第一篇：工商管理论文 试论企业全面质量管理

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目

录

摘 要..........................................................1 前 言...........................................................2 第一章 绪论......................................................3 第1.1节 企业全面质量管理的背景................................3 第1.2节 企业全面质量管理的价值................................3 第1.3节 企业全面质量管理的意义................................4 第二章 全采购外包型企业质量管理存在的问题........................5 第2.1节 全采购外包型企业质量管理的现状.........................5 第2.2节 全采购外包型企业质量管理的问题分析.....................6 2.2.1 国内外技术资料表述的差异................................6 2.2.2 我国供应商质检标准和企业以及客户质检标准的差异..........7 2.2.3 质量管理计划不能满足生产计划的需求......................8 第三章 全采购外包型企业质量管理改善的对策及建议.................10 第3.1节 以国内技术资料标准为基础的改进........................10 3.1.1国外技术资料的标准化转换...............................10 3.1.2加强对供应商的稽核力度.................................10 3.1.3 建立自身完善的技术资料体系.............................10 第3.2节 做好供应商和客户之间的控制和衔接职能..................12 3.2.1 供应商生产经营活动中各环节对质量控制的方法确认........12 3.2.2 供应商生产经营活动中各环节对质量控制的有效程度........12 3.2.3 建立良好的产品质量可追溯体系..........................12 第3.3节 改善企业质量管理体系的可靠性..........................13 3.3.1 建立持续的供应商质量考核档案...........................14 3.3.2 提高全员的质量意识.....................................14 3.3.3 良好质量培训机制的建立和完善...........................14 第四章 结论.....................................................16 主要参考文献....................................................17 致 谢........................................................18

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摘

要

产品质量的形成是一个有序的系统过程，一个产品从市场调查、设计、制样、投产、销售、服务的整个周期中，必须将各个相关的单位都组织起来，统一、协调、分工合作，以顾客的需求为中心，才能更好地提供顾客满意的产品和服务。

本文针对一家采用全采购外包生产方式的外商独资企业，在中国的投资设厂过程中遇到的一些质量管理的问题，来讨论和分析此类型企业如何走适合自己的产品质量改善和提高之路。在技术资料标准，质量检验标准以及整体的质量管理系统都存在较大差异情况下，怎样才能和外包企业更好的合作，满足自身品牌质量的要求。

关键字：全采购外包 全面质量管理

作

者：杨庆贤

指导老师：李德光

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前言

质量是企业的第一生命，提高质量是经济工作的长期战略目标。一个优质产品的生产及优秀品牌的创立，是实施严格的且先进的质量管理的结果。一般来说它是通过前期的质量管理和过程质量管理来实现的，因此，全面质量管理是创造优良产品的关键。

全面质量管理源起于美国。后来，日本引进全面质量管理，并结合本国的实际情况，通过开展质量管理小组的形式，使全面质量管理活动迅速发展起来，取得了丰硕的成果，引起世纪的瞩目。

近几年，随着市场国际化、经营的多元化和技术高新化的趋势，以质量为核心开展经营活动，不断改进产品质量，从而不断的满足并超越顾客的期望。

本文是作者自身对全采购外包企业全面质量管理的感悟和体会，由于水平有限，在认识和理解上的谬误在所难免，希望能得到诸位老师的批评和指正。

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第一章

绪论

第一节

企业全面质量管理的背景

一、全面质量管理的基本概念

全面质量管理是以质量为核心,建立在全员参与的基础上的一种管理方法,其目的在于:长期获得客户的满意、组织成员和社会的利益。全面质量管理不仅与最终产品有关，并且还与组织如何运作、如何快速地响应顾客的投诉，如何为客户提供更好的售后服务等均有关。它具有全面性的特点，是全过程的质量管理, 是全员参与的质量管理。

二、全面质量管理的思想

品质管理思想发展的三个阶段: 品质检验阶段;统计品质控制阶段;全面质量管理阶段。

最初的品质检验阶段，在20世纪初，是一种作坊式的操作。是在事后把关，完全不能避免不合格品的生产。到了第二次世界大战期间，发展成为统计品控制阶段：英国国防部组织专家制定“战时品质管理标准”强制要求生产军需品的各公司、工厂执行该标准，取得了显著的成效。利用了数理统计原理，在生产工序间进行品质控制，可以预防不合格品的大量生产。全面质量管理是在统计品质控制的基础上发展起来的，在60年代后期的日本取得了辉煌的成就，他重视人的因素，强调的是全企业全员，从各个环节人、机、料、法、环的全面控制。

第二节

企业全面质量管理的价值

一、全面质量管理注重的是客户的价值

我们说，质量是由顾客定义的，企业间竞争关注的焦点是顾客的价值系统。只有企业的产品比竞争对手更能有效地满足顾客的价值系统，企业才能赢得顾客。全面质量管理注重的正是顾客的价值，主导思想就是“客户的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。因此，全面质量管理要求必须把顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节中，不但要做物美价廉的产品，而且要为客户做好服务工作，不断提升客户群的满意度水平。企业持续不断地改进产品和服务的质量以及可靠性，确保企业在激烈的竞争中永远有满足顾客价值体系的手段。从为顾客提供使用价值提升到为顾客创造价值，实现多赢。

二、全面质量管理体现的是企业的价值

企业全面质量管理活动可以直接影响到产品品质的改善、减少了重工，提高了生产率、扩大市场、增加利润等，因此全面质量管理过程首先对品质效益发生影响，经由全员的参与间接影响了整体的效益的提高，这就是企业质量文化的建立。质量文化作为企业文化中

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重要的组成部分，是企业内部明确的处理与质量相关的问题的方式与机制的综合。质量文化的重心是提升企业和全体员工的质量责任感、质量价值观和质量道德行为规范，是企业质量经营的精神支柱，代表了企业不断对质量水平提高的一种追求理念。

三、质量资产

质量也是一种资产。质量资产是企业通过提供高质量的产品和服务以满足顾客需求从而形成和取得的资产。质量资产是全面质量管理价值体现中的内在资产的一种表现形式，它包含在品牌的价值和产品美誉度中。质量资产直接或间接的影响企业的名牌战略决策、资产经营、资本扩张经营等。质量资产的经营可以降低成本、增加效益，使企业朝着有利于它的方向发展。

第三节 企业全面质量管理的意义

对于企业来讲，实施质量经营是必然的趋势。优胜劣汰是市场经济竞争的法则，竞争的焦点在于质量。企业的产品要经得起市场和用户的考验，这关键在于产品的质量，面对竞争激烈的国际市场，企业的生存除了要具备良好的产品质量还要具备参与竞争的实力；因此要求企业从成本、利润等综合方面考虑，推行企业的全面质量管理，突出质量管理在企业经营管理中的战略地位。一个企业所能利用的市场资源是很有限的，只有以质量经营为中心，最大限度的利用资源，降低企业经营损失，提高盈利能力，才能更好地确保企业的竞争优势。

