第一篇：抓好班组管理 夯实企业基石（共）

抓好班组管理 夯实企业基石

班组是企业的细胞，企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。只有抓好班组管理，夯实企业基石，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。

如何抓好班组管理?笔者认为关键要做好以下“五个”管理：

一、人性化管理是抓好班组管理的前提

基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出高效优质的产品。

1、尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。

2、注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。

13、营造和谐的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。

4、构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制。

二、质量化管理是抓好班组管理的重要基础

1、注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

2、加强合作，树立质量监控意识。通过对作业过程的剖析，对生产运行过程中异常情况处理机制的完善，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平高低，进而找到作业关键点，班组长也能全面、理性地了解每个职工不同的特点，根据各关键点“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高安全监控力度，最终达到提高并巩固执行作业标准的可靠率。

3、开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论

会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过持续开展QC活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加厂内外交流，尽量安排更多的小组参加成果发布会，在与质量专家和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。

三、标准化管理是抓好班组管理的必要手段

1、实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，即“行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作；厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。

2、实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。

3、实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参

与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断地改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。

四、信息化管理是抓好班组管理的有力保障

1、班组管理过程的即时性。由于采用MIS、ERP等系统，完善了数据源头采集，辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网上流转和快速反应，使得信息化班组能够准确及时地核算生产消耗，监控生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达到了班组管理的即时性。

2、班组管理结构的虚拟性。通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行计算机网络紧密编织。在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作，增加了班组的灵活性和竞争力。

3、班组管理系统的共享性。通过计算机共享系统，班组有了一定的生产安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。

五、现场管理是抓好班组管理的重要体现

班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十

分重要的意义。

1、提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。

2、营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：一是领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。

二、加强“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。三是加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。四是班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员”一般

包括质量管理员、生活考勤员、成本核算员、文明生产员、劳保生活员，管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。五是要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：生产现场管理标准、各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法、生产现场管理规章制度等。作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。六是作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力。

3、结合实际、科学规划、持续改进。搞好班组现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决班组管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。

第二篇：夯实安全基石争创安全标准化班组

夯实安全基石争创安全标准化班组

班组是企业的最小细胞，是企业各项安全生产经营目标的直接实现者和各项规章制度的执行者、落实者，因此班组安全管理搞得如何，班员操作技能高低，班员之间是否和谐融洽，不仅对班组建设影响较大，而且对整个企业经营目标的实现和企业的发展起着举足轻重的作用，我们主井卷扬班近年来，通过不断创新安全教育形式，拓宽技能培训途径，坚持设备科学管理，使班组的安全管理常抓常新，职工的安全意识得到进一步提高，班组建设不断跃上新的台阶，连续十八年获得xx集团公司特等红旗班组，先后多次荣获集团公司一级标准岗、红旗设备、红旗班组、xx市文明岗位等荣誉称号。

一、创新安全教育形式，以标准化管理争安全。

随着新xx的投产运行，产能规模逐步扩张，提升量陡然增长，作为井下矿石输出的咽喉部位，我们xx卷扬班始终坚持以安全第一的思想方针，以打造安全高产网为目标，不断变换安全教育形式，提高职工“动嘴、动心、动手”的能力，做到安全学习互动互补，促进班组安全思想认识的进一步转变。动嘴就是班组充分利用班前会、周一安全学习活动日等时间，让班员结合自己工作实际，总结各类事故应吸取什么教训，今后该如何加以避免和纠正，杜绝类似事故的发生；总结自己在一周操作中有哪些不安全行为，该采取哪些措施加以改正，并将发言记录在册，集中进行交流，使每个班员都能充分认识各自的缺点，学习他人的工作优点，实现安全学习互帮互助，互动互补，变被动的纠查双违为主动的查改违章行为、不良作业习惯，从而全面提高了班员的安全素质。动心就是要求班员用心观察周围环境中有何种安全隐患需及时整改，用心查找岗位中是否有异常现象发生，用心发现周围的人有哪种习惯性违章行为要及时制止；动手就是要求班员亲自去做一件安全事，当一回安全管理人，提一条安全合理化建议。通过不断地将安全“三动”的形式，融入到班组安全思想教育工作中，切实提高了安全教育效果，班员自纠双违的“免疫力”不断提高，查改隐患的主动性大大

