第一篇：公司2021年高级管理绩效考核与薪酬激励制度[范文模版]

公司2021年高级管理绩效考核与薪酬激励制度

第一章 总则

第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。

第二条 本制度所称高管人员指下列人员：

（一）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。

（二）公司董事会薪酬与考核委员会认为应当适用的其他人员。

第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工作的工作目标完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。

第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则：

（一）按劳分配与责、权、利相结合的原则；

（二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则；

（三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则；

（四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；

（五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。

第二章 管理机构

第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。

第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限：

（一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等；

（二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见、审查、确认高管人员年度目标责任书；

（三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；

（四）审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评；

（五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划；

（六）公司董事会授权的其他事宜。

第三章 薪酬的构成第七条 高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部分组成。计算公式是：年度薪酬=基本薪酬+保险和福利+绩效薪酬。

（一）基本薪酬：由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案，报董事会审议通过后执行。

（二）保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等。

（三）绩效薪酬：根据公司效益、安全、发展三大业绩实现情况及高管人员工作目标完成情况，由薪酬与考核委员会进行综合考核获得的奖励薪酬。

第八条 绩效考核目标

（一）安全目标

以年度重大事项作为主要考核内容，包括生产安全、经济安全、政治安全和企业形象安全四项指标。

1、生产安全。重点考核人身死亡事故、重大设备事故、重大生产事故、重大环境污染事故和突发环境事件。

2、经济安全。重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失、重大违纪违规问题。

3、政治安全。重点考核贯彻执行党的路线、方针、政策情况；考核领导班子成员违法犯罪案件、员工群体性犯罪案件。

4、企业形象安全。重点考核对企业形象造成严重负面影响的事件。

（二）效益目标

包括盈利能力、偿债能力、资产运用能力指标。

1、盈利能力：包括利润总额、净资产收益率、经营活动产生的现金流量净额、资产保值增值率等指标。

2、偿债能力：包括资产负债率、流动比率、速动比率等指标。

3、资产运用能力：包括应收款项周转率、存货周转率等指标。

（三）发展目标

主要考核公司发展战略规划的实施情况。

第九条 绩效考核目标的分值及权重

各类绩效考核目标的分值设基本分和加（减）分两项，基本分采用百分制计分，加（减）分根据指标特点设置。考核总分按照各类绩效目 标得分乘以所占权重计算。即效益、安全、发展目标均设基本分100 分。其中，效益目标权重为 60 %，安全目标权重为 20%，发展目标权重为 20%。

第四章 考核与实施程序

第十条 在董事会确定公司年度经营目标之后，高管人员应根据公司的总体经营目标制订工作计划和目标，分别签署目标责任书，其中总经理、董事、董事会秘书与董事长签订目标责任书，其他高管人员与总经理签订目标责任书。

第十一条 高管人员的目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根据公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出，并由薪酬与考核委员会根据各高管人员的岗位职责，结合公司经营目标审核确认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认。

第十二条 高管人员签订的目标责任书将作为高管人员年度薪酬考核的依据。在经营年度中，如经营环境等外界条件发生重大变化，薪酬与考核委员会有权调整高管人员的工作计划和目标。

第十三条 薪酬与考核委员会对公司高管人员考评程序如下

（一）公司高管人员向董事会薪酬与考核委员会作书面述职和自我评价；

（二）薪酬与考核委员会按绩效考核标准（主要为各高管人员签署的年度目 标责任书）和程序，对高管人员进行绩效评价；

（三）薪酬与考核委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式，提交公司董事会审核批准。如经公司董事会审议后未予通过，薪酬与考核委员会应根据董事会审议意见对薪酬方案进行修改，直至董事会审议通过方可实施。

第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月内，薪酬与考核委员应完成高管人员的薪酬考核工作，并将考核结果以书面形式通知考核对象。

第十五条 高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为，给公司造成重大损失的，不予发放绩效薪酬，并根据违法、违规行为的严重性承担相应的法律责任或厂纪处分。

第十六条 高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议；可在收到通知后一周内向董事会提出申诉，由董事会裁决。

第十七条 薪酬与考核委员会将最终考核结果以及高管人员的薪酬实施具体内容公示后，由公司统一实施。

第五章 附则

第十八条 本制度仅作为建立高管人员绩效考核与薪酬激励机制的总则，具体考核细则由公司企管部和财务部根据公司年度生产、经营目标制定，由公司董事会薪酬与考核委员会负责审核、确认。

