第一篇：企业文化系统管理

企业文化的系统管理

北京长青基业管理咨询公司董事长〓刘孝全

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首先非常高兴，我们能够一起来到潞安，感受文化、学习经验、解答困惑。上半场，孟老师深入浅出的讲解，我相信给大家很多启发；下半场，我会继续顺着这个思路，和大家共同探讨，共同交流。我们回头看一下，数千年前，天上出现过九个太阳，所以潞安把她的文化演译为后弈射日。那么，今天在企业文化的天空上不止九个太阳，是成千上万个太阳。我今天和大家一起交流，实际上企业文化就相当于天上的太阳，而我对企业文化的理解只不过是一个手指。所以请大家不要只关注我的语言而是要关注天上的太阳。我力求保证这一个手指头对了。我有两个承诺。第一个承诺，我会确保我今天所讲的东西都是真实的；第二个承诺，我会确保我今天所讲的东西都是新的。本来这两点是通用的学术精神，是不用承诺的。但是为什么要承诺？因为这两点已经被破坏了，所以我对大家做了承诺。

所谓的文化指什么？追根到底是一种心灵关系，那么今天，我们也正在努力构建一种心灵关系。对于我们这种心灵关系，我一定提出我的准则。我能做到的东西就是刚才讲的两点。同时我也希望大家做到两点：一是请不要做记录。如果做记录，只看到我的手指，没有看到太阳。为什么到后来很多课不敢讲了？如果仅仅让课讲得生动是没有问题的。只要你坚持一点讲下去，你就会赢得一部分人的批判，一部分人的赞扬。大家就记住你了。但问题是记住了有什么用呢？你按着一个偏执的观点做下去，最后的结果是你做不下去。无论是管理还是文化，它最核心的一点是度的把握。所有的道理都对，所有的道理都不对。关键是你怎么去用的问题。死的理论坚持下去只有死路一条。所以，当我在强调某一点的时候，可能会引起某些人对某一点的注意，但是他忽略了另外一点，这个东西在你的企业是有用的，而在另外一个企业就是没用了。这样就会把大家害了。所以，我建议大家用心来听和体会，而不是记这个字，记这个词，不是看那个手指头。二是请大家不要做录音、录像处理。开篇就讲这两点。

接下来，我们从什么问题去切入？从一个揣测，揣测在座各位今天为什么千里迢迢穿过如此迷茫的大雾来到潞安？你们想干什么？我也一样，昨晚一两点才到了潞安，也没有休息好。大家是有目的来的吧？别的目的就不猜了，我就猜工作上的目的。你一定是想解决工作中的困难和遇到的的问题，学学别人的经验，然后再听听专家指点，看能不能解决。如果有所收获，你这趟就没白跑，否则的话，你一出门就可能会骂人。

大家究竟在工作中遇到什么样的困难呢？四百多人我就不挨个问了，我已经问过了四千多人，所以我就猜一下。第一，我们在工作中主要是企业文化工作中，不管是干了半年还是一年或者干了三年，一直苦恼的是我们的文化成绩在什么地方？怎么来说？说给谁听？谁能听得懂？董事长明白不明白？董事长明白了，其它中层干部明白了没有？他们都明白了，我们的员工能不能认可我们的成绩？如果他们都不能认可我们的成绩的话，从上到下，那么这两三年来，我们只是导演了一个自言自语的话剧而已。如果我们连成绩都说不清楚，一直这样说不清楚下去的话，谁会给我们企业文化和企业文化工作者存在的理由？我想这个问题可能每个人都会存在或面临。如果大家说这个问题你解决了，请一定要举起你的手告诉我。那么，我会号召大家向你学习的。

第二，我们企业文化提了这么多年了，有的已经启动了，有的还没有启动。不管已经启动的还是没有启动的，他都曾经遇到过一个难题。什么难题呢？就是究竟什么样的文化理念适合我这个企业、这个决策问题怎么定才是最科学，最靠得住的？比如说，潞安这个理念好不好？好。我们能用吗？不能用。那么董事长提出了一套体系好不好？不敢说，要敢说的话，要咨询公司干什么呀？那么反过来，咨询公司提出的这套理念体系你就敢用吗？也不敢用。那么，究竟应该用谁的理念体系？这个决策一直拿不准，导致的结果是以妥协而告终，时间耗不起了。

第三，也是最普遍遇到的问题，在座各位企业家究竟用什么样的路径，用什么样的策略来完成它。这个路径一直摸不着，我总结了一下，所有的企业在做企业文化贯彻的时候，一共只有五个版本。哪五个版本呢？第一招，大会动员学习，大会动员，我们要启动企业文化了，董事长往台上一坐，开始大会号召，大会号召完之后，发现仍然不行，接着怎么办？组织学习，发行企业文化手册读本，光学习不管用，怎么办？要开展考核和竞赛，最后还出考试题。从这里面抽ABCD来选择。然后再搞得活一点，知识竞赛抢答。那么仅仅把这些做完发现仍然不够，还会组织活动、参观、学习、考察，这里面包括搞个篮球比赛、打个乒乓球、卡拉OK或者迎接“七一”晚会。这些都搞完之后，接着怎么办？到年底了，该总结表彰了。你这个部门，图稿比较多，就给你一个企业文化最佳组织奖；他参与人数比较多，又给个推动奖等等。这些做完了怎么办？该考虑明年新的主题了，明年是搞学习型组织，我们继续按这个思路往下办就好了。企业文化按这个思路做就可以了吗？如果可以的话，企业文化就不会遇到这些问题了。

我想大家可能都是带着问题来的，而这三个问题可能是最基本的问题。如果有人说这三个问题我这个企业已经不存在了，请一定要留下你宝贵的联系方式。我会到你的企业深入学习的。

那么，问题是究竟为什么会有这些问题存在呢？我们企业文化搞了多长时间了？刚才孟老师总结了，在中国将近有24年历史了。已经不短了。那么为什么这些问题仍然存在呢？按照我的理解来讲，这里面有两个基本问题。

第一个，来自于理论上的问题。理论上的问题指的是什么？到目前为止，我们对于企业文化的理解和认识仍然停留在比较浮浅和粗泛的阶段。换句话说，我们对于企业文化的理解仍然不够深入和具体。24年所有的著作翻开一看，上面就写出了四个大字叫“企业文化”。这四个大字中间画了四个圆圈，俗称“四蛋饼”。也就是说，企业就是四个层次——核心层、制度层、行为层、物质层。你打开所有的书来看，上面写来写去，就是这四句话。那么，我们在实践工作中，也就是按这四句话来做的。这四句话总结的对不对？对，非常对。简单不简单？非常简单。科学不科学？也非常科学。但是，最困难的就是它用不下去。我们今天来的煤炭企业比较多，北京有个煤炭企业叫京煤集团，它的企业文化负责人姓李。2004年的时候，我们在一起碰面的时候，他就跟我说：“刘老师，我只问您一个问题。我们企业在2003年的时候，请××专家给我们搞了一套企业文化方案。我们就是按照这四个层次去做的。花了不少钱。现在我们的企业文化做到这个程度，员工一看见我，就想拿砖头拍我。烦死啦!”为什么会出现这样的问题?最核心的一点就是对企业文化的理解过于单

一、片面了，没有深入具体下去。第二个，来自于实践上的问题。从实践方面讲，我们在做企业文化的过程中，手段太粗劣、太粗糙了。企业文化是什么东西呀?文化是个细活，是个针线活。我们在拿什么锈针呢?在拿铁锹，没有恰当的工具，神仙也没有办法。企业精细管理讲到今天了，6S已经深入人心了，所有的管理都精确到位了。我们的财务能够精确到一天一分钱花到什么地方的程度。董事长只要想看，一调开财务系统，就看得清清楚楚。可是，引领我们现代管理的企业文化的管理水平到了什么程度呢?到了谁也说不清的程度。我给它总结为停留在原始社会的巫师阶段。告诉你这个东西很神，很有用。但为什么有用不告诉你。你把这个符贴在家里门上，贴在墙上，贴地鼻子上。保管你管用，你这个企业就不会倒闭。至于为什么有用?究竟哪道符最适合我?是不是男男女女一道符就OK了，还是张三王五两道符要不一样?这个问题一直没有得到很好的解答。

今天，为什么要给大家讲企业文化的系统管理呢?这能给大家提供一个思路，一定程度上帮助大家破解以上难题。

一、企业文化系统的内容

那么，企业文化的系统管理究竟指的是什么呢?今天，我给大家讲三点。第一点，企业文化的系统管理包括哪些内容?第二点，企业文化工作系统工程怎样做?第三点，做为企业文化贯彻者，应该如何系统地贯彻?

