第一篇：采油工程精细化管理工作简报(第1期)

采油工程精细化管理简报

第 1期

辽河油田公司采油工艺处2009年9月10日

扎实深入开展油水井精细化管理，降本增效成绩喜人

——沈阳采油厂开展“油水井精细化管理”活动见成效

按语：2009年油田公司下发《关于开展采油工程精细化管理活动的通知》，沈阳采油厂针对当前国际国内金融形势和辽河油田面临的严峻挑战，按照油田公司“五五五三”工作部署，以科学发展观为指导，坚持以经济效益为中心，以提高单井产量、提高措施效果、提高系统效率、降低单耗为原则，强化采油科学管理，扎实深入开展油水井精细化管理活动，实现控制投资、降本增效的目的。他们的经验具有较好的借鉴和指导意义。

一、完善生产管理制度，细化、量化生产环节

坚持管理专家挂牌制度，解决生产难题。2009年1-8月份，抽油杆断躺井占躺井总比例与年初对比下降了0.16个百分点；偏磨措施实施116井次，每个月因偏磨造成躺井作业下降2井次左右，见到了显著效果。

坚持每月生产管理指标分析会制度，细化目标管理。充分利用日报、周报、月报、季度、年报等进行数据统计，监控32项生产管理指标运行情况，每月召开一次生产管理指标分析会，确保指标运行处于受控状态。

坚持每月油井状态确认制度，有效挖掘潜力。今年以来共有87口问题井转为正常井，51口潜力井转为高效井，89口正常井转为长寿井。

坚持两级生产管理理会制度，强化动态监控。通过“两级周例会机制”，将油井的生产时率提高0.34个百分点。

坚持每周油井产量对比制度，提高问题井处理效率。今年，通过油井产量对比发现问题井517口，其中431口经过做工作恢复正常生产，有49口及时安排了上作业，其余37口井由于供液能力下降采取了加深泵挂、下调冲程冲次等管理措施。

坚持措施管理挂单制度。今年1-8月份的措施有效率比去年同期提高了2.4

个百分点，见到较好的效果。

二、加强生产专题研究，提高精细化管理水平

1、实行全过程管理，躺井控制见到实效

建立躺井预警机制。对检泵周期小于180天的油井、产量高于10吨的24口油井建立预警档案，制定了详细的管理方案。

加强专项问题的研究。对空心杆密封胶圈进行加大、加粗。对空心杆做到根根试压检测合格后方可下井。空心杆本体漏失造成躺井数量由年初的月均4井次下降到目前的零井次。

加强作业过程监督。要求每口井作业时管杆必须与井口对中，避免下井时刮伤管杆及偏扣造成管不密封的现象发生；作业下杆前对带泵管柱必须严格试压，要求8Mpa压力15分钟不降。推广应用了“躺井分析实像”多媒体教学软件。

加强了作业交井后的管理。严格按要求建立好热场再启抽，避免井下温度不够造成卡井，即，热洗循环一周半以上，热洗液温度在80度以上，同时有热线的井加大送电功率。今年以来，通过加大作业交井后的管理，与去年同期对比减少作业返工井14井次。对比去年同期，躺井率下降了0.4个百分点，油井检泵周期延长了21天。

2、提高油井生产时率，摸索高凝油清蜡规律

完善清蜡方式：电加热清蜡、加药清蜡、井下工具清蜡、热洗清蜡。含水小于80%的高凝油区块的405口油井实施电加热清蜡，定期提高送电功率清蜡；含水大于80%的301口油井实施冷抽加药清蜡；凝固点较低的前进、法哈牛地区的稀油井实施电热管流动送电清蜡、涂层管杆防蜡、热洗结合防污染管柱清蜡等多种方式，现场应用228口井，年可实现免洗井2230井次，间接增油2.1万吨。

完善了热洗车、自身热洗、低压掺水等多种热洗方式：日产液15吨以上的156口油井采用自身热洗清蜡；边台区块的55口油井采用低压掺水清蜡；日产液15吨以下的油井采用热洗车清蜡。边台区块是一套独立掺水系统，低压水压力范围在2.3MPa--3.2MPa，洗井量控制在30立方米，温度控制在80℃左右，瞬

