第一篇：企业管理之打井理论

企业管理之“打井理论”

企业的生存，其制约因素是多方面的，如市场定位、管理团队、目标选择、地域差异等等，但在该文中，我想单就企业领导人员的管理进行浅略论述。

先说市场定位，或者叫做“筛豆”，市场定位的不准确，其最惨烈的结果是短时间关门大吉，而且保证你血本无归！现在满大街都是公司，但是有多少是经过认真论证以后作出的呢？现在的企业（尤其是小企业），一般寿命都在5年左右，为什么会这样？也许我们开始干的时候是满腔热情的，但是随着时间的推移，工作惰性就会开始滋生，当然还有市场竞争的因素，使得企业难以生存下去。但这个都不是主要的，主要的是当初你的市场定位是不是正确的，假设你是学财务的，你非要干计算机程序编排；你是学英语的，非要办一个日语辅导班„„等等，我不敢说你一定不会成功，但是绝对敢说你的日子不好过。试想一下，要姚明去跑110米栏，跑完是没问题的，至于排第几就不好说了。结合自己的能力和社会法则去选择，才是上上之策。

另外，在当今私企密布的社会中，任何一个单位都有其主要负责人员，我们管他们叫做管理者，管理者大致可以分为四类：

首先，无勇无谋型。这样的企业寿命一般不会超过两年，而且一般在一年以后举债累累，人员流动大、业务流失严重、内部管理混乱、企业章程形同虚设、中长期目标模糊„„这样的门外汉领导的企业，其结果不言而喻。

其次，有勇无谋型。这样的管理者，敢说敢做但是听不得别人的进谏，刚愎自用任性妄为，虽然一心想把企业搞好，但结果往往适得其反，这样的管理者，一般比较干脆，大有成亦英雄败亦英雄的态势，不过现在的社会，需要的是智者，不需要莽夫。

再次，无勇有谋型。这样的企业一般不会快速死掉，但是也绝对不可能发展壮大起来，管理者虽然能够预先洞悉市场先机，但是机会总是会在犹豫和徘徊中流失，并且这样单位的管理者一般较有文化，但是缺乏对市场亲力亲为的魄力，纸上谈兵厉害，实战时却思前顾后。

最后一种，有勇有谋型。这也是特别想详述的类型，因为有勇有谋的管理者同样有其不同种类的划分，在这里我主要讲讲这种类型的管理者在广度和深度上存在的一些问题。

什么叫广度？广度就是企业管理所能辐射到的范围，分为内部的和外部的，内部主要是指各个部门，外部主要是产业链条以及明显的和潜在的市场组成，企业广度主要关系着企业能成多大的器和能成什么样的器。我们假想一个企业如果内部和外部都在扩展的话，那么这个企业的管理者应该是在打算拓展市场，也许三五年的计划已经开始起步了。但是我想说的一点是，广度必须得分清楚主次和轻重缓急，比如商贸类型的企业应主抓销售；服务行业应主抓人文素养；工业企

业应主抓质量管理等等，再有，企业广度范围的界定也很重要，并不是管理者对所有的方面都应该面面俱到，不是一个目标拟定了对所有部门都要耳提面命，所以就广度而言，广到什么样的程度，在这样的广度里如何分清楚轻重缓急，对一个企业的成长是尤为重要的。

那么，什么又叫做深度？在广度里我提到了主次和轻重缓急这个概念，那是横向比较，现在在深度里我们再进行纵向比较。假设你是一个企业管理人员，你肯定有自己的喜好，甚至于因为你的个人爱好而主观的区分出各部门的重要性来，但这样对企业有好处么？事实是你想的那样么？你的观点别人都在心里认可么？„„不一定！深度选择的错误，往往制约着广度的选择，我们可以这样理解，如果说广度制约着企业的发展，那么深度就关乎到企业的生存！我们可以举一个例子，如果一个工业企业老总在制造工艺方面很熟练，而在其他领域就知道个ABC，会产生什么样的后果呢？

1、不管挣钱与否，干！（财务知识？），2、漠视人员的快速流动！（人事管理?）

3、业务发展的滞后！（市场营销？），4、内部管理混乱（主导能力？），等等。我们所说的企业管理的深度，是说一个成功的企业管理者，应该熟知企业内外各个板块的作用，并针对重要板块有一个深刻的认识，比如对于任何一个企业，长期目标、业务开拓、财务制度、人事管理、计划与总结、应急预案都是重中之重，在这些领域，我们不但要重视，还要深下去，学习和实践相结合，抛开个人主观因素，根据市场和企业的实际情况客观的做出决策。

