下载文档第一篇：房地产企业集团化管控模式操作心得
房地产企业集团化管控模式操作心得这篇文章看后很是喜欢，作者对房地产行业及房地产管理非常熟悉，看到了未来房地产发展的方向，看到了管理方面的问题。值得大家学习，与大家共勉！
文：盛高咨询 步超
尽管早在三四年前就有人预测房地产泡沫即将破裂，尽管国家为遏制房地产投资过热的宏观调控措施不断出台，进入202_年，中国房地产行业依然火爆。房地产行业的高利润率促使更多的淘到第一桶金的其他行业的企业也进入房地产开发大军。也造成了行业内竞争的进一步加剧，行业资源争夺日趋激烈。在这一发展态势下，小企业越来越难过，大企业越来越好过，这也导致了行业内并购的加剧和企业的迅速扩张。于是，一批房地产集团出现了。房地产企业集团化的同时也带来一些在房地产组织管理上的问题——
首先，组织机构膨胀必然会带来大企业病——管理成本增加，信息沟通不畅，组织的灵活性和盈利能力受到影响，从而导致盈利能力的下降；
其次，企业做大必然会走向兼并购的道路，以至于发展到从异地开发项目，争夺土地和其他资源，这就导致企业的集团化，而集团化带来的最大问题是企业管控力度不足，企业内部资源（特别是人力资源）的分配出现问题；
第三，很多房地产企业脱胎于建筑业，甚至于其他产业如制造业和流通业，而房地产的项目管理模式明显的区别于生产管理模式，沿用原有的组织结构和职责分工必然会造成管理的混乱。
为了解决以上问题，我们需要首先认识一下房地产项目运作的价值链：
房地产企业的项目运作周期一半为3-8年，从前期策划到后期物业管理，包含十几个环节，从而组成一个完整的房地产项目价值链，如图所示：
对于房地产产业而言，利润贡献和风险都是从前端向后端逐级递减的，其中建筑设计、项目策划是关键环节，对整个项目的价值贡献最大，而工程管理等环节则是成本控制的关键环节，销售管理是整个房地产价值实现的环节，具有极其重要的意义。
投资策划和土地获取在中国更多是在战略机会选择层面，而售后服务更多体现了品牌的长期增值，在这一条件下，房地产企业管控的关键就体现在中间的规划设计，工程管理和销售管理上——这三者其实也是房地产企业内部管理的关键环节。
实现这三者在本地单一项目操作的小房地产公司实际上并没有什么难处，但是如果在某个房地产公司已经开始多项目运作了，或者更甚，开始异地项目运作了，就会出现比较严重的管控问题：
首先，多项目操作会造成企业内部资源的争夺，特别是人力资源的争夺，因为房地产企业习惯用项目制的方式来划分人员，因此，每当出现了新项目，必然就会产生争议：哪个项目更重要？最优秀的策划人员、工程管理人员或者销售人员更应该如何分配在各个项目中的投入时间？而异地项目更甚，由于工程的复杂性，很多人员不得不长期派驻，人员的多项目共项目可能性被打破。另外，总部职能部门与本地项目之间是责任关系，与异地项目之间是管控监督关系，容易造成重视职能管理部门重视本地公司而弱化对异地公司的支持。
其次，是对异地项目的管控问题，总部对异地项目的管控力度应该有多大？过度授权容易造异地项目公司成操作的风险性增加，同时会形成不同的利益群体，牵制集团战略目标的实现；而过度集权又会造成异地项目公司运作效率下降，对外部环境的反应速度变慢。即使采取相同的考核和薪酬机制，本地项目公司和异地项目公司仍然会因外部环境的不同而产生不同的激励效果，而不同的激励效果会使得企业人员产生利益驱动的选择，并影响到内部公平性。异地项目的出现是的员工职业生涯规划的路径发生变化，本地和异地人员的职业发展可能会出现差异性，导致关键人才的流失。随着业务的扩张，总部职能部门部门的角色势必发生改变，如何有效的激励总部职能部门，增强其业务支持能力，使其对企业的发展战略形成有效的支持？
基于以上分析，加上对目前中国房地产企业状况的判断，我们认为：在企业现有的管理能力和发展阶段下，尽管集权会导致决策速度的降低，但是早期的异地项目的成败势必会影响到企业战略的最终实现，因此先期采用集权管理方式是最为明智的选择。集权的目的是为了规避风险，而不是限制异地项目公司的业务推展。当然，权力的集中程度同时还要考虑项目公司的成熟度，秉持着前紧后松的原则，当项目公司的操作趋向规范之后，权力应当逐步下放到异地项目公司。为了解决集权带来的低效率问题，要提倡以拼搏精神的时间加量投入，限定出及时的反馈机制，总部和下属项目公司都要增加时间投入和反应速度
从操作上来说，房地产公司需要集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即实现总部实体化、组织扁平化、项目直营化和成本透明化。
所谓“总部实体化”，是指对房地产业务流程中对价值贡献最大的环节和风险大的环节由总部直接运作；总部应着重培养营销策划能力、项目前期联络能力、资金运作能力和技术创新能力；加强总部的人力资源开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制。所谓“组织扁平化”，是指减少集团总部与项目基层的管理层级；科学设置管理流程，减少不必要的管理环节；项目策划、前期提升为总部直接管理并加强管控，缩短沟通渠道。“项目直营化”，是指总部本地项目实行弱矩阵式管理，外地项目实行项目公司制，由项目公司对异地项目实施管理；总部成为人力资源的练兵基地；项目前期策划和对外联络工作，由总部直接负责。“成本透明化”是指加强对策划、规划设计、工程管理等环节的监控；针对成本发生的关键点，健全完善控制管理制度；扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目全过程审计，以及主要负责人员任职审计。
在这一架构下，企业必须首先明确企业总部的任务，让集团总部干应该干的，重要和关键的事，才能让人才和专业知识创造价值，而不是浪费在一些琐碎事物上，苦劳不能变成功劳！也就是说，企业总部存在的价值在于能够承担下属子公司无法有效开展的工作。那么集团总部应该做些什么事情呢？首先应该是战略领导职责，通过确立集团远景目标，确定总体发展方向，创建共享价值观；培养并利用集团公司的行业洞察力，通过重组企业投资组合实现增值！其次是改进业绩，也就是集团必须直面改善下属企业的战略和营销业绩的挑战！既不能仅做财务监督；又不能采取事无巨细地管理方式！必须给下属企业制订雄心勃勃又具可能性的目标，并密切帮助和监控目标实现！第三是盘活资源，也就是在不同企业单位之间挖掘出合力，保证企业单位实现比其单独经营时更多的一些价值，它包括建立正式的调节管理机制；共享、交流管理技能；在集团日程上优先考虑涉及协同效应的项目！
本地项目要成为企业的资源养成基地。本地公司成熟的操作模式、稳固的经营状况适宜成为一个人才培育基地，向异地项目公司不断的输送人才，同时也向异地项目公司输送文化、输送先进的管理制度；总部将成为一个管理创新基地和管理试验场，总结管理经验，验证先进的管理模式，制定相关的流程、制度，并向异地项目公司推广；异地公司在成立初期是资金投入期，总部成熟的项目运作产生的利润将有效的支持异地项目的工作开展。而管控模式需要在四个层面上来展开：第一个层面是管理稽核，管理稽核是指对子公司管理活动进行审计、分析评估，及时发现问题：管理稽核分为常态稽核与非常态稽核，常态稽核就是定期的检查、评估和审计，非常态稽核主要是指举报、突击检查和重大事项报告制度等；第二个层面是绩效考核，首先与各项目公司总经理签订绩效合约，合约中规定，当实际情况与绩效目标偏离5％时，要求总经理述职和分析原因；当实际情况与绩效目标偏离10％时，与总经理和核心管理层照会，共同分析原因和提出解决方案；当实际情况与绩效目标偏离15％时，总公司介入管理，由总公司派出一名副总，协助管理和寻找继任人选（我们称之为三级预警机制）；第三个层面是制度和流程控制，也就是说就是建立一套完善、科学的管理机制和运营流程体系；第四个层面是企业文化控制，企业文化控制是公司内部控制的最高形式，是母子公司内部控制的基础，当然，这一养成过程也是十分漫长的。
在这一管控框架之下，综合各种人力资源管理工具，如绩效考核，人力资源规划等工具的应用，对于有异地项目操作的房地产公司，应该可以取得不错的效果
第二篇：企业管控模式
一、理论回顾
企业集团管控模式
管控是管理控制的简称，是企业内部控制的一种。内部控制是指一个企业为了确保经营方针的贯彻执行，保护资产的安全完整，保证信息资料的正确可靠，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续和措施的总称。国外的学者，如安东尼，对管理控制给出了如下的界定：管理者为了实现其目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程。他将管理控制分为三个层次，包括战略计划、管理控制和操作控制。三者相互联系，按照前后连贯的逻辑顺序开展。战略计划是设置企业的长期目标而进行一系列科学的评价与分析。操作控制是确保组织内各项即时任务的实现，并将长期发展目标转化为组织各个层面具体的、可执行的而短期目标。国内的学者，如陈志军，给出了如下的集团管控定义：企业集团为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励下属单位，以促使其实现集团意图。国外关于集团管控的研究归纳起来主要包括：企业集团的成因、母合优势、集团总部角色与定位等领域。通过应用委托代理理论、相互依存理论、集分权理论、协调和激励理论等，研究成果主要集中在以下几个方面：集团管控系统的组成、性质和绩效的关系。从核心资源的角度来剖析集团面临的管控问题，并提出相应的解决方案；动态研究集团管控的进化机制等。国内关于集团管控的研究主要集中于管控模式的分类、管控模式的选择和管控系 统的构成等方面。
目前在理论界和实务界对管控模式的分类有多种观点，主要有如下一些研究成果：在《企业集团母子公司管理模式和管理控制初探》中，将母子公司之间的管控模式分为：集权管理、分权管理、统分结合，这三种管理模式从人事、财务、业绩、权限、信息等五个方面落实到母公司对子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理体系。在《大型企业集团管控模式比较与总部权力配置》中，母子公司之间的管控模式被划分为三种类型：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。还有一些研究文章中提出了资本控制型、战略控制型、人事控制型和文化导向型等分类，或者是资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型等管控模式。
虽然有各种不同的名称，但从分类的基本依据来看,都是从集团与下属单位之间的集权和分权程度来界定的。集团公司总部是通过职能管理部门对下属单位进行管控，在哪些职能领域进行多大程度的集权管理确定了不同的管控模式划分的大类。但是，每个职能管理领域的管理活动对下渗透的程度是一个连续可变的过程，从宏观的报表时管理到微观的业务活动各环节的监控，中间可以有很多种细分的形态。所以，在划分管控模式时，既不能太过笼统，也不可能过于详尽。既不能把企业在实际管理活动中的所有情形进行穷举，又不能界限模糊到失去了指导意义。所以，对于大型企业集团，按照集团公司与下属单位集分权程度的不同，集团公司介入下属单位经营管理活动的深度不同，目前比较主流的划分方法是分为三类：财务管控型、战略管控 型和运营管控型。
