第一篇：领导力：团队管理2天

团队构筑 2天

第一单元团队和群体的区别

为什么说团队是绩效相乘而非相加？实例分享

 目标



 责任 合作

 技能与角色

游戏：加数字游戏

游戏回顾：为什么狮子率领的羊群能打败羊率领的狮群？

第二单元群体发展四个阶段，——每个阶段团队领导应该做什么？

（1）形成期（2）震荡期

（3）规范期（4）运作期

什么影响员工的介入？——尤其是专家。

当群体高度成熟„„

群体发展理论在实践中的应用

第三单元团队角色测试与分析，团队角色理论在管理实践中的运用

群体决策练习：野外求生实验

 团队合作中的沟通与相互理解

 团队中的员工关系管理＆冲突处理：托马斯·基尔曼模型介绍 管理范例介绍：美国西南航空的“走近耶稣会”

第四单元团队的五种机能障碍——团队合作不符合人性？

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 无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任

培养团队间真正的信任。信任不是一个人相信另一个人能把自己的事情做好。信任是团队成员相信他们同事的言行是出自好意，在队伍里不必过于小心或者相互戒备。——成员们能够放松地接受彼此的批评。

第五单元打造高效团队

 团队合作的通用素质模型

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 挑选团队成员，淘汰二流成员，减少人员流动率 制造良好团队氛围：提供工作的意义，＆短期的奋斗目标 创建学习型组织，设计成员之间的传帮带 团队仪式——您能想象一个没有开幕式的奥运会吗？

基本的团队仪式：会议，集体活动，着装＆配饰，行为规则

本课结论：为什么说“没有完美的个体，只有完美的团队”。

第二篇：领导力：团队管理1天

团队建设 1天

第一单元团队和群体的区别

为什么说团队是绩效相乘而非相加？实例分享

 目标



 责任 合作

 技能与角色

游戏：加数字游戏

游戏回顾：为什么狮子率领的羊群能打败羊率领的狮群？

第二单元群体发展四个阶段，——每个阶段团队领导应该做什么？

（1）形成期（2）震荡期

（3）规范期（4）运作期

什么影响员工的介入？——尤其是专家。

当群体高度成熟„„

群体发展理论在实践中的应用

第三单元团队冲突处理

团队角色测试与分析

团队角色理论在管理实践中的运用

团队中的冲突处理：托马斯·基尔曼模型介绍

冲突处理之范例介绍：美国西南航空的“走近耶稣会”

第四单元打造高效团队



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 管理者基本团队责任责任 团队合作的通用素质模型 团队仪式——您能想象一个没有开幕式的奥运会吗？ 基本的团队仪式：会议，集体活动，着装＆配饰，行为规则

本课结论：为什么“20%的中层管理者，决定公司80%的绩效？”

第三篇：团队领导力 论文

什么是团队领导力？在百度百科你会找到这样的解释：团队领导是指负责为团队提供指导作为团队制定长远目标，在适当的时候代表团队处理与组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影响。团队领导力有多重要？团队领导力是指领导者和下属通过变革实现组织目标的影响过程。团队领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。正如美国前国务卿基辛格曾经说过：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”因此，团队领导力确实是一种艺术。团队领导力已亦是大学生重要能力之一，所以，T.E.N团队近日发起了大学生团队领导力调查，从数据中认知与分析当今大学生团队领导能力。

首先来关注我们的调查的基本情况，本次调查共计收到53份有效问卷其中男生21名（占比39.62%），女生（占比60.38%），他们的年纪占比分别是大学一年级15名（占比：28.3%）他们的年纪占比分别是大学一年级35名（占比：66.4%），他们的年纪占比分别是大学一年级2名（占比：3.77%），他们的年纪占比分别是大学一年级1名（占比：1.89%）。他们色学院分布。哲学0名(占比：0%)，经济学4名(占比：7.55%)，法学0名(占比：0%)，教育学3名(占比：5.66%)，文学4名(占比：7.55%)，历史学0名(占比：0%)，理学20名(占比：37.74%)，工学10名(占比：18.87%)，军事名（占比：0%），管理学7名（占比：13.21%），其他学院学生5名（占比：9.43%），再次感谢同学们从百忙之中填写问卷。