这好像打井一样，你想喝到水，首先是选址——至少得找一个潮湿的地方吧？然后井口挖多宽？——至少得放得下桶去吧？井要挖多深？——至少得冒出水来吧？连这些都考虑不好，你的企业，不死都难！

第二篇：人性理论与企业管理

西方人本理论沿革

西方管理文化中的人本思想发端于古希腊的人文精神。作为一个商业城邦，古希腊在其自身的发展过程中，使人的个体价值得到充分的展示。古希腊最著名的智者普罗泰戈拉明确提出:“人是万物的尺度，是存在的事物存在的尺度，也是不存在的事物不存在的尺度。”把个人提高到至高无上的地位，把个人作为评判万物的标准。基于这样的人文精神，古希腊人充分展示自己的智慧和力量，创造了灿烂的西方古典文明。即使在欧洲中世纪，个人消融在教会的集体之中，个性被完全抹杀，也仍有一批学者大力宣扬个别、个性的重要。近代欧洲文艺复兴时期，文艺复兴所宣扬的人文主义思潮和宗教改革所兴起的新教伦理所体现出来的追求个人精神生活的自由解放和个人成就的价值取向，使西方人逐渐摆脱封建主义和宗教神学的精神枷锁，使个人主义成了一种社会思潮。

17世纪以后，个人主义被进一步理论化和系统化了。通过17世纪法国唯物主义和德国古典哲学的奠基与发展，西方人本主义对人的研究达到一个新的境界。其间，英国古典经济学家亚当.斯密提出了著名的“经济人”的思想。斯密在《国富论》中指出，人们从事经济活动，无不以追求自己最大经济利益为动机。20世纪初西方古典管理理论中以美国人泰罗等人为代表的科学管理学派同亚当 斯密一样，把工人看成只为个人经济利益需要而工作的“经济人”。因此，和亚当·斯密一样，把工人看成只为个人经济利益需要而工作的“经济人”。因此，管理重点是对人的控制，突出严格的管理制度和金钱激励，即X管理理论。虽然西方古典管理理论己经开始重视管理中的“人”，并尝试着采取一系列措施来调动工人的积极性，但对“人”的社会性和企业中“人”的重要性的认识都不够深刻。一方面，把“人”视作纯粹的“经济人”，忽视了情感特征，很难提出符合人性的有效的激励措施；另一方面，在潜意识中还是把人看成是机器的附属物，可以用科学方式来提高它的利用率，使用的激励措施都是为了提高机器的生产效率。

20世纪30年代以后，经济的发展较好地满足了人们的物质需要，员工比以前更加关注社会和自尊方面的需要。美籍澳大利亚人梅奥进行了著名的霍桑试验，提出了人际关系理论，梅奥认为，工人不是把金钱作为刺激积极性的唯一动力的“经济人”，而是除了追求物质利益外还有社会的和心理的因素以及需要实现其社会价值的“社会人”。由此产生的行为主义的管理理论研究个体、群体和组织的行为，更加深入地研究“人”，关注人的社会和心理的要求，提出了尊重人、关心人、重视人际关系的主张，开启了西方的人本管理实践。与之相应的管理理论是“参与管理”，即Y理论。Y理论也曾一度在西方资本主义企业管理中发挥过积极作用，但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。

战后西方出现了以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派，进入了美国管理学家孔茨所说的“管理丛林”阶段。该阶段的里程碑是美国人莫尔斯和洛希于20世纪70年代提出的在超Y理论基础上产生的“权变理论”。他们认为“经济人”、“社会人”理论，对人性的假设都有很大的片面性，未考虑人的个性、需求的差异和客观环境对人的影响等，认为人是因时、因地、因各种情况而采取适当反应的“复杂人”，人的需求因所处环境、时间、地点而异，没有一套对任何人、任何社会、任何阶级都适用的万能管理方法，从而使管理学界对人的认识从片面走向全面。“复杂人”假设虽然提出了权变的管理方式，但又显得过于空泛，无法将以上几种人性假设有效地结合起来。