目前的市场环境的特点是用户对产品的品质的要求越来越高, 产品的质量是形成客户满意的必要因素，质量管理是公司品牌的保护伞。在这种情况下，就更加的要求企业将提高产品质量作为重要的经营战略和生产运作战略之一。低质量会给企业带来相当大的负面影响，会降低公司在市场竞争中的竞争力，增加生产产品或服务的成本。更多的客户看重的是产品的质量，质量稳定的高质量产品会比质量不稳定的低质量产品拥有更多的市场份额。高质量的同时降低了成本，成本的降低等同于公司利润的增加。

本论文就园区某实施全采购外包的外商独资企业在生产经营过程中发生的一些问题，从全面质量管理的角度出发展开分析、讨论。就此类型企业在不断扩大本土化的过程中遇到几个较普遍的问题，简单的介绍其现象，并提出个人的改善的观点、意见以及对策： 一是国内外技术资料表述的差异；二是我国供应商质检标准同企业以及客户质检标准的差异；三是质量管理计划不能满足生产计划的需求。

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第二章 全采购外包型企业质量管理管理存在的问题

第一节 全采购外包型企业质量管理的现状

1947年在意大利北部的一个小镇上,兄弟俩成立了一家手工制作收音机的小工厂,经过7年多的历练,他们发明了世界上第一台轮胎拆装机。时至现在，已经发展成为世界汽保设备研发、制造的领军企业。与世界一流的轮胎制造商建立了良好的合作关系，如马牌，米其林等，并且成为了法拉利汽车的指定供应商，为该品牌提供专业的汽保产品服务。在进入中国市场伊始，该公司在中国上海设立了销售代表处，主要针对的是国内和东南亚的地区的市场开发。在中国销售的十余年的时间里，该公司积累了良好的客户基础，他们看到了中国市场的巨大潜力和市场前景，于是公司董事会决定在中国建厂，更加的贴近中国客户，为客户提供更好以及更加及时、便捷的服务。他们选择了后起之秀的苏州工业园区建立了在国内的首家全资子公司，面向整个国内和亚洲市场，生产和销售汽保产品，我们权且称之为NC公司。

NC公司没有直接从公司总部转移成熟产品在苏州厂生产，而是针对国内的需求结构，由总部专门设计了A、B、C三种不同型号的产品作为NC公司主打产品。考虑到建厂初期、成本以及苏州周边地区配套供应链的综合情况，NC公司采用的是全采购外包的方式组织自己的生产经营活动，产品所需要的零部件85%以上在国内采购，由NC公司组装调试，并逐渐的加大国产化比例。总部派驻了设计、采购、生产方面的专业人员在产品的试制阶段给予了大力的支持与协助，样机的生产很顺利！

之后，伴随着生产的一步步的深入，问题不断的暴露出来：首先是首批发到总部的40台机器，经质量部门的全面检验，不论是单个零件的质量还是整体性能的要求都达不到品牌的要求，被判定批量退货；其次，C 产品的关键零件的采购质量始终无法达到设计要求，仅靠从总部的进口不仅不能满足订单需求，而且成本居高不下，总部决定减小C产品在NC公司的产量，除非在3个月内能解决难题，否则C产品将无限期停产；之后，在美国市场上试销的A、B产品在最终用户端发生电机爆炸事故，市场反响恶劣，被用户索赔------！我们不仅要问，为什么在强大技术支持的背景下会发生如此严重的问题？林林总总的事故背后我们不难发现一点：从公司成立伊始的市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节中，忽视了质量管理在各个环节中应该起到的和必须要起到的作用：一是设计部分完全依靠国外总部在实施，并没有考虑到在技术资料表述上的差异，供应商不能全面的了解客户的需求；二是所有的零部件的生产和采购都是在国内进行，并没有统一协调供应商质检标准和企业本身以及客户质检的标准；三是质量管理计划严重滞后于生产计划的需求，质量管理不到位。

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第二节 全采购外包型企业质量管理的问题分析

一、国内外技术资料表述上的差异

技术资料是工程实施中的语言,它是技术交流的基础工具和手段。例如工程图，国内标准习惯采用的是第一角法，德国、瑞士、法国等欧洲国家均采用的此种方法；而美国以及美洲及日韩等地区习惯采用的是第三角法，其名称和位置以及对目标物所反映的部位是不同的。很多转移过来的技术资料的表述均采用本国语言，是了解技术要求的最大障碍。

就整体的表现重点而言，国外的图纸特别是欧美以及日本的图纸，更加注重形位公差关系的要求。强调的是相互间的配合和动作的精确度，以及功能性和装配性；而国内的习惯往往是尺寸的精度更加的严格些。而我们的加工企业对于把握形位公差方面来说还存在着相当大的差距，很大程度上是依赖人的因素来保证，在设备精度、工装设计、工艺设计水平、各种材料的加工性能的把握上、重复定位的可靠度上的表现参差不齐。

我们使用的材料牌号多种多样，比如国内通行的GB标准，美国的AISI，德国的DIN标准，日本的JIS等，这些都是比较通行的材料标准，我们只要百度一下是可以找得到能等同替代的材料的。但是材料的种类繁多，如果仅凭资料本身标准化的表述，更多的时候我们得不到我们想要的。比如说，材料的规格，90%以上都是下差；在做表面处理的时候，会发现从钝化池里拎出来的不锈钢怎么会是像豆腐渣一样的表面，这表现出材料化学成分上的差距；同样DIN的标准件，却无法和进口的完全的匹配。

更多的时候，我们拿到的国外图纸对于钣金件尺寸的标注是完全依赖展开图来进行的。由于设计习惯和加工方法的不同，这种表示方法在他们本土加工中不会产生任何的疑问和问题。当我们向国外的设计人员要求将产品的最终尺寸标注在成品图上时，他们无法理解为什么要这样做，在他们看来，他已将所有必须要表现的设计要素都体现了出来。可是对于国内的生产企业来讲，展开图的尺寸表示对于他们没有任何的意义，而国内的设计也是将产品尺寸表现在最终的成品图上的。几乎是所有的供应商都反映说，如果按照国外图纸提供的展开图来加工，那么获得的最终的产品他们不能保证是不是忠于设计的要求。不同的制造商、不同的设备、不同的模具甚至是不同的操作者，他们对于同一个尺寸的展开系数的算法都是完全不同的。

二、我国供应商质检标准和企业以及客户质检标准的差异

全面质量管理是从客户的观点出发，加强到产品上的东西，它是一种文化。它要求产品的实际质量与客观需求（目标客户需求）的一致性，产品的制造质量与设计质量的一致性，不同批次之间质量的相同性。统一明确的技术检验标准和法规为企业提供发展、经营以及组织生产的指导。

