第一篇：推行精益生产与准时生产总结

推行精益生产与准时生产总结

一、实施背景

改善老旧的、传统的生产模式，达到及时交货，提高质量，降低成本，从而建立企业良好的信誉，必然推行精益生产。精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。

二、精益生产的推进过程

（一）确定精益生产的目标，重在思想观念上的转变

精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追求。根据这个基本原则，结合部门的实际，确定推行精益生产方式的总目标。其基本内容是：生产管理追求无库存；质量管理追求无缺陷；设备管理追求无停台；成本管理追求无浪费；优化生产；优质服务；提高劳动生产率。

生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。

质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理水平。质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。

设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。

成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低成本。

优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。

优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。要变“找上门”为“走出门”，建立起各职能部门人员和后方辅助服务人员服务到第一线的机制，保证生产正常运转。

提高劳动生产率，就是通过采取一系列有效措施最大限度地为企业增加效益。除加强内部管理，提高产量，提高质量，抓好技术改造外、重点是坚持以人为中心，提高人员素质素养，充分发挥人的主观能动性。要改变分工过细的传统办法，加强职工多技能培训，培养一批一专多能型人才，实行多机操作，多工序管理，维修工人应具备机电一体化知识，提高人工作业负荷率和作业班多能化率。

在制定推行精益生产方式总体目标的同时，还制定了主要技术经济指标分三步走的战略：第一步，主要技术经济指标要达到本厂历史最好水平；第二步，主要技术经济指标要达到全国同行业先进水平；第三步，主要技术经济指标要接近或达到国际同行业先进水平。

由于精益生产方式的思维方式很多方面是逆向思维，是风险思维，在很多问题上都是倒过来看、倒过来干的，所以整个思维方法跟企业原来的想法根本不一样。比如，过去鼓励工人提前超额完成生产任务，现在却提出要以市场需求为依据，杜绝一切超前超量生产。过去常把在制品说成是组织均衡生产的根本保证，现在却把在制品说成是万恶之源，提出要向零进军。这种思维就是风险思维，就是要把自己逼到背水一战的程度，逼

到没有退路的程度。为什么会出现这样的思维，这样的做法呢？就是要立足于竞争，立足于生产，要在竞争中求生存，非这样做不可。所以，要推行精益生产方式，就必须同几十年形成的传统思想和习惯做法彻底决裂，来一个思想观念上的大转变。这个转变是很艰难、很痛苦的。

（二）由生产管理入手，实现生产过程精益化

过去，丰田生产方式，偏重于生产制造过程。精益生产方式，其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现生产过程的精益化。

１、全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料物资供应，实行拉动式生产。除了转变思想外，主要抓了以下几个环节：

（１）努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料（毛坯）、工具、机床备件的准时化供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力提供时化的优质服务，建立准时化生产体系。为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制生产计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种混流装配，不断提高均衡生产水平。（２）搞好生产作业现场的整体优化。包括调整设备平面布置，合理工艺流程，把一字型生产线改造成Ｕ型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。生产现场优化是实行看板生产的基础。

例如铸造厂，全厂有十条造型生产线，其中八条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，储备足了再生产另一种铸件的办法。每种铸件生产周期最短三五天，有的长达十几天。现在采用多批次小批量生产方式，缩小了每种铸件的期量标准。为适应快速更换品种的需要，改进更换工装模具工艺，采取提前预热等措施，更换型板时间由过去的四个多小时压缩到现在的二十分钟。目前，成品储备已由７天降到３天，为实施拉动式生产打下了基础。

（３）组织看板生产。

（４）计算机辅助生产管理。

２、实行以质量改进为内容的质量体系。坚持实行深化工艺、质量改进为内容的质量体系。在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。

３、实行“三为”机制。建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的“三为”机制，有效地组织后方为前方、机关为基层服务。“三为”机制涉及到部门管理方式的改革和思想观念的转变，各单位的做法不完全相同。有些单位把有关后方人员下放到车间、甚至班组实行封闭管理，但多数单位是集中在厂部，面向基层，搞好服务。

４、开展“５Ｓ”活动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从现场整顿入手的。因为，它往往是评价精益化管理的一个标志。但这项工作涉及到改变现场人员的***惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。

（三）按照精益思想的要求，深化企业内部改革，转换经营机制

１、全面推行三项制度改革。精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工作。

２、坚持“精干主体，剥离辅助”的原则。

（四）以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新

１、实行主查制领导方式，强化产品开发工作的集中统一指挥。

２、实行并行工程，改变接力棒式工作程序。

３、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域，抓好投产前质量控制。在确定新产品投产进度的同时，就规定新产品投产前的质量目标；认真分析老产品用户反馈回来的质量问题，对发生频次较多的问题预先组织质量攻关，并把成果列入设计和工艺方案；把新产品试制工作全部列入质量管理评审体系，严格把好投产前的质量关。