由于行为科学理论的兴起、人力资本理论的产生、科学技术的发展，人的作用越来越大，企业相互争夺人才，同时人才的需求也向更高的层次转移，出现了“自我实现人”的假设。由此，人本管理的实践从“使用人”提升到“发展人”的层次。随着日本在二战后经济上的迅速崛起，美国企业界及管理理论界人士在挖掘日本企业管理的奥秘之后，于20世纪70年代末和80年代发表了大量的以人本管理与企业文化为主要内容的论著，从而把西方人本管理推向了一个新的高潮，进入了西方管理文化的第四个阶段，即文化管理阶段。人们认识到人是最理智以及其现代价值研究是重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，以及更多依靠员工的自我指导、自我控制与顺应人性的管理等一系列新观点、新思想。

综观西方管理中人性假设和管理文化的发展，“人”一直是管理的核心，管理重点逐渐从对人的行为管理过渡到对人性的管理，其实质都是注重个人经济需求和社会需求的满足，以此提高人的工作效率，从而实现管理目标.可见，西方管理文化中的人本思想是以个人为中心，是西方个人主义价值观在管理文化中的具体体现。但是，西方的几种人性假设都有各自的致命弱点。虽然迎合了当时社会经济的发展，但都只是从一个角度片面地理解人性，因而只要生产力一旦提升，其人性假设就立刻显示出衰败的迹象，而且自20世纪80年代以来，西方管理文化中过于注重个人的人本思想在现实中受到了愈来愈多的冲击，从而使得西方管理文化中的人本思想在同东方管理文化注重集体和谐的人本思想的相互交流中发生了一定程度上的转向。我们尝试看看东方学者对“以人为本”的理解，期望能通过中国当代学者的研究揭示“以人为本”的本质。

中国当代人本理论

很多学者对中华“以人为本”思想给予了很高的评价。陈德述先生在《儒学文化在管理理论上的贡献》中指出，儒学对管理理论的贡献中，贡献之一就是建立了以人为本的人性本善的管理模式。在管理学发展的历史上，从把人当作会说话的工具，把人当作被动的物来看待，到认识到人的价值和尊严，并进而重视人、尊重人，发挥人的能动性，确立以人为本的管理新理念。而贡献之五就是确立了以民为本的富民、安民的管理目标。儒家始终把“惠民”、“富民”、“安人”作为其管理的目标，把善政、仁政、王道、大同社会作为其政治的理想，把企图营建一个祥和、协调、均平、公正的社会环境作为其努力的方向。在儒家的治理目标和政治理想中，始终贯穿着人本主义的精神，把民众的生存、欢乐与疾苦放在重要的地位。

对中华“以人为本”思想进行模型构想的是大陆学者朱永新。在其主编的《中华管理智慧》(苏州大学出版社，1998年)一书中，把中华“以人为本”的思想分为“得气说”、“智慧说”、“道德说”。“得气说”是古代思想家从现实的人与万物的差异中，寻求人的优越性而获得的一种认识，为后来进一步探索人性问题文献综述定了基础，这也就使中国古代的管理心理思想的发展具备了人性的观点；“智慧说“是指人的智慧高于一切动物，所以人是最聪明和最高贵的；“道德说”在古代思想中占有重要的地位，也是人与禽兽区别的重要标志，由此而阐述了“人为贵“的思想。因此，构成古代管理心理思想的人本特色，主要表现在以“人道”代替“天道”，相信人的智慧和力量，重视人的价值和地位，考虑人际和谐，善于运用人的智慧和计谋等。张阳、施祖留((2002)在“以人为本、以德为先、人为为人的管理文化“辨析中提出，“以人为本”是东方管理的思想出发点，而以人治人是“以人为本“之传统管理文化的根基:首先，儒家不仅认为人是构成国家整体的第一要素，人比土地、财货重要，而且提出“民为立国之本”的民本思想。其次，儒家又提出，得国的关键在于得民心。最后，儒家古代管理思想的思想出发点还包括“以人道治人“这一重要观点。而“以人为本”的现代意义就是:在人类的管理实践和管理认识中，人既是实践和认识的主体，同时也是实践和认识的客体。这种主客体的辨证统一，使“对人的管理”获得了超越单边控制的新含义:管理意味着行动主体有目的、有意识的双向互动.管理实践与认识中的所有人，都因具有主体性而处于平等地位和相互作用之中。具有主体性的管理行动主体在双向互动中，往往具有不同的行动方式，管理的基本任务是将各行动主体之行动整合成为实现预定目标的联合行动。在东方管理理论的“以人为本”出发点中，这些管理行动主体将被取为现实生活中完整的人，而不是以主观想象、先验的价值主体为对象的、不完整人性的抽象人(经济人、社会人等)。4崔日明、苏国辉在《人本管理—提高企业竞争力的必然选择》一文中指出:人本管理是一种以人为核心的管理理念。具体地说，它把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学的安排最合适的工作，并且在工作中充分的考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为实现企业发展目标做出最大的贡献。这种管理理念也是儒家学说中以“爱人贵民”、“修己以安人“、“人能弘道”等为特色的人本主义思想在管理中的具体应用。