对于从事国际贸易经营的企业来说,了解各国市场的标准体系的运营机制是非常重要

苏州大学本科生毕业设计（论文）的。我国已经成为全球最重要的产品制造基地,越来越多的企业参与全球的竞争与合作,大量产品要按照国外的标准进行生产和检测, 必然要求我们的检测方法和手段按照国际通用的标准和法规来提供检测服务。因此，对于我们来说，了解国际标准化的运行机制，也是很必要的。我国目前还是发展中国家，科技水平与国际化程度与欧美还有巨大的差距，不同的文化背景和经济发展阶段，决定了我国目前的检验标准化的现状。当前，我国正在大力实施转变经济发展方式，缩小我们同发达国家的的质量标准化差异是推进我国技术进步、产业升级、提高质量的重要因素。

近年来，我国有60%的出口企业不同程度地遭遇到了国外技术性贸易壁垒，影响了我国的出口总额。涉及到了资源环境与人类健康等有关的初级产品，所有的中间产品和工业制成品。它已经涉及到包括研究开发、生产、加工、包装、运输、销售和消费整个产品的生命周期。

技术法规和标准在各国是普遍存在的。总的来讲，各国制定技术法规和标准的目的是为了促进交易，确保产品品质，提供满足人们喜好的产品；技术法规和标准是规范产品和市场、满足人们喜好的一种工具。在不同国家，技术法规和标准因科技发展程度、生活水平、特定的环境状况、历史原因、法律体系等因素的不同而不尽相同。比如，在世界上的绝大多数国家，交通法规定汽车应靠右行使，所以，汽车的方向盘安装于车厢的左侧。但是还有一些国家如英国、日本、印度的人喜欢靠左行驶，方向盘则安装在车厢的右侧。没有人能解释这种差异为何存在。但是正是由于它的存在，汽车生产商不得不考虑由此而产生的一系列的关联项目的改变，以及为此而付出的相关的成本。随着美国、欧盟等发达国家和地区对劳动安全、环境保护以及消费者保护等问题的日趋关注，这些国家和地区的相应技术法规、标准在这方面的要求也越来越严格。而在发展中国家和地区，相应的技术法规和标准在这方面的要求则相对来说低一些。这无疑是发展中国家的相关产品出口到发达国家造成了一定的障碍。而且各国的技术法规、检验标准经常变化，且各国差异较大，使得发展中国家难以适应。

三、质量管理计划不能满足生产计划的需求

完善而有效的计划管理有利于对整个项目的问题领域的深入理解,同时对于项目的质量和按时完成也将产生较大的影响。整个计划的运作过程定义出了各项目点需要做什么、如何做和什么时候做，并且经过不断地信息反馈和修正，逐步使得各部门、各环节按照最终的目标得以顺利的实施。在初始阶段，这个过程往往是个循序渐进的过程，不断完善的过程，一次性的塑造完美的管理计划是困难的。

中国有句古话叫“车到山前必有路”,对于实际的计划的可行性和适用性根本不作考量，甚至是从不审核管辖部门的计划，只是做形式上的确认。计划管理缺乏系统性，这不仅表现为部门计划与公司的年度目标脱节，还表现在部门和管理层之间的计划目标缺乏协调一

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致性，部门之间目标难以协调步骤。在项目整体计划中，完全没有考虑到突发事件的对整个系统的影响。对于计划的实施不追根究底，由于环境的变化需要调整计划时，不能及时申请，局部的调整不能考虑到全局的变化。当所有的问题只在生产上反映出来时，这样的情况下时间已经非常滞后了，为了满足交货期的要求，只能在貌似不重要的质量控制环节上作为缓冲。

很多公司采用了大型数据库系统来帮助实现这一目标，比如SAP，ERP，AX等等，所有使用过企业ERP系统的人都有一个共识：在初始数据设置阶段犯下的错误，会在接下来的阶段被成倍地放大，随着时间的推移，纠正这个错误所花费的时间越多,代价越是昂贵,工作量更是成倍的增加。如果沿用了和总部的同一个系统，这种问题就更加的突出，因为在系统引入子公司的的时候，没有人真正的了解它的特性究竟是如何的。没有人可以对突发状况做出处理，冗余的问题不能得到及时有效的解决，更多的时候，系统的功能形同虚设。

NC公司就是沿用了和总部的同一AX系统。在系统运行了近8个月后，大家突然发现系统显示有采购需求的物料居然在仓库有实际的大量存货，而产线紧缺的零件系统却根本没有提示出来；已经销售出去的产品无法在系统关闭，生产指令依然在继续执行；由于整个计划中根本没有体现质量管理的程序和时间，任何零件的由于质量原因引起的计划的变更在系统里根本无法显现。系统的管理和实际的运作经营脱节，各个部门无法了解计划的执行情况，没有信息的反馈，不能及时的跟进和完善项目的实施。

整个质量管理计划的不足严重的影响了之后整个计划的不同步。于是有不良品被流到产线，需要返工的产品不能及时的通知到供应商，供应链衔接不上，影响生产的顺利进行以及项目的实施。更多的人力投入到了救火的行列，头痛医头，脚痛医脚。问题不断的积累，企业的运作形成了恶性循环，起初很小的问题由于质量管理计划不能良好的运作而失去了改善、纠正的良机。

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第三章 全采购外包型企业质量管理改善的对策及建议

第一节 以国内技术资料标准为基础的改进

相关行业的技术资料的基本表达方法以及方式是相似的，作为改进工作所要关注的是那些容易被忽略、存在差异或者是有疑问的地方。因为绝大部分的采购以及生产活动都是在国内进行的，更多的依赖于国内的技术、生产、设备、资源，所以改进要以国标为基础来进行。

一、国外技术资料的标准化转化

首先，要明晰外来技术资料的特点，需要有专业的人员作为指导。就公司内部而言，转化和改善工作是相对容易的，可以得到最完整的原始资料和更加详尽的最直接、最便捷的资讯和协助，所输出的资料表达更能反映出设计者的理念，更贴近于原设计本身。

着重国内的特点和需求的转化，要求了解我们的原材料、设备设施状况、工艺水平以及检验方法和原产品生产国的差异，重点应该保证配合的精度和互换的可靠性需求。找到共同的桥梁，目前被普遍采用的技术标准是转化的工具。必要的时候要有针对性的特殊说明，比如在原材料的采购上，不仅要告知所需要的材料牌号，还要对材料的等级，规格精度，表面质量，以及包装运输方法作出明确定说明。这就要求有专业经验的人员来管理和执行，一方面了解本企业产品的技术需求，另一方面对本国的市场和技术工艺水平有深入的了解，这样才能保证技术资料转化的真实性、完整性和可靠性。