时洗井量控制在2立方米/小时。具有热洗液对地层污染小、排量与低渗地层匹配、费用低的特点。今年实施以来，边台的油井躺井率为5.1%，比去年下降了2个百分点。热洗车洗井采用2143热洗法：以“两升一降”（电流升、负荷升、产量降）判断油井是否需要热洗；以“四个阶段”（替液、融蜡、排蜡、巩固阶段）划分热洗过程，明确热洗介质温度、热洗排量标准；以“三对比”（对热洗前后的电流、泵效、负荷进行对比）检验热洗效果。

选用不同热洗介质，减少热洗液对地层的污染。稀油介质针对日产油20吨以上的油井采用，使排液时间由过去污水洗井的3天左右缩短到目前的1天左右；暂堵剂针对地层压力较低、漏失严重、排液期大于5天的油井在污水洗井前使用，实施后排液期由过去平均7.6天降低到4.3天。效果对比：平均热洗周期相比去年同期延长了11天；平均排液时间相比去年同期由4.5天缩短到2.6天；热洗井次相比去年同期减少193井次；热洗费用相比去年由480万元下降到420万元。

3、提高油井挖潜空间，积极开展管理挖潜

常规挖潜累计实施12741井次，累计增油1.12万吨，与去年同期对比，增加了3913井次，增油量增加了2598吨。

进攻性挖潜累计实施131井次，增油1.53万吨，与去年同期对比，增加了20井次，增油量增加了2544吨。其中，实施大泵提液35井次，累增油5123吨；小泵深抽37井次，累增油3709吨；抽油机升级调参10井次，累增油1410吨；低效检泵49井次，累增油5124吨。

4、加强重点井、疑难井管理，延长油井免修期

电泵井管理：改进了电缆接口连接方式；改变了大扁电缆材质结构；加强电泵机组监测；改变保护器胶囊材质；使用电机扶正器、电缆护罩；加强日常维护除垢、掺水。取得效果：

（1）、电泵运行周期由去年的360天达到目前的372天，提高了12天。（2）、杜绝了电缆接口烧毁现象，而以前此类故障占电泵躺井比例的37％。（3）、电缆耐温等级由90℃提高到150℃，延长了电缆使用寿命。（4）、故障判断成功率提高了25％。

（5）、实现了电泵井施工由2650米到2900米超深井的进步。最早施工的沈

253-20-22井现已经运行352天。

（6）、实现了由直井到大斜度复杂井（造斜超过40度）的进步。静52-H1Z等3口斜度超过40度的水平井下电泵一次投产成功。

三、下一步工作打算

沈阳采油厂通过扎实深入开展油水井精细化管理活动，取得了显著的成绩。在此基础上，他们对下一步工作提出了更高更明确的工作目标：

一是“对标管理”落实考核，努力实现全员挖潜。通过完善月度井站检查评比工作流程，每月认真组织开展井站月度检查评比工作。认真检查井站对各项管理工作标准的执行情况、执行效果，注重整改效果跟踪。通过检查评比考核结果与二次分配相挂钩，与此同时，加强井站生产管理指标完成情况考核。

二是以生产精细管理为手段，促进油井综合治理上水平。针对杆断、卡泵问题较多的实际情况进行细致的分析研究，采取“事前预防、事中跟踪分析、事后处理总结”油井管理办法。首先，重点加强“事前预防”的管理环节，强化清防蜡管理；其次，做好“事中跟踪分析”工作，找准问题症结，实施对症下药；最后，对每次实施的管理对策，进行效果跟踪，总结经验。

三是加强新技术、新设备培训，努力实现科技挖潜。新设备、新技术不断涌入采油管理中，沈阳采油厂多年来先后引进了“抽油机变频控制柜”、“电泵变频控制柜”、“注水井智能水表”、“注水井热注系统”等多项硬件设备，但长期以来一直依靠生产厂家进行维修与一次性的使用培训，员工的操作技能不够熟练，存在员工操作不当损坏设备和无法发挥这些硬件设备功能的现象。为此，沈阳采油厂下一步围绕如何提高员工新设备、新技术的能力，实现“软件”同步升级，作为今后技术培训的一项重点工作。

