第一篇：华曦牧业集团有限公司营销战略会议纪要

昆明华曦牧业集团有限公司

营销战略会议纪要

一 企业现状产品线：

—土鸡蛋：16个单品，无公害、绿色、中国认证有机、欧盟认证有机土鸡蛋

—老土鸡冻鸡

—华曦低盐牛干巴：

—华曦无铅特级松花蛋

—华曦生态咸鸭蛋

—华曦生态豆豉

—华曦生态土鸡蛋面

—华曦绿色土鸡蛋面

—华曦生态卤鸡蛋

—华曦燕麦炒面

—华曦生态麦芽糖年度销售额

土鸡蛋：1.3亿

其他：3千万

其中礼品装1600万营销网络

贵州分公司、广西经销点、广州办事处、上海办事处、北京办事处

云南省内专州县办事处已经承包给经销商；昆明原有35家专卖店也已承包出去；昆明销售网点共有2000多个。

二 企业存在的问题企业品牌、形象严重老化，有很强的生态感，但缺乏国际感、时尚感、科技感。销量表面较大，但毛利率低，无法支撑规模营销所需的高额营销成本品牌架构不合理，产品线杂乱、无品类规划、品类内的单品太多、各单品之间缺乏差异化，终端陈列效果差，导致消费者购买时难以选择。产品缺乏个性卖点，业务人员、销售人员对产品的销售说辞众说不一。企业形象不清晰，缺乏传播，对经销商无感召力。企业亟待提高传统主营业务—鸡蛋的盈利水平，同时开发出一两款明星产品，带领企业突围。市场区域划分不合理、营销管理体系不健全，对经销商帮扶及管控不到位（如经销商不及时归款）

三 企业理想及改进策略

（一）企业理想成为中国最大的国际化、现代化、科技化的大生态食品企业集团，做中国最生态、最安全、最好吃的清真食品。让消费者感受到吃“华曦食品”最生态、最安全、最健康，同时华曦也代表着时尚、高品质的生活。

2.四年后上市，把公司变成员工的、社会的。

（二）改进策略营销机遇

中国生态食品行业特别是生态清真食品行业尚无老大，目前波及全国乃至全球的食品安全危机为华曦集团成为行业老大提供了契机。企业战略（战略学中粮、营销学蒙牛）

a 明确企业战略定位

b 重新规划业务单元，明确基础业务、战略业务、新兴业务及走量产品、利润产品等。

c 价值营销：主打中高端市场，提高产品附加值，做到销量与利润双丰收。

d 聚焦策略：集中企业的有限资源，重点打造一两个明星产品，以产品品牌带动企业品牌，再进行横向扩张（横向扩张有限关联化、各业务单元专业化）

e 重新梳理品牌构架及产品线，对现有的产品线进行科学的品类划分，大刀阔斧做减法。企业文化

重新构建企业的文化体系，使其与企业的发展理想相匹配，重新构建企业内部管理架构。营销体系

a 提高传统业务—鸡蛋的销量及毛利率（通过创新子品牌及新品类市场细分的方式。

b 创新一两个新单品，使其成为公司的明星产品、奶牛产品。

C 健全营销管理架构及营销管理体系。

d 营销管理团队的建设

e 企业及品牌形象的视觉优化

第二篇：双汇集团营销战略分析

双汇集团营销战略分析

摘要

本文通过对双汇市场内部环境和外部环境进行分析，对双汇所面临的各种环境进行了梳理。在此基础上引出了运用高、中、低档产品互相配合，互相弥补劣势的价格策略，以自营连锁店、加盟连锁店和连锁超市为主的销售策略和针对不同品牌或产品进行营销时着重强调其特点和差异性，制定不同营销手段的品牌策略。