下面我们对一些具体问题具体分析。在“您认为团队合作的关键是什么”这一问题中，团队凝聚力这一选项以66.04的高得票率排在首位。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。

团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。如此看来，团队领导力高票率夺冠也是理所应当的。

但是团队中难免会有冲突，大家是如何解决团队中的冲突呢？我们在“当您自身的利益与团队利益发生冲突时，作为团队的领导您会？

”设计了三个选现象“以团队利益为重”“以自己利益为重”“酌情考虑”。同学们分别选择占比分别为81.14%，5.66%，和13.21%。可见大家还是以团体利益为重的。承然在日常团队建设中，难免会有个人与个人、个人与团队、团队与团队间发生冲突与矛盾，如何解决这些矛盾与冲突，这涉及到公司整体构架、体系、文化、制度建设等方面，那有什么解决的办法呢？

一、团队文化建设基础

团队文化建设是为凝聚团队力量、引领团队前进方向、完成公司发展业绩、成就公司美好愿景、创造和谐氛围的软实力，加强和注重企业文化建设，统一团队成员价值观，可以从源头上避免冲突的发生。

二、制度建设是保障 健全的规章制度，明确的工作流程，清晰的工作职责、岗位职责、工作分工，让团队成员知道自己该做什么、哪些该做、哪些不该做、哪些该怎么做，团队的工作规则必须依据制度规定来执行，团队成员也必须要遵守规章制度，保障团队发展的正常有序运转，同样可以为避免冲突起到制度保障。

在我们的调查问卷也有一些有趣的真实案例分析，就像下面这道题：“公司有两位年轻的经理,A经理觉得责任重大,每天刻苦学习相关知识,钻研技术,他认为,问题的关键在于能否向下属证明自己技术方面的出色.B经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足,因此花很多时间向下属介绍自己的经验和知识,遇到问题一起解决,并积极和相关部门协调.你认为两位那位做得对?他们结果会如何?”，选项也很有趣: “A经理做得对,他的成就肯定比B经理高.”

“A经理做得比较对,但是他有少许不足,如果不注意跟员工的合作,可能会引起他们不满.”

“B经理做得比较对,但是他应该努力钻研技术,不然会引起员工的不服气.” “B经理做得对.他会在公司更有成就”

这道题选项很平均，没有特别的突出，就我个人而言，我认为b经理相对做得对，领导的作用是什么？团队领导力是指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。握有正式职权者通常展现团队领导，但不一定总是如此。团队领导通常与团队合作结合，尤其最高主管和较高层级的经理人更会如此。领导也被意味着具有：指挥、负责管理、远见、群体管理和激发、真心关切部属。团队领导力主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。

也就是说，领导在领导的作用应更加突出，如果团队不能协同工作，单独的个人将难成大事。大到一个企业集体，小到一个职能部门，或者是一个工作小组，要想组织有力，使团队成员拥有较高的忠诚度，那么，优选一个大家都认可的团队领导人至关重要。这个组织领导一般应具有如下素养：

一、品德高。品德即人才，一个优秀的人才拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。历史上的三国刘备以及水泊梁山“及时雨”宋江都是因为具备了较高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。

二、能力强。要想保证组织团队的同心同德，让大家心平气和地工作战斗在一个有效的平台上，这个企业或者组织优选出来的团队负责人，一定要具备某一专长，也就是要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩，只有在能力、业绩上，而不是学历上超越属下，大家才能心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属能够安心地工作与处事，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型的。