第十九条 本制度由公司董事会负责解释。

第二十条 本制度自公司董事会审议通过之日起生效。

第二篇：【11-30】年终绩效考核与薪酬激励

年终绩效考核与薪酬激励

【课程背景】

年终到了，考核、总结、计划一样都不能少，各级主管最感焦虑的问题之一，就是如何客观公正评价部门和个人工作绩效、如何合理分配奖金？激励的初衷虽好，然而操作不当，却会带来许多负面影响。

【课程特色】

课程以原华为人力资源副总裁、培训总监吴建国先生十年成功运作优秀企业绩效管理的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过华为等各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，与学员们一起分享考核与分配问题的解决方案。

【课程大纲】

一、年终绩效考核（6.5小时）

☆ 年终考核中的普遍苦恼与困惑

→案例：都是考核惹得祸

☆ 影响绩效考核公允性的天然因素

→管理经典：考核不是万能的，但没有考核却是万万不能的☆ 绩效考核为什么总会流于形式？

→案例：影响考核制度执行的四大因素

→案例：华为如何有效推进绩效考核

☆ 绩效目标设计对考核结果的影响

→案例：“标尺”的不同，产生不同的考核结果

☆ 年初没有设定计划和目标时如何进行考核

☆ “量化”的神话——二线考核的不解之谜

→案例：可量化与可衡量——航空小姐的微笑

☆ 考核方式与步骤的选择

→案例：是否所有企业都需要360度？

→问题：年终考核与月度、季度考核的基本关系

☆ 考核的八大误区

→案例：韦尔奇“活力曲线”的内涵

☆ 如何减小考核中人为因素的负面影响

二、绩效结果的反馈

☆ 绩效结果面谈的九个基本步骤

☆ 绩效面谈的六个要点

→案例：绩效面谈应该关注哪三类人？

→案例：绩效面谈中的表扬与批评

→案例：绩效面谈中争执的处理

三、考核结果与薪酬分配的对接

☆ 绩效考核成绩与绩效浮动薪酬

→案例：浮动薪酬究竟应该占多大的比例？

☆ 组织、团队、个人绩效与绩效奖金的关系

→案例：解决部门考核尺度不一对奖金分配的影响

☆ 由岗位价值确定奖金基数

→演练：根据奖金总额和考核成绩确定部门和个人的奖金数额

☆ 根据考核成绩决定职位晋升和工资调整

【讲师简介】吴建国（Jim Wu）

澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学、华为大学特聘教授，《IT经理世界》、中国企管网资深顾问。留学回国之后，曾多次深入通用电气（中国）、摩托罗拉（中国）、中国联通等著名企业从事人力资源管理的项目研究，研究领域包括公司战略、组织机构变革、企业文化、绩效管理、薪酬与激励等。1996年-2002年，任职华为技术有限公司，历任人力资源部副总裁兼培训总监、产品策略总监、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目，任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。2002年7月-迄今，专职于企业人力资源管理咨询行业，先后为三一重工、玉柴机器、鲁能电力等数十家企业进行薪酬改革方案设计、绩效改进方案设计、职业发展规划设计、企业培训体系设计等。接受过吴建国先生培训客户包括：IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、华侨城地产、联合证券、清华大学等。吴建国以其扎实的理论功底、生动实用的企业案例分析、风趣幽默的语言风格，获得客户企业的高度评价。

● 客户评价

“吴老师不仅理论功底扎实，对中国企业人力资源管理所存在的问题也有非常准确的把握，他所分析的案例，在我们公司基本上都遇到过。”——三一重工总经理助理 宁文伟“技术和专业人才的职业发展，一直是困扰我们的难题，吴老师讲授的岗位激励与考评方案，非常便于操作，我们终于找到了一个很好的解决办法。”——玉柴机器常务副总经理 梁和平

“我们以前的薪酬制度一直是“二张皮”，钱花了不少，但激励效果却没有体现，如果早一点请吴老师给我们讲解一下的话，可以少走很多的弯路。”——银佳科技总经理邹立坚

著名人力资源专家为国内企业详解诺基亚高效选才六步法

【为什么要学习本课程】

正如松下幸之助所说：企业即人，成也在人，败也在人。商场竞争日趋激烈的几天，优秀的人才无疑是企业最宝贵的资源。对于正处于转型关键期的中国企业来说，更为迫切的需要更多更优秀员工的加盟。作为负责选聘人才的HR人员，承担着在数以百计的求职简历重挑选最适合人员的重任。因此，HR人员不仅需要掌握有效的甄选与面谈技巧，更为关键的是要建立起规范的企业招聘与选拔体系，为人才的选、聘、育、留建立科学的流程，从而达到发现人才、引进人才、培育人才、发掘人才潜力的目的，为企业的健康持续发展提供有