有学者直接从人性的角度来探讨“以人为本”。孙成钢在《用新人性理论创造新型企业文化》一文中指出，人性的三大特点：贪婪、焦虑与自然性。这三重性自然无所谓善，也无所谓恶。人性贪婪，己经成为经济学和管理学大厦的理论基石，但人性焦虑还没有被学者专家重视，消除焦虑的三种方法:发泄、镇静安神和追求认同度。人性焦虑的最大成分来自恐惧，而认同度的提高可以消除人的恐惧，进而减少人的焦虑的产生。有了“认同度”这个概念，就可以解释很多经济学和管理学中无法解释或很难解释清楚的行为。比如，利他主义，就是追求认同度上升甚至认同度最大化的一种行为。了解了人性，就可以了解人的需求.如

果按照新人性理论，人的需求就只有三类:增长财富(贪婪)，消除焦虑，提高认同度。不分先后顺序，以“提高认同度”为核心。满足这三方面的需求，就可以实现人的充分发展。通过分析中国当代学者对“以人为本”的理解，我们认为，目前从事中国传统“以人为本”思想的研究存在以下几点问题:

(1)缺乏系统性，对中华传统智慧中“以人为本”思想缺乏系统的搜集和整理，尚未有一整套系统的理论体系.(2)缺乏统一性，对究竟什么是中华传统的“以人为本”，存在着较大的争议，至于“以人为本”的管理范畴的分歧就更多了。

(3)缺乏客观性，没有提炼出中华传统“以人为本”思想的本质特征，把“以人为本”当作一个时髦的标签和口号。

(4)缺乏延续性，也有一些研究提到了中华传统的“以人为本”思想，但往往仅限于春秋时期的儒学，其他各个历史时代的“以人为本”的思想因散见于各类书籍中，所以也就无人整理。

(5)缺乏对比性，绝大多数介绍“以人为本”的文章和书籍，都是认为西方是“以人为本”思想的发源地，而且也没有将中国的“以人为本”思想与西方的“以人为本”思想作对比。

(6)缺乏发展性，没有将中华传统“以人为本”思想中的符合现实生活的优秀思想与当今社会的最新发展联系起来。这些问题给中华传统“以人为本”思想的理论研究和实践活动造成非常大的困难。为了尽量解决这些问题，我们必须从中国传统的民本思想开始探索。

第三篇：企业管理理论的发展

企业管理理论的发展

摘要：关于企业战略，美国著名战略学家安索夫认为，企业战略管理，是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业战略管理对于企业发展起到重要作用。

(一)早期战略思想阶段。

在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。

企业战略思想的第一种观点。20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。

企业战略思想的第二种观点。1938年，美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。

企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。

(二)传统战略理论阶段。

1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。

1.设计学派。这一学派以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程；战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。

2.计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。

3.定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。

4.创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。5.认知学派。认知学派认为，战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程——其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。

6.学习学派。学习学派与以往学派的不同在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。

7.权力学派。权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。

8.文化学派。文化学派认为，企业战略根植于企业文化及其胈后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。

9.环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，要特别关注环境因素。

10.结构学派。它把企业组织看成是一种结构——由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合——由其他各种学派的观点综合而成的体系。(三)竞争战略理论阶段。

在企业战略理论的发展过程中，10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80 年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。

尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同，但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征，环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，我们可以将它们统称为竞争战略。

(四)西方企业战略管理理论的发展趋势。

从西方战略管理理论的发展历程来看，企业战略理论的演变遵循着如下的规律：从战略理论的关注点来看，存在如此的发展轨迹，即关注企业内部——关注企业外部——关注企业内部——关注企业外部；从竞争的性质来看，竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后到合作乃至共生的发展脉络；从竞争的持续性来看，从追求有形、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形、内在、持久的竞争优势的追求；从战略管理的范式来看，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。

由此，我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下，战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势：

1.制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源，以获得最佳的管理整合效果。2.企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力，员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性，战略弹性一旦建立，就确立了企业的战略优势。