第二篇：采油大队油田精细化管理情况汇报

采油大队精细化管理工作情况汇报

为推进我大队生产精细管理工作的深入开展，不断提高大队生产精细化管理水平，打牢大队稳产增产基础，不断增强我大队核心竞争力，营造“比、学、赶、帮、超”的生产热情，结合油田公司“关爱员工、呵护油井、发展延长、奉献社会”和采油厂“管理油井我负责，呵护油井我受益”主题活动的开展，近年，我大队全面开展了生产精细化管理工作。现将主要管理成效及创新成果总结汇报如下：

一、精细化管理工作的指导思想及原则

我大队深入贯彻集团公司“讲人本、求效率、明权责、重执行”的管理理念，以油田公司“关爱员工、呵护油井、发展延长、奉献社会”和采油厂“管理油井我负责，呵护油井我受益”为指导，以对标、追标、创标等标杆化管理为抓手，以精细系统节点管理为手段，以劳动竞赛活动载体，以全面提高大队生产管理水平为目的，开展区队、班站全方位覆盖、全过程受控和全员参与的比学赶帮超活动，把创先争优、比学赶帮超暨精细管理活动持续推向深入，达到不断提高大队油水井管理水平，不断提高大队生产效益的目的。

二、精细化管理工作的组织机构及职责

该项活动由调度组负责活动的组织、办法的制定和宣传推进工作；核算组负责奖惩管理办法的制定工作；技术组负责生产指标体系及生产、作业指标的建立、发布、评比、上报、工作督导和总结等工作。

三、精细化管理工作的指标体系及考评办法

1、指标体系建立的原则

（1）区队、班站目标化管理与井组注采管理、标杆化管理、劳动竞赛、精细系统节点管理统筹安排，建立公开透明的考核指标体系及考核办法。（2）综合性指标排名与单项指标排名相结合，优秀班站、岗位能手等荣誉及目标化管理实行综合排名，重点开发指标和经营管理指标实行单项排名。（3）指标体系实行责任管理。大队技术组、核算组负责区队及班站的生产指标体系的设置建立工作。大队核算组负责区队及班站的生产指标评比工作，并会同技术组、调度组负责优秀班站、岗位能手等荣誉的初选和上报。大队调度组负责岗位的指标体系的建立，负责班站标杆管理的比学赶帮超活动的组织和评比工作。

2、劳动竞赛指标体系及评比办法

月度红旗班站、金牌作业队、岗位能手、生产标兵的评比与标杆化管理相结合，采用月度综合量化打分排名，选树月度标杆，按照月度排名形成综合排名，根据排名情况确定 1 优秀班站、金牌作业队、岗位能手、生产标兵等荣誉，实现“长期劳动竞赛”的动态化管理机制。

3、单项管理标杆指标体系及评比办法

以井组注采目标化管理工作内容为主要对比考核工作重点，进行单项和综合排名，达到标杆管理与井组注采目标化管理的有机结合，各项生产指标以月度、季度、进行评比排名。

4、班站目标管理指标体系及评比办法

班站目标管理指标体系以生产运行、开发管理和采油工程三个方面管理指标分别由调度组、技术组、核算组负责指标的生成下达，根据指标的具体产生情况，按月度进行指标评比。按照班站目标的不同分类进行综合排序，以排序结果进行奖惩。对于长期排在后面的班站及时进行劝戒，以不断提高管理水平。

四、精细化管理工作的具体工作

1、组织开展了班站目标管理工作

曾岔采油大队领导班子高度重视目标管理，并责成调度组、技术组牵头组织开展工作。大队全员讨论了标杆管理及班站目标管理的有关工作，并进行了有效实行。下一步重点工作是负责组织班站目标管理有关数据评比的审查把关及指标的上报工作。

2、组织开展了标杆管理工作

为更好地开展标杆管理工作，我大队制定了相对完善的标杆考核指标体系，设置了红旗班站、金牌作业队等荣誉称号，并把指标划分为生产指标、稳产指标、管理指标等。大队接下来的工作是进一步完善标杆管理考核办法，选树“标杆”指标，为“标杆”管理工作提供更可靠的保障。