三、多领导，少管理。作为一个团队领导，如何仅仅依靠组织授予的职权来去管理下属，这个是治标不治本的，通过组织授权是团队建设与管理的基础，但通过“领导”的方式，也就是通过个人内在涵养提升，展现自己的严于律己、率先垂范等等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛集团牛根生，依靠他的组织团队，仅仅经过八年的时间，就打造出中国液态奶第一品牌，凭的是什么呢？就是他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力上。由于他的无私，带来了大家的无私，由于他的无我，带来了大家的无我，从而创造了中国企业史上的奇迹或者神话。

通过本次调查，看来同学们已经有一定的团队协作意识，不过还需在实践中强化这一意识。下面来谈谈我本学期的上课感想:

第四篇：领导力与团队管理(三天版)

将实际工作中经常发生的情景，带入真实的课题；

采取分组竞赛方式，透过小组讨论决定有效的对策——

“领导力与团队管理”

【课程背景】

80%的管理者都是从专业人士选拔而来，由“乘客”到“司机”的角色转变，使管理者需要提升“计划组织与控制、授权指导与监督、激励培养与沟通”等管理技能。然而，许多管理者对此深感困惑——

如何制定计划及控制过程？ 如何有效授权及指导？ 如何管理绩效并实现有效沟通？ 如何有效激励及培养员工？

本课程专门针对管理者职业角色而精心设计，对于管理的共通问题，如人际关系、沟通、问题解决以及工作协调等领域进行分析，通过在课堂上实战演练，帮助学员寻找更有效的管理方式。本课程为学员提供一个系统的工具箱，掌握实用的基本管理技能，以提高其本人及组织的整体绩效。

【课程收益】

1.2.3.了解管理者的角色定位与使命职责，以做好承上启下工作；增进对上司的辅佐能力； 增强管理者对问题的分析与解决能力；掌握如何资源合理分配，如何使工作任务落实与执行； 增进自己的领导魅力；学习有效指导部属的管理技巧，强化培训下属的能力与效能；掌握激励与自我激励的方法，掌握提升下属工作意愿的方法与技巧；

4.掌握有效的管理技能和方法，提升工作绩效；共同探讨和解决实际工作中的问题，分享各自的成功经验。

【课程特点】

在本课程的教学活动里，你将透过多元的途径加以学习：行动学习、情景模拟、角色扮演、问题研讨、小组讨论及测验等。同时，我们尽可能为你提供一个足以安静学习的环境，远离工作压力及外界干扰，使你学习更加顺利。依据我们从曾接受过培训的学员所获得对本课程的评价，相信你也将很快感受到它的特色：

【授课形式】现场指导、行动学习、案例讨论、情景模拟、引导式授课、实际体验 【培训时间】3天18小时 【培训对象】企业管理者 【课程大纲】

前言：管理的本质—MBP模型

管理结果——管理行为——管理意识三者之间的互动关系 第一部分：管理自我（领导者自我认知与情绪管控）

管理是一种以取得结果（组织绩效）为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。卓有成效的管理者不仅仅是从自身职位的角度，而是应该基于企业整体，思考他们在这个职位上，以其知识、能力、经验应该做出什么贡献的角度。

优秀管理者的思路和行动可以体现他们的一般管理模式，即关注结果。他们的主要（有时是唯一）兴趣点就是结果，对于管理者而言，工作中其他任何事情都是次要的，只有管理工作的结果让他们真正感兴趣。

一、管理者的角色认知

1.我是“谁”

--面对上级（执行者、责任者）--面对同级（合作者）

--面对下属（领导者、指挥者、引导者）

2.我要做什么--结构“小”--管理“细”--任务“全”--工作“实”