４、坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出。

５、坚持开展“协互会”活动，提高协作配套管理水平。协互会的首要任务，是组织和督促成员单位从抓管理基础入手，切实提高协作产品质量。主要工作有：贯彻ＩＳＯ９０００系列标准，完善协作产品的质量管理体系等等。对经过帮助督促后仍无效的协作厂家，提出警告，直到取消配套资格。许多协作生产厂家装备条件、人员素质、管理水平都比较低，提高协作产品质量的工作还将是一个长期的任务。

６、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。其主要做法有如下几个方面：

（１）确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把班组当成企业内部的一个基层组织，切切实实抓紧抓好。

（２）开展班组升级达标活动。在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。“创三组”的基础上再加了一个精益班组，作为班组升级达标的最高层次。精益班组的标准，除了生产和质量目标外，更加突出了培养一专多能的多面手和开展群众性改进改善的要求。

（３）开展群众性的改进改善活动。

７、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并使工人的智慧和才能得以充分发挥。培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。

制定了制约机制和激励机制，以鼓励职工一岗多能。在激励政策上提出：凡是参加多岗学习的职工，岗位工资、岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的，车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行补偿；多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作按所干工时计奖；在可能的情况下，尽量满足职工选工种的愿望，使其心情舒畅，在生产中发挥作用。在制约机制上该车间提出：限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；在上岗合同上，签定一机多能内容和要求，凡是５０岁以下的职工，包括管理干部、车间办事员，都有一岗多能合同要求等。

激励机制与制约机制的配套运行，促进了一人多岗活动的开展，职工们学得快，用得活。由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种之间任务不平衡现象，充分发挥了人工智能和设备潜能，实现了小批量生产的准时化。

三、经验与体会

通过推行精益生产方式，有以下几点经验和体会：

（一）推行精益生产方式是振兴企业的必由之路

（二）推行精益生产方式，主要领导干部必须亲自带头

（三）推行精益生产方式与企业的改造、改制、改组密切结合（四）推行精益生产方式必须调动全体职工的积极性

第二篇：精益生产推行心得总结

精益生产推行心得总结

时间过得真快转眼之间,2013生产已接近尾声，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……时间如梭，又将跨过一个之坎。

作为制造型企业，现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。在此之间通过对精益生产理论学习与实践，我对精益生产的理解也更加透彻深入。精益生产核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。实现精益生产的基础是稳定的生产运作；生产供货及时化(JIT)和品质的稳定保证(自働化)是实现精益生产两大推动力。

精益生产首先要在思想观念上去改变自己，在价值观上要重塑对事物的看法，现将这段时间学习与实践中体会到的有关精益生产的心得与大家分享：

一、浪费管理

设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛，工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候 评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将七大浪费减到最小。

二、生产计划管理 生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。计划的变更要在有明确目标与计划时，在进行变更。如果我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是要控制变化。

三、现场管理

要让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。要通过“5s 管理”整顿现场，才能将现场管理真正地做好。

四、品质管理

对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。总之，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。

第三篇：精益生产的推行步骤[范文]

精益生产的推行步骤国内越来越多的企业在开始精益生产之路了，他们有的取得的效果非常的好，也给企业带来了直接精益效益，这也是企业的最终追求，但是还是有很多企业对于精益生产还是很迷茫的，也存在很多的疑问，有疑问是正常的，企业在做精益生产之前要先了解一下精益生产的步骤，这点是要弄清楚的，这样才能更好的做好精益生产，也是促进企业的发展的，那么企业推行精益生产的步骤是怎么的呢？

选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。要有重点，要先把企业的关键流程进行改进，关键流程改进好了，可以拉动企业的生产，也可以为企业节约生产成本，为企业创造了更多的效益，这也是企业管理者最希望看到的。

画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图（Future Lean Vision）。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么（What），什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

营造企业文化虽然在车间现场发生的显着改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

推广到整个企业精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

精益生产是一种先进的生产模式，企业一定要把握好这样的机会去学习精益生产，也为企业以后进行精益生产提供了基础，这点是很重要的，企业要理解精益生产的内涵，这样才能把精益生产做的更好，为企业创造更多的效益。

第四篇：精益生产的推行策略（精选）

精益生产的推行策略

青岛财经日报日期: 2007-03-19来源: 青岛财经日报

随着市场竞争的加剧，越来越多的生产企业开始强化内部挖潜。随着精益生产知识的传播，一些企业已认识到实施精益生产的重要意义并尝试应用。然而，许多企业精益生产之路却充满艰辛，收获甚微。如何使企业真正分享到精益生产这一世界性优秀成果，这是以华安盛道等为代表的精益生产专业咨询公司的神圣使命和责任。究竟如何才能保障精益生产的成功，笔者结合华安盛道精益生产咨询实践谈谈体会。