力的人才保障。

由著名人力资源专家、原诺基亚人力资源经理张晓彤女士主讲的《高效选才六步法》课程，着眼于中国企业人才选聘的现状，结合最先进的人力资源管理成果和顶级跨国公司选聘人才的成功经验，系统地阐述了实用的招聘理念和操作技巧，从而帮助HR人员解决人才选聘过程的问题，帮助中国企业建立起规范完善的人才招聘选拔体系。

【本课程具有的独特优势】

◆ 诺基亚公司以严格的招聘选拔体系为业界所称道，其公司内部的每一个重要职位都必须经过招聘主管、人力资源经理、CHO的层层筛选与严格的心理测评。诺基亚的成功，很大程度上可以归结于人力资源管理，尤其是招聘选拔体系的规范与完善。

◆ 作为诺基亚中国公司的人力资源经理，张晓彤女士在长期的人才选聘中积累了丰富的招聘经验与人才选聘体系的建设经验。张晓彤女士在NOKIA任职期间累计直接面试及测评的候选人超过2000名，涉及诺基亚下属部门的数十种职位。

◆ 在对国内企业招聘选拔状况进行充分调研的基础上，张晓彤女士结合在诺基亚就职期间积累的丰富经验，独立开发出人才招聘和面试方面的课程。经过近十年的讲授与不断完善，该课程已成为业界公认的优秀课程之一。

◆ 从95年开始，张晓彤女士为国内大型企业进行人才选聘方面的培训，帮助企业解决不同类型的选才问题，受训学员多多达两万余人。张晓彤女士还对中国企业的典型现象进行了系统追踪研究，将诺基亚的人力资源经验与中国企业管理现状进行了完美结合，有效避免了外企经验在国内企业中的水土不服现象。

【课程目标】

◆ 明晰招聘的科学流程，制定可行的选才方案

◆ 了解基本岗位的素质模型，准确判断求职者的适配度

◆ 掌握科学面试的相关技能，提高选才判断的准确率

◆ 了解行为面试的科学知识，洞悉简历背后的信息

◆ 掌握科学的评估方法，准确判断求职者的综合素质

◆ 学习先进的人才测评工具，考察求职者的发展潜力

【讲师介绍】

张晓彤女士

著名人力资源管理专家、培训专家，北京大学心理学硕士，国家二级心理咨询师。张晓彤女士曾长期任诺基亚中国公司人力资源经理、诺基亚学院非技术课课程经理等职务，后任金蝶软件（中国）有限公司北方区人力资源总监，现为专业培训顾问及管理咨询顾问，系中国人力资源开发网（）专家团成员。

张晓彤女士有着长期的跨国公司人力资源管理从业背景与丰富的人才选聘与培养经验，其主讲的课程既有深厚的理论深度，又有名企经验的系统总结，内容贴近中国企业实际，深受学员的好评。张晓彤女士先后为北大方正集团、宁波方太厨具公司、中国东方通信公司、中国纺织进出口总公司、中国国际电子商务公司等几十家企业提供过咨询和内训。

【课程大纲】

一、“可以量化的才是可以管理的”—彼得德鲁克

招聘体系的有效性是怎样被考核的？

招聘质量

招聘数量

招聘成本

招聘合格率

用平衡计分卡来管理及考核我们的招聘体系！

二、“集体负责=集体免责”

招聘过程中的职责分清

三、选材前的招聘体系建立

制定招聘战略

招聘需要有预算吗

招聘录用程序的制订思路与原则

弥补工作空缺的技巧

人才招聘录用、人才面试评价的流程

四、“如何看人不走眼”—目标选材六部曲

第一步 组织整个选材过程

全面培训主考官

挑选招聘渠道

挑选面试方法

挑选测评方式

第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩

预期业绩的三个组成成分：目标；工作障碍；能力素质

素质及素质模型的介绍（通用素质介绍）

确定预期业绩时的问题及克服方法

第三步 准备与工作岗位相关的面试问题与回答

如何设定面试维度

导致无效面试提问的错误假设

避免无效提问的方法

第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力

如何根据各个职位的胜任素质模型问问题—STAR行为面试法 ――演练候选人在夸大自己？还是根本在撒谎？--身体语言告诉你的信息会说话容易还是会听话容易？---做个有效的倾听者