增强。比如班员xxx在一次点检过程中，突然发现卷扬在停止运转时出现滑绳的现象，她立刻用破布、砂填充在绳槽内以增大钢绳的摩擦力，随后，采取相应的紧急措施，避免了一次因滑绳而造成箕斗坠井的重大设备事故。

作为xx公司18年特等红旗班组,安全上要做到杜绝各类事故，管理就要做到规范标准，在坚持安全教育不断创新的同时，我们班还对安全学习记录本、电梯点检本、机械点检本、消防记录本、检修记录本等各项记录台帐的填写进行了规范，要求班员在填写时内容详实正确、字迹清晰、格式统一。为了确保每个小班安全无事故，班组大力推行“三个五分钟”，即班前五分钟，布置本班工作重点，制定各项防范措施，提示当班注意事项；班中五分钟，仔细查找各类人的不安全因素和物的不安全状态，并及时制止，杜绝事故的发生；班后五分钟，再绷安全弦，再敲安全警钟，向当班人员注射一剂清醒剂，消除麻痹大意思想。通过班前、班中、班后“三个五分钟”，既保证了设备的正常运行，又保障了职工的安全，更提高了生产效率。今年一季度，我们班共提升矿石52.19万吨，创历史同期最好水平。为了切实实现各类安全目标，我们班还按照矿相关要求，结合本班实际情况，先后制定了《班组现场管理制度》、《班组防火管理制度》、《班组设备管理制度》、《班组经济责任考核制度》、《班组联保互保制度》、《班组自查巡查制度》、《班组安全学习活动日制度》、《班组安全绩效考核制度》等八项制度，使班组的安全管理执行有标准，操作有规范，考核有依据，为构建安全和谐新班组提供了有力的制度保障。

二、拓宽技能培训途径，以素质提升促安全。

xxx提升系统是一套全进口设备，内部构造复杂，技术含量高，倘若操作不当就会造成设备运行不畅，甚至损坏设备，这无形中对卷扬司机的操作水平提出了新的挑战。为充分提高班员的实际操作技能，我们班采取自学、互学、集中学、外出培训等形式，以老师傅带新徒，党员带职工，先进带班员的互动学习方式，并结合班组实际开展“比台时产量看谁高，比安全效果看谁好，比操作技能看谁强，比故障排

除看谁快，比文明生产看谁优”的“五比五看”劳动竞赛，把个人工作业绩与绩效考核挂钩，每月评出“运行之星”、“维护之星”，并作为年底评先依据。一时间，班组形成了“学习互动、知识共享、技能互学、效益共赢”的和谐氛围。新主井提升设备“请求同步”等系统故障是常见的问题，如何处理和避免这类故障，是保证设备正常运转的关键。老司机xxx与新换岗职工xxx结成师徒对子后，仔细钻研相关电气和机械的专业技术知识，不断查找资料，认真学习故障的处理方法和预防措施，师徒二人做到边学习边交流，边实践边琢磨，边操作边提高，使他们对新主井提升系统同步校正等涉及到非常专业的电气和机械技术，都较以往有了很大的提高，师徒二人操作故障率在班中最低，台时作业效率名列前茅，师徒二人也被评为班组“模范师徒”。

