：海尔不这么做，企业在 市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会，宣布”明天可以复工了“。，手机突然响了老婆要来合肥接”卖力不讨好“丈夫回去。孙部长气道：”看你们把事情闹的！“这时，一位职工代表碱了三句口号 ”孙部长不能走！“海尔不能走！”海尔精神不能走！！“到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。

观点之四

只有淡季的思想没有淡季的的市场

海尔集团首席执行官张瑞敏(照片8)一般来讲，每年的6 至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏纳闷儿；难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳？调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5 公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1·5公斤的洗机一小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小朋友神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：”只有淡季的思想，没有淡季的市场。“

观点之五

用户的难题就是我们的课题

1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵。一了解；原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜（北方叫红薯），有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这事讲给大家听，一些人觉得像是笑话，说重要的问题是教育农民”怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么看。他说：“用户的难题就是我们的课题。”后来；海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗？张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”1998年底，在一次经济工作会议上，总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。

观点之六

下道工序就是用户

[7]

海尔集团首席执行官张瑞敏(照片9)

一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序：“你的下道工序就是用户”什么意思？就是说什么问题都得在这儿解决好，留给后边人家不饶你。为此，海尔提出：人人都有上个市场，人人都是一个市场 —下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你的权利向他索酬；同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做“市场链”就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高、这事被一位叫菲希尔的外国教授（中欧国际工商学院前教务长）知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。

观点之七

企业就像斜坡上的球

张瑞敏有一个着名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创新力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15 年来平均81·6%的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

观点之八

赛马不相马

人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔的“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔的“赛马不相马”应用于下至普通员工；上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上；记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位“ 见副总裁”，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事？事？张瑞敏道：所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者再到海尔，得知二人已被正五式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄？据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。

观点之九

企业要长第三只眼

按照张瑞敏的说法—— 计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。张瑞敏举了三个海尔的例子——一个是1992年小平同志南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，现在海尔的产品在东南亚销量大增。

观点之十

先有市场，再建工厂

这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进入国际市场也适用于开拓国内市场。这里的“建”字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的例子，如把滚筒洗衣机的40万台项目拆成两期建设；如在海尔品牌具有相当辐射力的时侯兼并“黄山电子”进入彩电行业；如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡 点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自已，然后盲目建厂导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗甚至不是还 有世界级的家电企业在中国拿自己开工不足的生产线给国内企业“OEM”的吗？

我想，这肯定不是他们不远万里来到中国的初衷！

观点之十一

出口创牌而不仅仅是创汇

海尔集团首席执行官张瑞敏(照片10)10年前海尔按照“先难后易”的原则，要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时，坚持要挂自己的牌子——此前，光各种认证就折腾了一年半。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰 箱没几年的中国，产品能进入德国市场。没办法海尔就把运过去4台冰箱跟德国冰箱放在一起，然后都把商标揭掉，让经销商认哪是海尔的，哪是德国的。结果，没发现任何问题的，大都是海尔的。一下子，德国人服气了，纷纷订货。不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个加号，排在第一位。现在，据德国海关统计，他们从中国进口的冰箱，海尔占了98%，另外在美国市场，海尔占中国出口白色家电的 53%。所有产品，都是打海尔自己的牌子。

观点之十二

国际化就是本土化

面对WTO和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化？张瑞敏认为，国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题——一是消费者对外来品牌的抵触心理；二是进人国的非关税贸易壁垒；三是我们国际商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化及本土化”的做法是，当地设计、当地翻制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。

观点之十三

现金流比利润更重耍

企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理。但张瑞敏说：“现金流比利润更重要。”。这是张瑞敏总结了近年来国内一些名声显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出这个观点，台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。宝洁的老总说：“张先生观点是对的。过去人们看利润，现在人们看现金流之于企业，犹如氧气 之于人体一样。”张瑞敏说：现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失去了现金支付能力就叫破产！同时，张瑞敏对有可能收不回钱的“赊销”不以为然，“企业帐面上看有利润，但实际上没有支付能力”。张瑞敏认为，只有让用户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足用户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动。[8] 个人之最

最成功的经验以变制变，变中求胜

最深刻的教训永远兢兢业业，永远如履薄冰

最大的遗憾很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成--维修服务最差。

最重要的转折1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长。

影响最大的一本书德鲁克的管理著作

影响最大的一个人杰克·韦尔奇

1．管理者要是坐下，部下就躺下了。

2．管理就是行动。

3．管理就是树立榜样。

4．高层管理不等于高高在上。

5．管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

6．干部怕的就是不知道自己怕什么。

7．没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

8．干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。

9．干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。

10．干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。

11．干部怎样对待管理？悟性和韧性。

12．干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

13．干部是事业成败的关键。

14．如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

15．终端的问题就是领导的问题。16．看不出问题是最大的问题。

17．重复出现的问题是作风上的问题。

18．部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。19．观念不变原地转，观念一变天地宽。20．管事先管人，管人带作风。

21．渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。22．不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。23．先画靶子再打枪。