关键词 内部环境、外部环境、营销策略

一、双汇集团简介

双汇集团双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于“中国食品名城”河南省漯河市。目前在全国18个省市建设了加工基地，集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等，总资产约200多亿元，员工65000人，是中国最大的肉类加工基地。在2010年中国企业500强排序中列160位。2013年5月双汇拟71亿美元收购世界最大生猪养殖企业美国史密斯菲尔德食品公司的全部股份。使双汇集团成为世界最大的肉类加工企业。

一 内部环境分析

（1）、优势

双汇是中国最大、世界领先的肉类供应商，在肉制品、冷鲜肉两大产业居于主导地位。品牌的知名度高。上市公司筹资能力强。坚持自主创新，打造创新企业。使用现代物流，实现前向一体化战略。双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，开创了中国肉类品牌。双汇产品做到头头检验、系统控制，确保食品安全。（2）、劣势

“瘦肉精”犹如一记重拳，击中了全国最大的肉制品企业双汇。在央视曝光“瘦肉精”事件过去10天后，各地下架双汇产品的消息依然不绝于耳。万隆表示，受央视报道的影响，双汇的市场受到冲击，部分地区产品下架，企业的市场、品牌信誉和经济效益包括资本市场都遭受到了较大的损失。他说：“3月15日双汇股票跌停，市值蒸发103亿元。3月15日起到25日，10天时间即影响销售10多亿元。”也就是说，双汇销售额每天损失超1亿元。然而“瘦肉精”事件对于双汇的影响还远不止于此。

三、外部环境分析（1）需求分析

肉类产品的需求量很大，同时需求差异性也很大，当然，大多数客户也有共同的需求，安全、方便、实惠，这就为双汇的生产、研发提出了很高的要求，既要质量过硬，又要成本低廉，由此可见规模效应的重要性，也是双汇赖以生存的关键。同时，不同的族群对于产品的口感和包装有不同的偏好，同样，购买力也不尽相同。

双汇集团针对不同的用户需求制定了多品牌战略，以此使得不仅肉制品的所有领域全部涉足，而且高端，中端，低端产品全部都有。双汇集团目前已经形成了以“双汇”,“王中王”,“马可波罗”三个主流品牌领军，几十个品牌跟进的品牌群。双汇的多品牌策略在占领肉制品行业中起到了隔离品牌的作用，使得每个层次的消费者都能根据自己的需求选择一个自己中意的品牌。

（2）竞争分析

双汇集团的肉类产品正在面临着的竞争对手主要以金锣、雨润等为主。他们基本占领着除双汇之外的肉类产品市场。

在冻品行业金锣是龙头老大(包括冷鲜肉),而双汇排名第二；在火腿肠行业双汇遥遥领先，金锣位居第二；在低温肉制品行业，雨润市场占有率处于全国第一，双汇紧随其后；作为未来发展方向的冷鲜肉领域中，双汇通过卖概念来培育品牌，而金锣则相对低调的追求销售量。

作为双汇最主要竞争对手的雨润，为避免与高温肉制品领域内已存在市场领先者的激烈竞争，2000年以前，雨润主要集中在低温肉制品品牌——雨润的打造上。年增长2—4亿元。此后，双汇等高温制品为主导的厂家看到雨润在低温市场取得的快速增长，纷纷加速对低温市场的争夺战。雨润则乘机推出多个产品品牌，分别进入了高温、中式、速冻和冷鲜肉市场。雨润针对低温肉制品、高温肉制品、生鲜肉产品、速冻食品、中式传统肉制品和焙烤肉制品这六大类别分别设立了雨润、旺润、福润、雪润、福润得和法香六大品牌，11个系列，计1000多种产品，并且每年还有200多种新品上市，由此组成了一个庞大的品牌家族。同时面对多种不同的市场地区和销售对象，根据不同的产品进行组合，针对不同的目标市场建立了其风格鲜明的品牌形象。