企业文化系统究竟包括哪些内容呢?肯定包括刚才所讲的四个层次。但是，肯定不仅仅只有这四个层次。如果只按这四个层次去做，那你只做到了冰山之一角而已。为什么这么说呢?四个层次是一种高度概括的东西，中间有很多过渡地带。如果你不能够把这些过渡地带填充起来，你的理念和制度就连接不起来。它就不能自动运转起来。它就是死的。

那么，这些过渡地带包括哪些内容呢?深入挖掘的时候，你就会发现，你的企业有着远远比四个层次更丰富的内涵。我举上海移动的例子给大家听听。上海移动的核心理念中有一条叫“核心素质”。按照四个层次的观点来理解，“核心素质”属于哪个层次呢?难道上海移动错了吗?也就是说，你的企业里面肯定会有很

多远远超越四个层次的内容。我们要做的就是把它挖掘出来，并且让它运转起来，让它和四个层次对接起来。这并不是有意要批判四个层次。企业文化系统包含12个要素。但是对企业来说最有效的要素是7个。第一个要素就是企业精神。这是非常核心的一个点，判断一个企业的文化是否已经进入到一个境界，第一个指标就是看这个企业有没有形成一个精神。这并不是随时想就能形成的。潞安集团已经形成潞安精神了。

对于一个成立三到五年，甚至十年的企业来讲，它的精神就能形成了吗?不可能!无论怎么讲，它都讲不起精神这两个字来。精神是什么?它是一个企业灵魂的活化石。它的形成是有规律的。不仅要经历成功，而且要经历失败。不仅要经历一次成功，一次失败，而且要经历两次成功，两次失败。经过反反复复的坚持，才可能形成精神。具有一定超越性，明知不可为而为之，这才叫精神。

顺着这个核心内涵，大家自己分析一下自己企业的精神。你会发现风马牛不相及。不要把信念、思想和精神混为一淡。我们能说超越是一种精神。但如果说服务客户也是精神，那是瞎扯!

第二个要素就是企业的思想。企业思想体现在方方面面。时间关系，就不展开了。

第三个要素是企业的意识。那么，有人要问了，思想和意识有什么不同?大不相同!举个通俗的例子来讲。我们都提搞能源的，如果说思想是汽油的话，那么意识充其量只能是地底下的石油。它们之间有明显的不同。如果一个企业连意识都做不到的话，这个企业的思想就不可能形成。

第四个要素是企业的情感。千万不要忽略了这一点。在所有企业文化的要素中间，企业的情感是非常独特的一点，思想和意识是一种无形资源，取之不尽，用之不竭，但情感不是如此。任何一名员工对企业的情感都有衰竭的一天，请一定要保护好它们。对于企业的宝贵情感，千万不要把它当成不尽的资源，不断地恶性开采。对于高速成长的企业来说，这个问题非常容易被忽略。五年的迅速发展，我们付出的代价是什么呢?是员工们休息时间、思想、精力、智力的大量投入!

第五个要素是员工的需求。

第六个要素是整个企业的行为和习惯。

最后一个要素是企业的整体能力方向。不要把“方向”两个字丢掉!人力资源研究的是企业能力的水平；而企业文化则讲的是企业能力的方向。所谓企业能力的方向指的是你这个企业已有的能力资源的状态，是否符合企业下一步问题的解决和发展方向。比方说，你这个企业要走创新道路了，而企业正在培养的资源却是按部就搬的、稳定的执行能力和遵守规章制度的能力。这种情况下，这个企业的发展方向能够坚持到位吗?显然是很困难的。

整个文化系统，这么多资源整合在一起，它有什么样的特点呢?企业文化系统有六个显著的特点。第一个特点是企业文化是不断变化的；第二个是企业文化是一种非常宝贵的资源；第三个，企业文化在企业发展过程中具有非常重要的价值；第四个，企业文化的变化是有规律的；第五个，企业文化是由企业的系列矛盾主宰的；第六个，企业文化的资源是呈非常有内在逻辑的结构化状态存在的。

今天，我就讲企业文化是不断变化的这个最简单的特点。

我们都是搞能源的，就举能源的一个例子。在2001年，世界能源行业发生了一个非常著名的事件。美国一个叫“安然”的公司在2001年12月2日倒闭了。一个月后，所有的人开始总结它为什么会倒闭。搞战略的总结战略方面的问题；搞财务的总结财务方面的问题；搞企业文化的总结文化方面的问题。2002年1月12日《华盛顿油报》发表了一篇文章。它总结出了安然倒闭的原因。就文化而论，是因为这个企业有两个畸形的文化特征——“只能成功”和“只重结果”。分析得对不对?对!因为“只能成功”，万一成功不了怎么办?那就只有造假、说谎；“只重结果”让它忽略了过程，忽略了人性。但是让我们回头看看。在1999年，安然倒闭之前的头两年，大家曾总结是什么原因让安然在短短10年时间内从一个15人的小公司变成美国第七大能源公司。专家从文化角度总结出了它的两大成功基因。同样是“只能成功”和“只重结果”!真是“成也萧何，败也萧何”!

福特曾说过“当别人在夸状我成功的时候，我已经开始担心失败已经来临了”。的确如此，回头看看我们的企业文化工作。我们用一套理念体系做下去之后，就已经开始准备好一百年不动摇了。在这种情况下，何以保证我们的企业文化不再像安然那样?

我们再来看看这个企业文化系统，它在企业里究竟会有哪些路径存在呢?有四条存在的路径。

第一个路径是存在于这个企业的生存和发展过程中的很多头键层面上。中国人喜欢讲中国式管理。那么，中国式管理讲哪几个概念呢?讲“势”、“道”、“法”、“术”、“气”。企业文化对于“势”、“道”、“法”、“术”、“气”又是如何表达出来的呢?我们首先讲“势”。企业文化集中体现的是这个企业将来的发展趋势。所以我们在做企业文化咨询的时候，第一个和老板沟通的就是对企业将来发展趋势的理解。其次，我们讲“道”。企业反映的是什么呢?就是企业多年来成长的规律。企业讲“道”。就是去摸索这个企业的成长规律。第三，企业讲“法”，即这个企业的经营策略及其战略。就是你怎么顺着你的规律来布你的局。你的资源如何分配?你是应该放到技术上，还是放到市场上?还是给大家分发了?“术”讲的是什么呢?讲的是企业文化里的要素和内容对你的企业的经营和管理的每一个环节如何影响和干预。

企业是挣钱的，挣钱不是一口子一下吃出来的。是一步步一个环节一个环节套出来的，中间每一个环节如果发生了偏差，钱就挣不到了。所以就有人开始鼓励细节决定成败，同样是一个偏执。它是对有些人有用的，但对有些人是没有用的，并不是说你把细节做好了就OK了，但是在每一个细节中间，文化都发生着影响和干预，我们的精神，我们的思想，我们的意识，对我们的客户，对我们的安全生产，对我们的每个动作，有没有产生影响?这是讲的“术”，文化很重要的一点工作是怎么样把文化这个要素切入到每个流程中间去，参与整个企业的经营管理的每一个环节，这是企业家最迫切需要得到的东西，恰恰得不到，为什么没人能帮助他做到这一点?那除此之外还有“气”。在这里面，所有的文化最后都将落实到一点，所有的成长都将落实到一点，那就是人的成长、员工素质的成长、员工的素质不仅仅指知识素质，刚才孟老师也讲了很多案例，知识不代表素质、能力也不代表素质。它是一个综合性的东西。企业文化到最后一点，如果它不能帮助企业的每一个员工开始不断地进行自我提升，从改变自己的人生追求，从提升自己的人生境界，从改变自己的需求层次去入手的话，这个文化做到最后，它仍然会没有核心竞争力的。为什么?无水之渊，你只能在原来重复的层面上不断地重复而已，你不能开发出新的核心竞争力出来。所以有很多人讲，文化的核心是以人为本，没有错，但是这句话讲的一步跨得太高了，它把中间大量的过程忽略掉了，这是值得疑问的。那么从这个角度深入讲下去的话，文化管理实际上是管理哲学的高度凝练。它能消除一对矛盾，即管理与被管理的矛盾。文化管理是自我管理，不存在管理与被管理，这是一个核心的精髓，我不再展开讲了。它会消除管理与被管理之间的矛盾而不是加剧这对矛盾。它是通过自我管理来消除这个矛盾的。

第二条路径是参与了企业整个职能的扭转过程，对于人力资源部门，对于财务部门，对于市场部门，对于服务部门，对于生产部门，每一个职能部门之间都会产生影响和干预。

第三条路径，按人的线索来看，文化对于整个企业也会产生影响，从招人、培养人、提拔人、重用人到最后开除，这也是存在的，这是人的这条路径。

第四条路径，它对管理的每一个环节，每一个细节都起作用。管理由四个环节组成的，PDCA，计划、决策、监督、反馈等合在一起组成完整的链条，在每一个小的环节中间，文化仍然发生着很多干预，对每一个细小的决策行为都发生着干预，左手拿钣子、还是右手拿，它也会发生影响和干预。顺着这个思路下去，我们就会找到不同的路径。