24．特殊论就是给问题放行。

25．“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。

26．开发的是市场而不是产品。

27．市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。

28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。

29．带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。

30．零增长不等于零需求。

31．有效供给才能创造出市场。

32．海尔人只有创业没有守业。

33．海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

34．企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。

35．企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。

36．一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

37．要以秒为计算单位。

38．客户的要求不等于客户的需求。

39．造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。

40．企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

41．要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。

42．把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。

43．成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。

44．SBU具体的体现就是速度和创新。

45．经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

46．止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。

47．挑战目标首先要挑战自我。

48．工作要简化，不要简单化。

49．求人不如求己。

50．“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。

51．没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。

52．决胜在终端。

53．流程再造就是先要再造人。

54．企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。

55．不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

56．我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

57．企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。

58．有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。

59．质量无止境，企业无边界，名牌无国界。

60．“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。

61．员工齐心，管理用心，对用户真心。

62．企业生命之树的土壤是用户。

63．企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。

64．要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

65．质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

66．质量一次就做对。

67．有缺陷的产品就是废品。

68．在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。69．管理的关键不在于知而在于行。

70．没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。71．盘活资产首先要盘活人。

72．在别人否定自己之前先自我否定。73．只有自己才能打倒自己。

74．突破自我，突破思维定势，突破昨天。

75．智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。

76．创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。

77．监控就是爱护，委任就是信任。

78、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。

79．每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。

80．不能用职能管理的手推职能管理的山。

81．永远战战兢兢，永远如履薄冰。

82．职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。

83．用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。

84．只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。

85．要效果，不要借口。

86．没有思路就没有出路。

87．举一纲而万目张，失一机而万事毁。

88．管理无小事。

89．物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。

90．什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

91．图难于其易，为大于其细。

92．把不可能变成可能。

93．昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

94．要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。

95．解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。

96．一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。

97．抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。

98．以人为本的管理就是管理人员的创新精神。

99．真正的人才是在寻找实现自我的机遇。

100．市场是每个人的上级 人物事迹

质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实施

海尔的崛起堪称一个“神话”。

从1984年底到202_年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在202_年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。

1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。

张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。

海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方”。把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。

为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。因此，每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。

“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出，直接诞生了“多元化战略”

企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。

“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导

海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。

90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定，要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。

最近，张瑞敏又提出了“市场链”理论：“市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革，其核心是将外部竞争压力转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。

张瑞敏就是这样，以不断追求创新的精神和理念，凝聚着3万多海尔员工的心。[9]

个人影响

1998年以来，先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。1997年荣获《亚洲周刊》颁发的“1997企业家成就奖”1999年被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”第26名；202_年9月6日，荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出 企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。202_年2月14日，在中国中央电视台举办的“感动中国202_年人物”评选活动中，成为惟一获此殊荣的企业家。

第五篇：张瑞敏柳传志与现代企业制度

张瑞敏 柳传志与现代企业制度

我认为，现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分。现代企业制度的关键在于“制度”，而不是“现代”。企业创新最大的创新是制度创新。

现代企业制度第一个层次含义是“市场经济体制的基本成分”。这就是说要建立市场经济体制必须建立现代企业制度，而建立现代企业制度就是在市场经济体制下的觉醒。但是它只是建立市场经济体制的基本成分。那么，市场经济体制的成分有哪些？根据我对国外发达国家的研究结合中国的实际，我认为中国要建立现代企业制度就是要处理好市场经济体制三个成分的关系：消费者、企业、政府。

三个成分是什么关系呢？

一般来讲企业要走现代企业制度，第一是要处理好企业与消费者的关系，因为消费者构成市场的核心。企业家是企业的核心人物，但是我鼓吹消费者也是核心人物，企业家离开了消费者，企业离开了市场就没有根植的源泉。我记得张瑞敏有一句话——“创新就是创造有价值的订单”。张瑞敏是核心人物吧，但是张讲创新就是创造有价值的订单，他决定把客户摆在第一位，用户摆在第一位，这个客户、用户不是一般的客户、用户，而是有价值的订单用户。消费者是市场的核心，我们到哪里找市场呀？找消费者，不仅要找消费者还要找有价值的订单。我认为这就是精髓，管理的精髓是化繁为简，把复杂的问题简单化。市场客户是非常复杂的，但是你要用非常简单的方法来对付它。

再讲讲企业和政府的关系。据我的观察，今天中国的企业体制最大的障碍就在这里了。联想是1984年注册成立的，到现在不到二十年，但是能达到目前的这个状况，柳传志克服了大量的困难、挫折。第一关就是跟政府打交道。按柳传志的观点，在现在的体制下跟政府打交道，企业家需要不等待、不埋怨、不发牢骚，而是自己去克服政府这个障碍。我们的企业在双轨制的夹缝中，一方面按照市场的要求运作，应对竞争对手，但是另一方面政府体制却束缚企业的行动。所以很多企业家跟我说：“遇到绿灯快速走，遇到红灯绕着走，没有灯摸着走。”遇到我们政府的政策对他有利要赶快走，这叫抓住机遇；而遇到红灯，很多企业家绕着走。你要不走就是等死，你要绕着走，走出自己的光明路来。

现代企业制度的第二层含义是以公司制度为主体。我们建立现代企业制度的实质就是建立现代公司制度。现代企业制度在国外叫做公司制度。所以说公司制度是与国际接轨的结构术语。为什么说公司制度与国际接轨呢？因为它是现代生产力的组织形式，它能够实现生产与科研的结合、生产与流通的结合、产品经营与资本经营的结合，它可以实现企业内部管理与外部资本市场的结合，所以它创造了最高的现代生产力，所以说它是现代企业制度的代名词。这就是第一点公司制度是现代企业制度的典型形式；第二点，规范的公司制度就是现代企业制度。规范的公司制度的标准是什么？我想有两条，一条是依法来规范公司制度，第二我觉得我们应该按照国际指标走规范公司的制度都应该跟国际接轨。

（邓荣霖，中国人民大学教授、博导，国家经贸委企业研究专家委员会副主任，中国现代企业制度理论奠基人之一。本文系本报记者王晶根据邓教授讲话录音整理未经本人审阅）