1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
三种管控模式分类示意图
3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发 公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。同时企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
各管控模式的影响因素
二、恒大集团的的管控模式
1、企业发展历程
恒大集团是是一家以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。恒大总资产2745.9亿元，员工 4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。202_年，公司销售923亿元，向国家纳税135亿元，创造就业岗位42万个。202_年，恒大的销售额是1315亿元。恒大在创立之初即确立企业文化。恒大宗旨：质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取；恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。恒大文化的传承与弘扬，推动着企业高速发展。202_年，恒大矢志成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的 “五个之最”国际顶级企业。恒大集团拥有中国特级资质的建筑工程公司、甲级资质的建筑设计研究院和工程监理公司、一级资质的房地产开发公司和物业管理公司。
第一个“三年计划”【1997-1999】艰苦创业 高速发展 公司成立之初，正值亚洲金融风暴，恒大集团逆市出击，抢占先机，采取“短、平、快”的策略，首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理念，创造了广州昼夜排队购房、日进亿元的销售奇迹。其后，恒大经过三年艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中脱颖而出，首度跻身为广州地产10强企业。第二个“三年计划”【202_-202_】苦练内功 夯实基础 经过三年多的高速发展，从202_年开始，恒大集团着力于有效整合资源，规范开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展。在广东地区同时开发及储备多个项目，陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。202_年，恒大排名跃升至广州第6位。
第三个“三年计划”【202_-202_】二次创业 拓展全国 经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显著提高，发展潜力日益凸显。202_年，恒大被评为广东房地产企业竞争力第1名，从202_年开始，恒大提出“二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。202_年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。
第四个“三年计划”【202_-202_】迈向国际 跨越发展 恒大已战略性地进入广州、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市，拥有50多个项目，规模与品牌取得实质性的跨越。恒大一流的管理团队和成功的发展模式，也取得了令人瞩目的超常规发展，吸引了国际资本巨头青睐。期间恒大累计在国际资本市场募集资金10多亿美元，成为中国房地产企业迈向国际的标杆。
第五个“三年计划”【202_-202_】稳健经营 再攀高峰 恒大已战略性地进入广州、上海、天津、重庆、深圳等全国120个主要城市，拥有项目200多个，规模与品牌进一步取得大幅跨越。
202_年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的纪录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。
202_年，公司先后成功发债27.5亿美元，创造了中国房地产企业全球发债的最大规模纪录，全年实现销售金额504亿元。
202_年，公司总资产达1790亿元，销售额804亿元，销售面积、在建面积、进入城市数量等核心指标均位列全国第一，品牌价值突破210亿元。
第六个“三年计划”【202_-202_】深化管理 稳定增长 202_年，恒大步入稳定增长期，全面实施向管理要效益方针，制定各项核心指标（销售额、主营业务收入、核心利润）年均增长30%的计划目标，并通过拓展商业、酒店产业，探讨体育、文化产业，加强队伍建设和企业文化建设，进一步提升恒大品牌，确保公司实现可持续稳健发展。
截止202_年底，恒大总资产达3481.5亿元，销售额1004亿元，营业收入、在建面积、竣工面积、项目布局、现金余额等八项核心指标位居第一。202_年，恒大实施大战略，与世界第一名校哈佛、中国第一名校清华达成战略合作；进入快消业，成立恒大矿泉水集团，推出高端矿泉水产品 “恒大冰泉”；202_年，恒大粮油、乳业集团 成立揭牌，恒大粮油集团全国订货会创行业纪录。
第七个“三年计划”【202_-202_】夯实基础 多元发展 202_年，恒大将进入以“夯实基础、多元发展”为主题的第七个“三年计划”。在“夯实基础”方面，恒大要继续夯实民生住宅产业这个基础；在“多元发展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及体育等构成的多元化产业布局。
恒大实施多元发展战略，致力于打造民生住宅及各项重要民生工程，致力于打造地标性城市综合体、最顶级健康产业综合体和最生态、最环保、最美丽的文化旅游胜地海花岛等多个世界级拳头产品，构筑国际产业集群，打造具国际竞争力的世界顶级企业，跻身世界500强。
2、恒大集团战略
第一阶段【规模取胜】战略阶段
1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至202_年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至202_年超过202_人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。
第二阶段【规模+品牌】战略过渡阶段 202_年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。
第三阶段【规模+品牌】标准化运营战略阶段
自202_年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。202_年，恒大开始实施未来八年在世界上行业内实现“五个之最”蓝图，提出要用八年时间再造6个恒大的宏伟目标。在大战略目标的指引下，恒大在202_年底实现销售超千亿的飞跃，成为多产业为一体的特大型企业集团。
第四阶段【多元+规模+品牌】战略阶段
202_年8月，恒大进入第四个战略阶段，在继续实施“规模+品牌”战略的同时，首次正式提出多元发展战略，明确了进入世界500强的宏伟目标。以夯实房地产业为基础，恒大在体育、文化、快消等领域取得了举世瞩目的成绩，并在202_年9月正式成立恒大粮油、乳业集团。目前，恒大集团已成为集民生住宅、文化旅游、快消及体育为一体的企业集团。
3、集团管控模式
按照前述的管控的三种分类即：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式的特点和恒大的紧密型集团化控制特征，恒大属于运营控制型。公司的集权程度比较高，重大事项均有集团进行统一管理。这是恒大继续健康发展的保证。这种模式有利于降低成本、确保精品战略的有效实施和不走弯路。恒大的组织架构是一种高度集权化的战略模式，恒大的总部组织庞大，下设许多职能部门垂直对地方公司进行归口管理。从下图的股权结构在可以看出，在整个集团中许家印拥有绝对控制权。在总部-地方两极构架中，总部负责决策各项业务，地方公司执行。恒大的重要决策集中总部，地方负责执行，有人事变动需层层上报总部。
从集团的人员分不可以看出，恒大集团的员工总部的人数相当可观，其具有大总部的特征，这也是其集权化的保证，决策的高度集中必须保证总部的人员的充足，以支撑起决策的科学性。
恒大集团的地区人数和总部人数比
恒大在全国设立28个分公司，监管62个城市。恒大的总部以监管、配套设计为主，负责标准的管理和落实。
在人、财、物上体现了恒大的高度集中化。恒大的各下属公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩及解聘等需报公司的董事会及分管领导的审批后执行，总经理须报董事局主席审批后执行；中层干部及一般员工的入职等由下属公司办理。财务由集团统一管理，统一执行财务制度，对报表实行须经集团财务中心审核后报出，资金由集团统一计划管理，各公司每月上报下月的资金使用计划，资金在每个月初由领导审批后下发，财务必须严格按照资金计划支付。计划内大宗材料和300万以下的计划外材料采购，由恒大集团的下属材料设备公司自行采购和招标；300万以上的计划外采购由集团的招标采购中心组织采购。
三、恒大集团的管控模式的思考
企业选择一种管控模式有众多的原因，有些是理性的因素，有些是在企业发展过程中积累的所谓非理性部分。这些共同形成了企业的发展模式，在了解恒大集团的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的动机对于了解、认识企业，学习其管理经，提高企业治理水平有着很好的作用。下面将结合前面的理论和企业管控模式的动因对恒大集团的管控模式进行分析。
管控模式影响分析
恒大的管控模式的优点：
恒大在发展的初期以“短、平、快”为主的开发基调，在广州以金碧花园为起点的多个金碧系列产品，为金碧系列主线打下基础。后期以上市为目的的扩大全国的布局，以快速营销的高周转模式分配快速复制多渠道的融资推进项目的快速复制。其各阶段的战略成功的原因有不同阶段的不同战略，前面对于各阶段的战略有过分析，大规模的土地储备，通过运用“招拍挂、股权收购、战略合作，多样的拿地。多元化的融资渠道，标准化的运作和集权化的管理，这些都是其成功的因素。这些体现了在不同的阶段其战略导向的管控模式必须是高度集团的运营型管理的模式，这样才能快速的扩张，迅速的发展。
恒大的管控模式存在的问题：
对于集权化的管理模式，在众多管理理论上有分析，其缺点就是不易发挥下属企业的积极性，有可能出现管的过严的危险，导致企业缺乏弹性，影响企业的活力。恒大的管理方式，存在如下的问题：（1）企业目前的绩效管理存在责权利的不对等，重结果、轻过程。绩效管理的导向需要强化。
（2）高度集中决策权导致企业在地方化经营中存在不足，影响其品牌在地方的发展和竞争。
（3）长期大规模发展，高土地储备容量，导致公司治理的结构复杂，人员冗杂，企业的战略转化难度较大。（4）作为参谋职能的总部职能部门的权利过大，会干预地方公司的管理，影响管理的效率。