四、营销策略

（1）价格策略

在肉制品行业中，很难避免打价格战，而双汇在这期间盈利的秘诀是她的产品结构及价格策略。双汇拥有高、中、低档完备的产品线，各产品互相配合，互相弥补劣势。

高端产品：通过品牌形象来获得利润，吸引追求品质的用户，采取高价策略，顾客对价格不敏感；

中端产品：吸引对质量有要求的中端客户，价格适中，是利润的主要来源，顾客对价格敏感度一般； 低端产品：规模经济效应，大幅度降低成本，采用平价策略，吸引追求低价的客户，薄利多销，价格敏感度高。

双汇通过完备的产品线，多品牌策略，使得产品有更多的组合方式，定价也更为灵活，更不会被一时的价格战所拖垮，有效地在竞争中占据主动地位，始终处于行业领先地位。

（2）销售策略

目前双汇的销售模式主要是自营连锁店、加盟连锁店和连锁超市三种，在国内形成了庞大的销售网络，不过除了上述销售渠道外，双汇还可以采取多种方式，特别是新产品、新品牌推广：

寻找优秀的个体代理，将产品送往一些小超市、小卖部甚至市场中进行销售，这种分销方式虽然不能得到广大消费者注意，但是这些店铺一般接近居民区，可以更好的贴近消费者生活、同时获得真实反馈。

国际销售渠道：通过便捷的快餐类饮食行业打入国际销售渠道。例如，与麦当劳、肯德基合作，推出与双汇相关的产品，不仅促进国内销售，更有助于走向国际。同时不同品类的双汇产品也有助于合作方推出新产品，从而达到双赢的效果。

（3）品牌策略

双汇集团在营销策略应强调品牌与产品效应两方面。双汇的品牌可以吸引众多消费者，其中一部分已经拥有了相当的品牌忠诚度，这一点非常有利，可以以市场认知程度带动购买量。双汇集团不同的品牌不同的产品侧重点不同，在对每个品牌或产品进行营销时应着重强调其特点和差异性，产品定位要清晰，同时采用不同的营销策略和促销手法。

广告推广：广告要新颖，同时一定要注意覆盖度和受众，并不是贵就好，这一点在广告投放时要精确测算，作为最为传统和非常有效的推广手段，广告应常年投放；

公共关系：作为隐形促销推广方式，公共关系营销时常会取得远超预期的成效，因此，对于公开出版物、事件、赞助、新闻、演讲、公益服务活动等公关工具一定要妥善运用；

直接营销：拥有庞大零售网络，众多直营店、加盟店、连锁超市柜台的双汇，拥有得天独厚的面对面推销优势，不过要注意促销活动的设计、安排，以及促销人员的素质提升

五、小结

双汇集团是我国民企的典范，其品牌在国内覆盖面广，影响巨大。其在营销策略中所采用的方法值得大多数企业借鉴和效仿，特别是食品企业。但在双汇的发展过程中也存在着一些问题，如瘦肉精问题，值得引起我们的深思和借鉴。在激烈的市场竞争环境下，只有严格的把好质量关，保证产品的质量，才能在市场中在消费者心中有自己的一席之地，这对食品生产加工企业尤为重要。参考文献

[1]《中国市场营销经理助理资格证书考试教材》中国市场学会，教育部考试中心主编 电子工业出版社 2005.8 [2]《市场营销》詹姆斯·L伯罗，中国市场营销课程标准开发中心主编 电子工业出版社 2009.8 [3]《现代市场营销学教程》 唐德才 清华大学出版社 2005.1

第三篇：华润有限公司营销战略

Created on 11/10/2009 1:48:00 PM

华润(集团)有限公司营销战略

公司简介:

华润（集团）有限公司建基香港，是香港和中国内地最具实力的多元化企业之一。华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。

华润集团旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有5家上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）、华润燃气（HK1193）和华润水泥(HK01313)。

在高度竞争的市场环境下，华润集团各专业化的利润中心锐意开拓，积极进取，一批企业已经发展成为行业领先者。其中，华润万家是中国经营规模最大的零售超市集团；华润雪花啤酒是中国最大的啤酒生产及分销集团；华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一。

