第一篇：内部市场化预算与结算指导意见(之一)

《山东能源肥矿集团内部市场化运行推进方案》之一

内部市场化预算与结算指导意见

一、预算编制与分解 全矿分为三级预算：

一级预算：根据集团下达的商品煤产量、进尺、利润指标，由运行管理中心代表矿本部进行一级预算指标分解，行使各项指标的控制权利，对内向各管理线、专业、区队（科室）分解、下达各类预算指标，控制各项费用的消耗与考核。

二级预算：各管理线（原煤生产线、经营管理线、后勤服务线、运行管理中心）是二级预算的主体，原煤生产线、经营管理线、后勤服务线是预算成本中心，各自与矿单独结算；运行管理中心负责核算销售收入，形成“销售收入-Σ各管理线成本=利润”的市场化预算模式。

三级预算：

一是原煤生产线将预算指标（产量、进尺、费用）分解到采煤、掘进、机电运输、一通三防等专业线及采煤、掘进、机电、运输、通防等区队，形成原煤生产线三级预算。

二是经营管理线将预算指标（精煤产量、商品煤、费用）分解到洗煤厂、煤管科等单位，形成经营管理线三级预算。

三是其他管理线将费用指标分解到各单位（科室），形成后勤服务线和运行管理中心三级预算。

二、费用划分

将全部费用划分为不可控费用和可控费用两类。不可控（固定）费用由矿本部、管理线负责，可控费用指标分解到管理线、专业、区队。

（一）不可控费用

1.折旧费、无形资产摊销、水利基金、残障金、水土保持费、技术服务费、财务费用、长期摊销等由财务部门负责。

2.维简费、安全费用由计划部门负责。3.排污费由后勤服务部门负责。

（二）可控费用

人工（含工资、附加、保险）、材料费、电费、修理费、租赁费等，按照各层级管控要求，全部分解落实到各管理线、专业、区队（科室）、班组、岗位。

1.管理线：按照指标测算明细表的分类，将可控费用分解到各个管理线。其中：

原煤生产线控材料：标准化整治、高分子材料、综机配件（5万元以上）、新工器具、轻轨、皮带、电缆（﹥16平方）、钢丝绳、无缝钢管（﹥2寸）、注浆管、地质管、矿专项工程或安装回撤工作面投入材料等。

经营管理线：洗煤厂、煤管科标准化整治等。

后勤服务线：地面塌陷补偿费、水资源补偿费、绿化费、排污费、警卫消防费、后勤服务费（物业费、医疗服务费）等。

运行管理中心：工会费、职教经费、职工福利费、班中餐、四项费用（办公费、差旅费、会议费、招待费）、车辆保险运输费、咨询审计费等。

2.专业线：按照专业管理权限，将可控费用分解到各个专业。其中：

原煤生产线专业控材料：集中管理支护用品、刮板机中部配件、大型机组配件、大型综掘机配件、罐道、皮带机中部配件、单轨吊配件、风门、风筒、钻杆、钻头、劳保用品、其他超过20000元或不足20000元但总价值较高可周转复用的材料配件等。

经营管理线、后勤服务线、运行管理中心各专业管控的材料，均分解到各专业科室进行管控。

3.区队：按照管理职责，将可控费用分解到各个单位。其中：

（1）采煤区队控材料：限额材料、综机配件、各类中小配件、截齿、支护用品、火工品、建工材料、油脂、乳化油、皮带维修、坑木、坑代品及其他材料等。

（2）掘进区队控材料：限额材料、坑木、坑代品、综机配件、火工品、沙、石子、水泥、速凝剂、等强锚杆、高强锚杆、W钢带、T钢带、注浆锚杆、注浆锚索、锚索、树脂锚固剂、冷拔网、铁丝等。