好记性不如烂笔头—面试笔记如何做

掌控面试速度

双赢思维--维护候选人自尊

如何注意自己的非语言性的信号

第五步运用测评中心（Assessment Center，AC）为选材把关

测评中心的组成成分

测评中心的设计原则简要概述

测评中心的信度

测评中心的效度

现场演练：测评中心体验

现场辅导：

面试组织者如何实施“测评中心”

业务部门经理如何作为观察者参与“测评中心”第六步准确地评价

如果不会评估候选人―整场面试等同于“作秀”

面试过程中常见10大误区及避免方法

如何做出公正客观的评价面试报告

五、完成选材过程后的后续工作及评估

录用/辞谢

对整个流程的评估（样本）

第三篇：公司高级管理人员薪酬激励办法

附件五

公司高级管理人员薪酬激励办法

为了充分调动公司高级管理人员的积极性和创造性，进一步完善公司的激励约束机制，促进公司健康发展，特制定高级管理人员薪酬激励办法。

一、实行薪酬激励的基本原则

1、坚持按劳分配原则。

2、坚持责任、风险和利益相一致的原则。

3、坚持激励与约束相结合的原则。

二、实行薪酬激励的职务对象

实行薪酬激励的职务对象为董事长、副董事长、总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。

高级管理人员交叉任职或兼任多个职务的，按主要职务确定薪酬待遇，一人只能享受一个职务的薪酬待遇。

三、薪酬的构成薪酬包括基本薪酬和效益薪酬两部分。基本薪酬是按照高级管理人员所处的岗位责任大小确定。效益薪酬是根据公司经营业绩和个人工作情况确定。

1、基本薪酬

董事长的年基本薪酬为18万元，副董事长、总经理的年基本薪酬为15万元，其他高级管理人员的年基本薪酬为12万元。

2、效益薪酬

以实现利润60,000,000元为基数，超过60,000,000元，可以提取效益薪酬，实现利润每增加1万元，效益薪酬按基本薪酬的0.025%增加，效益薪酬的计算公式如下：

效益薪酬=（实现利润-60,000,000）/10,000×0.025%×基本薪酬 实现利润以审计后的数据为准。

董事长的效益薪酬根据上述计算结果确定，其他高级管理人员的效益薪酬由董事会根据其个人工作业绩情况，分别按董事长效益薪酬的60--85%确定。

四、薪酬的支付与管理

1、实行薪酬激励的高级管理人员的原工资、奖金包括在薪酬中；高级管理人员的特殊津贴以及按规定给予的科技进步奖等可继续享受，但不包括在薪酬中。并按规定享受失业、养老、医疗和住房公积金等保险福利待遇。

2、高级管理人员的基本薪酬按月平均发放；效益薪酬按照经审计的财务指标据实计算，待下一六月前发放。

3、建立高级管理人员责任风险金制度。实行薪酬激励的高级管理人员，要缴纳责任风险金，责任风险金为其效益薪酬的20%。

4、高级管理人员的责任风险金，在其任期届满或离任后，由董事会对其进行考评，根据考评结果对其进行部分或全部发放。

5、高级管理人员的个人所得税由公司财务部代扣代缴。

五、本办法由董事会负责解释和实施

六、本办法自2005起执行。该办法须经股东大会通过。

新乡化纤股份有限公司董事会

2005年3月12日

第四篇：薪酬激励与绩效考核“结婚”

薪酬激励与绩效考核“结婚”

在当下企业薪酬管理中，薪酬激励是非常重要的组成部分，科学合理的薪酬激励总是都能不断调动员工的工作积极性，提高员工满意度的同时促进员工工作业绩的提升，从而持久的保持企业的稳定与发展。

薪酬激励的重要性

在企业的发展中，薪酬激励毫无疑问起着重要的作用，随着市场竞争的不断加剧，企业的盈利和发展遭遇到前所未有的压力，为了更好的应对这种压力，企业渴望通过更多优秀的人才来不断促进企业的发展，通过薪酬激励的实施，不仅可以让企业很好的保留住优秀的员工，而且还可以提高员工的凝聚力和向心力，让企业管理更加高效，企业经营效益稳步提升。