二、如何搞好企业文化工作系统

接下来，我们讲一讲企业文化工作这个系统怎么来做好。企业文化工作与企业文化是两个不同的概念，一定要把它们区分开来。如果区分不开，肯定是个糊涂蛋，如果区分清楚了才能弄明白。企业文化工作也是一个系统，它不仅是一个系统，还是一种科学。这种科学由四个环节组成。第一个环节就是对企业文化的分析。企业文化的决策，用我们表达方式来讲，孟老师刚才也说了叫企文审计。没错。更准确的表达应该叫企业文化的分析。在整个企业文化工作中，很多企业只注重建设，一是忽略分析，二是忽略管理；三是忽略考核。这就是为什么一直做不下去的原因所在，你用尽全身的力气，落不下去，你是个树叶子，太轻了，只是如此而已。企业文化的分析为什么如此至关重要?如果你连自身的文化资源都摸不清楚，自身的问题都找不到的话，然后你就开始开药方，那不是瞎开吗?谁敢吃啊?你明明是上火，偏偏给你开大补的药；你明明是虚寒，偏偏给你吃巴豆。你看见人家把巴豆吃了下去了，病好了，你吃下去能好吗?不好!就是说你对自己的资源的状态没有摸清楚。整个文化是个软资源，软资源也分为优劣的，就像我们的矿一样，有

一部分优质软资源，有一部分是劣质软资源，优质软资源是什么概念?能够帮我们挣更多钱的叫优质软资源。反之叫劣质资源。任何企业都会有优质软资源，我们做的第一步就是把它扒拉出来，把它保护好，把劣质软资源也扒拉出来，并消化掉。如果做不到这一点，最后结果不是帮助这个企业发展而是害了这个企业，你说老板会给你发奖金吗?老板会因此而开除你，不是做多少工作就会有多少成绩，企业文化的成绩并不是完全依靠企文工作而实现得了的。你企业文化工作搞得再好，不等于你企业文化就搞得非常好，反之亦然。所以，成绩不能都往自己身上揽，过错也不能都往自己身上推。

企业文化工作是个系统，尤为重要的第一个阶段—分析阶段，所以说，要下大力气去做。我们会发现，到医院去看病，花你最多精力和钱的事情是诊断，照CT、做B超，所有的先进仪器都一一应用，最终的目的是想知道，你究竟是感冒了还是肝癌。不管是什么病，只要找准了病因，没准这个药方就会非常简单。两块五或两毛五的药就解决问题。现在，由于我们对自己缺乏自信，更多的精力放在了药上面，不管生什么病，反正药越多越好，最新的，最全的，最完善的药都抓过来，但实际上，往往管用的药就是两毛五的黄连素。这个问题对于企文建设过程中同样存在。

第二个环节是建设。对于我们企业文化建设来讲，我们的手段过于单一。

第三个环节是管理对于我们企业文化建设的管理来讲，过于片面。目前能够做到的是报纸刊物、网站、小手册、展览板再加些活动，我们还有什么方法?所有这些加在一起，对整个企文的贯彻来讲，只能代表一个层面的东西，还有更多广泛的领域根本就没有动用。你做得再多，只是在企文的静态宣传方面下足了功夫，但是，企文的静态宣传它所起到的作用只是对某一些人的，某一领域有作用，但是对其它人和其它领域是没有作用的。这是我们经过大量的时间统计出来的结果，在这个问题上，我再举个例子。企文贯彻推广，我们很多单位都习惯于开展多种活动，有的单位习惯于发福利用品，尤其是过去的国企。还有一种方法，不停地出报纸、出刊物、出画册。这三种方法都在用，但究竟哪一种方法最有效，对什么人最有效?没有人去深入研究。我可以告诉大家答案。类似发福利用品，它对企业提升员工归属感来讲，非常好，但这对提升职工的使用感是没有用的，问题在哪里?如果你这个企业的发展现在遇到的瓶颈是人才频繁流动和跳槽的话，就企文工作而言，你必须努力提高员工的归属感，那么发福利品就发对了。但是反过来，如果你现在的员工一个个都坐在那里，一张报纸一杯茶，一个月的工资不少拿。这种情况下，老板最着急的是如何让每个人都活起来，反映到文化工作上来讲，你要努力从自己的渠道提升员工的使命感和成就感。不同的贯彻形式和路径会产生不同的效果。有些报纸能递到老板那里，有些是递不到的。决策层的文化需不需要管?当然需要管!是不是所有决策层的文化都完善了?并非如此。同样道理，有些文化载体或形式你能影响到中层，有些影响不到；有些影响员工，有些也影响不到。搞个蓝球比赛，搞个乒乓球比赛，把你的文化理念掺进去，能够影响到广大员工，但是这种方法要影响高层就很困难了。一是他没有这个时间，二是他觉得这种方式太低级了。他就会说你们企文部门能不能整点好一点的，一天到晚就是唱唱跳跳。唱唱跳跳没有错，它是一种贯彻的形式，它对员工是有用的，但是问题是，如果在这个阶段，你的企业的问题并不是出在员工身上而是出在中层干部，甚至高层领导身上，那么你这种方法，最后结果不就是让员工越来越烦吗?如果我们把企业当成一个整体来看，它不是铁板一块的，明明是头疼却偏偏在医脚，为什么?我们不敢惹那个头，难道还不能艺术地惹吗?员工为什么会烦?所有提到员工烦的企业，我判断它的问题的集中点说错了。

第四个环节是企业文化的考核和评估。不是重要的东西你就不要去考核它，反之，非常重要的东西就必须去考核它。它们之间的一个显著区别就在于关键性。重要的东西就是关键的东西，你一定要通过关键的考核把重要的东西提出来。我很担心企业文化的测量和企业文化的考核。三年前是由我一手推动的的，但现在它正在被庸俗化，被很多人当作一个手到擒来的工具，能够抵挡上下的压力，只要是考核，只要是评估，只要是测量，不管它是什么东西拿过来就用，这是非常危险的。如果你的考核指标是错误的，是不正确的，你把大家的注意力和资源全部都引到一些细枝末节的话，那么最关键的问题就无人去关注，最后直接影响这个企业的绩效。那么这些关键性的指标是怎么来的?它是一点点总结归纳和提炼出来的，并不是拍脑袋想出来的。我三年前提出的企文化考核指标是在考核实践中一点一点总结出来的，是在五百多家企业一点一点实践出来的。今天，许多人都在提企文考核量化指标，在座的任何一位都可以提。但是那是你

假想出来的，能不能管用?我们关于世界有无数种假想。我认为世界并不是从宇宙出来的，女娲补天，上帝造人，都是各种各样的假想。看能不能用，需要产生效益的，不能随便假想，尤其是用到实践中去。企文量化考核指标在用的时候一定要慎重，一定要准确和实用。一般情况下，我不提倡企业自己来研究考核指标，这里面水太深了。这也就是为什么我越做企文，越紧张，越不敢开口，越胆战心惊。对于明年来讲，这个工作的挑战会更大，山东的、江苏的、陕西的、北京的、这几家已经委托我们开始做企文的贯彻和实施了。这里面要有直接见效益的东西，也可能会成，也可能会败，但是这个工作必须要有人来推动。二十多年来，整个企业文化的软肋在于没有成功的企文案例。没有说哪家公司通过咨询公司把自己企文搞好了，最后企业挣好多钱了，不断成长了，一直难以找出令人信服的实例来。而整个企文最大的不耻在于把失败当作成功的案例在喋喋不休地宣传，不以耻为耻，反以耻为荣。这是整个企文咨询界现在很大的一个弊病。这样说，并不是想抵毁我们的同行，而是想让大家有个清醒的认识。

三、企业文化的贯彻工作

接下来我们继续讲企业文化贯彻工作。企业文化贯彻工作也是一个系统工程，这种短期的企业文化工作，你用一年的解决方案就OK了，叫企业文化年度贯彻推广方案，可以解决问题，但是解决不了根本问题。如果想解决根本问题，就有必要建立起你的企业文化的长效贯彻机制。也就是说，你要努力使你这个企业文化部门变成这个企业的职能部门，象财务部门和人力资源部门那样，而不能变成一个接待性的办公室。你会发现很多单位，它的企业文化工作只是个办公室而已，是个临时性的设置，干完了撤了吧!既使有些单位叫的是企业文化部，但仍然干的是相当于办公室的事，临时性的东西太多，没有形成常规化的运作。所以说长效机制的建立非常重要。