（3）辅助区队：实行费用总额承包，下达限额材料费用指标。

4.科室：按照管理职责，将可控费用分解到各个单位。其中：

（1）综合办公室：四项费用（办公费、差旅费、会议费、招待费）、车辆保险运输费。

（2）党群工作科：工会经费、职教经费、咨询审计费。

（3）经营考核办公室：单体支柱租赁费。（4）经营管理科（人力）：班中餐。（5）经营管理科（财务）：职工福利费。

（6）机电科：修理费、试验检验费、设备租赁费。（7）后勤服务科：地面塌陷补偿费、水费、排污费、绿化费、警卫消防费、后勤服务费（物业费、医疗服务费）。

5.劳务输入队伍（外施工队）

（1）采掘混岗工：因为不属于内部单位在册，每天的市场化收入不能够进入5F协同管理平台的日清日结，区队要将采掘混岗工的日收入单独记账，月末统计数额作为支付混岗工劳务费的依据，同时，在区队月度市场化结算工资中扣除。

（2）独立施工的劳务输入队伍：人工费按照集团公司有关规定执行；材料、电费、配件费、车皮、矿灯、自救器、供风、供水等费用均纳入定额消耗专项管理，月底按照节超兑现奖罚额。

6.各矿根据自身实际情况，将其他可控费用按照管理权限，分解落实到各个责任单位，确定各层级材料管控明细项目，自行确定增减、归类，实行费用总额承包。针对管理线中管控的材料配件造成损坏的，进行专项分析，落实专业或区队的相关责任。三、一二三级市场化结算流程

各级市场均按照工资=收入-支出±考核奖罚的形式进行市场化结算。

（一）一级市场结算

矿井是一级市场主体，对上与集团公司，对下与各管理线，对外与外部单位往来结算，形成矿内一级结算市场。

1.总收入=∑商品煤销售单价×商品煤销量

（1）商品煤销量依据集团公司核定产量为准，包括精煤、混煤、煤泥等不同品种。

（2）商品煤销售单价依据山能集团公司核定的市场价格。2.总支出包括全矿所有成本费用。3.利润=总收入-总支出

4.全矿市场化工资总额依据集团公司工资管理办法，即： 矿井月度工资总额=商品煤产量×季度吨煤单价+掘进进尺×季度延米单价+其他人员工资+利润考核工资

（1）商品煤产量由纪委（审计）、生产部共同审核后提供；（2）进尺由生产部提供；

（3）利润由集控部（企业管理）提供；（4）季度吨煤、延米单价由经营部提供。

（二）二级市场结算

管理线为二级市场主体，对上与矿，对下与各专业往来结算，形成二级结算市场。

1.原煤生产线

（1）收入=商品煤产量×综合单价

商品煤产量依据集团公司核定商品煤产量为准。综合单价=（工资+所有成本费用）÷预算商品煤产量（2）支出包括所有成本费用（材料、电力、修理费、租赁费等）。

（3）考核包括安全、质量、业绩等考核。（4）市场化工资总额=收入-支出±考核 2.经营管理线

（1）收入=商品煤产量×综合单价

商品煤产量依据集团公司核定商品煤产量为准。综合单价=（工资+所有成本费用）÷预算商品煤产量。（2）支出包括所有成本费用（材料、电力、修理费等）。（3）考核包括安全、质量、业绩等考核。（4）市场化工资总额=收入-支出±考核 3.后勤服务线、运行管理中心