五、创新管理与精细化管理工作的有机结合

1、油井异常上报

今年，我大队实行异常上报层级制，即班站→区队信息组（区队长）→大队信息组→大队领导班子。实行层级制的主要目的是一旦油井出现异常，相关人员能第一时间做出相应决策，以保证各油井的生产时效，将异常误产降至最低。

2、建立油井作业视频监控体系

通过总结近年来在油井作业监督制度上的漏洞，依靠现在的通讯技术，今年一月，我大队初步建立了“曾岔采油大队作业管理群”。各作业队在每个作业节点以发送视频的形式向大队、区队领导班子及技术组汇报安全环保准备工作及各节点作业情况，大队领导及技术组 通过视频资料并结合各油井情况对下一步作业进行商讨决策，以达到真正解决问题，真正做到作业方面的“一井一策一工艺”的目的。除视频外，现场监督员采取巡查指导的办法，对作业井进行现场作业监督指导和数据丈量检查工作。大队下一步计划建立油井作业视频文件库，以备随时查验每口井的详细作业情况。

3、注水“三控、两定、一平稳”扎实开展

“三控”即控总量、控分量、控水质；“两定”即定压、定量；“一平稳”即平稳注水。大队通过为每口水源井安装流量计和制作填写《注水站注水量测控台帐》的办法，掌握控制注水站每天总的注水量，严格执行配水间巡回检查制度，精确调控注水井瞬时流量，并制作下发了《注水井瞬时流量水表底数录取登记表》，确保单井配注合格率达到标准。此外，大队还设计制作了《水质化验普查记录表》，通过定期检查和不定期抽查的方式，对各注水站的水质进行普查登记，确保注入水水质达标。目前，我大队结合注水站实际情况，确定了大队每个注水站的泵压，并严格执行注水站两小时巡回检查制度，确保注水站压力在规定的压力范围内，以达到减小注水压力波动，实现平稳注水的目的。

第三篇：工程精细化管理总结

北京公司精细化管理

工 作 情 况

自从集团公司下发《关于组织开展工程材机成本精细化管理的通知》和《关于规范工程材机成本精细化管理工作的通知》后，北京公司成立了精细化管理领导小组，根据公司实际情况，制定了行之有效的精细化管理措施，并按部就班的进行实施。

北京公司在在建的工地中成立了多个精细化管理小组，由安全生产技术部，材料设备科、预算经营科、财务科，办公室和项目部组成人员，现在，北京公司成本精细化活动的开展情况有以下五个方面。

一、项目管理，工程情况和人员管理方面

在精细化管理方面我们采取了以下四点措施：

1、以点带面，不断完善。

首先响应集团号召和要求，在项目管理，工程情况选定试点运行，在公司全程监督之下，通过成本精细化管理要求，推选出了真正有能力、有魄力、责任心强、深得人心的好项目部，从而能大大激发了成本精细化管理方面的积极性，增强了精细化管理成员的凝聚力。项目部经理经常和同精细化管理成员商量，征求精细化管理成员意见，集思广益，杜绝了个人说了算的不民主现象。其次在工作中出了问题，项目部经理也主动承担责任，靠上去帮助分析查找原因，采取措施尽快解决。

2、注重沟通，以情感人。

工作中有了矛盾，不回避，要诚恳、耐心的去沟通交流，要注意团结 1

那些对自己有不同意见的同志，职工有了困难主动热心帮助。

3、多注意发扬优点，不吝啬表扬。

工作中避免只盯职工的缺点，注重发现其优点，引导职工积极改正缺点。

4、培养职工树立精细化管理成员集体观念。

项目部的收入、荣誉取决于精细化管理的每一个成员，注重培养精细化管理成员的团队意识，只有团结才能干好工作。

5、日常工作要从每一个员工的切身利益出发。

鼓励员工多学习，多思考，不断提高自身素质及个人技能，工作之余不断提高和完善自己。

二、生产安全管理方面

安全生产管理对成本精细化至关重要，各项目签订安全生产责任，并设专职安全员，使责任落到实处。经过各级安全培训考试合格率100％，根据项目部安排制定合理的安全培训计划，利用各种安全学习机会使管理人员和职工掌握公司安全法规、制度，使项目管理人员具备一定能力的安全生产及防护和自救他救的能力。充分利用每次安全学习的机会强化“安全第一”的生产观念。