3.我怎么做好

--个人因素（能不能、愿不愿、会不会）

--环境因素（数据和信息、资源和工具、后果和激励）

二、管理者的三大工作职责

--结果导向--兼顾过程--超越期望

三、压力处理与情绪管理

1.认识情绪与压力

--压力带来了什么--压力带来的正面感受--如何处理压力的负面感受--保持舒适压力区间--调控压力，分析压力源 2.有效的压力调控模式

--遵从你内心的热情--学会失败--接受自己的不完美--有规律地锻炼--睡眠--慷慨--勇敢--表达感激

3.如何调节员工的情绪与压力--知人：对自己的了解+对别人的了解--善解：理解他人风格+化解员工情绪

第二部分：管理团队（团队管理的八个关键词）

团队是由员工和管理层组成的一个目标共同体，卓越的管理者善于合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，带领成员凝聚共识，建立团队的信任体系。人性激情的良性迸发，使团队成员真正能够并且愿意发挥应有的力量解决问题，达成团队共同的目标。高效团队的塑造是组织运作精神的提升

高效团队管理的八个关键词

关键词1：能力

--识别团队成员的关键能力--如何用好能力强的员工--如何用好能力一般的员工--优点可用，缺点可控

关键词2：节奏

--积极但不着急 被动而不主动

--不叫不到，一叫就到，随叫随到，到了喊到。

关键词3：协作

--良好的沟通与协作

--听对方想说的，说对方想听的

关键词4：激励

--生活导向型--荣誉导向型--理想导向型

关键词5：希望

--梦想还是要有的,万一实现了呢? 关键词6：底线

--Step1：认同感受--Step2：说明理由--Step3：给与帮助--Step4：达成共识

关键词7：习惯

--用制度管人 用习惯做事--规定动作和自选动作--习惯养成三部曲

关键词8：信任

--信任的成本--获得领导信任--获得同事信任--获得下属信任

第三部分：管理工作（行动学习解决问题）

一、识别问题（K.T技术）

1.问题的定义：什么是真正的问题 2.问题和症状之间的区别 3.问题的分类方式 4.解决问题的原则（维度）

5.设定解决问题的目标（SMART原则）

二、分析问题（世界咖啡馆+思维导图+六顶思考帽）

1.应用世界咖啡馆梳理问题表现出来的各种症状 2.思维导图记录整理症状

3.分析导致问题产生的可能的三大原因

三、解决问题（团队共创+六顶思考帽+ARRA）

1.针对要消除的症状提出具体的措施（定向风暴）2.将各种措施归类；（合并归类）

3.给每一个类别的措施一个概括性名称（命名组群）4.团队共同决策目标实现的关键措施（盈利矩阵）5.运用六顶思考帽梳理价值和风险 6.运用ARRA落实措施的可行性 四、三维管理能力提升：

系列一：向下管理

1、主管如何纠正下属的问题行为？

2、如何处理下属的过失行为？

3、主管应如何指导下属的工作？

4、主管应如何处理下属的负面情绪？

5、主管应如何面对下属消极、不合作的工作态度？

6、如何处理新人和老员工的关系？

7、如何选拔绩效优秀的员工？

系列二：跨部门协作

1、如何组建跨部门项目团队？

2、如何提出改变建议推进工作？

3、如何与一起参与有效沟通？

4、如何应对同事的公开指责？

5、如何应对其他部门特殊情况？

6、如何协调两个部门互不相让？

系列三：辅佐上司

1、主管应如何“面对越级指挥的上司”？

2、主管应如何”在上司发言后补充意见”？

3、主管应如何”面对上司与上司的上司之间的冲突”？

4、主管应如何”面对吹毛求疵的上司”？

5、主管应如何”代理上司的职务”？

6、主管应如何”面对上司决策错误而导致损失”？

第四部分：管理结果（沟通+任务推进）

一、有效的沟通与协作

1.有效倾听对方的观点 2.保持中立的态度 3.提出高效的问题

4.沟通与协作的”需求与给予”四步法 5.沟通与协作的重点

二、制订工作计划与运用时间管理推进工作任务（时间管理+任务推进）

1.运用WBS分解工作任务

2.改造工作任务清单并设定衡量标准 3.时间管理的“四象限法则” 4.处理工作任务的原则

5.明确各项工作任务开始与结束的时间 6.进度的检查人及检查时间节点 7.站在管理者的角度对工作计划进行组织

第五部分：课后作业

根据课堂所学的知识，每组形成一套解决方案，每人设计一个管理情景案例

第五篇：浅析团队领导力在团队管理中的重要作用

浅析团队领导力在团队管理中的重要作用

团队领导力是指领导者和下属通过变革实现组织目标的影响过程。团队领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。美国前国务卿基辛格曾经说过：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”因此，团队领导力确实是一种艺术。