（1）收入=核定的工资基数+核定的可控成本费用（2）支出包括所有成本费用（材料、电力、修理费、其他费用等）。

（3）考核包括安全、质量、业绩等考核。（4）市场化工资总额=收入-支出±考核

（三）三级市场结算

专业作为三级市场主体，不参与市场化内部各层级结算，只对分管的专项成本费用进行控制、考核。四、四级市场结算

（一）采掘区队结算流程及项目 1.工资结算流程

（1）收入=产量（进尺）×预算综合单价+单项工程收入（2）支出=材料费+电费+横向结算支出（3）市场化工资=收入-支出±考核

2.结算项目

（1）产量：原煤产量依据调度室核定的产量为准。（2）掘进进尺依据集团公司核定的收尺为准。

（3）预算综合单价，包含三项纵向价格：人工、材料、电力和三项横向结算价格：矿车、矿灯、自救器。

①人工费：执行集团公司采掘月度计件工资标准，即：白庄矿4480元/月、曹庄矿4480元/月、梁宝寺矿5830元/月、陈蛮庄矿6360元/月。

②纳入区队综合单价的材料:除区队专项管控范围的材料外，均纳入综合单价。

③电费：由机电科测定单价，依据分时计价电表核定实际用量。远程抄表系统出现故障时，采用上月度日平均值作为结结算依据。

④矿车：

预算单价=运搬区矿车服务人员平均工资总额÷全矿用车总量。

A.内部单位按照实际使用的车皮数量进行横向结算。B.劳务输入队伍（外施工队）使用的矿车费用由原煤生产线承担，并结算给运搬工区。

⑤矿灯、自救器：

预算单价=机电工区矿灯、自救器服务人员平均工资总额÷全矿使用总量。

使用总量=∑采掘月度作业计划÷人工效率

A.内部单位按照矿灯自救器支出=月度实际工数×预算单

价。

B.劳务输入队伍（外施工队）使用的矿灯、自救器费用由原煤生产线承担，并结算给机电工区。

C.机关（党群、生产、行政）科室、安监处使用的矿灯、自救器不纳入单价。

3.单项控制费用，包含维修费、设备租赁费、支柱租赁费、火药雷管、区队控材料等。

（1）维修费，由经考办下达预算，月末结算。

（2）设备租赁费，由机电部门下达预算，月末结算考核。（3）支柱租赁费，由经考办下达预算，月末结算考核。（4）火药、雷管，由计划部门下达预算，月末结算考核。（5）纳入区队专项管控材料，如：区队申请的专项材料、承担的管理线、专业线控制材料等，实行专项控制与考核。

（二）辅助区队市场化结算流程及项目 1.工资结算流程

（1）收入=第一、二、三类人员市场化收入（2）支出=材料费

（3）市场化工资=收入-支出±考核 2.结算项目

所有辅助单位人员分为三类，分别是：

第一类：为全矿服务的固定岗位人员市场化工资=服务单价（元/吨）×当月实际商品煤产量（吨）；

服务单价（元/吨）=固定岗位人均月度市场化工资预算基数（元）×固定岗位人数（人）÷月度计划商品煤产量（吨）

第二类：与其它单位进行横向服务核算的单位，一般员工的市场化收入是依据为其它单位实际提供的服务工作量核算。

第三类：纳入市场化计件（计量）核算的岗位人员，市场化工资收入依据实际完成的工作量核算。具体分单位如下：

（1）运输工区

第一类，固定岗位人员，如：负责地面矸石山系统、机电维修、主煤流皮带运输、井下卫生及运输系统维修等人员，吨煤联产市场化收入=服务单价（含人工费、材料费）×当月实际商品煤产量

第二类，服务人员，如：副井的信号工、把钩工、井上（下）电机车司机、矿车维修、物料（车皮）供应等矿车管理人员，依据矿车数量×矿车单价（含人工费、材料费）与其它单位进行横向市场化收入结算。