利用每周日安全学习的机会认真学习、传达上级下发的安全通报、文件、规程，并结合实际情况总结经验教训，总结上周安全生产，找不足，查漏洞，通过讨论制定出合理的防范措施。每天站班会作好“三查”“三交”工作，查出问题不解决不放过，交安全、技术、任务时记录在书面上落实到实际生产中，做到让施工人员明确施工内容及安全注意事项。做好每周安全检查记录，总结上周工作并制定下周安全工作重点，对查出的问题和隐患未能关闭的坚决不放过。在生产中积极开展反违章活动，对违章作业人员记录并进行教育。

三、材料设备管理方面

项目部成立成本精细化领导小组，明确责任分工，并定期召开成本精细化会议，解决班中实际问题。每季度召开一次成本精细化分析会，了解小组成员的思想动态情况，对大家提出的问题及建议分析采纳，并根据实际情况及时调整工作。

建立、健全各种台账，对领用主材、辅材领用和消耗建立台账，对领用和消耗做详细记录，用了多少、用在什么地方、剩余多少、回收多少，都要详细记录在案。租赁性材料及机械租用建立各自台账，做好详细记录，确保不漏不重。

设兼职机械员，每日检查机械运行及保养情况，对有故障机械进行检修，提高机械利用率，同时降低机械磨损消耗，建立详细的机械保养记录

设兼职宣传员，利用各种学习机会不断加强成本精细化管理成员的政治思想教育工作，及时将公司有关文件、会议精神、面临形势、发展趋势传达到，提高精细化管理成员的责任感、危机感、使命感。

四、质量技术管理方面

每月召开月度质量技术分析会议，分析上月生产质量情况，找出施工亮点，让精细化管理成员学习讨论，不足之处分析原因，制定出纠正、预防措施，责任落实到人，并就实施效果进行跟踪检查。月底召开月度生产会议，落实上月生产计划完成量，统计未完成量，安排下月工作，并就质

量分析会议及月度生产会议做好记录。

根据集团成本精细化管理的精神，各成本精细化管理小组在在建工程中皆出色的完成了所承接的工程。施工前审透图纸，统计完整工程量，根据施工措施及定额编制出详尽的施工任务书。根据定额分析主材、辅材、措施性材料、租赁性材料消耗。精细化管理在进行施工生产时严格执行集团成本管理和施工任务书，利用优化施工方案、加强原材料控制、合理调整工序、引进新材料、新工艺等系列手段，有效降低生产成本，确保在施工工艺、技术指标等方面实现新的突破。生产过程中根据施工任务书对每日、每周、每月工作做指导，月度生产会议以施工任务书为指导，根据实际生产分析生产进度，对材料及其他消耗成本作分析，真正做到节能降耗提高经济效益。

北京公司的精细化管理小组建设与管理，严把施工生产的安全、质量、工期、经营成本等各个环节，全面发挥精细化管理在施工生产、安全管理、质量管理、民主管理等各方面的作用。今后，北京公司将按集团成本精细化管理要求下，增强成本意识，继续探索成本精细化管理的最好方式方法，不断提高管理水平，为公司的改革、发展、壮大做出更多的贡献。

北京公司材料设备部

2012年7月30日

第四篇：工程精细化管理实施细则

关于实行工程精细化管理的通知公司各部室、分公司、直属公司：

为提高工程精细化管理水平，促进工程管理工作的开展，创精品，出特色，根据公司目标任务要求及工程管理的实际，制订《工程精细化管理实施细则》，现予以下发，望各有关部室认真贯彻执行。

工程精细化管理实施细则

一、工程精细化管理的指导思想

根据公司建设总体目标要求及工程管理当前实际，以实施工程标准化建设为契机，全面提高工程管理水平，促进工程精细化建设，提高公司产品品质，提高竞争力，创精品，出特色，避免同质化竞争，树立行业标杆。