（5）公司的管控缺乏体系，各分公司之间的联系有待加强。
恒大的管控模式未来方向：
为了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的运营型管控体系需向战略型的管控体系过度，最终定位于财务型的管控体系，这是符合恒大发展的实际。通过适当的分散其权利，让渡给地方公司，整合目前的大而广的公司体量，确定些战略性的产业，可以通过非关键性进行专业化的外包，较少总部的人员，提高其服务化水平，让总部成为利润中心，分公司是成本中心的财务型管控体系，这是其在国际化舞台上发展的重要基础。
第三篇：集团化管控办法
集团化管控管理办法
1.目的
为保证集团公司整体战略目标和经营计划的全面实现，使集团化管控做到“集权有道、分权有序、行权有度”，特制订本管理办法。2.适用范围
本办法适用于××（集团）有限公司及下属子公司。3.管控方式
3.1 集团委派管控方式
3.1.1子公司的总经理、财务、人力/综管经理由集团委派，薪资由集团核发。每月子公司汇总绩效考核分值，报集团审批后核发薪资，集团委派人员享受所在公司的奖励与福利，奖励由集团公司对口管理部门的分管领导审核后予以发放。3.1.2集团公司分管领导对委派到子公司的财务、人力/综管经理有人事调动权，调动人员手续经总裁批准后各子公司遵照执行。3.2 集团业务管控方式
3.2.1集团业务管理的部门为财务部、人力部、建筑部、精装部、景观部、工程部、发展部、信息部、投资部、党工办、企划部、资金运营部、行政部。3.2.2 集团管控部门在对子公司业务管控的部门经理有直接考核权，考核分值由集团分管领导签发至子公司总经理执行，子公司分管领导逐级承担连带责任；子公司已自行考核的，集团公司管控部门不再重复考核。
3.2.3 集团管控部门有权下达经营计划的补充任务，下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行，集团管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核。
3.3 集团业务监督管控方式
3.3.1集团业务监督管控部门为审计部、督导部。
3.3.2集团审计部、督导部对集团各管控部门及子公司对口部门有监督、检查、指导和
服务的职能。集团审计部、督导部在对集团管控部门的监督、检查中发现问题有直接考
核权，在对子公司对口部门检查工作中如发现存在的问题，汇总后由分管领导签发后转
子公司总经理执行，集团审计部、督导部负责任务的追踪、落实、预警、考核。3.3.3集团监督管控部门有权下达经营计划的补充任务，下达的补充任务由集团分管领
导签发后转子公司总经理执行，集团监督管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核。4.管控标准
4.1集团公司管控部门每周定期或不定期到各子公司对口部门检查工作，外地公司根据
管理要求进行检查；集团各管控部自行制定适合本管控部门使用的管控检查表格，表格
中包括检查项目、内容、检查的时间、被检查部门、检查的细则等，在检查过程中有专人填写检查记录，检查内容记录要准确、真实、不漏项、不错记。集团各管控部在检查中如发现违反公司规定的，可按照公司制度要求分值直接对被检查部门负责人及分管领导进行逐级连带考核。
4.2集团公司高层领导到子公司检查工作时，提前1个工作日与子公司总经理取得联系，由子公司总经理亲自陪同或对口专业副总陪同或指定专人陪同，并派专人做好各项工作
检查记录，对检查中存在的问题由记录人整理汇总报高层领导签字确认后1个工作日内转子公司总经理签发，总经理按检查记录要求时间监督整改完毕。4.3集团管控部门到子公司检查工作时，提前1个工作日与子公司专业对口部门的主
管领导取得联系，由子公司专业对口部门副总或部门经理陪同，检查人员做好各项工作
检查记录，对检查中存在的问题由检查人整理汇总经被检查部门经理签字后1个工作日内转子公司总经理签发，总经理按检查记录要求时间监督整改完毕。5.业务管控实施细则 5.1财务部：对各子公司财务部进行业务管控。
财务核算管控：集团财务部每月对子公司财务核算的合规性、真实性、准确性、及时性进行监督、检查、指导与服务，确保财务安全；
成本管控：集团财务部每月对子公司的成本进行监控、检查和分析，对超出既定成本比例的公司相关责任人按财务管理办法规定予以考核，情况严重者予以经济处罚或追究相关法律责任；
预算管控：集团财务部按照预算管理办法对子公司预算进行审核，对签发的年/月度预算费用执行情况进行监督、检查并分析预算的执行情况，对违反预算管理制度规定的责任人予以考核；
资金管控：集团财务部对子公司资金使用进行统一管理、统一调配，并每月对子公司资金利用进行监督、控制，确保公司资金周转合理流畅，追求资金成本最小化，资金利用最大化；
报表管控：集团财务部每月对子公司报出的的各种报表（对内、对外）进行审核和分析，并定期或不定期对各种报表进行检查是否符合规范要求，保证报表的准确性和适用性；
成本回收管控：对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、服务与指导，追求税务成本和风险最小化；
5.2发展部：对各子公司综管部（××营销部）外联业务进行业务管控。 外联关系的管控：集团发展部每月对子公司发展的各项业务的外部关系的建立与维护进行监督、指导与服务，确保外联关系的维护顺畅； 项目手续报批报建管控：集团发展部每周对子公司项目报批报建手续办理的进度进行监督、指导与服务，定期召开发展例会，帮助子公司分析并共同研究问题解决方法，并利用外联关系等资源协助子公司办理项目各项报批报建手续。
5.3人力部：对各子公司综管部人力资源管理业务进行业务管控。
经营计划管控：每月对子公司经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警、考核，每周对集团公司各管控部门的管控工作进行监督、检查、预警、考核，督促集团各部门发挥集团管控的作用，配合经营计划的完成。 人力资源规划管控：每月对子公司的人力资源规划的实施给予监督、指导、服务；
制度管控：集团人力部制定集团公司各项人事管理制度，并推广执行；对下属子公司各项制度执行与运行进行监督、指导、服务与考核。
招聘管控：对子公司经理级（含）以上级人员的招聘工作进行监督、检查、指导、服务；集团公司委派至子公司的总经理、财务经理、人力/综管经理的劳动合同由集团公司签订。
绩效薪酬管控：对子公司月度绩效及薪酬发放工作进行监督、检查、指导与服务。
5.4 建筑部：对××设计部、××设计部、××设计部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控。
对子公司建设项目的建筑方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；
参与子公司建筑户型、结构、用材、外立面效果等建筑施工图设计评审，减少施工图的错、漏项及变更，降低建筑工程成本；
对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、建筑用材进行成本分析限额控制。
5.5景观部：对××景观部、××景观部、××景观部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控。
对子公司建设项目的景观方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；
参与子公司软景、硬景等景观施工图设计评审，减少施工图的错、漏项及变更，降低景观工程成本；
对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、景观用材进行成本分析限额控制。
5.6精装部：对××设计部、××设计部、××设计部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控。
对子公司建设项目的内外装修方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；
参与子公司建设项目内外装修风格、用材、装修效果等装修施工图设计评审，减少施工图的错、漏项及变更，降低装修工程成本；
对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、装修用材进行成本分析限额控制。
5.7投资部：对下属子公司新项目投资进行监督管理。 对子公司新投资项目进行监督、检查、指导与服务。5.8资金运营部：对各公司财务部资金管理进行业务管控。
资金管控：对集团及子公司资金利用进行监督、控制，使资金管理做到高效有序、动态平衡；
融资管控：对各子公司融资需求进行监督、指导、服务，并协助子公司办理各项 融资手续；
成本回收管控：对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、检查、指导、服务，达到税务成本和风险最小化。
5.9党工办：对各子公司综管部党工业务进行业务管控。
组织建设管控：集团党工办每月对子公司党组织建设、工会工作进行监督、检查、指导与服务；
福利管控：集团党工办每月对子公司各项福利的发放进行监督、检查、指导与服务；
慰问、帮扶、慈善管控：集团党工办每月对子公司各项慰问、帮扶和慈善事业进行监督、检查、指导与服务；
活动组织管控：集团党工办每月对子公司重大活动、早操等进行监督、检查、指导与服务。
5.10行政部：对各子公司综管部/行政部、××圆满中心、园管部行政管理进行业务管控。
档案管理：对子公司档案管理工作进行监督、检查、指导与服务； 公文、呈文管理：对子公司公文发放、存档工作进行监督、检查、指导与服务；
资产管理：对子公司固定资产、办公用品、车辆等资产管理工作进行监督、检查、指导与服务；
职场管理：对子公司职场礼仪、卫生、着装等工作进行监督、检查、指导与服务。
5.11信息部：对各子公司综管部信息管理进行业务管控。
电子设备采购管控：对子公司的电子设备进行统一采购、管理和调配； 电子设备使用管控：对子公司的电子设备的使用进行监督、检查、指导与服务；
协同办公系统管控：对子公司的OA系统、行业软件的使用进行监督、检查、指导与服务；
重要电子资料管控：对子公司的电子资料进行收集、核实与保存； 门户网站管控：对子公司网站更新资料进行监督、检查、指导与服务； 监控系统管控：对子公司监控系统的建立、使用过程进行监督、检查、指导与服务。
5.12营销企划管控：对各子公司营销部和企划部进行业务管控
文化定位管控：对下属子公司开发产品文化定位的方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务。
设计任务书实施过程管控：对下属子公司开发产品各项设计任务书实施进行监督、检查、指导与服务；
策划方案及广告宣传管控：对下属子公司的企划方案及广告宣传方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务。
促销活动：对下属子公司各项促销活动方案的制定、实施及效果进行监督、检查、指导与服务；
销售人员培训管控：对下属子公司销售人员的各项培训工作进行监督、检查、指导与服务； 客户服务管控：对下属子公司客户服务的售前、售中、售后服务过程进行监督、检查、指导与服务。