3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业不能简单地平均分配资源，而是要创造性地通过各种途径来整合资源，通过与知识的组合来克服资源的限制，从而为顾客多创造价值。

4.由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。

5.制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点，高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定，他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。

6.战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作，创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润，确定优势地位。

7.战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性，使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看，寻找一种普遍适用的战略管理理论几乎是不可能的，系统思考是应对复杂性和变化的最有效的手段。

8.美国的一些激进派战略研究人员提出了“停止做战略，开始做决策”的观点，认为企业战略的具有不能适应现实的先天不足，应以科学的重大事件决策流程代替企业的战略规划。这种说法尚未形成主流，但有可能将战略管理理论引入新的阶段。

（五)科学管理阶段

5.1 泰罗的科学管理理论

泰罗被称为“科学管理之父”，他在《科学管理原理》一书，阐述了他的科学管理理论。其主要内容有：

1.通过分析研究工人的操作，制定出各种工作的标准操作方法。2.通过对工作工时消耗的研究，制定出劳动的时间定额。3.实行有差别的计件工资制。4.按标准操作法对工人进行培训。

5.进行计划管理职能和作业职能分工等。法约尔在1916年发表了他的代表作《工业和一般管理》，1918年创办了“管理研究所”，把管理分解为5个职能，即计划职能、组织职能、指挥职能、协调职能、控制职能，并提出实行管理职能的14条原则。具体内容是：分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一指导；个人利益服从整体利益；人员的报酬；集权；等级链；秩序；平等；人员保持稳定；主动性；集体精神。

5.2 科学管理阶段的经典案例

福特汽车公司之所以取得今天的巨大成就，与福特汽车公司创始人亨利·福特推行科学管理是分不开的。1910年，福特开始在高地公园新厂进行工厂自动化实验。他率领一群高效率的专家，检讨装配线上的每一个环节，试验各种方法，以求提高生产力。而他最重要的突破就是利用甘特图表进行计划控制.创造了世界第一条汽车装配流水线，实现了机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。1914年，福特宣布8小时日工资为5美元(取代了9小时2.34美元的工资标准)，这个报酬是当时技术工人正常工资的两倍。福特想：这样，制造汽车的工人就能够成为汽车的拥有者了。5美元一个工作日的消息一公布，大约有数万人不顾冰冷刺骨的天气，涌到福特的海兰公园制造厂申请工作。亨利·福特开创了一个新时代，他独特的汽车生产线和为大众服务的经营理念一方面给自己带来了丰厚的利润，另一方面也改变了美国人的消费观念，从此，美国成了汽车的王国。

（六）现代企业管理新理论及发展趋势

现代企业管理的发展应顺应以下几个趋势: 1.以经营决策为中心。经营决策是对企业整体行为过程和各种经营活动所达到的目标和实现目标应采用的策略和方针所进行的抉择。它贯穿于企业经营管理的全过程,是企业经营管理的核心,关系到企业发展的全局和长远的利益,决定着企业的成长和发展。

2.把人作为中心来管理。企业管理要贯彻以人为本的思想,做好人的工作,注重行为科学的研究与应用,加大对人力资源的培养与使用,全面提高职工素质,采用各种措施调动人的积极性,使职工更多地关心企业各方面的工作,全面提高劳动生产率。3.广泛地吸收优秀科技成果。当今世界,是科学技术日益发展的时代,新产品、新工艺、新材料、新技术层出不穷,企业如果不善于利用新技术去开发新产品,就不能牢牢地控制市场,更不能在市场竞争中立于不败之地。

4.集权与分权相结合。企业要根据自己的规模、类型、人员等条件,构建良好的组织结构,建立合适的企业制度,实行集中决策,分级管理的管理模式,充分利用授权的管理艺术,调动不同部门、岗位员工的工作积极性。

（七）当前我国企业管理理论研究的现状和面临的任务

7.1我国企业管理实践及理论的发展

新中国成立后，中国的企业管理在曲折中发展。改革开放前，我国照搬前苏联的经验和理论，建立了一套高度集中的计划经济管理体制，企业缺乏经营自主权，没有经济责任，管理只是一种封闭的生产型管理。1978年改革开放后，我国企业管理进入了一个新时期。20世纪80年代以来，我国引进了一批西方先进的企业管理理论和管理方法，促进了我国企业管理的水平不断提高。近年来，我国国有企业改革取得了一定的进展，创造出了许多行之有效的管理思想和方法。如首钢的“投入产出总承包”，海尔的“日清日高管理法”，邯钢的“模拟市场、成本否决法”等，我国企业管理的水平不断提高。但总体来说，我国还处于学习、借鉴国外先进的管理理论和管理方法的阶段，缺乏中国自己的企业管理理论。7.2我国企业管理理论研究的任务