二、精细化管理的基本途径

基本途径：“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。

精确定位是指对精细化涉及的每个部室、每个员工岗位的职责都要进行准确定位，对工程建设中发生的问题有高度的认识。每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指根据工作职责和工作流程，落实工作范围，部门内同样实行分工负责制；细化责任要明确个人对考核目标应承担的责任；量化考核要将工作目标量化，促使对工作过程进行控制，并及时兑现奖惩。

三、精细管理化的基本要求

在工程管理的程序、组织、现场控制等各个方面全面实施精细化管理，提高工作执行力，加强工作的检查与落实，并及时进行总结。

四．精细化管理实施方案

（一）着力解决当前工程管理过程中出现的突出问题，提高工程质量，促进工程建设顺利开展。

当前工程管理过程中出现的突出问题主要表现在：

1、质量水平有待提高，业主投诉时有发生。

2、对监理、施工单位的监管不到位，缺乏相应的约束机制。

3、管理欠规范，制度建设需要进一步健全。

4、还存在影响工程顺利开展的若干问题，矛盾突出，工期等建设总体目标缺乏保障。

工程管理过程中出现的问题还有很多，需要各科室、每位员工全面进行总结，分析发生的原因，采取切实可行的措施认真加以解决。

（二）以制度化、规范化、标准化促进工程精细化建设。

不断建立和完善工程管理的各项规章制度，形成健全的质量管理体系，实行工程质量终身责任制，实行工程每月检查，定期与不定期检查相结合，推行样板制度，坚持施工现场周例会制度，发现问题及时制定整改方案、措施，限期改正。

严格按照国家省市有关规范标准进行施工管理，严格执行公司各项工作流程，做到“有法必依，执法必严”。

不断总结工作经验，逐步将成熟的建筑构造做法、施工工艺、建设标准等进行统一，形成标准化文本，在公司推广

应用。

（三）加强工程管理过程控制，强化组织与验收。

以“三控、三管、一协调”作为工作主线，加强工程管理过程控制。

1、工程质量控制

（1）围绕工程质量管理目标，实施全过程、全方位的质量控制和监督，强化工序质量控制，采取有效措施不断提高质量管理水平。

（2）认真落实工程质量责任终身制，预防质量通病的发生。

（3）认真贯彻落实“样板制度”，树立样板示范工程，发挥样板工程的带头作用。

（4）坚持每月进行一次质量、安全等综合大检查，每周召开现场例会，定期进行总结，分析情况，查找问题，进行解决。

（5）监督监理单位对每一道工序、每个部位进行检查，重点部位及工序必须与监理一道旁站、跟班巡视。

（6）严格工程质量奖罚，将质量管理目标分解细化，按项目和工序落实到人。

2、工程进度控制

(1)根据总体工期要求，充分考虑项目特点、施工工艺和季节等因素，编制工程施工进度计划，并分解到月，天，(2)对关键线路上的关键节点重点控制，必要时制订奖惩措施加以保证。

(3)加强计划的跟踪检查，及时发现问题，并找出进度偏差，分析进度滞后原因，采取补救措施，使进度管理从计划—执行—检查—处理四个方面进行循环管理。

3、工程成本控制

（1）分析总结经验，施工图设计前以及图纸会审时，积极提交合理化建议。

（2）优化施工方案，减少不必要的人工、材料、机械费用支出。

（3）把握签证原则，严格签证，认真负责，杜绝无实际检测的工程签证。

（4）加强周转材料的使用管理工作，做到合理，及时回收。

4、合同管理

（1）严格执行合同会签流程，避免出现不符合相关要求的条款出现。

（2）落实合同的相关要求，并对工程承包合同执行情况进行监督，当可能导致合同履行的情况出现严重偏差时，有责任提出果断措施甚至中断执行合同的建议；对承包商、合作单位工作不力，提出调换人员直至撤换承包商、列入“黑名单”的建议。