5.13工程部：对子公司工程部（××矿业项目部）工程管理进行业务管控 质量：对下属子公司项目工程施工质量进行现场监督、检查、指导与服务； 进度：对下属子公司项目工程施工进度进行现场监督、检查、指导与服务； 安全：对下属子公司项目现场安全文明施工进行监督、检查、指导与服务。6.监督管控实施细则
6.1 审计部：对集团及下属子公司各项工作进行专项审计。
财务审计管控：对集团本部的财务收支、预算外费用支付进行审计、考核；对子公司预算外费用支付、业务招待费支付、成本回收、费用支付审批权限进行审计。
人力资源审计管控：对薪酬、绩效、计划考核、制度执行情况、子公司高层经理、集团公司中、高层经理离任进行审计。
工程预决算审计管控：对下属公司工程预算、工程决算、经济签证/设计变更进行审计。
其他事项审计管控：对专项资金、销售合同、火化、固定资产等进行每月审计、考核；春秋两季绿化种植验收及绿化成活率进行审计。6.2督导部：对集团及下属子公司各项工作进行监察。 对制度监督部门徇私舞弊的现象进行查处； 对公司违规违纪事件进行调查和处理；
对公司招投标过程、物资采购价格进行监督、检查、考核；
对公司合同签订过程、合同内容、合同执行情况及执行结果进行监督、检查、考核。7.检查时间与检查要求
7.1集团业务管控部门对××内公司工作每周进行检查；××外公司工作每周电话追踪、预警，并记录电话追踪、预警的台账，每月实地检查一次，月末汇总上报检查报告；各业务管控部门未按要求进行定期检查，根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核，主管领导连带考核；
7.2集团监督管理管控部门对××内公司工作每月进行检查；××外公司工作每月电话追踪、预警，并记录电话追踪、预警的台账，月末汇总上报检查报告；各监督管理管控部门未按要求进行定期检查，根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核，主管领导连带考核；
7.3集团各管控部门通过直接管控或参加集团及子公司各项例会的方式对子公司对口部门经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警及考核，在监控过程中发现问题及时与对口部门沟通，提出意见和建议；
7.4集团各管控部门在经营计划检查过程中对重点、难点问题现场无法给出建议或解决方法的，及时向主管领导反映，由主管领导与对口部门共同研讨解决方案和建议，并在3个工作日内反馈子公司，如对重点、难点问题仍无法给出好的解决方案，则由集团管控部门召开专题会议，并邀请总裁、集团各高层、子公司总经理及相关对口部门共同研讨解决方案，总裁决议后执行；
7.5集团各管控部门每月月底前将各自的管控检查结果、检查考核事项、整改事项和整改结果汇总报主管领导签字确认，于次月3日前将签字确认后的检查结果报集团人力部备案； 8.考核办法
8.1集团管控部门到子公司检查工作时，需提前1个工作日通知子公司相关负责人，未按规定时间提前通知子公司相关负责人，考核集团管控部门责任人1分/次。子公司被检查部门负责人在接到检查通知后，不予配合检查工作或故意推脱的，考核子公司被检查部门负责人3分/次，主管领导连带考核。
8.2集团各管控部门在对子公司监督、检查过程中，发现存在的问题时，考核部门负责人0.5分/项，主管领导连带考核，并提出整改要求，被检查部门未按规定时间及要求进行整改，加倍考核，考核单报分管副总裁批准后由各子公司人力部/综管部执行，审计部核查；对同一问题连续违反的，被检查责任人按同问题连续违反次数进行加倍考核；集团各管控部门未对发现问题进行考核的，同等考核各管控部门负责人。
8.3集团各管控部门次月3日前未按要求向集团人力部报备检查汇总表考核部门负责人
2分/次，主管领导连带考核，延期上报考核0.5分/天。
8.4集团各管控部门在检查过程中有专人填写检查记录，检查内容记录不准确、不真实、漏项、错记的，考核记录人0.5分/项；检查记录须在检查完成后的1个工作日内上报主管领导审核并签字确认，对未按时上报检查记录的考核记录人1分/次；检查记录延期上报考核记录人0.5分/天。
8.5 子公司各部门的经营计划执行未完成，部门负责人按照岗位职责和绩效分值进行考核，主管领导逐级连带考核，集团对口管控部门和分管副总裁按相应分值连带考核。
8.6如集团审计部/督导部/人力部在检查各子公司工作中发现集团管控部门检查工作时未发现的问题，考核子公司被检查部门负责人，部门主管领导、集团管控部门负责人和管控部门主管领导逐级连带考核。
第四篇：中国房地产企业集团管控模式
中国房地产企业集团管控模式
目录
1．房地产企业面临的管理挑战
1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代” 1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题 2.房地产业管理模式
2.1成功房地产企业的四种管理模式
2.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理 3.房地产企业集团管控模式的选择 3.1集团管控模式简介
3.2房地产企业的集团管控模式选择模型 3.3房地产企业集团化管理必须解决的问题 3.4专业型房地产集团管控模式
4.标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍 5.房地产行业咨询项目的内容
核心观点
Ø
随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。
Ø
未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。
Ø
什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。
Ø
理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。
Ø
未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。
1．房地产企业面临的管理挑战
1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”
随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
房地产业界普遍认为，202_年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。
而随着202_年“国八条”，202_年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。
1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题
从经营环境看，开发商面临着来自企业内外部政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。
（1）外部环境
其一，融资环境不佳。一方面土地价格不断上升，另一方面银行银根紧缩。据统计显示，中国房地产开发商70％的资金都来自于银行贷款。在融资渠道单一的情况下，如何通过创新融资渠道获得巨大的资金支持，突破资金困局，抵御风险并发展壮大，是令开发商最为头痛的问题。
其二，政策环境严厉。政策监管力度不断加大。随着房价的节节攀升，从缓和社会矛盾、保持行业健康稳定发展的角度出发，中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。规范化运作对于许多实力不强的中小型房地产企业而言，是一次痛苦的蜕变。
其三，开发环境要求越来越高。产品的同质化越来越严重，一个成功的项目，马上被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性，越来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。
其四，竞争环境激烈，项目成本不断上升。仅靠单一广告宣传效果已经渐渐降低，更加注重广告、公关活动、销售的整体配合。而随着一些“大鳄”级开发商的异地拓张，更是大大挤压了中小型开发商的生存发展空间。
（2）内部环境
其一，成本的控制问题突出。由于“地产时代”土地增值带来巨大的溢价收益，开发企业普遍在成本控制意识方面相当薄弱。而随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发成本的不断上升，对开发成本的控制日益迫切。
其二，财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所。而拓展融资渠道，提高资金运作能力已成为最为迫切的问题。
其三，品牌竞争力不强。有专家认为，随着“房产时代”的到来，实质是进入了“大品牌时代”，房地产企业之间的从产品竞争层面上升到品牌竞争层面，将成为必然。而从目前来看，许多开发商的品牌建设仍然非常落后，主要表现在品牌意识薄弱，目标模糊，手段单一，缺乏整体统筹考虑等等方面。
其四，人才瓶颈制约了企业的快速扩张。据调查显示，除资金、土地之外，人才资源成为制约房地产企业快速扩张的因素之一，大型房地产公司对高端人才的需求则日益迫切，尤其是在管理人才和融资人才方面。
2.房地产业管理模式
2.1成功房地产企业的四种管理模式
在中国房地产业持续健康发展的浪潮中，房地产企业更加关注的是价值创造。价值创造的空间大小，又往往取决于管理模式，而事实上每个企业无时无刻不在完善价值创造模式。企业确立例行的管理模式，就像每个人一样，实际上是确立行为准则。卓越的企业正是注重因时顺势地改变管理模式，甚至以管理模式来规范资金、土地、人才的价值空间，所以才不断取得成功。以下四种管理模式对房地产企业来说具有重要的借鉴价值：
(1)后勤储备型：
房地产企业是物质性很强的行业。国家政策、市场竞争以及企业自身变化等潜在风险，无时不刻影响房地产企业生存状态。企业的风险抵御能力与后勤力量是划等号的。“三军未动，粮草先行”、“未雨绸缪”等说明就是这种道理。充足的后勤储备，就是竞争力！当前国内有些企业大肆圈地与高薪招人，这不是真正意义上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤储备，实则指综合资源储备，包括资金、土地、人才以及风险措施。近年来，国内许多房地产企业之所以企业价值链中断甚至瘫痪，自北向南留下一大批烂尾项目，极大原因就是因为企业采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦国家金融政策变化，银根紧缩或信贷严控，企业即陷入“挨饿”、“无米之炊”甚至破产倒闭状态。
(2)团队协作型：建筑艺术是百年的，同样，企业价值与品牌亦是百年的。在产品线与服务（文化）线的竞争中，企业跑得远，跑得久，不是个人价值的作用，而是团队协作的结果。大雁型管理模式给企业的思考是：如何在领头雁的带领下，在同一纪律性价值文化中，创造出更优秀的、长久的业绩？天津顺驰集团在打造统一军事化价值团队、金地集团在实践宪法性“金地之道”、万科集团将王石尊为“精神领袖”„„其目的都是在提升团队协作力。