第三类，计件人员，如：负责工作面安装回撤、铁路铺设、回撤及整路、皮带安撤、皮带机托辊维修、皮带巷扩修、清挖水沟等工作人员，依据实际完成的工作量核算市场化工资。

对电费、区队管控材料实行单项考核。（2）机电工区

第一类：固定岗位人员，例如：主井提升司机、井下泵工、井下变电工、压风司机、水处理等人员，吨煤联产市场化收入=服务单价（含人工费、材料费）×当月实际商品煤产量

第二类：服务人员，例如：管理矿灯、自救器人员，依据1月-8月份的实际发生数量测算矿灯、自救器的单价（含人工费、材料费），执行矿灯、自救器单价×∑采掘辅助区队当月

实际下井个数与其它单位进行横向市场化收入结算。

第三类：计件人员，例如：负责井下风、水管路安撤、维修等工作，依据实际完成的工作量核算市场化工资。

对电费、区队管控材料实行单项考核。（3）通防工区

第一类：固定岗位人员，例如：测风、测尘、瓦检员、注浆工、火药发放工、仪器仪表管理工等人员，吨煤联产市场化收入=服务单价（含人工费、材料费）×当月实际商品煤产量

第三类：计件人员，例如：负责井下密闭工、井下冲尘工、井下钻探工、井下管道工、巷道修复等工作，依据实际完成的工作量核算市场化工资。

对电费、区队管控材料实行单项考核。

（三）地面生产单位市场化结算流程及项目

1.综机中心：人员全部纳入计件，测算加工或维修产品的人工费单价和材料，形成产品的综合单价，依据实际完成的工作量核算市场化工资。

（1）收入=∑综合单价（人工+材料）×产品数量（2）支出=材料费

（3）市场化工资=收入-支出±考核

（4）对电费、综机中心管控材料实行单项考核。2.洗煤厂：人员全部纳入计件。

（1）收入=洗精煤产量×洗精煤吨煤单价（含材料费、电费、人工费），依据实际完成的工作量核算市场化工资。

（2）支出=材料费+电费

（3）市场化工资=收入-支出±考核（4）对洗煤厂管控材料单项考核。3.煤管科：人员全部纳入计件。

（1）收入=按商品煤发运量×单价（含材料费、人工费），依据实际完成的工作量核算市场化工资。

（2）支出=材料费

（3）市场化工资=收入-支出±考核（4）对电费、煤管科管控材料单项考核。

（四）机关科室市场化结算项目

市场化工资=岗位工资（基本工资+绩效工资）+各类津贴±各类考核，岗位工资按照比例联责考核相关费用指标。五、五级六级市场结算

班组、岗位为五级、六级市场主体，预算分解由区队承担，横向结算项目（车皮、矿灯、自救器）不再向班组分解；纵向结算项目中的材料、电力不再纳入班组综合预算单价，在班组结算中执行单项节超考核，按照市场化工资=人工费收入±考核（材料、电力）的模式取酬。

附件：市场化预算结算流程图

202_年9月8日

第二篇：全面预算内部市场化管理制度

全面预算内部市场化管理制度

1、拟定矿山救护队各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行。

2、拟定预算总目标分解方案及有关预算编制程序方法的草案，报预算管理领导小组审定。

3、组织和知道各级预算单位开展预算编制工作。

4、预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议。

5、跟踪、监控各个中队科室的预算执行情况。

6、定期汇总分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理领导小组提交。

7、预算执行分析报告，并为预算管理领导小组进一步采取行动拟定建议方案。

8、接受各预算单位的预算调整申请，根据公司预算管理制度进行审查，集中制定预算调整方案，报预算管理领导小组审议。

9、协调解决救护队预算编制和执行中的有关问题。

10、提出预算考核和奖惩方案，报预算管理领导小组审议。组织开展对公司二级预算执行单位。

预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责：

1、审议有关预算管理的制度、规定和政策；

2、根据决策委员会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过各个中队科室的预算控制目标；

3、审议通过预算编制的方针、程序、方法；

4、汇总集团的整体预算方案、编制救护队的预算审查和所属各中队科室的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议；

5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁；

6、将经审议通过的预算呈大队长审批，大队长审批后下达执行；

7、接受预算追加方案的审查和审批；

8、接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。

第三篇：内部市场化结算流程123123

内部市场化结算流程

综述

我矿内部市场化管理体系由标准化体系、计量体系、内部市场化组织体系、定额价格体系、考核结算体系、单项工程体系、区队内部市场管理体系、调控管理体系和信息化体系九大体系构成。