当前我国企业管理理论研究中存在的问题和所面临的任务是：

1.对我国管理理论的发展进行系统的概括和总结。我国的企业管理实践中所创造出的许多管理思想、方法和手段，有许多是其他国家所没有的，对其作理论上的总结，既是对我国企业管理事业的贡献，更是对企业管理理论的贡献。

2.作为经济体制转型国家，需要在理论上加以研究。我国是一个处于经济转轨过程中的国家，许多经济现象是西方发达国家所没有的。生搬硬套西方的管理理论，在应用时必然脱离实际。我们的企业管理理论研究，必须站在中国的土壤上观察问题，采用科学的、切合实际的研究方法，以解决中国的实际问题为己任。

3.中国企业管理理论的出现必须考虑本土文化的特点，发掘中国文化的有益成分。中国企业管理理论研究，必须坚持“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的原则。

参考文献

[1]周三多,陈传明,鲁明泓 管理学原理与方法[M ] 上海复旦大学出版社。[2] 全国中等职业学校财经类专业教材编写组 企业管理基础[M ] 北京高等教育出版社。

[3] 李 光 21世纪企业管理思想的发展趋势[ J ] 技术经济与管理研究 2001(3)。

[4] 陈晓红,李 涓 现代管理的发展趋势[ J ] 中南工业大学学报(社会科学版)第6卷(2)。

[5]陈佳贵主编 《企业管理学大辞典》 经济科学出版社 2000年版。[6]张兰霞 《新管理理论丛林》 辽宁人民出版社 2001年版。[7]郭咸纲 《西方管理思想史》 经济管理出版社2002年版。