（3）积极参与对与公司或分公司合作的施工单位、监理单位的评价和选择。

5、信息管理

（1）熟悉并熟练应用业务软件，提高工作效率。

（2）加强与各部门的业务沟通，相互交流信息，促进工作开展。

（3）根据工程进度及时进行纸质、电子及影像资料的收集，按要求做好城建档案移交及备案工作，按期完成资料整理归档工作。

（4）积极推动公司信息化建设工作。

6、安全管理

（1）深入贯彻“安全第一，预防为主”的思想，督促监理单位、施工单位做好安全控制，安全措施落实到位，加强安全隐患的排查，确保不出现重大安全责任事故。

（2）落实建设单位安全责任，不对监理单位、施工单位下达违章指令。

7、组织协调

（1)充分发挥组织协调能力，协助完成征地拆迁，矛盾处理，突发事件处理等各项工作。

（2）严格执行公司其他各项工作流程，加强与公司各部门工作配合，完成售后维修、工程预结算等工作。

（3）协调好建设各方责任主体的关系，促进工程顺利开展。

8、强化工程的检查与验收

（1）做好工程实施工过程中各个环节的检查与验收，重点做好隐蔽工程、样板间、防水工程、安装工程的验收。

（2）对工程建设的总体情况进行检查与考核。可分为工程管理部门内部检查及公司例行检查，定期汇总、反馈并形成整改措施。

(3)对有关责任主体进行检查与考核，主要是监理、施工单位。

五、以精细化管理为基础，增加工程亮点，创精品工程，实现工作突破。

全力解决工程中存在的突出问题，在同行业中率先完成难点问题的突破，创建示范工程，树立行业标杆，从而拉开与同行业的差距。

附表：淄博大源城建开发有限公司工程管理标准

第五篇：工程精细化管理总结

建筑工程处“班组管理精细化竞赛”

工作情况

自从公司《关于进一步加强班组建设管理工作的通知》、《关于开展“班组管理精细化竞赛”活动的通知》和《关于开展班组精细化管理工作的指导意见》下发后，我们工程处便立即成立了由我负责的班组精细化管理领导小组，根据工程处实际情况，制定了行之有效的班组管理措施，并按部就班的进行实施。

建筑工程处在在建的14个工地中成立了17个班组，有综合班、后勤班、起架班，组成人员错综复杂，有正式工、引进人才、待遇工、培训工，因各工地情况而异，人数也不尽相同。现在，建筑工程处“班组管理精细化活动”的开展情况有以下四个方面。

一、人员管理方面

在班组人员精细化管理方面我们采取了以下四点措施：

1、民主管理，以理服人。首先响应公司号召，在工程处内部选定试点实行班长民主选举制，班长在项目部全程监督之下，通过班组成员投票产生，选举出了真正有能力、有魄力、责任心强、深得人心的好班长，从而大大激发了班组成员的积极性，增强了班组的凝聚力。班长有事务经常和同班组人员商量，征求班组人员意见，征求班委会意见，集思广益，杜绝了个人说了算的不民主现象。其次在工作中出了问题，班长也主动承担责任，靠上去帮助分析查找原因，采取措施尽快解决。

2、注重沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不回避，要诚恳、耐心的去沟通交流，要注意团结那些对自己有不同 1

意见的同志，职工有了困难主动热心帮助。

3、多注意发扬优点，不吝啬表扬。工作中避免只盯职工的缺点，注重发现其优点，引导职工积极改正缺点。

4、培养职工树立班组集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每一个成员，注重培养班组成员的团队意识，只有团结才能干好工作。

5、日常工作要从每一个员工的切身利益出发。鼓励员工多学习，多思考，不断提高自身素质及个人技能，为此我们订阅了一些技术资料和报刊杂志，以便工作之余不断提高和完善自己，并且还在班组设立了医药箱，随时应变一些小的疾病，使每个组成员都能把班组当成自己的家。

二、安全管理方面

制定《班组岗位安全生产责任制度》，明确班组各级人员安全生产责任，并设专职安全员，使责任落到实处。班组成员经过各级安全培训考试合格率100％，班组根据项目部及工程处安排制定合理的安全培训计划，利用各种安全学习机会使组员掌握公司安全法规、制度，使班组成员具备一定能力的安全生产及防护和自救他救的能力。充分利用每次安全学习的机会强化“安全第一”的生产观念。