二、加强对供应商的稽核力度

其次，对于全采购外包企业来讲，供应商的品质尤为重要。所选择的供应商的管理水平、技术能力、控制状况、生产资质等都会对将来公司的发展产生深远的影响。供应商对于产品质量的管控能力，对于品质的定位，以及其之前所服务的客户群体，都不同程度的反映了他所能达到的产品和服务的质量。

对于供应商的稽核应该更加的全面，包括他的设备情况、人员流动状况、技术力量所占的比重，物流系统的持续性，都作为考核的标准为之后的中间过程控制做好准备。

三、建立自身完善的技术资料体系

质量不仅仅是质量控制部门或者是技术部门的事情，它是全体人员每一个人的责任。建立有效的技术资料体系，通过流程控制的方法保证执行，让每个人可以了解到他需要了解的质量职责，掌握本岗位需要掌握的技术要求，避免同样的问题和错误重复的发生。消除不同部门之间的壁垒，达到资料共享，及时更新和追踪，有效的节省工作的时间避免问

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题重复出现，提高工作效率，还能有效的规避风险，循序渐进，逐步改善。

第二节 做好供应商和客户之间的控制和衔接职能

供应商对于全采购方式经营的企业来讲，就是他的动力源，某些时候更像是自己的一部分。供应商产品质量的优劣将直接导致企业产品的最终品质。供应商对客户的需求全面的了解，取得更多的支持和帮助，不断的协助供应商发掘自身的潜力，就是最大程度的满足客户的需求。作为企业本身，要做好控制和衔接的职能，统一标准的方法和统一产品的质量要求。

一、供应商生产经营活动中各环节对质量控制的方法确认

了解制造商从原材料采购、渠道，工艺流程的安排以及工序之间的衔接、工序加工手段的选择、工艺参数的选择和工序加工的指导文件的编制，产品的表面处理（热处理）工艺，以及包装运输等。

及时的沟通和调节可以把问题发现在最初的状态，使供应商尽量的了解其所加工产品的特性及使用性能，将更多的精力放在关键的技术要点上。为了避免产品的批量不良，中间过程中的质量控制同样重要，完善的首件检验和过程检验可以有效的防止其发生，促使其不断提高终检合格率。对于供应商生产活动各个环节的把握，可以在后期有问题发生的时候，尽快的分析出问题的原因，并协助尽快的改善。

二、供应商生产经营活动中各环节对质量控制的有效程度

产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。对于过程控制的方式方法的确认，并不能完全保证他的效果的好坏。通过一段时间的工作，需要了解对当前实施的产品质量标准是否和实际存在偏差进行验证，对于偏差的根源，是因为标准设置的不尽合理，还是因为没有认真落实？今后要适时进行调整和完善，保证整个质量管理过程的有效。同时要严把执行关，让品质管理与标准要求尽可能的接近、趋于一致。

三、建立良好的产品可追溯体系

质量管理体系的标准是动态的，需要定期的更新和跟进，人员的培训和轮换很重要。同时也是保证自身供应链的稳定和可持续性管理。通过对生产和服务运作的全过程和产品状态的标识，达到防止混淆和误用以及在需要时可追溯的目的。建立相关产品的采购、生产、检验、存储、物流记录，在必要的时候了解到每一批次，每一个零部件的信息，进而对该批零件做进一步的分析、处理。某些特殊零件的可追溯性管理，应包含具有资质的第三方的检验数据。

第三节 改善企业质量管理体系的可靠性

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一、建立持续的供应商质量考核档案

对于各个供应商的质量档案的建立，质量管理相关数据的统计和分析，可以为整体的运营和决策提供可靠的质量信息依据。定期通报，完善纠正和预防措施，对实施情况进行跟踪监督。对每个供应商的每个批次的产品的质量情况做出及时的报告和跟进，给后续的经营进度以可靠的数据支持。

当然，考核档案的建立离不开ERP系统的支持和信息的准确性。急需解决的问题就是系统对于质量管理计划中各个环节的体现。对于各种质量信息的处理必须及时可靠，按时交付率、产品检验合格率、以及供应商的配合度，对于每个批次物料的去向等等，如此才能实时的反应出每批次、每组物料的质量情况和流动趋势。只有真实的信息才能展现实际的计划运作情况，保证质量管理计划优于采购计划、库存计划、生产计划，使之横向对其他部门的决策提供数据依据，以此来保证销售计划的顺利执行。同时，在以采购外包为主的企业，供应商的任何变化都直接的关系到企业的整个经营目标的实施，通过供应商质量管理考核机制的建立来评判供应商整体的水平，结束仅仅依靠价格决定供应商的做法。

二、提高全员的质量意识

“好的质量并不一定意味着高质量，其意思是产品具有可预期的一定程度的一致性和可靠性，质量符合市场要求”。未被发现的漏洞存在的时间越长，修复的时间就越长。应该在漏洞很小且容易控制的时候就纠正它。不断鼓励和实施涉及每个人的小规模的改进的方法，不断的小规模的改进，才使得过程变得更加有效、高效和容易控制并有很强的适应性。

只有每一个员工，特别是高层管理者的质量意识的提高，才能保证整个质量管理计划的实行。领导的重视，会促进和带动整个企业对质量的关注。在一个企业中，最高管理层是领导，而领导不仅仅是指“最高管理层”，还包括了各职能部门的管理者。只有充分发挥各级领导层的领导作用，控制好企业的资源和各项管理措施的落实，协调好企业内部部门间的各项活动，企业的质量管理水平才能得到整体的提升。

三、良好质量培训机制的建立和完善

质量培训要分为两大块，一是针对供应商的质量管理培训，其次是针对内部员工的培训。对于全采购外包企业来说，对供应商的质量培训机制的建立和完善更加的重要。培训的内容应包括与本公司接口的各项程序、流程、品质要求，让他们知道怎么做；之后培训他们如何反映问题，解决品质问题；再培训经验教训，就是发生在相同产品组的已有的经验教训，当初采取的对策等等，把经验与其分享。供应商质量水平的提升也是在帮助企业自身降低成本。

内部员工的质量培训让员工了解什么是品质和高品质，品质对企业生存的重要性，培养品质意识，结合企业自身的问题，提出具体的要求。

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第四章 结论

采购全外包型企业全面管理的重点是对供应商的质量管理，只有供应商质量水平的提高才能带动企业的质量的改善和提高。对于此类型的外资企业，供应商已经不再是传统意义上的买方和卖方的关系。企业从自身的利益角度出发首先应该尽量使得自己的技术资料国产化，以期和国内的供应商互通有无，方便其了解自身产品的技术特性；其次，基于国内外加工能力，工艺水平的差距，了解供应商的整个生产经营过程并帮助其改善和提高是保证供货品质的关键；再次，使得供求双方都及时有效的了解各方面的质量信息是避免不必要重复工作的有效办法，全面质量培训和意识的提高是全面质量管理体系建立的润滑剂和粘合剂。