企业文化运行的长效机制包括哪些内容呢?简单地说，包括七个模块。第一个模块，企业文化的目标。说起来非常简单，做起来非常复杂。它有四个层次，有根本目标，资源的目标，关键目标，表象的目标。说一千道一万，企业的目标是什么呀?是为了实现这个企业的和谐发展，为了化解管理与被管理的矛盾，为了提升企业绞绩。说得抽象一点，就是优化软资源，通过软资源的优化提升硬资源。人的心情好了，一分钱当做两分钱花了。企业文化最核心的工作就是要做到这一点，除此之外还要把自身的直接的目标实现我这一年要干哪些事情?我们的企业要培训哪些员工?员工培训的应该达到什么效果?考核有两方面是必不可少的，第一，过程考核，第二，结果考核。结果考核的比重不得低于50%。企业文化的目标一定要一级一级分解下去，愿景能不能分解下去?如果企业愿景不能分解，就只是一张图画而已。不能分解的愿景是得不到认可和支持的。孟老师讲了马克思主义的愿景是如何与老百姓结合起来的，毛主席开出的药方就是打土豪、分田地。企业的愿景为什么不能得到落实?部门不能分解，员工不能分解。这里面需要技术、需要支持。我们企业文化部门要提供这样的支持。

第二个模块是企业文化价值系统。不是只有好的价值，还有坏事的可能，企业文化只有两种可能。要么起好的作用；要么起坏作用，不存在第三条道路。有的企业老板说我的企业文化不好也不坏，那完全是不懂。为什么呢?企业是不断发展的，要么顺它，要么逆它，你站着不动就是逆它而为。实现这个价值有哪些路径，我们要一点一点辩开来，刚才讲的四种路径，实际上就是企业文化的价值路径。怎么样能看到企业文化的价值元素?举例来讲，企业的精神怎么样影响了我企业的流程，打开辅助流程来看，怎么样把我的精神切入进去。在其它因素不变的条件下，我们把企业精神切入进去了，这个企业的服务质量是否得到了提升。路径有四条，但并不一定都去用，你要选择你现在最迫切最主要问题。也就是说，对于你这个企业来讲，当前最迫切的问题只有一个。你就顺着这个问题下去，打开，破解它，把文化切入进去。这是路径问题，除此之外还有企业的内容问题。

第三个模块是企业文化内容。企业文化的内容是什么呢?刚才讲了7个要素，实际上还有12个要素，企业文化分为两个领域，理性和非理性。企业文化不是社会文化，企业的规章制度也要从文化角度来看，在联想做企业文化宣传工作的时候，我们每天做的第一项工作并不是讲联想的理念，联想的愿景，而是配合企划部门开始做企业整个战略目标的修改，通过互动研讨，大家提出目标，最后这个目标定下来了，那么这个目标怎样一步一步分解下去，让所有的员工都能认同并且支持这样一个愿景，在这个前提下再谈文化、就有切入点了，要不然的话，你仍然是漂在水面上的。企业文化的内容不仅仅只有刚才讲的文化的内

容，还有一些非文化的内容纳入我们的工作范围之内。更深入地讲，它背后仍然有一个理论体系在支撑。生产力、生产关系和劳动者这三者是任何生产所不可逃避的三要素。企业文化必须把这三者融合在一起。第四个模块是企业文化的主体系统。企业文化主体系统，就是谁来做企业文化的问题，是我们企业文化部门来做吗?企业文化是老板的文化，老板究竟应该怎么做，他应该发挥什么样的职能，承担哪些职责，做哪些事情，你告诉他，你不告诉他，他肯定不知道。因为你是专家呀!他只能起到决策的作用，决策完之后，路径你要告诉他，告诉他最近应该做什么，什么时候应该讲什么内容，为什么要这么讲，是用来解决我们企业的哪些问题，这些问题是怎么产生的，这样的话，除了老板之外，人才资源部部长要不要做?宣传部部长、生产部部长要不做?每个人都有自己的职责，承担企业文化的职责在里面。

第五个模块是企业文化的客体，有主体就有客体。企业文化是做给谁的?是做给外面来的专家看的吗?不是，除了做给广大员工看，还要做给我们的客户看，还要做给关注我们的政府官员们看以及做给影响我们的行业协会的人看。文化对里对外都不能偏颇，它们同样是需要我们管理的对象，专家需要我们有什么样的文化；我们就要做什么样的文化，消费者需要什么样的文化，我们就要做什么样的文化。因为做无数的广告，最后结果是离消费者越来越远。

第六个模块是企业文化的形式，即传播、贯彻的途径、载体，刚才已经讲了，企业文化的传播载体包括动态的、静态的和生存心理的，每个企业的形式都不同，比如上海移动，它把企业文化的载体和传递文明结合起来了，派客服人员每周到老干部家中做关怀，去和他们交流。这种方式间接地把我们的企业文化直接打下上海领导高层，多好的载体呀!是他们的创新。国电华北公司、他们利用网络做为载体，他们建了一个网络电视台，履盖了海外员工，全球员工都可以及时地看到大年三十儿晚上，他们的领导带着干部去慰问职工群众，他们被感动得热泪盈框，像这样的载体有很多很多，大家一定要结合自己的实际广泛地去开发。再比如珠海的一家企业，人家把唱歌唱到极至了，它每年组织在全国巡演，一个给自己的客户看，一个给自己的员工看。同样是唱歌跳舞，人家把它变成了自己文化传播的载体，而且还挣钱了!

第七个模块是企业文化的组织系统，组织系统讲的是什么呢?所有的工作都是靠人来做的，你一个人是做不完的，现在上万人的大企业的企业文化工作只有一个企业文化部门的小兵在顶着，出规划、出总结、出文化手册都是他一个人，这个组织怎么去建?跟老板要人麻烦了，究竟多少人比较合适?这里面有个科学比例，除了专职人员之外，一定要善于借力，内部的，外部的都要善于借。外部的如中企联的力量为什么不借呢?一定要善于借力，内部还要建立自己的队伍，谁的信息量大就用谁。还有人会问，我这个部门建立后放在哪比较合适呢?企业文化做成一个部门好呢?还是放在人力资源里面好呢?还是合并在党委宣传部里好呢?给大家提供三条路。上策，独立成立一个部门，把党政部门全部融合了；中策是老板经常往哪跑你就跟到哪，他的注意力往哪跑你就靠哪；下策是抓媒体、抓宣传。即使你是个独立的部门，也要考虑、加强与其它部门的整合，加强和领导沟通，加强自己传播渠道的构建，沿着这个思路做下去就不会有大问题，但是如果出发点错了就会把企业害了，所以我为什么一直不敢强调某些东西，就是怕偏执。

讲的不对的地方请大家多多包涵!

谢谢!

第二篇：浅论系统管理观念

浅论系统管理观念

摘要

系统管理作为管理现代化进程中的一种管理方法,已在实践中发挥积极的作用,但在日常生活里人们比较重视系统管理中的一些具体方法和手段,而对系统管理中起着指导作用的系统观念则较少触及,这不能不说是一个缺陷。这个系统观念是建立在现代科学和技术发展的成果基础上的,它使人们对系统的认识更加深化,通过现代科学技术条件和手段,实现对一个系统的精确描述和再现,得到一个系统的科学分析和预测,这样就有助于人们在管理中的科学决策和组织。

关键词：系统管理观念 形成 发展 主要观点

系统管理观念的形成系统一词最早源于古希腊，是部分构成整体的意思。早在遥远的古代，人们就试图用整体性的眼光解释世界，从事物的相互关联中认识世界，由此诞生出了古代的系统思想。在古希腊，米利都学派的泰勒斯就已经把宇宙看成一个自我循环的自然总体。毕达哥拉斯则认为人是一个整体，而且与宇宙整体同构，认为人是小宇宙，是大宇宙的缩影。

早在遥远的古代，人们就试图用整体性的眼光解释世界，从事物的相互关联中认识世界，由此诞生出了古代的系统思想。中国传统中的“天人合一”观念、“阴阳五行”的宇宙模式等等，就是当时朴素的系统观。但是，这种整体观，由于认识能力和思维水平的限制，还不可能揭示事物的真实面貌，只是一种混沌状态下的猜测。

真正创立系统论的，是奥地利生物学家贝塔朗菲。1968年，他发表重要著作《一般系统理论》，该书被译成德、意、法、西、日、汉等文，影响极为深远。贝塔朗菲去世之后，系统论显示出了它巨大的学术影响。在管理学界，随着社会的发展，工商企业越来越庞大，组织结构越来越复杂，管理所面临的外部环境也越来越多样化。经理们渴望能有一种思想，指引自己的眼界再开阔一些，思路再宏观一些，克服管理中只见局部不见整体的局限。系统管理理论应运而生。

系统管理学派的主要代表人物是弗雷蒙特·卡斯特，他是美国西雅图华盛顿大学的管理学教授。1963年，卡斯特与理查德·约翰逊、詹姆斯·罗森茨韦格共同写了《系统理论与管理》一书，这本书借助风靡当时的系统论，比较全面地阐述了系统管理的观点，成为他创立系统管理理论的奠基之作。1970年，卡斯特和罗森茨韦格又合作出版了《组织与管理——系统方法与权变方法》一书，由此而建立了系统管理理论的基本框架，同时也奠定了他们在系统管理学派中的地位。此后，系统管理理论曾经一度风靡管理学界。