领导力分析层次可以划分为个人领导力、团队领导力和组织领导力。个人领导力主要是研究领导者个人以及他们与其下属个人之间的关系，团队领导力主要是研究领导者和下属集体之间的关系，组织领导力主要是研究企业的高层领导如何影响组织的绩效。

冲突是人与人之间最为常见的问题，人们在不同意对方观点和相互对立的情况下就会出现冲突。在工作场所，冲突是不可避免的，因为人们看问题的观点不可能完全一致。因此，作为领导者，如何管理冲突，尽量避免消极的冲突发生，从而促进企业工作目标的实现，这是团队领导力发挥要解决的一个重要问题。在实际工作中，领导者管理冲突的风格有五种，即回避型解决风格、调和型解决风格、强制型解决风格和谈判型解决风格、合作型解决风格，不同类型的冲突解决风格分别适用于不同情形的冲突管理，领导者要根据具体情况选择使用。几种解决风格各有特点，一般地，回避型解决风格可以维持双方关系，但无法解决冲突；调和型解决风格可以维持双方关系但可能会达不到预期目标；使用强制型解决风格时，如果强制者的观点正确的话可以制定更合理的决策，但可能会导致他人对领导者的不满和敌视；谈判型风格可以迅速解决冲突，而且可能维持工作关系，但相互让步可能会影响工作效率；合作型解决风格可以找到解决冲突的最佳方法，但往往需要花费更多的时间和精力。

要充分发挥团队领导力的作用，团队的建设管理不可或缺。而要做好团队的建设与管理，必须对不同的团队形式有正确的认识。在实际工作中，常见的团队形式有职能式团队、跨职能式团队、自我管理式团队。

张宇先生

—— 天下伐谋高级合伙人、财务领导力学院院长、独家讲师！

CMA集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特聘讲师。

1、职能式团队。职能式团队是由同一职能部门的员工组成的，他们拥有共同的目标，易于形成完成工作目标的凝聚力。但是这种团队通常难以应对外部环境的变化，同时还往往只关注专门部门的局部领域而忽略或是不重视整个组织的使命，导致部门之间的合作性较差。

2、跨职能式团队。跨职能式团队是由不同职能部门的员工组成的，这种团队组合形式能大大提高组织的工作效率和效果，同时利于不同职能部门员工的技能交流，在高效团队中出现的正协同效应有助于他们实现超过成员个人业绩总和的业绩水平。但这种团队的成员由于是来自不同的职能部门，各成员之间的工作协调性、凝聚力以及对工作目标理解的一致性等方面可能会造成一定的影响。

3、自我管理式团队。自我管理式团队通常在成员上是跨职能部门的，并在诸如管理自身、工作的计划安排及对问题采取行动之类的决策领域上拥有很高的决策权，其成员共享或是轮番承担领导责任，互相对更高的管理层设定的业绩目标负责，是一种层次较高的团队领导力素质模型。

团队在业务开展过程中，应该根据业务的类型、繁简程度配备相应的人员，组建不同形式的团队。如：在承接涉及复杂业务系统企业的审计业务时，必须借助软件专业人员实施内部控制的测试，此时就应该由本所的该类专业人员或从事务所外部聘请专家，组成跨职能的团队（项目组）开展工作，团队领导力能够协调团队内来自不同部门人员之间的关系，这样才能有利于工作的开展。