为拓宽班员学技能的途径，班长xxx注重业务素质的全面提升，他不断变换培训形式，把新分来的大学生请进班组，进行液压系统知识现场理论指导。加强与厂家技术人员的交流和沟通，逐步了解和熟悉xxx提升系统的操作和维护要领。通过现场指导、理论培训等形式多样的交流学习，使职工的技术技能、整体素质有了很大的提高，全班十人中，有1人通过各项考评，被聘为卷扬操作技术师，其余9人个个捧回了高级技术操作证，使班组管理逐步走上安全高效之路。今年3月份，我们班共提升矿石达20.19万吨，创月提升量历史记录。

三、创新设备管理模式，以点检维护保安全。

设备管理作为班组安全管理中重要的一环，我们班极为重视。为此，我们班以发挥新设备优势为着力点，加大设备点检维护力度，大力推行设备“定时维护、定时点检、定人负责”的“三定”制，实时监控设备运行状况，随时发现设备隐患，及时处理设备缺陷，通过开展“人人都是设备管理者，个个都是设备点检员”活动，极大增强了班员的设备管理意识和责任意识，确保设备正常运转，实现生产效率最大化。针对xxx提升设备与老主井截然不同的现状，班长xxx结合新主井设备的运行实际情况，把设备点检各项工作细化

到15项48条，将35台（套）新设备划区、分片，包区到小班、包机到个人，明确责任，实行维护、清扫、润滑、整改一体化，消除跑、冒、滴、漏等现象。由于机电设备分布广、层次多、线路长，每次点检较为复杂，为真正做到设备点检不漏一个点，不留一处隐患，保证各项点检数据的真实性和可靠性，让进班员对设备运行的实际状况有更直接的了解，班长xxx将各台设备点检表悬挂与设备现场，规范各项点检程序及填写标准，为设备维护、设备检修提供一个原始数据。另外，我们还加强岗位培训和设备反事故演习，每班对设备进行一次保养，每周进行一次评比，每月进行一次总结，让每台设备时刻出于最佳状态运行，充分发挥新设备的优势，实现产量的新高度。去年，我们共对设备维护637次，点检4230次，查找整改各类隐患45起，消除设备缺陷20余项，保持设备开动率98％、完好率99％、维护率100％，有力保证了井下生产的正常运行，实现设备高位运行无设备事故的新创举，为采区提前15天完成年生产目标提供了有利的设备保障。

第三篇：如何抓好班组管理

如何抓好班组管理

作者：吕春方（设备机动处）

班组作为公司生产最基本的作业单元，是为了共同完成某项生产和工作而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合基础上所组成的正式工作群体。它们是企业的组织基础，是公司各项工作的落脚点。因此分析企业班组的特点，把握班组工作性质，抓好班组管理对于提高企业效益、推动企业有序发展有着十分重要的意义。现在公司发展已经颇具规模，所属班组小到二、三个人，大到一二百人，班组的职能与工作类型也千差万别，那么我们企业应如何抓好班组管理呢？

企业目前的现状要求宣贯先进的管理理念，提升管理层特别是班组长管理素质，因此首先抓好班组管理的前提是管理层具备如下管理理念：

1、精细化管理的管理理念。

为了让相应管理人员和班组对管理精细化有个清晰的认识，这里引用一个和尚撞钟的管理案例：

一个小和尚在庙里担任撞钟一职，三个月之后，觉得无聊之极，“当一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气的问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心的告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。

单从管理的角度讲，本案例中的主持犯了三个错误：一是主持没有提前公布工作标准，使小和尚不知道撞钟要撞到什么程度；二是没有向小和尚讲撞钟的重要性，而不明白工作的意义，容易使他产生懈怠心理；三是没有对小和尚进行相应的训练，使小和尚具备相应的工作技能。班组管理也是如此。无论公司布置的项目，还是班组要安排的任务，事先要对布置的工作进行全面规划，让执行者知道做什么（明确工作职责）、为什么做（明白工作的意义）、怎样做（做事的方法）以及做到什么程度（工作标准），只有这样，才能保证执行者达到管理者满意的工作效果。那么这样的管理工具应被普遍运用于班组管理中去。