什么是绩效考核

鉴于薪酬激励的重要性，很多企业也正在积极实施薪酬激励，为了突出薪酬激励的效果，从绩效考核作为切入点是个非常不错的方法。所谓绩效考核就是指企业运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核与薪酬关联可以加强激励效果

通过绩效考核可以将员工的工作表现、工作业绩和薪酬很好的关联起来，最终以绩效薪酬的形式加强企业薪酬激励的效果，而且这也可以很好的发挥薪酬管理和绩效管理的联动作用，提升企业人力资源管理的效率。

其实考核和薪酬关联的好处还不止于此，除了突出激励性之外，还能在一定程度上保证薪酬管理的内部公平，由于绩效考核的指标是员工的工作表现和工作业绩，因此这其实是以员工的态度与能力作为前提，只要绩效考核正确执行，就可以减少员工内心的不公平感。

虽然考核和薪酬关联的好处很多，但是真正能做到同时又做好的企业其实很少。因此从这个角度来说，企业需要建立起适合自身的薪酬激励体制、绩效管理体系和薪酬管理体系，三者合一可保企业发展无忧。

第五篇：薪酬激励制度

薪酬激励制度

第一章

总则 第一条

目的

为实现公司“为员工增加福利”的企业使命，真正体现“按劳取酬，以结果为成绩导向”的分配原则，不断改善员工和提高员工在工资分配上的公正和公平感，达到激发员工工作积极性，提高工作效益，促进公司发展的目的，依据人力资源管理规章的规定，特制定本制度。

第二条

工资决定原则

员工工资主要依据为企业做出的成绩、以及社会物价水平、公司支付能力、员工的企业工龄、职能等级、责任大小等因素决定。

第三条

适用范围

本制度适用于公司全部员工。

董事会特编人员，外派驻外人员或有关兼职人员工资则按另行有关规定执行。

第四条

薪酬架构

【薪酬架构=工资+奖金+津贴+福利】

1、工资=基本工资+工龄工资

2、奖金=业绩奖金+佣金提成+全勤奖+年终奖

3、津贴=佣金津贴

4、福利=社会保险+带薪假期+旅游

第二章

工资的计算及给付

第五条

工资计算期间及给付日

（一）工资计算周期为每月1日至31日，于次月15日发放，当发放工资恰为休假日，则提前一天发放。

（二）公司若因不可抗力因素或特殊原因需延期发放工资的，将于发放前3日通知公告，并告知发放日期。

第六条

支付方式

财务部直接将工资全部汇入所指定的金融机构帐号上，员工其注意查收银行帐户；

第七条 工资扣除额

下列法律规定的各项金额可从工资中直接扣除；

1、工资个人所得税

2、社会保险费用个人负担部分

3、缺勤扣除金额

第八条

非常给付

下列情况下，各部门从业人员或其亲属可向直属部门经理提出书面申请，申请可支付执行勤务时间的工资；部门经理人员签字人力资源部审核无误后，由财务部给付申请人员或其亲属所应得工资。

1、本人死亡时

2、直系亲属死亡时

3、非业务上的伤残疾病

4、遭遇不可抗意外灾害而损失时

5、作葬仪费用时

6、结婚或生产时

7、其他获得公司同意的事情

第九条

离职或被解雇者的工资

（一）在工资计算期间或遭解雇时，依照已出勤的工作天数，以日工资额计算，并支付应付各项奖金。

（二）员工离职或被解雇在办完相应手续，结清相关费用后，公司在约定的时间发放相应工资。（如非正常办理离职手续，工资、奖金、提成所有费用扣除）。

第十条

基本工资、工龄工资的决定一、二、基本工资是根据员工的工作岗位与职级而确定给付的工资标准。工龄工资是指从和公司签订正式《劳动合同》日开始计算，满一年基本工资上浮50元，满两年基本工资上浮100元，满三年基本工资上浮200元，满四年基本工资上浮400元，满五年基本工资上浮600元，满十年基本工资上浮1000元，但最高上浮到1000元为止；