既然房地产企业是智力密集型企业。
(3)目标速度型
我国在逐步推进WTO市场承诺后，国际地产大鳄纷至沓来，房地产企业如果缺乏高效运行机制，势必会在市场竞争中被淘汰。猎豹型管理模式警醒企业：每个企业随时会成为别人的目标猎物，被别人追赶乃至封杀；同样，每个企业也都存在争当速度之王的机会，淘汰及吞食低效的竞争对手。基于这种原因，猎豹型管理模式至少为企业界定三个管理要素：锁准目标、高速追赶、高效获取。当前企业管理中的具体实操手法，如市场目标定位、品牌速成、利润最大化等都可以找到这种管理模式的影子。
(4)稳守反击型
企业在成立之前，要确立预警防御体系，讲究全能防御与全天候防御反击；企业在发展壮大过程中，要讲究精兵简政，省时省力；企业在强强竞争中，要讲究稳守反击，把自己归于简单实效。企业这一系列运行管理程序，皆离不开简约实效的企业肌体。刺猬型管理模式目前已经被创维集团等国内外许多企业视为葵花宝典。其核心要素对解决房地产企业内部机构组织及外部环境复杂性方面，提供一种可行的、删繁就简的直效手段。
2.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理
近几年来，我国房地产企业正面临着产业集中度提高、结构优化、开发规模趋大的发展态势，房地产行业出现了一种新趋势：从做项目到做企业，或者说从“抓机遇”到“可持续发展”，从“短跑”到“长跑”。不但是在上海、北京等大城市接二连三的出现大的房地产企业集团，即使是在三线城市的房地产企业，也从202_年以来集中出现了房地产公司“升级”成立企业集团的热潮。
在这些房地产企业出现集团化管理趋势的现象背后，有哪些方面的原因？对房地产行业的发展有何积极意义？需要注意哪些问题？。
(1)集团化管理是房地产企业发展的必由之路
房地产企业的集团化管理也可以称为母子公司管理，是指对多个房地产开发项目及配套的商业、宾馆、物管进行统一管理的管理模式，还可以涉及农业、工业等其它行业，而且涵盖高新技术产业及新兴产业。
首先，从组织演进的角度来考察，企业从小发展到大一般会经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。不同行业的企业，发展的规律是相似的，房地产企业也不例外。
由于多种原因，房地产企业一般强于经营而不善于管理，管理水平往往落后于经营发展，甚至管理限制了企业发展。房地产企业大多数从项目公司起步，实力逐步增强，发展到多个房地产项目同时运作，有不少房地产企业还发展了自有物业的商场、超市、宾馆和写字楼，实行了多元化经营，全资下属企业和参股、控股企业越来越多。这时，原有的管理模式肯定会不适应企业的发展，集团化管理就呼之欲出了。
权变理论是现代组织理论的精髓，权变理论的基本观点是：没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境（即权变因素）来设计与之相适应的组织结构。这是一个动态的过程，2年一变或3年一变都是正常的，不变反而是不正常的。
其次，从行业发展的规律分析，社会资源向优势企业集中是必然的，任何行业的发展都必然经历“洗牌”阶段。有许多业内人士认为：未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。例如，我国房地产市场发育较早、较成熟的广州市，目前已有1／3以上的房地产开发企业被淘汰出局，从最“辉煌”时期的1600多家，减少至目前的1000余家；随着房地产开发“大盘时代”的来临以及国内资本市场的逐步成熟，我国房地产开发企业规模化、集团化的步伐将大大加快。在宏观调控的新形势下，房地产企业要实现可持续健康发展，亟需修炼内功、调整公司治理结构和组织结构，完成企业深层次的竞争力的构建。优秀的房地产企业必须建立和完善集团化管理体系，才能充分整合和有效运用各种资源，才能卓有成效地推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
(2)集团化管理是房地产企业打造核心竞争力的有效手段
虽然竞争越来越激烈，但总体来看，目前我国的房地产业还处于成长阶段，无论在技术上、管理和服务上都比较落后。虽然企业数量多，但真正高水平、高素质、有实力的企业还比较少，而且多数企业尚未真正建立现代企业制度，管理体制存在弊端，竞争力较弱。但房地产企业发展到今天，如果想要面向未来长期发展，都必须认真思考核心竞争力的问题。
什么是房地产企业的核心竞争力？业界说法不一。潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。仁者见仁，智者见智。分析提炼各方面的定义，我们认为房地产企业的核心竞争力就是在竞争中能够比对手做得更好的能力，是企业独有的能够带来持续竞争优势而又无法为其他企业模仿的能力。可以说，核心竞争力的概念，正是基于要创建“百年老店”、实现基业长青的目标而提出的。
集团化管理对房地产企业打造核心竞争力能够带来哪些有利条件？房地产企业
认为集团化管理至少有以下四个方面的利益。
a卓有成效地推进人才培养、项目开发。
房地产行业有一个常见现象：人才跟着项目走。房地产开发企业成立集团后，通过纵向的业务和人力资源组合，有助于形成产业一条龙服务，可以提高企业在本行业的竞争力度，提高市场占有率；通过横向的业务和人力资源组合，选择与本行业相关成互补的投资方向，增加开发项目，有助于吸引人才加盟，提高企业效益，降低企业风险。
b充分整合和有效运用各种资源。
房地产企业在运作单个项目的情况下，会在不同的开发阶段造成资源闲置，多个项目运作而且实行集团化管理，可以充分利用现有的营销能力、渠道和现有的顾客基础，充分利用现有的资金和融资能力，充分利用工程管理、质量控制和成本控制能力等。
c集中招标、集中采购，降低房产品开发成本，提高竞争优势。
在产品同质化时代，价格是最有效的竞争手段。房地产企业集团在多个开发项目同时运作时，可以把项目全案策划、规划设计、建设单位招标、大宗物资设备采购等集中在集团进行，在保证质量的前提下降低成本，提高市场竞争力。
d打出自己的品牌，形成品牌优势，实现连锁经营，实现集团化规模增长。
从可持续发展的角度看，房地产企业实行集团化管理，有利于积累品牌优势和文化优势，对外增加影响力，对内增加凝聚力，为跨地区连锁经营创造了条件。另外，房地产企业在品牌和管理足够强大时，针对本企业现状，量力而行实施兼并收购，朝资本运营方向发展，这是在激烈竞争中取胜的关键。
3.房地产企业集团管控模式的选择
3.1集团管控模式简介
当房地产企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。
财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。
战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。首创集团和首创金丰易居，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。
第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。
3.2房地产企业的集团管控模式选择模型
对于日益发展壮大的房地产企业集团而言，为本集团选择合适的管控模式显得尤为重要。这也是目前许多正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问题。众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制；怎样对房地产开发单元、持有物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制；如何选择符合本企业实际的、有效的管控模式等等。
影响集团管控模式选择囊蛩厮淙环浅６啵ü菊铰浴⑿幸堤氐恪⑵笠倒婺Ｓ敕⒄菇锥巍⒁滴穹缦铡⒓潘Φ牟煌⒄菇锥蔚鹊龋踔涟ň叩姆绺瘢庑┮蛩刂浠瓜嗷ド浮⑾嗷ビ跋臁５牵艿睦此担钪匾暮妥罟丶挠跋煲蛩乜梢怨榻嵛铰灾匾? 度、业务成熟度和管理成熟度（见图1）：
图1 影响集团管控模式的主要因素
战略重要度是指下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。我们在衡量下属子公司的战略重要度时，可以考察其从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长期出发，是否是集团未来要发展的核心业务。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-非常重要，4-比较重要，3-一般，2-不太重要，1-不重要。
业务主导度是指集团总部对下属子公司经营成果的可支配程度。主导度越高，集团的管控强度越大。我们可以从集团与下属公司的业务界定，所持股份额，或者是否控股的角度评价集团总部对下属子公司的主导程度。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-主导度非常高，4-主导度比较高，3-一般，2-主导度较低，1-主导度非常低。
管理成熟度是指下属子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集团的管控强度越大。相反，下属子公司管理发展得比较成熟的时候，集团总部就不应再干涉太多了。我们可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度考察下属企业管理水平。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比较成熟，1-非常成熟。
考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价
最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略操作型管控，4.3-5.0为操作型管控。
3.3房地产企业集团化管理必须解决的问题
虽然集团化管理能为房地产企业带来许多收益，但是，房地产企业在实施集团化管理实际过程中，也经常会出现很多问题，需要及时加以解决。房地产企业集团化管理必须解决的问题有：
(1)房地产集团与子公司权责划分问题
房地产集团企业与单体企业在管理上最大的区别是：企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。实践中，房地产企业集团化管理的难度较大，集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。
(2)房地产集团与成员企业管理平台标准化问题
房地产集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立房地产集团之后必须妥善处理的另一个难题。
(3)房地产集团财务一体化运作问题
大部分房地产企业集团主要的控制手段是“财务审批”和“人员任免”。其中“财务审批”手段能实现房地产集团内部资源的统一调剂、充分共享，是房地产企业集团化运作的根本目的之一。因此，我们认为结合房地产集团的特点设计一体化的财务管理体系是非常有必要的，这也是房地产集团老总最关注的部分。我们在集团化管理实践中发现，资金平衡计划和全面预算管理是房地产集团财务管理体系的两大难点。