更多的了解外来的先进产品和技术，在帮助他们获取利益的同时，对国内企业自身产品开发和管理水平的提高能有所帮助才是最终的目的。

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主要参考文献

[1].尤建新.邵鲁宁.武小军《质量管理理论与方法》..第一版.东北财经大学出版社,2009.06.01 [2].孙永正.《管理学》.第二版.清华大学出版社,2007.03.26 [3].詹姆斯.R.埃文斯.《质量管理与质量控制》.第一版.中国人民大学出版社,2010.5.1 [4].薛采智.《浅谈中美两国标准化工作的差异性》。中国纤检.2011-05-15 [5].硕博网.《五种全面质量管理思路》,中华硕博网,2008-05-03.苏州大学本科生毕业设计（论文）

致

谢

非常感谢李德光老师在论文写作期间给予的大力支持和指导，从论文的选题，提纲的构思，以及后来的论文正文的撰写，均得到了李老师的耐心指导。李老师对于工作的认真、负责的态度，和严谨的学术作风激励和感染了我，给我完成论文写作极大的鼓励和信心！谢谢！

第二篇：企业全面质量管理论文

企业全面质量管理论文

一、质量问题产生的原因以及加入WTO后我国企业全面质量管理面临的挑战

在我国的经济建设中存在一个重要也是一个令人非常担忧的情况,那就是产品质量不高而在下降并这种趋势正在蔓延,造成这种恶劣情况的重要原因在于：

1、质量管理的意识并没有在企业中得到重视。很多企业抓质量做的只是表面现象,蜻蜓点水般的做一些表面文章。尤其在质量和公司经济效益发生冲突时,往往将经济效益放在第一位。

2、缺乏有效的实际操作规程。目前虽然质量管理理论发展迅速,但是缺乏实际有效的操作方法,同时由于各个企业的实际情况不一样,怎样才能寻找到一条符合自身企业发展的全面质量管理的道路,确实是任重而道远。

加入WTO,国际、国内两个市场都面临更加激烈的竞争,使我国全面质量管理将面临如下挑战：

1、对落后的质量和质量管理观念的挑战。企业质量管理包括品牌管理、生产质量管理、服务质量管理及技术创新管理,它们应是一个有机的统一体。只停留在产品生产质量管理的传统观念,已经落后于时代的要求。

2、面对供应链管理的挑战。企业供应链管理的兴起,强调企业供应链的系统优化。正在兴起的OEM的运作方式,已经形成集团化、规模化、专业化的人生产体系:采购商提供品牌、使用标准包括检验标准,而制造商拉标准进行配套、加工、装配、包装。供应链集中表现两个特点：执行标准和专业化分工。所以,21世纪企业之间的竞争发展成为供应链之间的竞争。

3、技术和知识创新所带来的挑战。我国面临知识经济、经济全球性的严峻挑战,而我国企业目前正处在技术、知识创新的热潮中,如吉列某一型号的刀头就用了30多项技术。产品的技术含量高低将决定企业的发展。

二、加强企业全面质量管理的主要对策

（一）严格计量、标准化工作,注重质量信息搜集,促进产品质量提高。

1、标准化工作。标准化是从全局的利益出发,以具有重复性特征的事物为对象,以实现最佳经济效益为目标,有组织地制订、修改和贯彻各种标准的整个活动过程。

2、计量测试工作:计量测试工作(包括测试、化验分析)是判断或控制质量状况,确保技术标准的贯彻保证零部件互换和产品质量的重要手段和方法。

3、质量信息工作:质量信息是反映产品质量和企业生产经营活动各个环节工作的各类信息、基本数据和原始记录。

（二）提高全员的质量意识

首先提高企业领导者的质量管理意识。企业领导者的认识程度至关重要,因为只有领导者的质量意识提高了,才能带动企业职工的质量意识。

其次提高每个职工的质量意识。通过质量知识的宣传教育,使每个职工都懂得质量管理的基本理论和科学方法,增强质量意识,提高科学文化和技术操作水平,并具体运用到生产实践中去,促进产品质量和工作质量的提高。

（三）实施全面质量管理的五步法。在具体实施全面质量管理时,可以遵循五步法进行,这五步分别是:决策、准备、开始、扩展和综合。

1、决策。为了能够做出正确的决策,企业的高层领导者必须全面评估企业的质量状况,了解所有可能的解决问题的方案,在此基础上进行决策:是否实施全面质量管理。

2、准备。第一,高层管理者需要学习和研究全面质量管理,对于质量和质量管理形成正确的认识。第二,建立组织,具体包括:组成质量委员会,任命质量主管和成员,培训选中的管理者。第三,确立远景构想和质量目标,并制订为实现质量目标所必需的长期计划和短期计划。第四,选择合适的项目,成立团队,准备作为试点开始实施全面质量管理。

3、开始。这是具体的实施阶段。在这一阶段,需要进行项目的试点,在试点中逐渐总结经验教训。根据试点中总结的经验,来着手评估试点单位的质量状况,主要从四个方面进行:顾客忠诚度、不良质量成本、质量管理体系以及质量文化。

4、扩展。首先,每个重要的部门和领域都应该设立质量委员会、确定改进项目并建立相应的过程团队。第二,还要对团队运作的情况进行评估。为了确保团队工作的效果,应该对团队成员进行培训,还要为团队建设以及团队运作等方面提供指导。第三,管理层还需要对于每个团队的工作情况进行全面的测评,从而确认所取得的效果。

5、综合。在经过试点和扩展之后,企业就基本具备了实施全面质量管理的能力。为此,需要对于整个质量管理体系进行综合。通常需要从目标、人员、关键业务流程以及评审和审核这四个方面进行整合和规划。

（四）加强监管、奖惩机制,建立质量责任体系。

全面质量管理涉及到整个企业的各个部门、各个工作岗位和每位职工,为分清质量工作的职责,做到事事有人管,人人有专职,企业必须建立与健全质量责任制,形成一个完整、严密、高效的质量责任体系,从而保证正常生产秩序和对质量问题的及时查清和解决。这就要求企业质量管理部门应根据质量管理法规,结合本单位实际,制定本企业的质量管理办法,使质量管理人员在经济运行过程中有章可循、照章行事。