系统管理观念的发展

系统思想产生革命性变化，起源于黑格尔开创辩证法。进入现代后，系统思想在一定程度上受到了19世纪辩证法哲学思想的影响。辩证思想中那种有机地相互作用、相互联系的整体性思维方式，潜移默化地渗透到了20世纪初科学理论与科学工程实践中，促成了系统论的诞生和发展。

第一个阶段，20世纪30年代，一般系统论的诞生

作为一种哲学方法论，一般系统论是由美籍奥地利理论生物学家贝塔朗菲于1937年在芝加哥大学的一次讨论会上首次提出的。贝塔朗菲批评了当时关于生命体本质“机械论”和“活力论”的片面性观点，指出生命的本质在于它是一种由多个部分相互作用而形成的有机整体。他率先建立起一种“机体系统论”。1948年，机体系统论进一步发展成为著名的“一般系统论”。

贝塔朗菲认为，每一种学科或者科学都有一个模式，这个模式可用来反映现实世界某些方面的概念结构。没有一门学科可以垄断全部知识，因为每门学科只不过反映现实世界的某一小部分而已。但是，各门学科有相似之处。一般系统论的任务，就是要找出各门学科的类似性，并概括出一种理论框架，也就是建立普遍适用的理论体系，来描述现实世界的各种关系。

再进一步，贝塔朗菲指出，所有学科都具有的类似性包括三个方面：①对整体或有机体的研究；②有机体趋向于一种“稳定状态”，也就是取得平衡；③所有系统都具有开放性，即有机体受它所处的环境影响，同时又对环境施加影响。一般系统论的这种观点对系统管理理论的形成起到了至关重要的作用。

第二个阶段，20世纪40～20世纪50年代，信息论、控制论的形成与发展 1948年，由美国数学家、通讯工程师申农和韦弗建立了信息论。最初人们所注意的主要是它在通讯工具和自动化控制工程中的作用，对于社会科学和管理科学似乎没有什么重要价值。但是，随着计算机的发展和它在管理科学中的应用，信息论逐渐显现出它在社会科学以及管理科学方面的应用价值。

信息论发表的同一年，美国著名的数学家诺伯特维纳出版了《控制论》一书。正如维纳本人所说:“从我对控制论感觉兴趣开始，我就已经完全领会到，我发现的那些可以用在工程学和生理学上的有关控制和通讯的想法，也可以用在社会学和经济学方面。”果如其言，自20世纪50年代以后，有关管理学的书籍几乎无一不涉及信息、反馈和控制论，以致人们认为，管理学因此而真正进入了科学化阶段。

第三个阶段，从20世纪60～20世纪80年代，系统理论的深化和实践运用 在基础理论方面，这一阶段，自组织理论诞生，推动着人们从动态的角度更深入地研究一般系统的概念和原理。自组织理论运用了实验和数学的方法，着眼于系统的产生、进化、质变、发展以及自调节、自稳定、自复制和自评价、自选择等等问题。自组织理论的代表较多，典型的有比利时化学家普利高津的“耗散结构理论”，德国物理学家哈肯的“协同学”，德国生物化学家艾根的“超循环”理论，还有与实验科学结合更密切的突变论、混沌论、分形理论等有关非线性复杂系统的数学理论等等。

在技术和工程领域，系统工程快速地向社会实践领域深入。在系统工程的基本方法上，出现了像系统工程方法论、系统动力学、灰色系统理论和泛系统理论等一般系统工程方法。这些理论和技术方法向实践领域的深入，形成了大批系统工程的运用领域和分支学科。

系统管理观念的主要观点

（一）企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的它的成长。

（二）企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业是社会这个大系统中的一个子系统，它受到周围环境（顾客、竞争者、供货者、政府等）的影响，也同时影响环境。它只有在与环境的相互影响中才能达到动态平衡。在企业内部又包含着若干子系统，它们是：

（1）召标和准则子系统，包括遵照社会的要求和准则，确定战略目标；

（2）技术子系统，包括为完成任务必需的机器、工具、程序、方法和专业知识；（3）社会心理子系统，包括个人行为和动机、地位和作用关系、组织成员的智力开发、领导方式，以及正式组织系统与非正式组织系统等；

（4）组织结构子系统，包括对组织及其任务进行合理划分和分配、协调他们的活动，并由组织图表、工作流程设计、职位和职责规定、章程与案例来说明，还涉及到权力类型、信息沟通方式等问题；

（5）外界因素子系统，包括各种市场信息、人力与物力资源的获得，以及外界环境的反映与影响等。此外，还有一些子系统，如经营子系统、生产子系统，等等。这些子系统还可以继续分为更小的子系统。

（三）运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用。

系统管理观念在管理中的应用

系统管理理论主要应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。系统管理理论向社会提出了整体优化、合理组合、规划库存等管理新概念和新方法，因而，系统管理理论被认为是20世纪最伟大的成就之一，是人类认识史上的一次飞跃。这一理论是卡斯特、罗森茨威克和约翰逊等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的，系统管理学说的基础是普通系统论。系统论的主要思想是：

(1)系统是由相互联系的要素构成的。

(2)系统的整体性。

(3)系统的层次性。

卡斯特等人的系统学说。以普通系统理论为基础的，包括系统哲学、系统管理和系统分析三个方面。

从系统的整体性观点出发，系统必须是由两个以上的元素组成的整体，客观的事物现象都是以系统形式存在的有机体。整体性观点告诉我们，进行管理时，需要我们注意事物的整体性。整体功能大于部分功能之和的原理从系统的整体性观点来看是不确定的，所以，当我们对对象进行管理的时候，要考虑构成整体的元素之间的结构的合理性，如何去组合，如何去发挥元素各自的功能，以实现系统的有效性。否则，会出现整体功能不急部分功能的现象。在管理时，必须从整体出发，从全局考虑问题。例如，在企业管理时，应该着重于协调部门之间的配

合，才能使得企业更好的运转。各个部门要整体发展，统筹兼顾，同时要保持一定的比例和步调，做到在动态中寻求平衡。还要注意整体的集合性，看元素是否齐全，在企业内部的职位是否配备齐全。保持系统个元素结构的合理性，也就是从整体功能的角度去协调发挥元素的功能。提高元素的基本素质，才能提高整体效用。

从系统的环境适应性观点来说，现实中的系统都是开放的系统，总是在一定的环境中存在和发展的，总是与环境进行着物质与能量的交换，一个系统功能的表现过程，必然是它与生存环境间的相互作用过程。在管理应用中，首先，要考虑系统与环境是否存在依赖关系，如果系统与环境是相互依赖的，那么考虑环境对系统的输入或者对环境的输出是否稳定可靠。比如，对工厂的产品生产进行管理的时候，要考虑外部环境的原材料的输入问题，怎样输入，输入多少，以及时间安排输入量等。对系统向环境的输出，要考虑产品如何销售，如何有效利用物流等。其次，考虑系统与环境中的其他系统是否具有竞争关系。在管理时，要根据系统间的竞争性综合制定有效地竞争策略以及自己的发展策略。再次，考虑系统与环境之间是否具有破坏关系，在管理时应该尽可能的避免或者减少这种不利 的因素。比如工厂的产品的生产是否会对环境造成污染以及污染的程度，对系统进行管理，注意对环境的保护和治理等。

毛泽东的系统管理观念

（一）系统的结构是多层的。系统的结构是由不同层次的子系统（要素）组成，并且各层次间有互相制约和影响。这些要素是由低一级要素组成的子系统,而系统本身又是更高一级系统的组成要素。系统运行是否有效,效率高低,很大程度上取决于是否层次分明,各司其职。作为同一个系统的人，每个人都必须做好自己的事情，明确自己在这一层次的职责，否则，便会影响到整个系统的运行，最终会影响到效率，使事情得不到好的效果。

（二）机械系统——要素位置固定，没有争夺；有接触摩擦。机械系统说明了每个事物的位置是固定的，是不能改变的，所以它并没有争夺，有的只是接触性的摩擦。但是，如何减少接触性摩擦是关键，而减少摩擦最后的办法就是在中间加入润滑油。在管理上，我们需要为管理好，必须找寻一些“润滑油”，来帮助我们达成目的。

（三）蜜蜂系统怎样减少争夺——个体功能化。蜜蜂属于柔弱之类，却能团结一致、矢志进取、奋斗不息。蜜蜂作为世上聪明的几样小动物之一，他们是天生的设计大师，能建造出令人称奇的居所，其中最重要的原因是蜜蜂团队有着明确的分工。而且，每个蜜蜂都会发挥自己所需要发挥的功能，例如：侦查蜂在侦得蜜源后，即时回巢报信，通过它独有的舞蹈及触角信息通知同伴。工蜂会根据信息，利用团队力量去采集，酝酿花蜜并带回蜂巢。在这个个体功能化的系统下，每个个体都忙着做自己应做的事，从而，蜜蜂之间的争夺自然就减少了。