第十一条 根据工作岗位及公司实际情况，本公司所有员工的基本工资共分为以下几个标准：

一、二、第十二条

工资的计算方法 行政办公室工资：

工资=基本工资+奖金+全勤奖+社保 项目运营部工资：

工资=基本工资+佣金提成+全勤奖+社保

第十三条

试用期员工工资管理

（一）所有新入职的员工均需经过一个月至三个月的试用期。试用期员工薪资标准为基本工资的80%，试用期内不予发入各类津贴或奖金；拥金提成除外。

（二）员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月考察期。期间工资计算参照第六章第二十五条。

第三章

奖金管理

行政办公室基本工资：（另附）项目运营部基本工资：（另附）第十四条

佣金提成及各项原则

佣金提成只适用于销售部、策划部，多劳多得，根据每月的业绩总额实行分层计算，具体计算标准、比例如下表所示：

1、销售佣金（另附）

注：此项根据公司与甲方签订的代理合同、提成标准并结合项目的具体情况制定计提标准。

2、佣金提成相关原则 【一】 佣金提成结算原则

根据开发商和公司的结算标准为依据。【二】 退、换房佣金结算原则

（1）退房：退房情况发生时，该笔交易做无效处理，佣金提成不予结算；若佣金提成已经发放，已发该笔佣金从下月佣金提成中扣除；

（2）换房：发生换房情况时，根据房屋前后总价价差据实结算，多退少补；已发放佣金大于换房后的实际佣金，差额部分在下次结算中扣除；已发放佣金小于换房后的实际佣金，差额部分在下次结算中补足。【三】 佣金提成发放时间

1、佣金提成发放时间：每月25日发放上月销售佣金提成。

2、佣金提成发放比例：另附 【四】 佣金提成发放原则

1、总监、经理、主管、置业顾问如中途离开公司，主管级以下（包含主管）须提前一个月向公司递交辞职报告，经理级以上（包含经理）须提前三个月向公司递交辞职报告，经批准并在办理好交接手续且无欠帐或违规处罚行为的，公司按规定结算未结佣金。

2、总监、经理、主管、置业顾问若因触犯国家法律，将移交司法机关处理；若严重违反公司规章制度而使公司声誉或利益受到损害的，予以除名，未领取的工资和提成不再发放。

3、总监、经理、主管、置业顾问如中途不辞而别或未获批准辞职而离职的，则未领取的工资和提成不再发放。

4、总监、经理、主管、置业顾问如因公司行为（项目销售结束未继续雇佣或公司解体）而被辞退的，在办理好交接手续且无欠帐或违规处罚行为的，公司按规定结算未结佣金。第十五条

全勤奖

根据每部门每月考勤情况，无任何迟到、早退、请假、病假、旷工等情况并工作满30个工作日的员工均可获得全勤奖，奖金为100元，每月随工资一同发放（全员参与）

第十六条

年终奖

（一）年终奖是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的农历春节前根据公司上一的营业情况给予额外发放一个月的基本工资作为年终奖金；