第三篇：企业全面质量管理论文基于以人为本建立全面质量管理体系

企业全面质量管理论文

基于以人为本建立全面质量管理体系 摘要:面对日益激烈的市场竞争环境,产品的质量已经成为企业竞争的基础性要素。相应地,企业的质量管理也从事后的检查走向全面质量管理。而全面质量管理的推行,必须建立在以人为本的基础之上,强化全员的质量意识,提高全员的综合素质和推行领导人的质量责任制度。关键词:质量管理 全面质量管理 质量管理体系 面对激烈的市场竞争,如何不断地去抢占和引领市场,是每个企业经营决策者的第一要务。在决定市场竞争力的诸多因素中,质量则是一个永恒的关键的因素。市场竞争,归根到底就是质量的竞争。质量是企业走向市场的通行证,质量是企业的生命。近年来,江苏翔宇电力装备制造有限公司恪守“精研管理、精心施工、精品质量、精诚服务”的质量方针,坚持以质量为主线,把企业的各项管理纳入到“质量第一”的轨道上来,尤其是在建立以人为本的质量管理体系方面作出了有益的探索和实践,不仅有效地提升企业质量建设水平,而且大大地赢得了企业的质量效益。公司生产的输电线路铁塔、钢管杆、变电构支架等,先后通过了ISO9001——2008、ISO14001——2004、GB/T28001——2001、PCCC电能国际标准认证证书,连续多年被授予“江苏省质量信用产品”、“江苏省质量信用企业”、江苏省质量诚信AAA级“等荣誉称号,并多次获得省市质量管理奖、产品质量奖。产品的质量、品种、档次及其效益不断跨上新的台阶。去年产品销售收入、净利润分别达到3.38亿元、4974万元,均实现持续多年高位增长。1 建立以人为本的质量管理体系,首要的是必须强化全员质量意识 人是管理和技术的主体,全员质量意识是否强化,全员素质能否提高,直接决定企业经营战略和质量体系的创建与实现。我们在实践中感到,许多质量问题的产生,就是出在管理不严格上,出在不认真上。为切实解决那些能做不去做,能做好而不认真去做的问题,我们采取张贴标语、墙报专栏、知识竞赛等形式,并通过学习交流、案例研讨、现场解剖等活动,在全体员工中,广泛开展《产品质量法》等“三法一决定”的宣传教育活动,不断统一思想认识,强化全员质量意识,营造出“人人关心产品质量”“人人参与质量管理”的良好氛围。经过坚持不懈地开展“质量第一”、“质量兴企”教育,各个部门及班组逐步形成自我约束、自我完善、自我提高、自加压力抓质量的舆论环境,职工都能够自觉、自查、自严、自己负责每个环节的质量问题。目前在全公司上下正崇尚一种“质量无小事”、“质量人人无例外”、“客户永远是对的”企业质量文化。

建立以人为本的质量管理体系,关键是要落实好领导质量责任制 质量是全企业、全方位、全过程的,企业一把手对质量工作的重视程度,是全面质量管理能否全面推行并取得实效的关键。抓质量关键在于企业的一把手、各个部门的一把手、各个车间班组的一把手。我们在质量管理工作中,明确一把手是质量工作第一责任人,层层建立严格的质量责任制,确保主要领导抓质量的思想到位、工作到位、责任到位。一把手以身作则,带头把质量管理的职能分解落实到各个环节和岗位,从而保证技术管理、生产管理、设备管理、销售管理、采购管理、综合管理等各部门都能够以质量为中心,按企业质量上的总体部署协调工作,实现上下左右通力合作抓质量的“一盘棋”。我们还在公司内部建立和完善有利于产品质量提高的运行机制,将职工待遇直接与工作质量、产品质量挂钩;对在质量工作中做出显著成绩和突出贡献的集体与个人给予重奖;对出现质量问题,造成影响和损失的予以必要的处罚。同时,实行“质量否决权”制度,促使层层一把手头脑里时刻绷紧“质量第一”这根弦,工作中从难从严抓质量,做到守土有责,来不得丝毫的疏忽大意。

建立以人为本的质量管理体系,根本的途径是不断提高全员素质 许多知名公司之所以能够源源不断地把新产品打入市场,并保持强劲的竞争力,其奥秘不外乎两条:第一,注重人的素质提高;第二,推行科学的质量管理制度。借鉴成功企业的经验,我们在提高全体员工素质上狠下功夫。一是弘扬踏实肯干、认真负责的敬业精神。针对当前一些年轻职工思想活跃、心理浮躁、作风漂浮、干事马虎的实际状况,我们积极开展不同类型、不同形式的健康向上的文化活动,加强对职工树立正确的人生观、价值观、事业观教育,并在各车间、班组培植先进典型,弘扬一丝不苟的工作态度和精益求精的务实作风,大力推动企业的精神文明建设。二是在全体员工中深入开展职业道德教育。崇尚爱岗敬业、爱厂如家,通过组织“我为翔宇而骄傲,翔宇为我而自豪”的演讲比赛,激发员工多出好产品、多出合格产品的积极性,使大家进一步树立起与企业荣辱与共的责任感和使命感。同时,公司也设身处地地帮助质量重点岗位的职工解决工作上生活上的实际困难,努力为职工多办实事,以此调动广大职工的积极性和创造性。4 建立以人为本的质量管理体系,重要的是实现人在实际操作过程中的质量控制 人是生产力诸因素中最活跃的因素。产品制造的每一道工序,都离不开人的作用。在过去手工业生产时代,人对产品质量的影响是决定性的,毫无疑问,在当今机械化、自动化高度发达的情况下,人在质量保证中仍然起着十分重要的关键作用。只有人在机器设备操作中按照规程要求进行质量控制,实行人机一体,才能保证质量标准落到具体的节点和载体上。围绕人机合一的质保体系建设,我们制定落实并实施《质量手册》、《程序文件》及各类操作规程,还下发了高于国家标准要求的企业内控标准,明确每个人在工艺流程中的质量要求,落实工序质量管理措施,并与之签订质量保证责任书,以确保产品质量。我公司的铁塔加工基本实现了自动化,所用设备均为当今铁塔加工行业中较为先进的设备,有效地保证了产品加工精度,同时,我们严格实行“工序流程卡制度”,操作者对自己制作加工的产品质量负责,坚持首件生产检验、自检和专检相结合的检验制度,未经首检或检验不合格的构建不得流传下一道工序,有效地保证产品工序质量。公司拥有70名中、高级焊接工人,利用国际先进水平CO2的气体保护焊机、交直流焊机和自动龙门焊接线,进行塔件焊接,利用专业的烘干设备、保温设备、进行焊条的烘干和保存。利用高精度的探伤设备检测焊缝的内在质量。在产品质量的形成过程,公司牢牢把握产品质量关。质监部门负责产品制造质量的控制,有多名专职化验和产品检验员,负责产品的进货检验、工序检验和成品检验,发现质量问题及时纠正。同时,还配备了先进的检测、检验设备,完全有能力保证产品质量。我们初步建立了以人为本的质量管理体系,也初尝甜果。但在实践中,有些问题也引发我们一些思考:思考之一,人在质量建设中的作用永无止境。质量管理的着眼点就是在人上,人抓好了,职工就会视厂如家,对质量如履薄冰,做产品精益求精。企业不能一味地就质量抓质量,而是时时处处为职工着想,把职工的利益和企业的利益紧紧地拴在一起,注重发挥职工抓质量的潜能,让职工与企业共生、与产品质量同长。思考之二,质量管理要在求真务实上下功夫。抓产品质量不能做表面文章,不可搞花架子,不能图形式。企业如果只是为了拿个奖,捧个质量杯去抓质量,那就等于误入歧途。高质量的产品是务虚不出来的,摆设和做作是质量管理的大忌。唯有真抓实干,才会有货真价实,产品才能真正赢占市场。思考之三,质量建设是企业的一项长期战略任务。抓质量不可能一蹴而就,没有一成不变的市场,更没有包打天下的产品,任何质量体系都不是一劳永逸的。企业不能寄希望于通过所谓的“质量日“、”质量月“活动就万事大吉,抓一阵停一阵,或时紧时松抓质量都不可能抓出成绩来。如何锲而不舍、持之永恒的抓下去,本身就是对企业质量体系建设的一种检验。质量是企业走向成功的通行证。现在,本公司正在制订和组织实施四大战略目标,即国家驰名商标、国家高新技术企业、国内上市公司、行业十强,这四大目标的实现,质量是根基,质量是保证,质量兴企是我们全部工作的出发点和落脚点,建立一个以人为本的质量管理体系，并不断加以完善和提升,显得更为重要、更为紧迫继续为之做出不懈的努力。,我们将