（四）人的系统——要素是全功能的，人在ＩＱ与ＥＱ，能力上是有区别的，但是通过学习的，对系统内各个层次都能适应。所以，各个要素人都想争夺最高的位置（因为最高位置有权利，精神生活与物质生活优越，便于体现自己的价值。）斗争非常激烈——你死我活，血酬定律。所谓血酬，即流血拼命所得的酬报，体现着生命与生存资源的交换关系。从晚清到民国，吃这碗饭的人比产业工人多得多。血酬的价值，取决于所拼抢的东西，这就是“血酬定律”。而人最好的法律就是防止“血酬定律”发生。

参考文献

[1]汪岩桥 《毛泽东的系统观念与系统思维模式》 《浙江社会科学》 1995年04期

[2]李明新 王荣科 《关于系统管理的系统观念》 《安徽大学学报(哲学社会版)1993年01期

[3]董艳玲 曹元华 《论管理的系统观念》 《中外企业家》2008年01期

[4]王东 《浅论树立系统观念在民营企业管理中的重要性》 《重庆电力高等专科学校学报》2002年02期

[5]李明新 王荣科 《略论系统管理的系统观念》 《财贸研究》 1992年06期

[6]罗沛霖 《钱学森的系统观念》 《系统工程理论与实践》 1998年01期

[7]李栋 《确立系统观念 狠抓质量管理》 《中国集体工业》 1998年07期

[8]钟坤杰 《试论中国古代教育思想中的系统观念》 《曲靖师专学报》 1996年02期

第三篇：系统管理工作总结

系统管理工作个人总结

伴随着**的筹备，开业与运营一路走来，从进入**的那一刻起，经历的太多。经过近**月的岗前实训，**月的试用期，再到正式入职，时间过的实在太快，转眼间****年即将划上句号。在此，对系统管理工作个人总结汇报如下：

一、岗前实训期

进入一个新的行业与环境，在最短的时间里熟悉了整个**的整体功能布局。熟悉了整个**的弱电系统架构与分布，包括服务器、**管理系统、背景音乐系统、监控系统、电话程控交换机系统、LED显示系统、网络拓扑结构及公司内部综合布线等。

在此期间，在***人员指导下，对**系统各个模块的功能进行了深入了解，熟悉了**管理系统的使用与安装。对软件调试中出现的异常状况报告给信息港相关人员，让其对系统软件进行修改与完善，使之满足实际工作中的需要。

对整个**的网络物理线路进行排查，对网络端口进行测试。对没有完善的地方，敦促施工方相关人员进行整改。对弱电设备的供电系统进行排查，熟悉其强电的开关位置。

对检票口条屏的显示故障，售票厅大屏的硬件故障及时联系厂家技术人员进行故障处理，及时跟踪处理结果，保障设备的正常运行。

熟悉背景音乐系统，了解其设备的使用流程及其注意事项。

熟悉监控系统的软件操作与控制，对监控点位进行现场实地勘察，检查其摄像与录像状况。

熟悉电话程控交换机系统，进行电话程控交换机的综合布线，安装与调试内部电话，方便部门之间的沟通。

二、入职以来

经过岗前实训，熟悉并掌握了公司**管理系统，熟悉了整个弱电系统架构与分布及公司内部综合布线。在此基础上，入职后进行了以下工作：

1、建立公司各部门岗位电脑使用操作规程，对相关操作人员进行培训和督导；

2、办公室内部局域网的综合布线与调试，公司电话及ADSL的宽带接入；

3、对公司所有电脑安装杀毒软件，进行全面杀毒确保操作系统的安全；

4、对电脑操作系统进行备份，对系统资料进行备份，确保数据的安全；

5、对公司所有上内网的电脑进行光驱接口和USB端口物理上进行封条封存；

6、客户端工作站的系统安装与调试，电脑及其外部设备的到位与安装；

7、对服务器运行状态进行监察，检查系统运行日志，确保系统安全稳定运行；

8、对外线电话进行线路处理，接入刷卡电话系统，从源头控制外线电话的使用；

9、触摸屏一体机安装到位，更新触摸屏**宣传资料，进行自动运行设置；

10、建立服务器开关机操作流程，对调度人员进行相关培训与指导；

11、根据客运科工作上的需要，进行大屏票价表显示资料的更新；

12、根据实际需要对办公室网络进行二次布线与对相应网络端口进行调整；

13、对电脑、网络出现的故障在第一时间进行处理，确保其正常运行；

14、定期对网络端口，电脑以及监控系统进行巡查，发现问题及时处理与报修；

15、对电脑及其外设进行资产清理，对备用设备进行入库封存，确保资产安全；

16、对建设方移交的设备对数量与运行状况进行现场验收，确保数量与清单一

致，运行状况与报告相符；

17、根据**宣传需要，制作相关宣传资料，进行大屏显示宣传；

18、完成公司领导临时交办的其他工作及科室之间的协办工作。

经过近**月的工作，全面的了解了一个新的行业，不仅拓宽了视野和认知度，专业知识也得到了充分发挥，接触到许多新事物，对专业技能的提升上升到一个新的高度。

工作中，让我了解了更多的社会事理，让自己更加成熟。在这里，有公司给与的良好平台，感谢领导工作上给予的大力支持与帮助。****年即将来临，在新的一年里我将勤勤恳恳一如既往的干好本职工作，为**的发展添砖加瓦！

第四篇：孕产妇系统管理

今天我非常高兴，第四次站在这个讲台上，与大家共商三医院发展大计。每次来三医院，都感到振奋，感到高兴，因为每次都有新发现，都有新发展。三医院广大干部职工忘我的牺牲精神，为南昌卫生事业、南昌人民健康做出了重大贡献，我代表局党委，向三医院全体员工及支持你们的家属们表示衷心感谢！

今天，我们在这里召开“大力发展乳腺专科医院动员大会”，这个会开得很好。南昌各项事业都得以发展，卫生事业也取得了骄人成绩，全国新一轮医改正式启动，卫生事业进入关键、重要转折时期，南昌卫生事业如何总结经验，开创未来，希望大家认真研究规划。刚才崔院长就三医院尤其是乳腺专科的历史、现状、未来做了全面的总结、规划，雷秋模主任代表乳腺专科做了非常好的表态发言，雷老一生从事乳腺专科临床和研究，最大心愿就是看到三医院成为全国著名乳腺专科医院，这也是三医院人的心声。今天参会的有乳腺专科医务人员，全体中层干部，局里我和宋局长、丁局长也来参加，相信，这次会议是三医院走向辉煌的良好开端。乳腺专科品牌如何建设，需要三院人共同努力，我谈一些想法，仅供三医院人参考。

一、认清形势 统一思想 抓住机遇 做优做强

卫生事业从新中国一穷二白基础上发展起来，为人民健康做出了重要贡献。“文革”到党的十一届三中全会期间走了点弯路，医学发展受到影响，十一届三中全会到新一轮卫生体制改革时期，由于经验不足和认识上的误区，一定程度上影响了卫生事业的发展。这些年，医院环境、医疗设备、医疗技术都有改善，百姓却怨声载道，最大意见是看病难和看病贵。新一轮医疗改革全面铺开，医改的中心是以人为本，要从关心群众切身利益入手，深入思考。“文革”前及期间，不论你有否工作，在农村还是城镇，医疗费用或多或少都有报销，经济高速发展了，群众意见却越来越大，不得不让我们认真分析其原因。我刚来卫生系统不久，查阅过资料，全国仅有10%左右的人有一定的医疗保障，随着物价上涨，高新设备和技术的引进，医疗成本的提高，人们医疗费用负担加重，矛盾越来越大。医院都希望建在大城市，医疗资源分布、投向不合理，导致农民看病难。近年来，国家站在科学发展的角度，加大了卫生的投入，加强社区卫生建设、农村卫生建设、公共卫生建设，医疗资源配置趋于合理。新型农村合作医疗、城镇居民医疗保险、职工医疗保险、社会医疗保险，形成了低水平、广覆盖的社会医疗保障体系。新农合报销比例达40—60%，城镇居民、职工报销比例达80%，公费医疗达90%。随着新医改的推进，国家对医疗投入的增加，百姓医疗有保障。人民生活水平的提高，对健康的关注度也随之提升，群众医疗需求增加，所有医院就诊病人都在增加，病人还会越来越多，这是医院发展的极好机遇。

市委市政府在朝阳新区建设中，划拨120亩地给三医院建分院，是新中国成立60年来的首次，目前，没有哪家市级医院有这么大的面积。大环境的变化对所有医院都是机遇，不抓住机遇，就是历史的罪人。不进则退，慢进也是退。为应对医疗需求，各大医院都相继改善住院环境，条件改善对医院的发展无疑是巨大的帮助。你们做了大量工作，重大的贡献，如果三医院仅仅是利用现有空间，就没有大的发展，大手