首先，企业决策者应认识到推行精益生产的必然性，重视并积极倡导精益生产。精益生产的出发点就是消灭浪费、创造价值，精益生产应用多种工具和方法实现此目的，实践证明有效推行精益生产能为企业带来巨大的收益。从华安盛道咨询客户看，企业推行精益生产是做出了一定的投入，但其收益却是数十倍成百倍的，这表现在企业生产效率、产品质量、资金占用等实实在在的指标上。

其次，企业应充分认识到精益生产推行的长期性、艰巨性，必须做好打硬仗的思想准备。精益生产是生产方式的变革，一切与生产相关的环节都应按精益生产的要求调整和改变，其复杂性和长期性可想而知。推行精益生产方式，相对而言在生产现场比较容易获得效果，但如果与现场相关的各部门的管理人员在思想上没有转变，行动上无配合，则效果有限，且难于持久。因而企业推行精益生产绝不可急功近利，应有序分步推进，通过精益生产拉动各项管理的提升。

第三，借助专业咨询公司外力并以项目方式推行精益生产可有效降低风险，少走弯路，更易取得成效。“学道有先后，术业有专攻”，专业咨询公司在精益生产理论研究和咨询实践中积累了大量专业知识和实战经验，相比企业自我摸索具有明显的专业优势。专业咨询公司更能从系统和全局高度认识精益生产的推行重点和难点，并有针对性的策略和措施，专业咨询公司善于项目管理，通过有效的项目管理更易保证推行成功。通过项目合作，将精益生产推行目标纳入协议，双方没有退路，即使困难重重，也都会咬牙坚持，直至成功。

山东作为制造大省，青岛作为山东的龙头，对精益生产的认识和实践相对南方或外资企业落后很多。我们应树立危机意识责任意识，积极学习和应用精益生产，通过精益生产有效强化内部挖潜，消灭浪费提高效益，通过精益生产拉动管理全面提升，成为极具生命力的精益企业。

第五篇：中小企业如何推行精益生产（最终版）

精益生产方式典型代表是日本丰田汽车，基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。

对于一个在起步阶段，管理流程比较混乱的企业(具体混乱到什么地步？)来说，结合我在台资制造企业6年的所见所闻，结合部分参考资料，回答如下：

一、实施步骤

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理精益生产技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

二、实施过程

①生产线（设备）布置：按工序流程进行设备种类配置；依据生产节拍的需求合理配置设备数量；设备布局型式以“U”字型为首选方案，作业方向应统一，设备间距尽量缩小。

②工序间在制品的物流存储：存储场地原则上集中于生产现场；明确在制品的最大存储量与最低订货量；实现“5S”的定置管理；明确存储方式与配置相应的物流设备。

③工序内在制品的物流存储：实行“单件（小批）、一个流传递”的原则；明确存储位置与存储量；配置相应的物流设备。

④生产线物料（零部件）供应：采用“多频次、少批量、准时制”的原则，确定供货存储区域、存储量、供货物流规则，设置供货物流设备。⑤生产作业方式：依据生产节拍实行“一人多序”的节拍生产。

⑥人员配置：实行人机作业时间分离原则，作业循环时间应为恒定，作业内容应是重复作业。

⑦生产计划：依据各工序生产能力与生产节拍指示生产量与进度；在销售计划与生产计划进行整合的前提下，实施“平准化”原则。

精益生产展开非常复杂，现场5S，员工培训，根据生产流程缩小重复动作的时间，营业、生产流程、品质检查、物流等等都要导入，不是简单的说几句话就能完成的，精益生产说白了需要持续对生产实施改善，虽然不一定能象丰田那样，但改善是需要部门，现场，理念等等的持续导入的，员工从进入公司开始，就要有持续改善的观念，现场看板，目标标示，工作流程的持续优化，品质的持续改善，有问题，有过程，有结果，有追踪，有持续的后续改善。精益生产本质上就是持续改善的过程。将可能浪费时间、人力、财力、原料等等减少到最低，最少程度，这是我所经历的精益生产，也是我的日本籍老师传授给我的。

1、规范机构设置，厘清部门职责

赵先生的问题中，企业出于起步阶段，可以理解为这是一家规模不大的企业，组织机构设计应该是直线或直线职能制，不能过于复杂，部门与部门之间的责权要划分清楚，避免管理产生重叠区和真空区。