第四篇：城市轨道交通全面质量管理初探论文

摘要：该文从城市轨道交通的营运特点，它的质量特性和评价指标，提出进行全面质量管理的设想。

关键词：轨道交通 质量特性 评价指标 管理方法

全面质量管理是指企业全体职工及有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动，简称TQC。它具有以下几个显著的特点:①管理的对象是全面的，即不仅要管理好产品质量，而且要管理好产品质量赖以形成的工作质量;②管理的范围是全面的，即实行全过程的质量管理;③参加质量管理的人员是全面的，即企业各部门、各环节的全体职工都参与质量管理;④管理质量的方法是全面的，即它在质量分析和控制上都必须以数据为依据，以统计质量控制方法为基础，全面综合运用各种质量管理方法，实行组织管理、专业技术、数理统计等方面的结合，充分发挥它们在质量管理中的作用。

城市轨道交通系统具有运能大、速度快、安全准时以及能缓解地面交通拥挤和有利于环境保护等方面的优点。如何在城市轨道交通运营企业有效地开展质量管理工作呢?我们认为应该可以从一般工业企业和其他交通运输企业的全面质量管理的理论和实践中得到借鉴。

1城市轨道交通运营企业及产品与一般工业企业的区别

城市轨道交通属于一般交通运输业的范畴。交通运输业作为一种特殊的物质生产部门，其特殊性可概括为:①交通运输业不生产有形的商品，也不增加社会产品的总量，而只是改变其在空间和时间上的存在状态。具体体现为空间位置上的移动，即“位移”;②列车和乘客是同时运动的，即“位移”的消费和生产过程是同时进行的。这不象其他工业企业两者是在不同领域内进行的;③地铁或轻轨运营企业只能根据乘客的不同出行目的，科学地组织客流。这也不象其他工业企业可以根据市场的需求，选择和生产产品;④地铁或轻轨运营企业在向乘客提供“位移”这种产品的同时，还进行其他一系列商业服务活动，具体为售票前、中、后的服务等，即“出行服务”，这也可以理解为工作质量的一部分。

所以，我们可以将城市轨道交通运营企业的产品定义为两方面。一方面是运营企业生产过程的结果，即“位移”;另一方面是乘客出行过程中形成的各种服务，即“出行服务”。前者反映了运营企业的生产性，后者反映了运营企业的服务性。两者的组合构成了城市轨道交通运营企业的产品。城市轨道交通运营企业产品质，特性及评价指标

2.1 位移的质黄特性，主要应包括安全、迅速、准确、舒适、便利、经济六个方面。

2.1.1安全是首要质量特性。无论何种运输工具，没有安全的保障，乘客是不会选择其出行的。城市轨道交通方式也不例外。因此，安全是运营企业的重中之重。

2.1.2迅速是指乘客的送达速度要快，现代化城市要求人们工作和生活快节奏、高效率，必然要求出行的快速化，只有这样，乘客才能缩短出行在途时间，以更多的时间、精力投人到其自身的工作、学习和生活中去。

2.1.3准确是要求运营企业在时间和空间上的准确无误，时间上的准确是指城市轨道交通运营企业保持正常的发车频率和时间间隔。空间上的准确是指城市轨道交通运营企业到站标志明确，不发生误乘的情况。

2.1.4舒适是现代化城市人口在日常交通出行中比较重视的基本质量特性。包括车站、车内环境卫生条件、空气质量、视听觉及运行过程中的生理、心理感受等等。

2.1.5便利是指乘客在出行中简便易行，进出站、购检票方便自如。更广泛的涵义还指城市轨道交通系统网络四通八达，使乘客能够就近换车。同时，为人们转换其他交通工具提供一系列配套设施，如停车场、立体换乘枢纽等等。

2.1.6经济是指票价能为城市大众普遍接受，使其乘坐轨道交通的开支占其总收人的比例在一个合理的范围内。这样，就为乘客选择轨道交通出行方式创造条件。

2.1.7位移质量特性评价。对位移的质量特性，可设定一整套评价指标体系，由政府来调控作出权威判断。运营企业亦可利用统计调查表收集有用的数据，进行定性和定量的评价分析。例如安全可采用事故次数、人次事故;迅速可采用出行时间;准确可采用人次误乘率;舒适可采用拥挤度、清洁度;便利可采用进出站时间、售检票时间;经济可采用与其他交通工具的比价，与其总收人的百分比等等进行统计、分析评价，得出一整套指标评价结果，作为总体了解位移的质量特性。

2.2出行服务是与位移相辅相成的，其质童特性同样可概括为功能性、经济性、安全性、时间性、舒适性和文明性六个方面。

2.2.1功能性是指某项服务的作用和发挥的效能。

2.2.2经济性是指乘客为得到所需的服务而付出的费用。

2.2.3安全性是指保证服务过程中乘客不受到危害、损失的情况。

2.2.4时间性是指在时间上能够满足乘客的要求，具体包括及时、准时和省时等方面。

2.2.5舒适性是指在满足了功能性、经济性、安全性和时间性等质量特性的前提下，服务过程的舒适程度。

2.2.6文明性是指乘客在服务过程中满足精神需求的程度，是服务质量的一个显著质量特性。它是使乘客满意的不可缺少的一个方面。主要指服务要礼貌周到、真诚热情等等。

2.2.7出行服务质量特性评价。对于出行服务的质量特性，也可设定一系列评价指标进行综合评价。由政府来调控作出权威性评价。运营企业自己亦可利用统计调查表了解具体情况。首先，设计出服务质量的统计调查表，表中可列出相应的服务质量指标与标准。然后，随机地发给乘客进行填写。经过抽样调查，将收回的调查表进行统计分析，以计算出乘客满意程度。例如:乘客满意度二(满意和较满意人数/总人数)x 100%城市轨道交通运营企业全过程质量管理探讨