（1）标准化体系

标准化体系是市场化管理的基础。对我矿生产流程、管理流程、工作流程进行分析和优化，建构市场主体之间的链式网络关系，在矿与单位、单位之间以及单位内部各个工序岗位之间形成服务链、责任链、价值链和结算链。在此基础上建立包括技术标准、管理标准和工作标准的标准化体系。

（2）计量体系

计量体系是市场化管理的基础，是量化管理原则的具体体现。计量体系包括数量质量和时间三大类，具体又可细分为：标煤计量，进尺计量，水、电、煤、油计量，运输计量、钻探注浆计量等。

（3）内部市场组织体系

组织制度建设是市场化运作的保证。根据我矿实际情况制定了内部市场化制度体系，使内部市场化运行有章可循，有“法”可依；在组织层面划分了市场管理、价格管理、结算交易、纠纷解决和信息化管理等职能；划分了市场层级，明确了市场主体，构建了要素市场。

（4）定额价格体系 定额定价是市场化运行的关键。价格是贯穿市场化各要素的纽带，也是企业资源配置的媒介。定额是编制计划、预算制定内部市场价格的依据，也是进行内部市场化结算、市场化薪酬分配和成本控制的基础。我矿根据已经测定实行的标准工序，按照平均先进、安全确保、简明易用和时效性原则，组织职能科室的专业人员，运用技术分析、材料统计和经验分析等方法，制定了覆盖全面、统一适用的定额。矿上成立价格测算小组，然后依照确定的价格制定原则，按照明确的价格制定要求和程序，采取科学合理的方法对价格进行具体测算。先由各专业小组测算出人工费、材料费、运输费、材料单价等单项价格，最后汇总为综合单价，经过矿上单价综合测算小组衡量后确定最后的综合单价。

（5）考核结算体系

结算体系是市场化运作的载体和体现。建立矿、区队、班组三级结算体系，实现矿一级市场月清月结，区队二级市场日清日结，三级市场班清班结。建立内部市场化考核分配体系，将岗位职责、服务质量、安全双基、质量标准化、行为规范、要素市场、指标分解分析等具体要求纳入考核指标中，落实到薪酬分配中。

（6）单项工程体系

将没有纳入定额内，金额较小的生产活动按照单项工程和零星工程单独计算结算。单项工程管理包括工程立项、预算、设计、施工过程监督、工程完工验收、结算核算等程序步骤。

（7）区队内部市场管理体系 区队内部市场化管理体系是内部市场化管理的重心。区队内部市场化体系包括管理制度、价格体系、结算体系考核分配体系等。

（8）调控管理体系

（9）信息化体系

第四篇：浅谈内部市场化

浅谈“内部市场化”

202_年8月份我厂内部市场化正式启动并运行。内部市场化，就是要把市场机制引入企业内部，在市场机制的作用下，弱化行政管理，强化经济手段，激活组织细胞，调动职工自我管理的积极性。

我厂自推行内部市场化管理以来，厂领导以及相关科室领导高度重视，经常组织对专职人员进行培训，8月20日组织人员到赵固二矿洗煤厂深入车间实地学习，把理论与实践相结合，使内部市场化专职人员的水平有了质的飞跃。

作为我厂内部市场化的一个核算单元—运输车间，车间领导也十分积极的响应内部市场化管理，安排专职人员负责内部市场化工作，深入现场，征求职工的意见，再结合车间的实际情况，制定了车间内部市场化的相关规章制度，车间尽早入手，分多次在车间的群众会上给职工进行理论灌输，使职工逐步了解内部市场化。随着车间内部市场化制度的试运行，使职工由“算了干”向“干了算”转变。