现在公司发展已颇具规模，作为大型企业可持续发展依赖于精细化管理和先进的企业文化建设。而现在管理精细化程度整体上还不高，与公司的发展很不适应。因此应在原有岗位责任制的基础上，深化推行精细化管理，实为班组管理的基本思路。公司提出推行点检定修制度，就是一个全员系统管理模式，实质也就是要管理与工作标准精细化的有益尝试。

2、注重管理模式的完善与优化。工艺及设备的多样性决定了管理模式的多样性，公司的发展需要管理模式进行相应调整，需要完善内部管理机制。下面引用和尚分粥的管理案例进一步阐释：

有七个和尚住在一起，每餐共喝一桶粥。由于僧多粥少，难以满足每个人都吃饱的要求，怎么分配这桶粥就成了一个头疼的问题。

一开始，他们商量确定轮流分粥，每人轮流一天。结果每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天----负责分粥的和尚有权力为自己多分一些粥。

大家对这种办法不满意，于是推选处一个公认的道德高尚的和尚分粥。权力导致腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，最终搞得整个小团体乌烟瘴气。

大家对这种办法也不满意，经商量后组成三个人的分粥委员会及四个人的评选委员会，结果互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后大家又确定了一个办法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后吃剩下的最后一碗。结果为了不让自己吃到最少的，负责分粥的每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

上述这个案例说明：不同的制度会产生截然不同的结果，也足以说明了制度模式的重要性。当然，上述制度是个理想化的故事，因为当一个制度建立起来以后，不可能那么容易改变的，而且这个故事所属的制度改革，只限于分配层面，还没有涉及到生产、交换等生产其它层面。而企业管理到班组管理必须在管理模式上下功夫，在借鉴新的管理模式时，慎重分析模式特点及企业自身情况，对可行性论证、反复酝酿成熟再推行，并在推行中完善。

3、明确分工、整体提高，铸就精品的理念。

这里搬出水桶理论：

一只水桶有许多块木板组成，它能装多少水，在板间联结紧密的前提下完全取决于它最短的那块木板。也可称之为短板效应。

那么公司的绩效取决于公司各班组、各功能块的“短板”，最劣质的那一部分制约着公司的整体水平。

这就需要各部门、各班组明确各自职责分工，并通过查漏补缺，使自己的“板”最强。而提高公司的整体综合实力就是通过强化培训，使“每块板”都加长且“板”间联结紧密，没有疏漏。

当前一些管理领域存在分工不明确、责任与素质不匹配的问题、责权利不统一等问题，使得公司这个“大水桶”能盛的“水”（绩效）还不理想，是因为管理与人员的“短板”及管理上“板”间联系跟不上企业发展的需求。那么在企业发展中，哪个部门、哪个班组、甚至哪个人都问一下自己做得怎么样？真正给企业创造了多少效益、这里出了问题对前后工序影响多大、会给企业带来多大损失？怎样提高班组的管理水平、功能？都去想怎么做的最好。时常以铸就精品的理念支撑我们的行为，我们的企业一定会有长足的发展。

4、将企业组织愿景与员工个人争求目标结合的管理理念。

按照管理需求理论，每个人都有成就欲望。那么企业可以通过宣贯企业文化及组织愿景，给予员工成就机会。换句话说，企业给每个人一个奔头。在企业融就的氛围下，每个员工都为各自的目标奋斗着。

比如说：有员工喜欢钻研技术、企业给他以职称评定、专业技术鉴定，评审合格后，制度上给予相应待遇；班组管理能很好的完成各项任务指标，经考核班组长管理能力强的，考虑予以提升级别或班组管理荣誉奖励；对于职工扎扎实实工作的，可以通过工作多少年限送个人股份形式给予肯定其对企业长期付出的贡献；对于有专项活动才能的，设立专项奖励；培养企业自己的培训师，用于日常指导工作、定期培训管理人员等形式鼓励、推动员工成功。