全过程质量管理是指对产品质量产生、形成和实现的全部过程调查与研究、分析与处理、完善与改进，以控制每个环节，每项活动中影响过程质量的一切技术、人员和管理方面的因素，从而确保最终产品的质量。由于城市轨道交通运营企业本身的特点，其产品，即“位移和出行服务”的质量产生、形成与实现的全过程与一般工业企业有所不同，但其基本内涵是一致的。

3.1乘客出行市场调查和客流量预浏

在此阶段应该做好两方面的工作:一是要调查、预侧客流量大小，满足现有乘客的需求;另一是要调查、预测乘客未来出行的质量需求，为下一阶段的路网、车站及换乘枢纽的规划与设计做好准备，打下基础。

3.2路网规划与系统设计

在市场调查阶段有了对客流量大小和未来出行的质量要求的准确分析与预测，还必须对整个城市轨道交通系统进行科学的规划与设计，特别是路网的结构、车站和换乘枢纽的分布，才能为出行服务的质量保证打好基础。同时，还必须完善质量责任制，采取科学的组织管理方法，保证满足乘客对位移和出行服务的质量要求。

3.3运营技术准备

建立和健全列车运行图及站、场技术作业程序等各种规章制度和技术文件，做好运营前技术准备工作。

3.4运前服务工作

运营信息的及时发布，广告宣传，业务咨询等等。运前服务工作对位移和出行服务质量的形成同样有着重要的作用。

3.5运管过程

运营过程，即乘客位移与消费过程是融合在一起同步进行的。

其流程为购票→检票→进站→候车→上车→运行消费→下车→出站。

为保证位移和出行服务的质量，必须重视上述每个环节、每项作业、每次活动的过程质量的研究与分析，特别是人员、设备和作业过程、管理方法等方面的控制和检查。

3.6运后服务

它是一种延伸性的服务，一方面可以为出行中的各种质量问题进行信息反馈，事故处理，确保乘客满意;另一方面也为运营企业了解乘客的出行需求，运营企业的质t管理工作的成效开设一个信息窗口。

3.7运曹辅助过程

它也是一个必不可少的重要环节，为蓦本过程服务的各项辅助过程，都会直接或间接的对位移和出行服务的质t产生相应的形响。例如:列车、线路、站场及控制系统的维修与保养，通讯设备的维修与保养，职工的教育与培训及其他后勤保体工作等等。

实行全过程的质量管理，不仅要保证位移和出行服务这一产品质量，更要保证产品质量形成的以上七项过程的工作质量，使质量管理的各个环节构成螺旋式上升过程，最终使乘客满意。城市轨道交通运营企业质，保证体系的建立和运行

质量保证体系是指运用系统的原理和方法，以保证和提高产品质量为目标，把企业各部门、各环节的生产经营活动严密地组织起来，规定它们在质量管理方面的职责、任务和权限，并建立统一协调这些活动的组织机构，使企业内形成一个完整的质量管理有机体。

城市轨道交通运营企业依据自己的文件化的质量保证体系进行法律化的管理是该体系建立和运行的前提。即要求每个部门、岗位、员工严格按照质量保证体系规定的职能和作业程序开展自己的工作。另外在质量保证体系建立和运行过程中，企业要根据外部环境与内部条件的变化，不断地对质量保证体系进行改进、调整与完善，以确保该体系适应环境的变化，成为完全有效运行的体系。

由于城市轨道交通运营企业具有一般的市场经营特点，存在同城市中其他公共交通企业和私人交通出行方式之间的竞争。在一般情况下，乘客只是直观地对位移和出行服务提出自己的质量要求，根据他们能否满足自己的需要来决定是否选择城市轨道交通出行方式。另外，城市轨道交通运营企业的市场经营是非完全的市场经营，被认为是一种市场经营和政府间协议经营之间的混合经营。政府有必要发挥其宏观调控作用，将其作为公平的第三方对城市轨道交通运营企业的质量保证体系进行评审或认证。运营企业自己也应对该体系进行内部审核，以促进运营企业质量保证体系的健全和完善。所以，质t保证体系是全面质量管理深人发展的必然产物。

总之，城市轨道交通系统是城市公共客运体系的骨干，与其他交通方式之间是既竟争又协作的关系。为大量吸引客流，起到客流组织的主导作用，向乘客提供方便、快捷、舒适、经济的位移和出行服务，需要提高其自身的竞争力和与其他方式协作的能力。因此，城市轨道交通运营企业必须重视和加强全面质量管理工作。

第五篇：工商管理论文--完善企业管理制度

完善企业管理制度3-

价、质量、数量等的控制审核。

3.3、职能分工控制

合理设置分工，科学划分职责权限，贯彻不相容职务相分离，即每一个人工作能自动检查另一个人或更多人工作的原则，形成相互制衡机制。不相容职务主要包括授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与业务稽核、授权批准与监督检查等。

3.4、合理的凭证流转控制

合理地制定凭证流转程序，使得经营人员在执行交易时能及早送交会计部门以便填制凭证，已登账凭证依序归档。各种交易必须做相关记录，如固定资产的审批及验收记录、存货的购销记录、支票的领取登记记录等，并且将记录与相对应的分录独立比较。

3.5、严格的资产控制管理

保护资产和记录安全的重要措施是采用实物和技术防护措施。严格限制未经授权的人员对财产的直接接触，采用定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，以使各项财产安全、完整、有效。

3.6、绩效考评

为了实现既定的工作目标，应实施有效的激励、奖惩机制，激励全体员工参与企业管理和控制的主观能动性。各部门应定期举行绩效考评会议，作为对工作目标完成情况的事后控制，它不仅可以总结一定时期的工作成果，同时也是发现问题、改进工作的过程。通过绩效考评，配合一些必要的奖惩措施，将部门的工作目标与个人工作目标紧密地联系在一起，部门的工作目标将通过个人工作目标的实现而实现。

3.7、完善企业的内部监测

企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的，因此，要确保内部控制制度被切实执行且执行效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制就必须被监测。监测是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。内部监测的核心之一是在单位内部建立起相互制约、相互监督的机制。监督可通过日常的、持续的监测活动来完成，也可以通过个别的、单独的评估来实现，或两者结合，保障内控制度的执行和及时修正。

第四章 结束语

在实践工作中，中小企业应结合自身实际，考虑成本、效益的原则，把完善管理环境、设置有效的控制活动等几个相互联系的环节落实到具体的工作流程中来完善公司治理结构，从而为中小企业在现有的市场经济环境中持续成长和发展壮大提供保障。

参考文献

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