截止2008年12月31日之财政，华润集团业绩再创新高，总资产达到3,317亿港元，营业额达1450亿港元，员工人数达30万。

营销战略：

原创是第一生产力

“华润雪花啤酒的管理模式和市场战术全是自己创造的，没有一项是模仿的，这是最大的企业特点。”这一企业性格和华润雪花总经理王群的思路一致，与华润集团的喜欢挑战、喜欢创新个性十分契合。

2002年开始，华润雪花在中国进行圈地运动式的并购，迄今其旗下已拥有啤酒企业近50家，2006年啤酒总产销量达530万吨，创造了中国啤酒业一个奇迹。错综复杂的品牌怎么整合？

收购前，华润雪花很多企业是区域性的品牌，收购之后，随着企业的集团化、市场格局的全国化，华润雪花迫切需要一个全国品牌，把区域品牌从区域性的定位转变成全国性定位。

华润集团思索，以雪花作为战略性全国品牌，逐个统一地方品牌，成为一个能与青啤、燕京抗衡的全国性大品牌。在华润雪花快速扩张过程中，华润集团运用独创的“1＋N”组合战略，成功而快捷地整合了全国各地的品牌，实现了“雪花”品牌的大一统。

2002年到2003年，华润集团提出“分销渠道管理模式”理论：增强渠道的可控性，增加合作伙伴，专注终端、与经销商利益共赢等。还创造了“分销能力”和“分销模式”管理工具，在东北、华中的华润啤酒所辖区域开展渠道改造，获得较好成效。

另一个足以令华润集团自得的案例是“非奥运营销”。

2006年5月，非奥运赞助商华润雪花高调宣布了其奥运营销战略，CCTV黄金时段播出一则名为“啤酒爱好者”的华润雪花啤酒广告：“没人赞助我球鞋，我跑得不快，跳得也不高，但咱也不简单，这比赛，有我们才行„„”

华润集团表示：“通过支持广大的啤酒爱好者，面向更广泛的奥运参与人群来体现对奥运的支持，这是‘非’奥运营销战略的核心与本质”。

2005年，雪花啤酒以158万千升的单品销量成为全国销量第一的啤酒品牌。继2005年雪花单品销量全国第一之后，2006年再创历史新高，以303.7万千升的销量，再次蝉联中国啤酒行业单品销量冠军。

从朋友到合作伙伴

业界很少人知道，华润集团是目前营销领域风行一时的“非奥运”营销概念和理论的提出者和创造者。因为第一个提出“非奥运营销”概念，创造了完整的理论体系，并在实践中取得巨大成功，华润集团荣登市场营销界“2006中国最具影响力的策划100人”之列。

他这样评价自己：善于总结营销管理模式，并创造性制定营销方法和营销管理工具；对渠道改造有很强的创造能力和实践能力，尤其是对分销模式的改造有独特的理论和实践体系；注重消费者洞察和研究，对快速消费品的品牌定位、广告策划、公关活动有很强的管理前沿思维。

2004年，华润集团在行业内率先实施“品牌定位”工程，担纲策划“华润啤酒联手科特勒营销集团”活动，同世界一流营销管理机构展开合作，共同创建“雪花啤酒”讲述情感故事新闻。

“啤酒属于一种情感性的东西。”在华润集团看来，啤酒通常用在值得记忆的时刻，包含丰富的情感因素，其营销应从情感层面找切入点，找一条非典型的路径。

从本质上看，“非奥运营销”是一次成功的情感营销。华润雪花将自身定义为“啤酒爱好者的正式合作伙伴”，通过品牌转换与消费者之间建立起了某种情感的联系转换。

而在去年世界杯期间，华润雪花在多个省份搞了“啤酒爱好者总动员”活动，华润雪花啤酒去年的销量因此增加了90%。事后的调查显示，有26%的消费者有雪花啤酒赞助了世界杯的“幻觉”。