内部市场化不仅让职工的思想得到了转变，更是在工作中得到了体现，职工由原来的“领导分活干”转变为“主动要活干”，尤其是一班的职工##，他一个人身兼多岗，上班期间不怕脏、不怕累，下班的时侯主动申请清理张紧间的积煤，还抽空给设备加油。当8月份工资上墙公示的时候，他的工资是最高的。像这种情况，我们车间比比皆是，检修班的职工责任心明显提高了，往往当班的活没干完，到点车间领导撵都撵不走，还不要加班工资......这些都是在内部市场机制的作用下，使职工的面貌由“要我干活”发生了“我要干活”的转变。车间按照内部市场化要求，充分体现了“多劳多得、不劳不得”的分配原则，进而调动了职工的积极性和主动性。同时避免了工资分配的随意性，使收入分配更加公开透明。

通过内部市场化的运行可以看到，现在的“钢铁运输线”上，各个方面都发生了巨大的变化。职工工作的积极性和主动性明显增强了，人人都来参与内部市场化，人人为效益而干，人人自我管理；职工的工作效率和工作质量明显提高了，材料费下降了，电费下降了，修旧利废提高了，设备运行质量提高了......内部市场化是我厂202_年的重点工作之一，作为我厂的标杆车间，我们要树标杆，保标杆，把内部市场化做实、做严、做精、做细，为我厂的向好发展做出应有的贡献。

第五篇：装修预算与结算

装修预算与结算

前两天和一个朋友去她家工地跟项目经理策预算结算增项的问题，发现这里面水很深，深深地伤害了我那个朋友。做为一个曾经的预算员，虽然最近几年不做预算了，但是总体上还是了解这一块的。简单讲讲预算、施工合同以及决算当中的猫腻吧。

预算：

预算就是根据一整套施工图算出来的整个工程的初步造价，既然是根据图纸算出来的，那自然有一定的差错漏的项目在里面，想把预算做的比较靠谱，尽可能的接近结算价格。

其中有几点要特别注意的：

1、做预算前肯定是要跑工地一趟的，要看看施工现场到底是个什么情况，因为图纸上反应不出来的东西非常多，要知道现在不跑工地就根据原始户型图就出设计图的设计师不是一个两个了，有些水平不高的设计师设计出来的图纸，到了现场很多地方都实施不了，需要改动的，要是做预算的再不跑工地，那你就等着后期结算n多的变更项目吧，这都是钱啊。

2、做预算的时候，作为业主的你最好充分跑过市场，了解你自己的需求以及需要及时的把你自己的需求告诉预算员，比如你装修是什么风格，要不要装暖气片、地暖、风管机，贴砖是玻化砖还是仿古砖，等等都要讲清楚，不然到最后一结算，这又是一块不小的变更项目。

预算的猫腻，基本来说有这么几点：

1、漏项：故意算漏几个项目，这样预算报价就便宜不少，遇到手头不是特别宽松的业主这就是最大的优势。但是你漏项了，施工过程中又做了，做了还不跟业主讲清这是增加的项目，业主糊里糊涂的到了就结算阶段，一结算发现这里是增项，那里也是增项，只能欲哭无泪了。那怎么办呢？

其实很简单，施工图中有而预算员没做进预算报价里面，这个损失是由预算员自己承担的，所以作为业主的你要充分了解图纸，至少知道设计图里面哪里有什么。心中有数了就不怕漏项了。

2、数量上的差距：有很多公司的预算员为了多拿提成，把不同房间相同的项目的工程量合在一起并适当的加大，所以有的公司的报价只有薄薄的几页纸。这对于外行的业主这基本就是直接挖坑等你跳下去，跳下去了你还不知道发生了什么事。其实遇到这种情况也比较简单：

要求他们按客餐厅、过道、走廊、厨房、卫生间、各个房间分别算量报价。这样虽然也有在数量上动手脚的机会，但是一般可以动的量比较小了。

3、错项和增项：这两个就比较简单了，错项和增加了图纸上并没有的项目，到后期结算很容易看出来，这样就会减少结算的金额，少一点无所谓，但是少的多了，预算员也会承担公司的损失的。所以现在错项和增项对一个有经验的预算员来说会尽力避免了。