笔才能挥就大文章，才有可能大发展。因此，三医院迎来了一次发展的大好机遇，会掀开三医院发展的新

篇章，驶入快速发展的康庄大道。

二、明确目标 准确定位 打造优势 树立品牌

给了政策、给了地，新院区怎样建？建怎样的医院？是重大而神圣的任务，要重点思考。我想，现在医院竞争象企业一样，非常激烈，各家医院条件都得以改善，竞相购买先进设备，引进先进技术，引进人才，利用各种手段吸引病人。有否可能，把朝阳院区建成全市一流医院、全省品牌医院、全国著名乳腺专科医院，你们去斟酌。病人越来越多并不一定要到你们三医院来，民营医院在进入南昌市场，一附院、江西医院分别在小蓝区、红谷滩购置了地，洪都中医院在红谷滩置地54亩，都在谋发展。现在病人选择医院的权利越来越充分，选择技术、服务、环境最好的医院。要做就要做到最好，一张白纸可以画最新最美的图画，设计效果图你们看了没有，与你们现在的医院比是什么样的感觉？建全市一流医院，全省乳腺品牌医院，什么是品牌医院？就是只要说到三医院就会联想到乳腺专科是最棒的，看乳腺病一定要到三医院去，是患者的首选，否则就不叫品牌医院。建全国著名乳腺专科医院，给大家留点想象空间，就是在全国有影响，排得上号，有位置，在全国学术会上有席位，同仁认可，群众知道。一定要定准方向，找准定位，医院建设除硬件设施外，关键要有内涵。我给三医院的定位就三句话：建全市一流医院、全省品牌医院、全国著名乳腺专科医院。准不准、对不对你们去斟酌，但我希望达到这一要求。今后的竞争靠技术、服务、管理、环境。

新院区如何建设，我提三点要求：

1、要高起点规划。按照创一流、创品牌的标准规划、设计和建设，从基建工程、布局开始都要一流。最近在调整设计方案，市委市政府领导都很关心，胡市长、余书记、罗市长都亲自在看设计方案。设计的好不好决定着今后建设水平，希望少留点遗憾，争取50年100年不落后。设计既要有现代风格，又要融入三医院的历史，突出自身特色，做到与众不同，外形、环境、功能、布局、色彩都要一流。除了设计和建设一流外，更关键、更重要的是人才队伍建设一流。需要多少人？需要哪些人？需要怎样的人？人在哪里？如何组成？“十年树木百年树人”，人才问题现在就要精心思考，高标准规划。新建的医院是一流的，进驻的人也要是一流的，不要脏脚穿新鞋，穿新鞋走老路。能否成为一流的医院、品牌医院、著名医院，关键看进去的人是否一流，当然人才还要与还设备、技术、管理有效整合。医生、检验、护士各级各类人员水平都要高，所以，人才队伍建设是全员的事。乳腺专科建有1个研究所，7个研究室，不错!百姓对医疗的要求越来越高，医学领域还有许多新问题、未知问题需要我们去研究。研究所、研究室都要紧盯国际国内学术前沿，有计划地开展学术研究，每年都要有新成果应用于临床，只有不断研究新问题，才能不断解决问题，丰富学术内涵，提高技术水平，提升学术地位，满足群众需求，否则就没有进

步，没有发展。

新医院不仅仅是建筑规划，要全方位的规划，七月份，我和宋局长来医院做乳腺专科医院发展专题调研，给院领导提了个要求，做一个医院战略发展规划，不是十几张纸，而应是一本书，包括建筑设计规划、人才规划、设备购置规划、管理规划、运行规划、科技规划、攻关规划、文化建设规划等等，内容非常丰富，听说战略规划书初稿已经出来了，希望集大家智慧予以完善。

2、要高效率推进。“一万年太久，只争朝夕”，一定要先人一步，高人一筹，尽快把新院区建起来，争取2年建成。我和院长交谈，院长感到这是市委、市政府、市卫生局对三医院现有工作的肯定，对三医院未来发展的信心和支持，是机遇更是挑战，在感到压力的同时更感到责任重大。我对院长提了要求，今天我向大家提出这个要求，靠大家共同努力。时间就是效率，时间就是金钱，赢得了时间就赢得了效益。规划既定，要抽调得力精干人员做事，加快推进、加快建设，明确分工，责任到部门、责任到人，要有日

程表，限时倒计时，加快建设的步伐。

3、要高质量建设。规划好了要落实到行动上，不管是土建还是内部装修，高质量高水平，工程上创优

质工程。

三、振奋精神坚定信心 齐心协力 共同努力

我感觉，新院区建设只有少数人知道，好像没有感觉到大家为之振奋，解放60年，没有一家医院得到了这么大块的医疗用地，你们应该象我国发射第一颗原子弹一样兴奋。大家可能没认识到新医院的建设给三医院能带来什么，它决定着三医院今后的发展，决定着三院人的切身利益，关心医院就是关心自己。有些人认为我不是搞乳腺专业的，乳腺专科医院建设与我关系不大。乳腺专科是你们医院的一个品牌，可以提升整个医院的发展，与其他专业都有关系。杭州市第三医院皮肤科2003年门诊收入9000万，撑起来了整个医院的50—70%。不要看科室大小，关键看科室行不行，华山医院皮肤科日门诊量3000人。“外面的世界太精彩，外面的世界太无赖”，看不到自己的缺点就会妄自菲薄，看不到自己的成绩就会萎靡不振，因此大家一定要知己知己、坚定信心、振奋精神。建全国著名乳腺专科医院，全省品牌医院，全市一流医院是有可行性的。首先，三医院历史悠久，是教会医院，2007年90华诞，应该说有历史、有文化底蕴，几十年的发展建有一只好的队伍，尤其是这两年拿到了江西省设区市第一个省级医学领先学科，还争取了省里支持，增挂了江西乳腺专科医院的牌子。我来南昌市卫生局，抓的第一件就是创“三名”工程，当时思路是以名医促建名科建设，以名科促名院建设，假如我还在卫生局，将会打造出若干个品牌医院，三医院就是我们打造的第一个品牌医院。其次，江西省在全国来说，学术地位、技术水平不是太高，在全国有影响的专业不是很多。三医院乳腺专科有基础，政府又给了一个好平台，通过我们精心打造，完全有可能建设全国著名乳腺专科医院。当然，有大量艰苦细致工作要做，要破难点攻难关，要所有三院人齐心协力、共

同努力。

今天，我之所以来参会，宋局长、丁局长一起来，第一体现了局里的决心，第二表明了我们坚决的态度。我们局里三位领导要参与这项工作，我要过问这件事，且过问到底。宋局长、丁局长也要支持帮助。市委书记、市长亲自审设计方案，当听说划拨的建设用地在动物园旁边，立即指示换地，领导很关心呀！胡市长说：你们先设计好，要搞一流，资金问题以后再说。我想，没有特殊情况，我有时间就来，我没时间宋局长、丁局长来，一个月来一次。时不待我，一定加快速度，动员全员为之出力，广泛征求大家意见，献计献策。把大家智慧凝聚起来，把大家的力量调度起来，一定能够建设好。大家一定要齐心协力，朝阳院区建设是所有三院人的责任，人人要为三医院添砖加瓦。三院人个个都是好样的，有胸怀、有境界、有水平，相信大家个个都是好样的，有所作为，有所贡献，有所建树，为三医院发展做出新贡献！为全市卫生事业发展做出新贡献！为全市人民健康做出新贡献！

第五篇：给水系统管理

给水系统管理范围界定

物业管理公司对给水系统的管理，各地政府都有规定。通常管理职责如下：高层楼宇以楼内供水泵房总计费水表为界，多层楼房以楼外自来水表井为界。界限以外的供水管线及设备由供水部门负责，界限以内(含水表井)至用户的供水管线及设备由物业管理公司负责维护、管理。