华润集团加盟之时，正是华润雪花发轫之际。华润雪花的市场策略紧随扩张步伐，一如企业自身的成长：早期的雪花，好比一个前途未卜、奋力打拼的小青年，和贫贱哥们一起承受风雨，感情真挚，就像雪花与他们相知多年，所以才“共享成长”。

完成全国市场布局，标志着华润雪花已经“成年”，事业上的成功使她更加注重合作伙伴关系。与以往相比，华润雪花的目标群体也走向了“成熟”，旧的朋友关系注入了新的内涵和体验。“正式合作伙伴”应运而生，成为华润雪花主题价值诉求，和消费者的关系得到了发展和深化，变得更加丰富、更加牢固。情感营销另一个切入点是统一企业精神和客户精神。以“雪花啤酒勇闯天涯”为例，活动性质决定了参与者都是富有活力和挑战精神的年轻人，而“勇闯”精神与华润雪花自身勇于接受挑战、敢于追求的企业文化高度一致。

活动品牌驱动啤酒品牌

9月5日，穿越西南热带雨林，屋脊雪山冰川，西北戈壁大漠，东北林海草原，南疆惊涛骇浪之后，“雪花啤酒勇闯天涯”之“远征国境线”的五路纵队在“天下第一关”山海关会师，完成了对38000公里国境线的考察。

“远征国境线”是华润雪花继雅鲁藏布大峡谷探索成长之旅，长江探源之旅后推出的第三次重大探险活动，其规模之大，参与人数之多，路线之长，覆盖区域之广，远甚于前两次活动，更具探索性和挑战性。

华润雪花啤酒(中国)有限公司董事总经理王群表示：“‘雪花啤酒勇闯天涯’是华润雪花公司原创性的品牌推广活动，它不仅是国内啤酒品牌最大规模、区域最广泛的一次全国范围的推广活动，更是雪花啤酒为回馈中国啤酒爱好者所创立的一个独特的文化品牌。”

与“非奥运营销”一样，“雪花啤酒勇闯天涯”的原创者也是华润集团。他透露，“雪花啤酒勇闯天涯”将被当作品牌活动长期搞下去。

一方面，活动本身的标识：图画、文字要形成价值；另一方面，是活动品牌精神要形成价值。要扩大这个活动品牌的价值，就需要生产相应的产品，从而进一步扩大活动影响力，形成活动和产品的良性互动、相互促进。

经过了两届“勇闯天涯”的尝试，雪花啤酒在提升了自己作为全国性啤酒品牌知名度的同时，销量更是比去年同期增长了近40%。今年5月开始，以“勇闯天涯”命名的啤酒在全国陆续上市，由于有了先前活动的铺垫，出现了供不应求的局面。

2006年，华润雪花啤酒成为中国成长最快、最具价值的啤酒品牌，其品牌价值达到111.85亿元。华润雪花啤酒董事总经理王群表示，作为一个有社会责任感的企业，华润雪花啤酒将会持续不断地突破自我。

在这种强烈品牌意识的作用下，华润集团完成了“勇闯天涯”品牌活动的策划，并把活动品牌和啤酒品牌相结合，在行业内首开记录。

第四篇：华宏烟花爆竹有限公司 内部会议纪要

华宏烟花爆竹有限公司

内部协调会议纪要

时间：2011年3月21日下午

地点：公司会议室

与人：杨军（月明潭乡企业办主任）

刘德贵（纸料洲村支部书记）

张贤春（公司董事长）

黄文美（公司股东）

黄军波

张海祥

刘克美

主持：刘德贵

刘德贵讲：

华宏公司去年生产经营不太景气，按照你们的协议，内部还有债务关系没有理顺，已经影响了今年的生产经营。今天我和杨主任来公司，其意是当中间人与和事佬，请你们先把情况讲清楚，我们再提些建议。