将企业的规划与发展宏图让班组员工共享，企业发展与班组员工成长同步，势必会使得员工知道在企业中会有发展、从而扎实敬业、愿意为企业奉献。

这些管理理念与理念建设为抓好班组管理工作奠定理论基础及思想保证。在先进管理理念指导下，建议按如下思路抓班组管理：

1、根据班组职能，设定班组各项任务，明确班组设置包括职责、权限及人、机、料、法、环五要素的配置。这是抓好班组管理的立足点。

各单位应将企业方针目标逐级分解到班组（特别是落实经济指标），使班组明确自己的责任，并且责任应具体化、数据化。各职能处室根据业务管理权限，按照归口管理的原则按系统将职能要求、管理业务逐级贯彻部署到基层班组。

对班组设置中人（所有人员职责、技能及素质要求等）、机（设备性能、工艺参数、监控数据、维护保养、运行技术状态及设备运行条件）、料（区域内的备件、材料、工具、产成品等所有物资）、法（即法则，各规章制度及管理文件包括工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等基础管理依据）、环（卫生、环境维护）的要求清晰明确。并按照配置要求组建好班组人员、合理定员并适时对班组人员进行优化调整。

2、制定与完善管理制度与作业流程。这是企业运行机制得以建立与形成的基础，是班组管理的五要素有机联系的构成因素，也是管理的核心内容。

制度、流程制定应规范、可操作性强，将职责、权限以及组织各要素进行有机联系、制约均衡。确实能达到人责任具体明确、物物有人管、管理全有据、处置均有方。

制度方面重点是建立好岗位责任制，就是要明确班组人员职责分工，主要包括以下三个方面：

1）将企业目标的分解及指标承包落实到位。企业把经济责任和经营目标，按照责权利相结合的原则，层层分解落实到各部门、各基层生产单位的每个班组，班组再以工作内容和要求的形式落实到每一个员工。同时，把保证承包指标完成的各项专业管理（如计划、生产、质量、设备、安全、财务等）集成班

组必须进行的工作，按责任制定出明确的要求。

2）企业全面推行标准化作业。管理业务、方法、制度等规范运作，特别是每一项工作程序标准化（特别是生产工艺流程标准化、作业工序标准化）。建立标准操作要点：先是是标杆制度、确立初步标准，然后推行运作，检查反馈，修订完善标准。

3）严格考核、奖罚分明。对各部门、各单位直至每一个职工的承包指标和标准化作业的执行情况，实行严格检查考核，并同工资奖金挂钩，做到奖罚严明。

通过三方面的基本内容将企业与班组员工的利益紧密联系起来，岗位职责不完善的，必要时应编制岗位操作手册及实施细则进行规范，同时管理者要制定保证制度落实的检查监控细则。最终使岗位人员明白自己岗位在企业中的地位及作用，认清工作意义，明确干什么、怎么干和干到什么程度、上级及班组将怎样检查督促。

职能处室在这一环节中的作用就是按照归口管理的原则，负责指导、监督分厂将企业目标分解细化到班组、专业任务分工落实到基层，并监督、检查、考核制度与流程作业标准的落实情况。

第三，加强班组自身建设（包括组织建设、制度建设、业务建设），发挥班组人员的主观能动性，使班组目标得以实现。

班组建设的重点在于加强班组管理基础工作。在落实以岗位责任制为核心的各项管理制度的基础上，严格执行工艺纪律，推行标准化工作的贯彻和落实，依照定额组织生产、做好计量工作，确保量值统一；建立各种原始记录和台帐，搞好统计分析和报表工作。

班组管理的目标就是通过落实岗位责任制、标准化作业、专业培训等形式提高班组人员素质，班组人员自觉执行制度、管理措施落实到位，实现企业有机运行的过程。实现企业稳产、高产，从而企业综合竞争能力得以提高。