（二）年终奖只限于签订正式劳动合同并至少工作满12个月以上员工；

（三）年终奖只限于对公司的正式员工发放。

第四章

津贴管理

第十七条

所有需要报销的津贴的发票，需在每月工资结算日前上交财务部。

第五章

福利管理

第十九

法定保险

公司为每位正式签订《劳动合同》的员工购买法定的社会保险。

第二十 员工的福利

（一）带薪假期

1、法定假期

法定假期期间，工资仍照常支付

2、年休假

（1）由人力资源部年底公布各员工的假期的名单；（注：满1-2年年休假：3天，满3-4年年休假：5天，满五年年休假：7天，最高年休假7天，仅限年底休年休假）。

3、病假

（1）正式员工每月可享有总共1天的带薪病假（以半天为单位，需提交医院的病历单及相关票据）；

4、婚假

正式员工在公司服务满一年以上，可享有7天的婚假；

5、丧假

（1）正式员工在公司服务满一年以上，可享有丧假5天；（2）丧假为直系亲属去世

（二）生日、重大节日、旅游、培训

1、生日福利：被公司正式录用的员工，在生日之际由公司送出生日蛋糕，并附上公司董事长祝福贺卡；

2、重大节日：（春节、三

八、端午、中秋）

（1）春节：春节放假前公司赠送全体员工新年年货；（2）三八节：公司给予全体女员工享有法定半天假期。（3）端午：公司给予全体员工赠送端午凉棕

（2）中秋：公司给予全体员工赠送月饼、水果或购物卡

3、旅游：（1）在公司服务满三年以上的员工，可享有每年一次国内游；

（2）在公司服务满六年以上的员工，可享有每年一次国外游；

4、培训：（1）在公司服务满三年以上的员工，可享有一次相关行业及专业深造进修的机会，所需进修费用由公司全权支付

（2）根据公司营业收入情况及员工工作表现，公司每年安排1-2次国内房地产市场考察；考察费用由公司全权支付。第六章 薪酬调整

第二十一条

定期调薪

员工工资于每年1月1日结合公司经营成果增长比例及社会物价水平的变化、行业水平变化、劳动供求状况进行调薪。（从2014年1月开始）第二十二条

临时调薪

员工遇到下列情况时，可由部门直属主管人员向人力资源部申请临时高薪，以兹鼓励。

1、为公司做出特殊贡献者；

2、具特别优秀技能或成绩者；

3、为同行业竞相争取的优秀人才；

4、其他。

第二十三条

晋升调薪

（一）人力资源部评估员工的职务完成能力、工作绩效、责任度大小、协调性、贡献度等考核结果，调升其职位。

（二）员工接到晋升的通知后，下月起开始支付调升后的工资。

第二十四条

停职

在勤务时间内完全缺勤或停职者，不予支付工资。

第二十五条

特别休假

特别休假和下列其他情况，工资仍照常支付：

1、按员工管理办法规定履行请假手续者

2、公司福利制度范围内婚假、病假、丧假

3、休假日后加班的补休

4、带薪休假

5、公假

6、公司集会、公司召集时

7、奉公参加培训

8、因公差、公司外出考察

第七章 薪酬激励制度及监督细则

第二十六条

本《薪酬激励制度》的信息化、规范化、和制度化由总经理办公室，人力资源部和财务部密切配合设计，并由总经办、人力资源部、财务部管理员和行政专员具体执行。

第二十七条

人力资源部及财务要依据《薪酬激励制度》中界定的内容和方法核算好每个员工的工资，不得错发漏发员工工资。

第二十八条

总经理办公室、人力资源部及行政专员要根据《薪酬激励制度》中的界定保密原则

工资管理的原则是与工资管理无关人员不打听、不传阅、不查看相关工资管理文件资料。工资管理的相关人员必须做好每个员工工资的保密工作，有关工资管理、发放等文件资料不要随便放在工作台面上，决不允许管理无关人员查看、翻阅包括电脑中的工资文档。要设定好工资操作相关密码和锁好工资管理、发放等相关文件资料，如有相关人员工作需要查看相关资料管理、发放等文件资料和工资单等，必须经过审核、批准程序，即必须董事长或总经理批准，任何人都不得打听、查看。

其他：

公司所有同事在项目操作或公司运营方面若能提出可实施的建议，且该建议能为公司节约运营成本或增加企业、项目效益，公司应给予1000元——10000元/次的奖励。

员工工薪、津贴、晋升标准的制定

1、车辆津贴

补贴标准（公司配车、私家车）：

A、经理级：车补贴500元/月

B、总监级：车补贴800元/月

C、副总、总经理级：车补贴2500元/月 备注：

1、以上每月车辆补贴报销凭发票到财务部领取；

2、公司配车和公司奖励配车的经理和总监级以上凭发票可报销车辆每次保养的总款项50%；

3、所有车辆罚款自行处理，公司一律不予报销。

4、补贴是对所有管理层以上有车人士的福利，用发票虚假报销的一经发现之前所领车补贴全额退回公司并罚款500元。

2、外派人员津贴补助标准

（1）工资=

原底薪基础上调600-800+餐费补贴500元/月+电话补贴100元/月+2次/月探亲交通补贴

（2）住宿：由公司租赁集体宿舍，租赁集体宿舍：物业管理费、燃气、水电、卫生费等相关费用，公司每人补贴：80元/人/月。（凭发票发放）

3、员工工薪标准计算

工资=基本工资+工龄工资+项目提成+年终奖金（年薪平衡奖金）

4、员工晋升评定原则

（1）每月评一次绩效，每季度晋升一批优秀员工；（2）评级由各部门推荐提名，参评晋升；（3）评级由总经办、总监参加综合评定；（4）最终由董事长确定；

（5）经过考核达到晋升条件的员工，即月起调升职位，次月起调升“晋升的相应岗位”的工资和提成，试用期3个月；（6）被评选晋升的员工，转正后，享受职级待遇和相应的提成标准。（7）一年内都评选为精英置业顾问，下年可提为销售副主管。

（8）每个部门应定出相应的业绩和综合素质考核标准，达到规定的业绩标准后部门领导给予该同事提名竞升的机会。