黄文美讲：

去年亏40多万，原因很多，主要是管理混乱，一是财务乱，开始是我签字，后来又不要我签了，现在未经我签字的有30多万元。二是财务人员不按制度办事，我行我素，谁也管不着，刘在财务上也和了不少稀泥。三是管理人员不负责，厂长不进车间怎么尽责？四是行管人员太多了，必须减下来。五是我欠老张的钱现在也没有什么办法还，看老张是什么态度。

今后愿意按公司法的要求管理公司。

黄军波讲：

一、以前。与张伯的合作，我们的观点、立场都是依靠张伯来带活我们自己，其诚意是不会变的。

二、现在。对前面出现的问题主要是分析原因，吸取教训，不要追究谁的责任，但必须制定可行的经营方案。

三、今后。不管用什么方式，只要能做到有发展、有制度可依的管理程序就是好事。

张贤春讲：

去年的亏损原因在哪里？一是决策的盲目性。特别是红炮造成了几十万的损失。二是管理的随意性。特别是黄厂长，管理者不管理，公司怎么办？三是制度不落实。特别是今年春节期间和春节后，黄厂长的行为都是不合作的行为。

从今天开始，公司的一切财产只能依规办事，任何人都只能执行，不能违规。另外，老黄欠我的钱，按协议现在要还三分之一的本和去年的息，请老黄作出安排。否则，我不好考虑你的合作诚意。

刘克美讲：

去年亏损的原因，除决策上的盲目性、管理上的随意性、销售上的滞后性外，还有几件事必须引起高度重视。一是位置要正，一个公司不可能两个一把手，绝对不允许两个都当家，否则只能散伙。二是沟通要多，你们两个在这方面太欠缺了，造成了不少误会。三是着力要准。公司不是靠讲就能搞好的，管理不是靠走马观花就管得住的，用力不准只能造成混乱。

杨军讲：

你们公司我过去了解不少，黄文美同志起家时是吃了亏的，你们合作后也听了不少情况。我讲三点：一是先天不足，有不少遗留问题至今都没理顺；二是经营不善。去年亏了几十万，文美也还欠张总几十万没还。三是前景广阔。爆竹行业是高危性垄断行业，只要管理好，前景是相当好的。另外，有以下建议：一是公司管理必须按公司法要求办，谁违背了这个原则企业就办不好，希望各位都能摆正自己的位置，在张总的领导下团结努力，一心一意谋划企业大事。二是我们作为当地政府工作人员，一定以积极的态度支持企业的发展，有什么事你们可随喊随到，尽最大的努力为企业排忧解难。三是黄文美欠张总钱的事情，按照你们的协议，每年都应有交待，俗话说吃水不妄挖井人，张总帮了很大的忙，黄应有积极的态度和措施，否则怎么合作？到底怎么办？一是

筹资还账，找亲朋戚友去借；二是减少股份，用股额抵债。三是拿成品抵债。具体用什么办法还账，请文美认真想一想，这个问题不解决，也是对合作诚意的检验。

刘德贵最后讲：

除张总的儿子未发言外，都讲了你们自己的观点，对去年的情况作了分析，对今后也提了建议，只是一个关键问题没有说清，就是黄总借张总钱的本和利怎么还，没有具体措施。我看老黄用三天时间考虑一下怎么搞，拿出一个明确的方案来，我们三天后来公司听取情况。

与会人员签字：

第五篇：河北宏博牧业有限公司

河北宏博牧业有限公司是由北京保吉安集团投资兴建的集种禽繁育、商品雏放养、肉鸡饲养、饲料加工、鸡肉加工等多元化生产于一体的贸工农一体化，产加销一条龙的大型农业产业化龙头企业。企业总投资约10亿元，核心区占地面积300亩，管辖两个种鸡场、一个孵化场、一个饲料厂、一个屠宰厂和一个物流配送中心。