[8]张滨生 “综观各派管理理论看管理未来的发展-论管理的人性化趋势” 《黑龙江教育学院学报》 2004年第2期。

[9]孙耀君主编 《西方管理思想史》 山西经济出版社 1987年版。[10]刘贵生主编《新编工业企业管理》北京理工大学出版社2013年版。

第四篇：《现代企业管理理论》教学大纲

《现代企业管理理论》教学大纲 课程编号：1202022102 课程名称：现代企业管理理论 学

分：2 课

时：36 预修课程：

管理学、西方经济学 课程教学目的和要求：

学习和了解现代企业管理理论的主要流派和演化趋势，并能熟练运用现代企业管理理论与方法分析和解决我国企业发展中的实际问题。使用教材：

自编 内容简介：

一、企业管理理论的构架（3学时）

1.企业管理的学科体系 2.企业管理的主要理论学派 3.企业管理理论的研究范围

4.企业管理理论研究与应用的热点

二、管理学的研究范式与企业管理理论的研究范式（3学时）

1.管理学研究范式及其目标 2.结构主义范式 3.职能主义范式 4.诠释型范式 5.人道主义范式

6.企业管理理论的研究范式

三、企业管理的基本假设（3学时）

1.关于人性的基本假设 2.企业管理主体的假设

3.中国传统文化中若干与管理相关的假设

四、现代企业治理结构理论（3学时）

1.现代企业治理结构概述 2.企业内部人控制问题 3.经营者激励与约束机制 4.各国法人治理结构比较

五、现代企业的竞争力理论（3学时）

1.企业竞争力的概念和特征 2.现代企业核心竞争力研究

六、现代企业组织结构理论（3学时）

1.企业组织结构概述

2.企业组织结构的基本形态

3.现代企业组织结构的创新与发展

七、现代企业组织文化理论（3学时）

1.企业组织文化理论概述 2.企业组织文化的形成 3.企业组织文化的基本类型 4.企业组织文化与企业组织效能 5.中外企业组织文化比较 6.我国企业组织文化建设

八、现代企业组织效能理论（3学时）

1.企业组织效能概述 2.企业组织效能标准 3.企业组织效能评价

4.提高企业组织效能的途径

九、现代企业组织环境理论（3学时）

1.企业组织环境概述

2.企业组织环境理论及其演变

3.环境的不确定性与企业组织的反应 4.企业组织与环境关联的相关理论 5.企业组织环境的管理与控制

十、现代企业产权制度理论（3学时）

1.企业产权制度问题的由来 2.科斯定理

3.关于产权的基本理论

4.我国企业产权制度改革问题

十一、现代企业经营制度理论（3学时）

1.企业管理目标 2.企业管理手段 3.企业管理组合

十二、现代企业管理制度理论（3学时）

1.企业管理制度概述 2.企业管理模式 3.企业管理轴心 4.企业管理体制

参考书目：

1.席酉民.管理研究.北京:机械工业出版社2000.2． 罗珉:管理理论的新发展.成都:西南财经大学出版社2003.3． 杨浩:现代企业理论教程.上海:上海财经大学出版社2001.4． 杨杜.现代管理理论.北京:中国人民大学出版社2001.5． 魏杰.企业前沿问题.北京:中国发展出版社2001.6． 孙健敏.组织与人力资源管理.北京:华夏出版社2003.7． [美]皮特斯.T.第五项修炼.凯歌编译.延边:延边人民出版社2003.8． [美]亨利.明茨伯格,布鲁斯.阿尔斯特兰德,约瑟夫.兰佩尔著.战略历程:纵览战略管理学派.北京:机械工业出版社2001.9． Stephen P.Robbins & Mary Coulter.Management.Seventh Edition.管理学(第七版).清华大学出版社2001.10． Herbert L.Petri.Motovation: theory, research, and Applications.Third Edition.Wadsworth Publishing Company Belmont, California A Division of Wadsworth, Inc.1991.考核方式：

讨论发言与提交论文

第五篇：企业管理之生产管理

如何拟订生产计划?

在讨论生产管理技术性的工作之前，最好先了解生产管理人员所要执行的管理功能，虽然每一组织结构不同，将会引起管理人员所负管理功能的程度差异，然而要达成企业目标，则有必要有效的执行这些一般性的管理功能。

生产管理的一般功能包括：

1.计划

2.组织

3.资源组合4.指导

5.控制

计划是做好管理的基础，生产人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就劳工、资产、土地与物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念才能开始拟定计划。

消费者所期望的是，令人满意的产品价格，良好的品质，准时交运到其手中而无延误。生产者必须先知道完成一件产品所需的时间，才能拟定生产的进度，要拟定各种可行的生产进度，就要考虑劳工的稳定程度、机器的产量、能存货的水准、设备的可用性等。

拟定计划必须考虑它的适用性，特别是它的时间面，生产经理常常面临一个问题：计划应该是多远的，很显然，计划循环越长，决策资料越不可靠。

短程计划的拟定较为容易，因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因为易作而忽略这些日常工作计划或中程的计划。通常长程的计划由较高阶层的管理人员拟定，其要求的资料比较精简；中程的计划交由中级以上的管理人员来承办，而短期的计划则交由工头或类似层次的人来负责。

设计拟定的准则包括下列数点：

(一)设定目标

目标是由总经理与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。

(二)拟定政策

政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。

(三)确立行动方案

行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使

能达成组织目标。

(四)制订程序

包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。

存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。

(五)各种法规

在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。

□ 如何进行生产组织?

良好的组织，要善用各种各样的人，将其安排在最适当的位置，发挥集体的功能，组织工作实际是计划功能之一，因为组织工作要不断的审核并修正公司的结构，才能改善组织的效率。

(一)要有健全的组织结构

---要按目标来组织，才是具体的，因为只有目标，才需要有者的共同结合。---基于人与事的适当配合为前提，通盘考虑相互关连的条件。

---要考虑适当的控制幅度，每一个经理应当监督多少个下属才会有效率，必须审慎安排。控制的幅度越小，则需要的经理人员越多，管理费用也就随之增加；控制的幅度越大，则需要的组

织层次就越少。

---每一操作员上面的监督人员越多，效率就越小，因此尽量使每一个操作员只对一个主管负责。

---必须有一份组织系统表，以显示其各部门组织情形及其有关指挥系统。

(二)必须适当授权

---因为授权能使权责分明，主从关系明确，并使部属建立自信，克服心理上的障碍。---要明确表明工作范围，授权后仍作适当的控制。

(三)要建立良好工作关系与工作环境

组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。任何从事生产和销售的人员都是直线人员。

人事管理、检验或产品管理、采购、存货控制、产品设计、过程设计、市场调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制，都是属于管理层次的功能。