(4)房地产集团的融资策略问题
在一个房地产集团内部，不可避免地存在发展程度不同的各个业务模块，各业务模块的当期现金流、预期收益等因素就有不同，这会对各种融资渠道产生不同的影响。例如：现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势、预期收益好的成员企业在吸引风险资金方面有优势。房地产企业集团化运作后，如何协调利用成员企业的不同融资优势，求得整体融资效率、融资成本的最优化，这是必须高度重视的问题。
(5)子公司业绩评估问题——计划、预算、考核体系
房地产企业成立集团后，如果项目公司是分公司，集团的管理难度不大；如果项目公司是由不同股东单位组建的子公司，集团的管理难度就比较大。作为一个自主经营的法人实体，集团公司不可能也不应该插手其具体的业务和管理工作。那么该如何管控？为了实现对子公司的有效控制和激励，目前市场上有一种采用了“契约式”的管理模式，来建立绩效管理体系。这套考核体系包括项目绩效管理与绩效管理两部分，以项目考核为主体，以考核为细化和调整措施，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。实现了对“做什么（计划）”、“以多少成本做（预算）”、“做完怎么办（考核奖励）”三项条款的有效约定。再辅之以每月的绩效面谈沟通，取得了较好的效果。
随着房地产企业集团化管理的深入开展，集团化的优势越来越被人们认可。从长远眼光看，集团化管理是房地企业迅速壮大提高竞争力的有效手段，代表了行业发展的方向，一定有光明的未来。
3.4专业型房地产集团管控模式
随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然，我们以上海复地集团和深圳万科集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程来分析专业型房地产集团管控模式。
一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，具体的变化路径因时、因势、因人而异。
企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，各企业变化路径根据具体情况也会各不异。例如，复地集团在这次权责变化中采取了比较快速的做法，总部一次性的将操作权下放给区域，相比较万科集团则是采取区域公司成熟一项下放一项的做法，不同的方式有各自的缘由。一是企业文化不一样，复地集团是快速成长的民营企业，求快是其文化基因；万科集团作为成为成熟的全国性集团，文化中有求稳的中庸之道。二是转型的背景不一样，复地集团在过去两年抓住了行业大发展的机会，迅速从上海向其它区域中心城市扩张，这时原有架构已经不再适应现有的业务要求，必须快速放权给子公司；而万科集团是从202_年左右开始扩张，当时的行业处于低谷，它有充裕的时间进行点对点的扩张，一个一个的城市进入，进入新城市之后也会有相对充足的时间巩固管理基础，因此能够稳健的放权。
在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放
复地集团在这个过程中采取了“二八原则”，即80％的日常业务操作在区域，但这些业务只涉及20％的资金需求，另外重大的20％业务涉及了80％的资金需求，需要由总部操作或者审批，同时在财务方面它仍然采取垂直管理，即所有的财务人员都由总部财务管理部门聘任，区域公司的资金审批权并没有扩大，这也许牺牲了效率，但出于防范行业的高风险和权利下放带来的道德风险，这种方式在管控模式成熟之前还是必要的。另外，人事权在总部的强化统一是极其必要的。V集团不仅在制度上规定总部人力资源部门的权威性，而且在各个区域公司总办主任和人力资源部经理都是深受总部文化熏陶的资深职员，他们会尽可能的在公司保持或建立和集团一致的文化理念，这样从制度上和在实际行动中保持集团的整体性，也有效的防止了个别区域公司的独立倾向。复地集团在人事方面就有深刻的经验教训，它曾对某个核心区域公司的建设采取了比较放任的态度，结构造成这个区域总部的组织架构比集团总部还要臃肿，管理者队伍庞大，由此导致效率极其低下。
二、总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。
在研发拓展环节，总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控，例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。
在产品设计方面，尽管设计院选择、方案确定等职责将下放，但是总部可能要很深地介入操作性事务。例如，复地集团总部的研发和成本管理部门会指导一般项目的设计招投标和审核、参与重大项目方案设计；万科集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明，但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏，所以在总部集中设计力量，强化总部在设计环节的操作职能，更有利于集约设计力量，培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性－这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。在工程管理环节，总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营。尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对经营指标的考核，但复地集团在转型之初，针对项目前期整体规划的薄弱性，强化了对项目计划制定的统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况，总部仍保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。
在过程管理方面，总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成本失控，复地集团建立了成本控制和责任成本管理体系，区域成本部门负责成本的具体控制，从拓展阶段的成本测算－设计阶段的成本概算和预算－施工阶段的成本动态控制－竣工阶段的成本核算涵盖项目运作全过程，总部把持着两个关键审批权限点：（1）单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万；（2）总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。万科集团已在总部将成本管理纳入财务体系之中，而且成本变更不需要总部审核，它对成本的管理通过两个主要方式实现，一是覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控，二是区域公司对成本的考核突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成本。复地集团和万科集团的两种不同方式，反映了大型房地产企业在集团管控不同阶段的管控思路和重点。
在转型之初的风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一，复地集团除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。万科集团处于集团管控成熟期，对各种风险防范的机制已经相当成熟，在管控方面它更关注效率的提高，它能够在信息化管理系统比较完善的基础上，不断提高效率是管控变化的出发点和目标。销售环节是最靠近市场的环节，操作权下放最为彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。复地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务。万科集团总部的营销管理部门早已转变为客户研究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实施策略。
(为什么要建立学习型销售团队的原因)P
最后，也要清楚地认识到，总部对区域公司的管控方式会因势而动、与时俱进。例如，在过去两年行业高速发展时期，大多数房地产集团因为跑马圈地的需要对下属公司放权，在目前行业出现波折的时候，企业出于风险的考虑，开始收权，所以总部和区域公司的权责关系是不断变化的。尤其是集团中发展势头强劲的区域公司往往会异地扩张，随着地方公司的增加，总部也会无暇对每个公司进行专业管理，这时一种可行的做法是总部将专业管理向业务操作能力强的核心区域公司下放，让它对周边的城市公司行使业务管理能力，总部向战略管理者的角色转变，对区域公司的管理侧重战略规划的制定和监督实施。万科集团正处于这样的转变过程中。
4.标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍
为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总孔偷氖焙颍吵廴纯剂舜蠊婺５募ê颓炕殴芸兀?SPAN lang=EN-US>
为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的根本。而组织内部的管理是做“强”企业的基本前提。
地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经历告诉我们，管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。
“战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。„„没有结构调整的增长只能导致无效率”。
——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》
1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯·洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。
今天，中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头大哥”万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老大都以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。
“万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也就说“万科模式”可以作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。
图2 万科的组织结构图