本项目确定分两期实施。一期投资5.4亿人民币分别是投资5000万建成生产能力为18万吨饲料厂、投资2000万建成年孵化能力6000万羽孵化厂、投资6000万建成15万套种鸡、投资1.2亿建成20个标准化规模养殖场、投资2.9亿建成日屠宰15万只肉鸡生产线及相关配套的1000吨速冻、4000吨保鲜冷库、实验楼、污水处理厂、办公大楼及物流配送。二期投资4.6亿，用于扩大肉鸡养殖基地和生产规模，新上生物肥和熟食生产企业。

公司规模 :在经营上逐步形成肉鸡“一条龙”项目。肉鸡加工“一条龙”项目包括：有父母代种鸡场2座，年饲养父母代种鸡7万套，繁育商品肉鸡雏1000万只。将建设现代化商品肉鸡饲养场200座，发展5000户农民饲养场，年可出栏肉鸡1亿只。有饲料加工场1座，年可加工饲料18万吨。有肉食加工厂1座，年屠宰加工肉鸡能力4000万只，年生产鸡肉20多万吨。

饲料厂占地40亩，新厂建设资金投入5000万元，总建筑面积5400平米。年单条线产量可达到18万吨，年创产值5400万，车间安装国内最先进的生产设备，用工40人。

屠宰厂，占地面积130亩，建筑面积23700平米，其中车间建

筑面积15200平米，生活办公建筑面积8500平米。正常生产后可日屠宰15万只肉鸡，日生产鸡肉品（鲜品和冻品）340吨，年屠宰量4700万只，年生产鸡肉产品10万吨，年产值12-15亿元。屠宰厂用工需求量在1400-1500人，可部分解决威县及周边的地区劳动就业问题。

公司现有标准化种鸡场两个，一共16栋鸡舍，总投资3898万元，两场总占地面积100亩，总建筑面积16000平米，常年存栏父母代肉种鸡7万套，种鸡品种为美国艾维茵肉种鸡，种鸡场年可生产提供优质商品肉鸡雏1000万羽。

公司在威县建设标准化肉鸡养殖小区分两种；一种是普通小区，另一种是高标准小区。普通小区占地45亩，投资450万元，年出栏50万羽；高标准小区占地100亩，投资1200万元，常年存栏18万羽。公司计划在2015年自建标准化养殖小区100个，年出栏6000万羽，其中2011年计划建成20个小区，其中高标准小区4个。

公司孵化场计划于2012年建成，占地约20000平方米，生产车间6000多平方米。孵化场计划投资2000万，引进国内最先进的依爱牌全自动孵化设备30套，孵化能力6000万羽孵化厂。

经营管理：宏博公司所发展的是龙型经济，从原料生产到产品加工，从储藏运输到市场销售，自成体系，配套成龙，具有完善的生产、加工、销售产业链，形成了贸工农一体化、产加销一条龙的经营模式。

社会效益：宏博公司的发展将创造了良好的经济效益，而且会

创造了巨大的社会效益：一是带动农民致富。预计安排就业10000人（公司直接就业3000人，代养户5000人，配套及服务行业2000人）。二是转化粮食增加。宏博公司产业链年转化粮食10万吨左右，通过转化实现粮食增值,将成为“粮变肉”工程的典范模式。三是带动了相关产业的发展。宏博公司的发展带动了周边商贸、包装、通讯、运输等行业的发展。四是优化了区域经济结构。宏博公司销售收入将实现了由农业占主导地位向工业占主导地位的转变，全县畜牧业的产值占农业总产值的比重也将逐步提高。

“顾客满意，企业赢利，社会受益”是宏博公司经营的宗旨，今后，我们将继续提高产品质量，向消费者提供更多绿色、安全、营养的食品，并发挥龙头企业的带动作用，为发展农业产业化，建设社会主义新农村做出更大的贡献！