(四)阐明每一员工的职责

在详细阐明每一员工的特定职责之前，必须先对整个工厂的工作加以布置。

(五)组织须具有效率

1.机器物料置放在适当地点，便于使用操作。

2.指派适当的人及适当的机器，按适当的工作顺序(或方法)执行。

3.人员工作的配合要达成均衡。

4.工资制度的设计须能满足劳资双方的要求。

5.维护适当的工厂纪律。

6.随时作人力审计，以防止人员缺乏。

(六)生产组织的设计须先作准备工作

研究生产的要件与资源能否两相配合，一个均衡的生产组织系统，管理中必须考虑下述几点：

1.画出流程图表明产品的工作步骤，比较能源的可供性，各项设备的耗能。

2.研究转换的可行性。

3.各种可能的行动方针，在研究其所需的人力，并比较设备的产能。

4.对可用空间作生产的布置。

5.编制多个可行的生产进度表。

6.研查所需材料供应与库存的情况，竞争的供应来源、可替用的材料。

7.分析每一工作任务的细节。

8.确定维护、材料处理、控制程序、运输等所需要的劳务。

(七)员工工作态度的重视

要能有效指挥工人，善用机器，必须重视工人的工作态度。重视生产过程之内的人性面，组织才具有效率。

□ 如何制定生产管理图表?

生产管理的图表体制:

对于一企业的整个管理图表体制而言，生产管理的图表体制仅是一小部分，或称为子系统，此一体制又可分为若干个子系统，诸如程度控制、工业工程、绩效控制、品质管制等等。各企业的经营项目不同，经营环境不同，经营观念不同，因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。

生产形态:

工厂的生产形态:一般包括订货生产(订产)，计划生产(量产)两方式。

生产管理与生产管理图表体制:

生产管理具有生产计划、生产作业管理、监督与生产控制的功能，以其功能大致可划分为制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)、品质管理、效率管理与产销配合等六项。

生产管理图表设计的原则：

生产管理图表设计与一般管理图表相似，但因考虑：

(1)企业生产类型为订货生产或计划生产。

(2)企业生产产品的性质，产品种类的多少，订单的多少。

(3)企业的规模。

(4)企业的经营、管理习惯。

生产管理图表设计的步骤:

生产图表设计也按照一般管理图表的步骤进行，以下步骤则仅针对生产管理图表而列：

(1)确定图表体制的功能及管理需要。

(2)分析企业的生产类型，决定所要采行的图表制度，并决定图表的简化与详尽程序。

(3)决定图表所需具备的资料，并研究其来源。

(4)制定表格的格式。

(5)研究图表资料的提供单位，使用单位与应通知人员。

(6)决定图表填制，审核人员。

(7)订定图表的流程。

(8)研究图表的联系、管理方法等。

(9)公布会议施行。

(三)工程标准图表

产品的工程标准主要包括产品的规范说明、制造程序、工时、品质标准等项目，具体见标准文案。

□ 如何制定生产管理图表?

生产管理的图表体制:

对于一企业的整个管理图表体制而言，生产管理的图表体制仅是一小部分，或称为子系统，此一体制又可分为若干个子系统，诸如程度控制、工业工程、绩效控制、品质管制等等。各企业的经营项目不同，经营环境不同，经营观念不同，因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。

生产形态:

工厂的生产形态:一般包括订货生产(订产)，计划生产(量产)两方式。

生产管理与生产管理图表体制:

生产管理具有生产计划、生产作业管理、监督与生产控制的功能，以其功能大致可划分为制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)、品质管理、效率管理与产销配合等六项。

生产管理图表设计的原则：

生产管理图表设计与一般管理图表相似，但因考虑：

(1)企业生产类型为订货生产或计划生产。

(2)企业生产产品的性质，产品种类的多少，订单的多少。

(3)企业的规模。

(4)企业的经营、管理习惯。

生产管理图表设计的步骤:

生产图表设计也按照一般管理图表的步骤进行，以下步骤则仅针对生产管理图表而列：

(1)确定图表体制的功能及管理需要。

(2)分析企业的生产类型，决定所要采行的图表制度，并决定图表的简化与详尽程序。

(3)决定图表所需具备的资料，并研究其来源。

(4)制定表格的格式。

(5)研究图表资料的提供单位，使用单位与应通知人员。

(6)决定图表填制，审核人员。

(7)订定图表的流程。

(8)研究图表的联系、管理方法等。

(9)公布会议施行。

(三)工程标准图表

产品的工程标准主要包括产品的规范说明、制造程序、工时、品质标准等项目，具体见标准文案。