图2所示万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，它M性结构的变种，简单说，即使在总决策者与各事业部间增加一个管理层次，之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又由企业发展所必需的刚性结构部门，由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。我想多数人会对外科这样的组织机构持怀疑态度。因为，尽管万科的独立子公司分布全国几大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集团统一财务、资金、人力调配的治理方式，肯定会增加管理沟通成本，降低决策效率，得上所谓的“大企业病”。但是，事实怎样呢？万科发展的依然很好，202_年的地产百强在以规模性、盈利性以及成长性等16个指标为依据的综合排名上，万科依然排名第一。这说明，万科新的组织管理模式不但不会成为它进一步成长的挚肘，反而是其它地产公司不可复制的核心的竞争力。因为从“钱德勒命题”的意思去分析我们可以看到，万科的战略和万科的组织架构是极其吻合的。万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式非常成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代，内部的资源控制到全部都是独资，没有合资企业，总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的管理能力，因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。如果你不是这样的战略定位，不用说外科有先入优势和资金实力，但就战略与组织的匹配这一点你就无法复制。所以是万科的战略和它管理模式起形成了竞争优势，而不是战略本身，如果房地产企业的战略没有管理模式的支撑，就没有优劣之分，更不用说竞争优势了，在这点上“钱德勒命题”是正确的。
我们再来看另一个地产行业传统模式的颠覆者“顺驰”，它是“后发优势”的典型案例。顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利战略发展思路。顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。为此顺驰建立了典型的“金字塔”式管理模式，见图3。
图3 顺驰的管理模式
“金字塔”式管理模式授予区域公司、项目公司充分的决策权力，他们能够对外界的变化做出迅速的反应，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力。顺驰和万科不一样，顺驰产品线有住宅、商铺、别墅，楼盘有高、中、低，区域有东、西、北，集团总部集中管理难度相当大，因此这个时期的顺驰的管理模式只能是分权型的。实际上，在顺驰前两年快速的扩张过程中，其管理模式起到了重要的支撑作用。顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线项目公司总经理手中。和万科一样，在顺驰扩张过程中，业界对顺驰也是持一种怀疑甚至不太宽容的态度，因为它破坏了许多“潜规则”，实现了非常规的发展。但如果从顺驰前两年所取得的成绩来评判，可以认为，顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得非常成功。“钱德勒的命题”又一次得到证明。自202_年底开始，新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了改变，国家开始收紧银根，顺驰开始调整他的发展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润，构建顺驰的体系竞争力。管理模式也跟着改变，适当收缩权力，采取相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。总部重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司；对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰总部。
中国房地产企业集团管控模式
作者：白万纲
文章来源：上海华彩管理咨询有限公司
更新时间：202_-11-17
中国的房地产集团大概有5中管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。
一、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式
（一）特点
●公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会
●投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排
●业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位
●公司对项目实行预算管理
●内部实行分级审批制度
●实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权
●集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策
●业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员
●确定专门人员进行市场研究
（二）优势
●对市场风险和政策把握准确
●内部拥有一批高素质的项目管理人材
●集体决策降低公司的决策风险
●合作开发，优势互补，共担风险
（三）劣势
●决策时间长
●管理成本相对较高
二、直线职能式管理模式
（一）特点
●项目的选择和定位完全由总经理决定
●公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责
●内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散
●项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位
●项目的策划由高层领导共同决定，然后外包
●销售部除核心人员为公司职员，其它都 为外聘，项目结束后即解散
●售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等
（二）优势
●内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高
●职能清晰、市场反应快
●对市场和政策把握准确
（三）劣势
●总经理一人决定项目的选择，风险大
●需要一批高素质管理人材
三、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式
（一）特点
●董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份
●项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议
●项目的前期调研委托专业咨询公司
●公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费
●项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高
●物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心
●公司提倡“制度化、规范化、人性化”
（二）优势
●内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高
●项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快
（三）劣势
●管理成本相对较高
●强有力的内部协调能力
四、滚动式开发，流水线式操作的管理模式
（一）特点
●总部职能简单，只作财务控制和项目决策
●将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制
●公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主
●公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作
●在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责
●公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报
●公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩
●公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通
（二）优势
●“流水线”式操作，各负其责，协同效应强
●滚动式开发相对成本较低
（三）劣势
●公司内部需要极强的协调能力
●要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整
五、项目公司管理模式
（一）特点
●单项目管理公司的组织结构(功能型)
●公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰
●市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年
●公司实行预算计划管理
●严格的人材造拔制度
●较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩
●每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流
●逐级授权，逐渐汇报
●整个小区策划外包，风格统一，持续性强
●公司内部彻底驱除家族背景
（二）优势
●市场定位准确
●品牌具有延续性
●扁平式管理效率高，管理成本低
●公司有相对素质较高的管理人员
●员工 向心力强
（三）劣势
●一次性风险大
●对土地规模要求高
●收入与市场份额增长慢
以上各种管理模式无所谓优劣之分，最主要是和集团的战略相适应。遵照“钱德勒命题”我们选择集团管理模式的第一要素是战略。战略将会决定地产集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。当然，选择管理模式与任何一个商业活动一样，还有简单的原则也必须遵守：“管理收益大于管理成本”，只不过管理成本可以衡量，而管理收益不容易计量。为此，在战略决定管理模式原则的指导下，北京仁达方略管理咨询公司开发了一个评估量表，可以用来评估房地产集团可能的管理模式。