第四，抓好关键环节。抓好以下六个环节：一抓归口管理，二抓信息反馈，三抓检查验收，四抓该改进完善，五抓总结交流与表彰，六抓培训素质培养。每个环节怎么做，做到什么程度，都进行可视化、目标化管理。

说到底，抓好班组管理，就是要明确造就什么样的班组与企业的问题和如何践行企业的社会责任与员工的责任问题。一流的企业，必然要求企业具有一流的管理理念、一流的管理模式，从而培养造就一流的班组、一流的高素质员工。

按照以上的管理理念与思路去抓班组管理，企业和个人就会真正实现双赢。

第四篇：班组安全,企业安全的基石

班组安全，企业安全的基石

安全生产是企业永恒的主题，而班组是企业的细胞，一个班组工作的好坏直接影响一个企业的发展。因此加强班组安全建设尤为重要。

一个班组要想长久的安全生产不能只靠班组一个人的力量，而是要每个人都贡献出自己的一份力量。

我认为作为一个班组长在班组安全建设中所负的责任是最大的，不但要要求自己对工作尽心尽责，还要时刻关心班组成员的生活和工作，要用道理启迪、用行为召唤、用典型引路。

首先作为班组长要熟知班组安全对我们个人和家庭的重要性，其次我们就要将这样的道理不断的传输给我们的班组成员，让他们从心理上能认识到安全的重要性。班组长在日常的工作中也不能有违反劳动纪律的事情发生，让我们的这些行为来教育班组成员要遵守劳动纪律。

俗话说的好：一个好汉三个帮，只靠班组长的一己之力也不能很好的做好班组安全工作。每周每个月我们都应该选出一个安全工作做得比较好的员工作为学习的标杆进行正激励。同时也要对一些破坏班组安全的行为作出批评。

最近公司开展了一项我是安全员的活动，让每个员工做一天的安全员，让他们来监督班组出现的一些三违现象和存在的隐患，这样就很好地调动起了班组成员的积极性，能够更好地意识到自己在平时的工作中还是出现一些三违现象，现场还是存在许多隐患需要我们去处

理，让员工给员工指出一些三违现象比班组长给他们指出来效果要好，最起码他们不会有抵触心理。接下来班组的工作就是要让安全员的工作细化，每天一个重点检查的方向和内容。

每周车间和班组都会召开一次例会，在会议上我们会强调本周发现的一些隐患和三违现象。然后我们就会给班组成员进行强调，而上周或上上周的隐患可能就会降低关注度这样周而复始这些隐患也在接连不断的循环发生，所以我们在开班组例会的时候不能只强调最近发生的隐患，就是一些从来没有发生过隐患的地方也要让每个员工注意到。因为越是危险我们的关注度就越高发生危险的几率反而不高，而一些没发生过事故的地方一旦被我们长时间遗忘却会发生大的事故。班组成员是呆在现场时间最长的，也是发生事故是受到危险最大的因此我们一定要对他们做好引导。让他们自己来保护自己的安全。

在车间的楼梯上写着一句话：什么是不简单？把简单的事情做好就是不简单。我认为用在班组安全建设上非常好。班组安全非常重要我们都知道，我们也知道班组安全也是一件非常不简单的事情，而我们把我们身边一些小的安全隐患及时的查找出来并及时的改正就能很好地预防事故的发生。对此班组上也制定的相应的一些班组制度来指导和约束班组成员的一些行为。因为毕竟我们每个人都是有懒惰心理的。

只要我们每个人每天为班组安全做一件小事，每天为班组安全贡献一点我们的班组安全工作就会做得很好。

第五篇：如何抓好班组安全管理

如何抓好班组安全管理

班组是企业安全生产的前沿阵地，抓好班组安全生产建设，对于保证和促进企业安全生产具有十分重要的意义。

班组作为生产中最基本的细胞，在生产中起着至关重要的作用。它一方面完成规定的生产任务，维持正常的生产秩序；另一方面将生产中发现的问题反映到有关部门，使生产组织部门及时调整生产方案，保证生产顺利进行。班组的安全是班组管理的重中之重。