4、水电：这块一般是增项的重头。据我了解大部分的公司都是做预算的时候做一个初步的整体估算，先预收工程款，最终水电做完了根据实际的长度来结算。这样对装修公司来讲是个不小的利润，但是对业主来讲对预算就完全没有掌控了。按照我多年的经验来讲，这一块其实很容易控制，做预算前先把材料和工艺跟业主讲清楚（比如水管是走顶还是走地，靠墙还是中间走，电线是活线工艺还是横平竖直的走，这些单价都不相同）。工艺和材料定了单价就基本订了。而总价无非就是数量*单价。下面就是数量的问题。数量更简单，做预算肯定有一份完整的cad的图纸，水电这一块说白了无非就是拿着尺子量长度和点开关面板的个数，在cad里面一个命令就搞定了。只要施工的时候没遇到突发情况，这个尺寸基本八九不离十。总价也就基本可以敲定了。我看了很多公司的预算，这一块都是预售多少，甚至还有按平方算的，这都非常不合理。而且这么做的话，后期结算的金额是很惊人的。所以业主在看预算的时候，完全可要求水电总价包干，这对预算员来讲计算精确的数量和金额不是什么难事。

施工合同的猫腻：

有很多公司的施工合同，在总价后面会有一句话，最终结算金额在总价上面会有5%左右的浮动，这个浮动是什么意思呢？也就是说只要你在预算里面有增加的项目，比如数量增加了，水电增加了，那么最终结算最少也是你签订合同的总价*1.05。而这个浮动除非你减项特别多，否则基本都少不掉的。很多人拿了合同也不仔细研究，觉得别人都这么签的，我这么签也没问题，到后期结算的时候才发现有这么一条，找谁说理去？

另外这个浮动是指在预算里面的增项。还有种增项是在预算之外的增项叫完全增项，就是说施工的时候做了没在预算里面的项目，别管当时跟你说没说这属于完全增项。到最后结算这个就是另算的，有个公司还要在这个完全增项的金额上面加上10%的管理费。最终结算比预算增加万把块是轻轻松松的事情。那么遇到这个情况怎么办呢？

很多公司是格式条款，但是话说回来条款都是人定的，最好可以策到把浮动增项取消，就直接签订总价包干合同。预算里面的所有的项目做下来别管增项减项总价不变。至于完全增项就没太好的办法了，基本靠策，最好能策着师傅不经过公司直接帮你做了，你直接付钱给师傅，能省不少，但是师傅冒的风险也比较大，被项目经理或监理发现了就不好了。

决算：

关于决算，其实上面已经说了不少了，简单总结一下：大部分公司的结算金额=预算金额+预算金额*预算浮动+完全增项金额。也就是说半包预算为6万的，而且没有任何一个完全增项。预算项目里面有所变动。最终结算金额为63000（浮动以5%计）。而没有一个完全增项的工程我至今没发现，完全增项其实钱都不多，但是这里几百，那里几十，加起来很容易又单独增加几千的预算。这样最终结算金额就破7万了。这么大的浮动，我相信很多业主都会心痛。

所以作为新时代的业主，要懂得看施工图，懂得CAD，懂得看懂预算，还要懂得策。所以大家一起努力吧。

最后分享一个在整个装修过程中（包括硬装、软装等）控制预算的一个小方法：

我看很多人控制预算都是拿着本子或手机在那里记账，今天买个沙发花了多少钱，总体预算还剩多少，明天买个电视又花多少钱，预算还剩多少。这样不仅复杂，还容易算错。其实有个简单的方法，平方单价法，举个例子你房子100平，全部预算15万，每平米单价就是1500，无论你买什么东西都除以100，就可以了，半包预算6万，就是600。买了个沙发1500，就是15。电视3000 就是30。全部预算就是645，总体不超过1500就可以了，这样控制预算比总价相加简又好记。我做预算那几年都靠它！