如上表所示是一个管理模式评估的主观量表。“1”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素没有权重。选择管控模式不是依据打分合计分数统计，而是看所有分值的分布比较均匀是第一优先选择。因为，从管理模式上来说，没有最优的管理模式，只有适度的管理模式。实际上在选择管理模式时，从战略的适应性一直到抵御风险的能力所有的要素都是要兼顾的，即使它们本身就是相互冲突的要素。
5.房地产行业咨询项目的内容
面对众多的机会，地产商如何从机会导向开始理性的战略思考？如何决定区域战略、产品战略和价值链选择？如何构建核心竞争力？
当公司向集团化发展时，如何避免在总部对项目公司或项目部的管控方面出现“过严导致效率低下，过松则诸侯割据”的尴尬局面？多元化股权结构的项目公司如何在法人治理结构要求与公司总部对项目的有效管控和资源共享方面取得平衡？对异地项目公司管理如何把握集分权？如何设计集团组织架构？
随着项目的迅速增多和公司规模的增大，需要制度规范和流程管理，可如何在规范和效率中取得平衡？如何构建有效的多项目管理模式？在企业快速成长和战略转型的过程中，如何顺利的完成管理变革？
未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。具体来说包括对不同类型的房地产公司在集团与项目公司之间管控模式与集分权设计、业务流程体系设计、成本管理体系设计、项目管理、绩效管理、激励与薪酬体系设计进行深入的研究。主要内容可以包括：
房地产企业战略评估/标杆研究和集团管控模式与流程再造
房地产企业异地项目管理模式/流程/绩效管理
房地产企业多项目管理模式和人力资源模式
房地产企业项目管理模式设计与绩效考核体系设计
房地产企业流程管理体系设计
房地产集团管控模式项目
第五篇：集团化财务管控思路
三鼎控股集团有限公司 集团化财务管控思路
集团公司应根据自身发展的需要，一、财务管控模式
采用战略型集约化财务管理模式： 含义：
优势：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。
二、财务管控范围
集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构，包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。
管控企业清单：共 家，三、管理方式
实行财务人员委派制（制订实施细则），代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导，参与财务管理工作。
集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核，统一组织业务学习和培训。
外派财务负责人由集团统一委派和任免，其人事关系、工资在集团公司，由集团公司70%与子公司30%共同考核。
建立一套监督和财务指标考核体系，确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。对织带集团财务总监进行委派和任免，其下属财务人员由其任免，考核参照集团公司规定制订实施细则。主要对财务指标考核
对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员，在未正常经营（开业）前原则上不设专职财务人员，只设报帐员，会计职能由集团总部负责。全面预算管理。
四、控股集团财务管理制度
集团总部委派人员管理
一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管)，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。
二、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团公司财务制度，并接受集团总部的考评。
三、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。
委派人员的对应职责
在集团公司财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。
在集团公司财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。
监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。
财务委派人员的评估
集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。
考评对象为所有财务委派人员。
考评内容包括任务绩效指标：包括关键业绩指标(定量)、工作目标设定指标(定性)、否定性指标，不同的考核指标权重不同。
考评周期，一般财务负责人进行考核，一般财务人员实行季度考核和考核。
考评方式，综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。
集团化公司财务管理思路
集团管理无论采取“集约化管理”还是“松散型管理”模式，对于其中的财务管理都属于重点予以考虑的内容，这是一个集团能否规模发展、稳健发展需要研究的重要课题。目前集团财务管理主要分三种：集权式、分权式和介于集权和分权之间。我集团公司目前采用的是介于集权和分权之间的管理模式，即：集团对子公司的管理不采取“一刀切”办法，按照“分类管理”的原则实施。
一、财务人员管理
实行会计委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。集团公司为了加强集团对下属子公司的财务管理，确保各子公司的会计核算信息客观真实，强化对子公司有效监控，应对集团企业实行财务负责人委派制。
目前，我集团公司对于子公司财务人员实行的是委派制，子公司的财务主管实行双线管理、双线负责制。一方面要负责子公司内部所有的财务管理事务，协助负责人开展工作，参与本公司的重要决策；另一方面，也要对上级财务负责人负责，贯彻总部的有关政策，监督本公司的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内。同时，负有向上级财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的责任。
二、预算管理
集团化财务管理的目标是实现集团价值最大化，为了达成这一目标，全面预算管理作为重要的管理控制手段必不可少。集团应根据战略目标的要求细化预算编制，明确预算执行责任，通过全面预算对资金管理、成本费用进行控制，提高资金的使用效率。从某种意义上讲，全面预算管理就是集团的财务战略，而财务战略也体现了集团的战略。
财务预算管理制度是总公司与子公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据，是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我管理、自我发展的有效途径。在预算管理中，对子公司相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制。总公司制定子公司的经营目标，建立绩效考核评价制度，建立各项财务指标执行情况的评价体系，激励子公司为实现经营目标而努力工作。
目前我集团公司预算的执行方法是：子公司根据自身发展规划及集团公司总体规划要求，10月份确定出子公司下目标、预算方案，先在子公司内部进行讨论，然后上报到集团公司审批，集团公司对子公司
目标预算召开质询会议，提出疑问及修改建议，子公司修改后重新审批，最终来确定子公司预算方案。
三、资金管理
资金统一管理已经成为集团控制子公司最有利的工具之一，也越来越被重视，降低财务风险是以资金管理为核心的。要做好集团化财务管理，集团公司首先要从资金管理入手，加强对控股子公司的资金监控，建立健全资金管理体系。至于资金集中管理，国内比较流行5种管理模式：拨付备用金、统收统支、资金结算中心、内部银行、财务公司，以上五种模式各有优缺，甚至可以组合一起使用。
目前，大部分集团公司对资金的管理模式是采用设立资金结算中心，这样一方面有利于企业的资金得到充分利用，也有利于集团合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益；另一方面对集团公司搞项目研发与投融资，以及监控资金的使用，有效的防范财务风险具有及其重要的作用；同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。
目前我集团公司资金管理相对较为分散，在资金管理上表现为银行账户多头设立，子公司各自开立、管理账户，集团对子公司的资金收入、支出没有形成有效的控制。资金分散使集团对资金流过程中的控制脱节。另外集团内部资金没有统筹管理，会导致资金利用效率低，不利于降低筹资成本，增加了公司经营风险。
四、内部控制管理
建立完善集团整体的内部控制制度，是集团的法定义务，也是防止资产流失，实现资产保值增值的重要手段，是为了保证集团经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础，是财务管理的重要内容。
集团公司应在遵循国家各项法律的前提下，充分结合集团管理要求和实际情况，健全各项财务制度，不断进行补充和完善。各子公司也应根据集团财务管理的要求，从制度上规范管理。内部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全财务管理制度，健全对外投资、资产处置、资金调度等重大经济业务事项的决策和执行程序。日常应强化内部审计工作。内审的作用不仅在于监督子公司的财务工作，同时稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各部门职能的效率，是监督、控制内部其它环节的重要手段。通过内部审计，能够及时发现子公司财务和经营中的问题并提出管理建议，以推动企业健康发展。
目前我集团公司采取职能科室组成联合审核小组，通过对子公司的集中审核，帮助子公司找出管理流程中存在的问题，提出整改建议，最终来提高子公司基础管理水平，以便达到集团公司效益稳步、健康、快速的发展。
五、信息化管理
要做好企业集团集中化财务管理，必须提高财务信息化管理水平，必须要借助现代信息技术，使用先进的财务管理软件，实现集团各子公司、分公司之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低内控制度实施的成本。
目前我集团公司采用的是用友财务管理软件，全集团所有会计账套都集中在一个数据库，通过一个数据库集中各子公司的所有财务数据和业务数据，会计核算政策由集团公司统一制定。运用集团化的财务软件，实现会计核算和财务管理的集中，可以更好地加强对子公司的监控，提高财务管理的效率。
结 论
集团财务管理日常应该遵循“优质服务、有效监督”的财务工作原则，将财务监督融于日常服务之中，在强化财务管理监督职能的同时强调财务服务的职能。同时要加强财务人员的管理，对在岗的财会人员进行定期的法规政策培训和继续在教育等方式，不断提高财务人员的综合素质和业务技能，以便提高财务团队建设的整体水平。
财务管理很重要一条，我们要把它转型为六个方面，第一要有业务整合，不能纯粹财务归财务，第二要有战略整合，第三要有资金，第四价值管理，第五成本管理，第六流程与系统