不少企业班组在抓班组安全生产建设中，班组长热情高、工作积极性高、工作很卖劲，但是班组职工成员却漠不关心、热情不高、干劲不足，存在着上热下冷的现象。因此,班组安全建设工作步子小，收效甚微。抓安全建设离不开班组成员的支持、理解和参与，否则其效果就微乎其微。因此，班组长要千方百计动员班组所有成员，使他们主动参与到班组安全生产建设中来。

在开展班组安全生产建设中，有些班组热衷于标新立异，怪招奇招一套套，喜欢吹嘘，热衷于轰轰烈烈。而这些东西，听起来动人，但却脱离实际，没有实实在在的东西，只是一套花架子，形式主义严重。职工对此不满，影响、阻碍了班组安全生产建设。因此，抓班组安全建设就要实实在在，真抓实干。安全不是靠奇招怪招，不是靠吹牛取得的，只有做艰苦细致的工作，才能取得实效。

有些班组抓安全生产建设，还没有怎么深入开展，就忙于总结经验，就急于上报成绩，而汇报只是口号，没有什么实际东西。这样做适得其反，不但不会取得真正的经验，反而影响甚至丢弃安全建设工作。因此，班组应该在开展安全建设上多动脑筋，在如何解决安全建设中的问题上多做文章，创造出真正实在的经验来。

作为一个基层班组，应该以白国周“六个三”班组管理法为基础，抓好班组安全管理，抓好工程质量，落实安全精细化考核，力求班组建设“五化五强”，做到制度规范化，精准执行力强；安全本质化，现场防控力强；技能复合化，学习创新力强；管理精细化，效益竞争力强；作风民主化，亲和凝聚力强。不断提升班组员工的综合素质和综合技能，争创“五化五强”班组。

一：制度规范化，精准执行力强：班组要从建立班组制度和完善生产记录等基础资料，以落实岗位责任制为重点，以出色完成生产任务和保证班组工作正常运转为目标，不折不扣地执行安全生产的有关规定认真落实安全生产责任制，通过规范化的班组制度建设增强班组执行力。

二：安全本质化，现场防控力强：让亲情走进安全，努力提高员工安全意识，提高员工的安全技能，狠抓职工现场操作规范，井下现场操作，时时有标准，处处有标准，做好工程质量标准化，逗硬现场精细化考核，使职工从“要我安全，我要安全”，变为“我会安全”。

三：技能复合化，学习创新力强：不定期给员工提供各工种锻炼机会，改变以前固定岗位的办法，努力实现班组一半员工成为综合机械化采煤的多面手，在现场操作中不断学习总结经验，把处理各种设备故障的时间缩到最短，以往我们打一个皮带头要一个小时，经过不断总结，紧密安排，协力合作，现在只有半小时就能完成。

四：管理精细化，效益竞争力强：从民主管理，以理服人，注意沟通，以情感人着手抓好班组人员管理精细化；从安排工作的计划性，超前性，周密性，工作的量化着手抓好班组工作安排的精细化；抓好工程质量标准，在保证安全的情况下多出煤，争创达竹公司综采班组排头兵。

五：作风民主化，亲和凝聚力强：时时注意自己的一言一行，时刻了解班员的思想动态，多与他们交心、谈心，打成一片，交朋友，努力培养自己的人格魅力；每月工分分配公平，公正，公开，做好工分结算民主化，让班组员工紧密团结在自己的周围，圆满完成各项工作任务。

在开展安全生产建设中，这些明星班组工作出色，取得了令人可喜的成绩，让员工不但提高了工作的热情，干劲十足，同时更好的强化了班组建设和管理。安全生产无止境，班组处于生产的前线，安全生产建设要常抓不懈，唯如此，才能保证长治久安。