2、梳理业务流程

管理混乱的根源是部门（岗位）间责权不清，在划分部门职责的过程中，必然要对现有业务流程进行梳理。对于梳理后的流程经过一定时间，实践证明是最优的，要固化为制度。

3、推广制度关键是让上下层都能够先理解，再接受，最后大家从中感觉到有必要这样做。怎么去理解呢，就是逐步来，不要全面开花，精益生产的理念很好，范围也广，需要现场人员经过长时间的训练和浸泡的，否则只是花架子，讲得好听，公司是得不到任何益处的。建议先依托成本和6S两个项目先进行推进，一般来讲这两个项目在中国制造业工厂已经是常态了，现场作业人员和上层都基本上能够理解，实施方法也很成熟，关键是很快能够看得到效果，老板们认同了，给予更为充足的支持，现场人员也会接受这个状态。为后面进一步推进持续改进、一个价值流等打下基础。另外，特别建议公司不要在成立3-5年就推行一个价值流等细节性和流程固化性很强的项目，这个不是中层反对，而是大把上层人员都不能理解这个概念，因为这些是需要大量全局观的人去完成的工作，高层不甚理解时，你让中层人员去推动完成？最终画蛇不成反类虎。如果说要搞些有技术含量的，就去整PDCA、8D、全面现场管理、全面设备管理去吧。

4、首先是建立流畅的管理流程，然后是责、权、利明确，尽可能在横向有交集，但必须明确谁是主导，以免相互遗漏脱节；下来就从3定5s抓起，养成好的工作习惯，从一入职的员工就灌输精益生产理念，入职后首先带到标杆的生产线实习，回头培训、总结、再提升，要树立一个目标，然后按精益行动流程在看板上对以前的、现在的用数字做一对比，对做的好的奖励，每天及时统计更新数据，并就提高的方法向大家宣传，做好精益生产首先要做好计划统筹，其次是优化生产流程、生产标准化、减少等待、转移时间，要培养员工的熟练程度，和在生产中的注意事项要事先在练习中指出并跟踪，让其在关键点立刻引起注意，同时要训练对每一细节的重视习惯，通过案例来让大家知道哪个环节都很重要，哪个环节出问题就会导致整个环节有问题，必须让所有员工做好自己的工作还要监督好上道工序的合格与否，给每个员工发个小本子、每天记录问题，和怎样杜绝问题的发生，每周相关部门组织用一小时讨论对采纳的建议给予奖励，俩三月整理、修改一次，然后试运行，形成标准。把这些基本的做好后，在定阶段性目标，我精益管理的那一个小分支这段抓，要用指标说话，全员行动，死盯目标，然后总结，然后进行下一个分支，多做的好的及时妥善做好奖惩。对于顽固性的要有专业的执行力强的攻坚团队签军令状来执行，必须有老板亲自带队，要倒排计划，严格细分责任、划分时间表，完成标准等。

5、1.当前的流程管理到位，必须按照流程处理任何事情.2.先以最简单的7s,8大浪费抓起,让所有人员与BOSS意识到浪费.3.意识到浪费后，先从生产抓起，可以启动节拍生产&换模方式减少浪费.（当然里面的什么看板管理，ANDOM系统将其规划)4.有节拍生产OK后，可以启动“0”库存方式和TMP方式，从而减少WIP&设备造成的生产延误问题.5.启动拉动生产&物料超市.6.管理上可以启动价值流分析.当然这是基本完成了精益生产推广的架构，后续还的看自己怎么去整理。

精益生产意识培训也是关键，最主要的是要给领导看到浪费.6、需要最高层重视，将精益生产放在首要位置，让大家看到老板的决心，并制定相关规则；

2、合理的设置各种激励（包括精神激励）调动团队的激情；

3、是坚持，团队需要坚持按推进进度开展工作，老板更需要持续关注推进的进展情况，因为多数人会将老板真正关注的事放在重要位置；

4、遇到推进缓慢的情况，需要客观的查找原因，是人的问题，严格按制定的规则处理，是技术难点的，需要适当给予更多的时间和资源；

5、最关键的一点，老板不能急于求成，从零到成功导入精益生产不是一两年能够完成的，老板在制定工作规划时需要客观的了解自己公司的现状，制定合理的阶段目标，每完成一个目标并且夯实后方进行下一步，稳扎稳打。

7、1.要有强有力的领导牵头，此领导能调配所有资源

2.组建一个精益生产小组，若干落实小组（主要由生产方面的主管牵头）。

3.需要进行精益生产概念及使用工具的概念推广

4.优先解决生产过程中产生的浪费，优化布局。其次才是物流，包括看板系统，但物流本身操作过程应该同步展开消除浪费的活动。5.定期检讨，回顾。6.行动要被强有力执行

7.对于精益生产的理论和工具一定要结合自身的特点，形成适合自己的标准，并不断根据实际情况进行更新。