给排水设备验收接管制度

给排水设备验收执行国家验收规范，凡不合格者，不能接管。

给排水设备验收接管要点

给排水设备验收接管时应注意以下要点：

(1)管道应安装牢固，控制部件启闭灵活、无滴漏；

(2)水压试验及保温、防腐措施必须符合GBJ242的要求；

(3)高位水箱进水管与水箱检查口的设置应便于检协；

(4)卫生间、厨房内的排污管应分设，出户管长不宜超过8m，不应用陶瓷管、塑料管；

(5)卫生器具质量好，接口不得惨漏安装应平整牢固，部件齐全，启闭灵活；

(6)水泵应安装平稳，运行时无较大振动。

给排水设备日常检查巡视制度

修管人员应全面了解设备的性能和用途，加强日常检查巡视，做好设备的保养维护工作。

日常检查巡视的要点

检修人员在日常检查巡视中应注意以下要点：

(1)各上下水井口封闭是否严实，防止杂物落人井中；

(2)雨水井及其附件有无白灰、砂子、碎砖、碎石等建筑材料，防止它们被雨水冲人管道造成管道堵塞；

(3)楼板、墙壁、地面等处有无滴水、积水等异常现象；

(4)重点检查厕所、厨房和盥洗室设备管道工作状况；露天空间管道及设备，须定期检查，涂刷防腐材料。

给水系统管理

为了保证给水系统正常工作，必须建立管理制度，具体内容如下：

(1)建立正常供水、用水管理制度。定期进行水质化验，保证水质符合国家标准。

(2)防止跑、冒、滴、漏，发现阀门滴水、水龙头关不住情况应及时修理。

(3)对供水管道、节门、水表、水泵、水箱进行经常性维护和定期检查。

(4)保持水箱水池清洁卫生，防止二次污染，定期进行水箱消毒工作。(5)严防供水系统与排水系统混流。

水泵房管理

水泵房是提供住(用)户生活用水和消防用水的要地，必须制定相应的规章制度，如强管理。

水泵房管理内容

水泵房加强管理的内容大体有以下几方面：

(l)水泵房及地下水池、消防系统全部机电设备由机电专业人员负责定期检查、保养、维修、清洁，并认真做好记录；

(2)水泵房内机电设备由机电工进行操作，其他人员不得操作，无关人员不得进机房；

(3)生活水泵、消防水泵、恒压水泵、污水泵在正常情况下选择开关位置及自动位置，所有操作标志均应简单明确；

(4)消防泵定期保养，每半年进行一次自动和手动操作检查，每年进行一次全面检查；(5)水泵房每周打扫一次。

给水管道的养护

给水管道的养护内容通常有：

(1)给水管道检查；

(2)保温防冻工作；

(3)对冻裂事故的处理等。

给水管道的检查

维修养护人员应十分熟悉给水系统，经常检查给水管道及阀门的使用情况，经常注意地下有无漏水、渗水、积水等异常情况，如发现有漏水现象及时处理。

保温防冻工作

在冬季来临之前，维修人员应注意做好水表箱、阀门井消防栓、栓井以及室内外管道、阀门、消防栓等的防冻保温工作。

对冻裂事故的处理

对已发生冰冻的上水管道，宜采用浇温水逐步升温或包保温材料，让其自然化冻的方法。对已冻裂的水管，可根据情况，采取电焊或换管的方法处理。

给水管道维修方法

渗漏管道的维修一般有两种方法：

(l)哈夫夹堵漏法；

(2)换管法。

哈夫夹堵漏法

哈夫夹堵漏法是用铅模或木模打人洞眼内，然后垫以2~3mm厚的橡皮布，最后用尺寸合适的哈夫夹夹固。

换管法

对于锈蚀严重的管段需要进行更换，地下水管的更换有时需锯断管子的一头或两头，再截取长度合适的新水管，用活接头予以重新连接。

水咀的常见故障

水咀的常见故障通常有两种：

(1)水咀螺盖漏水；

(2)水咀关不严漏水。

水阻螺盖漏水

水咀螺盖漏水是由于水咀在使用过程中，螺杆与填料相互间摩擦产生空隙而造成的。修理方法为拆开螺盖、换上新填料。

水咀关不严漏水

水咀关不严漏水多数情况是皮线被磨损，也有由于芯子折断或阀座被划伤及阀杆滑扣造成的，修理办法根据具体情况换皮线或芯子等。

阀门螺盖漏水故障及修理

阀门螺盖漏水，多是填料受到磨损。修理办法是关闭阀门，更换填料。

阀门开不动故障及修理

阀门开不动的主要原因是长期不开动间门，采取方法是在容易锈处用小锤轻轻敲击阀杆或用钣手、管钳转动手轮。

阀门打开后不通水故障及修理

阀门打开后不通水，其主要原因可能是阀杆滑扣，修理办法是更换阀杆或整个阀门。如果是阀芯同阀杆脱节，需重新连接起来。

阀门关不住或关不严故障及修理

阀门关不住或关不严，多半是阀芯与阀座间有异物，如水垢、砂粒等卡住；或由于划伤、蚀伤等原因而造成的。采取方法可取出异物和采用研磨的方法，消除伤痕使之闭合严密。

排水系统管理范围界定

根据有关规定，室内排水系统由物业管理公司维护管理，道路和市政排水设施管理职责如下(以3.5m路宽为界)：

(l)凡道路宽在3.5m(含3.5m)以上的道路下市政排水设施，由市政部门负责维护管理；

(2)凡道路宽在3.5m以下的，由物业管理公司负责维护管理。居住小区内各种地下设施的检查，井盖的维护、管理，由地下设施检查井的产权单位负责。有关产权单位也可委托物业管理公司维护、管理。

排水系统管理

为了保证排水系统畅通，必须强化排水系统的管理，其主要内容是：

(1)定期对排水管道进行养护、清通；

(2)定期检查排水管道和节门等是否有生锈和渗漏等现象，发现隐患及时处理；

(3)室外排水拘渠应定期检查和清扫，清除淤泥和杂物。

室外排水管道维修的主要内容

室外排水管道出现的问题主要是管道坡度做反形成倒返水和管道堵塞两种，其维修内容也主要针对这两种。

管道坡度做反形成返水故障及维修

管道坡度做反形成返水的故障常见于新建的房屋中，主要原因是未按图纸要求放坡，或沟底未做垫层，加上接口封闭不严，管道渗漏而造成不均匀下沉，造成排水不畅，严重时会引起水倒流，污水外溢。维修方法是按设计图纸和规范要求重做。

管道堵塞故障及维修

管道堵塞主要是杂物堵住排污管。维修方法是：首先检查井中的沉积物，并用锦勺掏清，随后用毛竹片进行疏通，再用中间扎有刺铁丝球的麻绳来回拉刷，同时放水冲淤。

室内排水管道渗漏故障及维修

室内排水管道渗漏，多发生在横管或存水弯上的砂眼、裂缝等处。因砂眼渗漏可采用打铅模、木模的办法堵漏；对于较小的裂缝，可采用哈夫夹的办法堵墙漏；对于承插接口渗漏可用水泥重新打封口；对于塑料管接处渗漏，可用胶封，对管身开裂不大的，可采用垫塑料焊接补漏。

雨水排除方式

目前我国雪雨水排除方式一般有三种：

(1)檐沟排水；

(2)天沟外排水；

(3)内排水。

檐沟排水

檐沟排水(水落管外排水)多用于一般居住建筑、屋面面积较小的公共建筑。檐由多为铝皮制戚，水落管多用白铁皮管或持联管。

天沟外排水

通常利用屋面构造上所形成的天沟本身容量和坡度，使雨雪水向建筑物两端泄放，井经墙外立管排至地面或雨水道。

雨水的内排水

当屋面面积大或曲折，尤其是屋面有天窗、多跨度、锯齿形屋面等，须在建筑物内部设置雨水管系统。内排水管道组成：

(l)雨水斗；

(2)悬吊管；

(3)立管及排出骨；

(4)埋地横管及检查井等。

高位水箱的故障

屋顶高位水箱的故障主要是两个方面：

(l)高位水箱浮球阀出现故障；

(2)高位水箱渗漏故障。

屋顶高位水箱浮球阀故障

屋顶高位水箱浮球阀的常见故障是：

(1)关不严；

(2)浮球阀不出水。

关不严故障及维修

关不严，浮球虽已升到最高点，仍然出水，其原因是胶皮芯屠损变薄。修理时，根据具体情况更换阀芯胶皮垫或连同阀芯一起更换。

浮球阀不出水故障及维修

浮球阅不出水有以下几方面的原因：

(1)阀芯挑杆锈蚀，维修办法是除锈后重新安装；

(2)阀座出水眼被堵，维修办法是用细铁丝进行疏通水眼；

(3)阀芯锈蚀不能自如地活动，维修办法是将阀芯用细纱布打磨，除锈后重新安装。

高位水箱渗漏故障及维修

高位水箱出现渗漏后，立即找出水箱渗水裂缝，在裂缝.中心凿出或钻出灌注孔，可采用压力灌注环氧树脂进行补漏。

高位水箱的清洗消毒

高位水箱由于多种原因以致异物侵入造成水质污染，而达不到生活用水标准，故应每年进行一次水箱清洗工作，每三年进行一次水箱的消毒工作。

给水地下管道漏水的修理

发现地面上积水，可肯定是给水管泄漏。修理办法是弄清地下管道走向，顺着冒水处往下挖，沿管线找到泄漏处。如严重漏水，则应关闭该管段控制阀门，进行抢修。

排水地下管道漏水的修理

排水地下管堵塞是造成地面阴湿积水的主要原因。维修方法是按管道走向下方找污水井，用竹劈、钢丝等进行疏通。

地上管道漏水的修理

地上管道漏水容易发现，但地上给水管多设在室内，不但障碍多，而且管道多架设在较高的空间，维修时应先关阀门或用打卡子的办法止住漏水，再换管或焊接。

卫生设备

卫生设备通常包括大便器、小便器、洗脸盆、拖布池和家具盆、淋浴器及澡盆等