利用每周一安全学习的机会认真学习、传达上级下发的安全通报、文件、规程，并结合综合班实际情况总结经验教训，总结上周安全生产，找不足，查漏洞，通过讨论制定出合理的防范措施。每天站班会作好“三查”“三交”工作，查出问题不解决不放过，交安全、技术、任务时记录在书面上落实到班员实际生产中，做到让施工人员明确施工内容及安全注意事项。每日站班会内容都要详细真实记录。做好每周安全检查记录，总结上周工作并制定下周安全工作重点，对查出的问题和隐患未能关闭的坚决不

放过。在生产中积极开展反违章活动，对违章作业人员记录并进行教育。

三、基础管理方面

综合班成立班委会，明确责任分工，并定期召开班务会解决班中实际问题，做到班务公开。每季度召开一次民主生活会，了解班员思想动态情况，对大家提出的问题及建议分析采纳，并根据实际情况及时调整工作。

在生产过程中，每月根据实际情况制定月度生产计划，将月度计划分到每周，月度计划和周计划上墙。在班务看板上张贴每日施工任务栏，合理分配工作及人员，对完成情况进行考核，力争做到当日工作当日完成。每周、每月总结实际生产与月度计划、周计划对比，分析超额及差额状况。

建立、健全各种台账，对领用主材、辅材领用和消耗建立台账，对领用和消耗做详细记录，用了多少、用在什么地方、剩余多少、回收多少，都要详细记录在案。租赁性材料及机械租用建立各自台账，做好详细记录，确保不漏不重。

四、劳动管理方面

考勤记录齐全、真实、准确，严格请假制度，利用班前、班后会进行点名。考勤、工资、奖金上墙，做到公开、公正、透明。

班中设兼职政治宣传员，利用各种学习机会不断加强班组成员的政治思想教育工作，及时将公司有关文件、会议精神、面临形势、发展趋势传达到班组，提高班组成员的责任感、危机感、使命感。

五、质量管理方面

班组中每月召开月度质量分析会议，分析上月生产质量情况，找出施工亮点，让班组成员学习讨论，不足之处分析原因，制定出纠正、预防措

施，责任落实到人，并就实施效果进行跟踪检查。月底召开月度生产会议，落实上月生产计划完成量，统计未完成量，安排下月工作，并就质量分析会议及月度生产会议做好记录。

班中设兼职机械员，每日检查机械运行及保养情况，对有故障机械进行检修，提高机械利用率，同时降低机械磨损消耗，建立详细的机械保养记录。

根据公司提倡班组自营的精神，各综合班在在建工程中皆出色的完成了所承接的工程。施工前审透图纸，统计完整工程量，根据施工措施及定额编制出详尽的施工任务书。在施工任务书中统计工程量及定额工日，然后根据综合工日和班组人员情况制定月度生产计划，将人工工日分析到每天；根据定额分析主材、辅材、措施性材料、租赁性材料消耗。班组在进行施工生产时严格执行作业指导书和施工任务书，利用优化施工方案、加强原材料控制、合理调整工序、引进新材料、新工艺等系列手段，有效降低生产成本，确保在施工工艺、技术指标等方面实现新的突破。生产过程中根据施工任务书对每日、每周、每月工作做指导，月度生产会议以施工任务书为指导，根据实际生产分析生产进度，对材料及其他消耗成本作分析，真正做到节能降耗提高经济效益。

综合班根据公司内部《经营承包管理办法补充规定》和定额于06年10月1日制定出《建筑工程处综合班经营管理办法》，以此作为班组成员生产考核依据，将生产经营所得除去工资，奖金与个人日常工作完成量和质量挂钩，使班组成员的积极性大幅度提高，以提高工程质量，节约生产成本，保证安全生产，如期完成各项施工生产任务。

建筑工程处的综合班建设与管理，严把施工生产的安全、质量、工期、经营成本等各个环节，全面发挥班组在施工生产、安全管理、质量管理、民主管理等各方面的作用。

今后，建筑工程处将在公司领导的亲切关怀下，继续探索班组管理精细化的最优化模式，不断提高管理水平，为公司的改革、发展、稳定做出更多的贡献。