第一篇：实现资源整合 提升企业竞争优势

实现资源整合 提升企业竞争优势

摘要：资源整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体效用最大化。企业对不同类型资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和融合,使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。一方面,资源整合是企业绩效的重要源泉。在企业绩效的解释变量中,资源整合比领导素质、组织结构、管理技能或方法等更为重要。另一方面,资源整合也是企业竞争力的主要源泉。市场竞争优势常常属于那些善于进行资源整合企业,而不是那些拥有大量资源的企业,也不是那些投入巨资进行开发新资源的企业。

关键词： 企业资源、资源整合、企业竞争力

一、企业资源整合的内涵和实质

1.资源

资源是指组织所拥有的各种要素，包括有形资源（如设备、厂房、人员、土地、资金等）和无形资源（如知识、公司形象、技术、专利、文化等）。企业资源是指能潜在地或实际地影响企业价值创造的所有事项, 不仅包括企业拥有或能够控制的资源, 而且还包括那些不能或不易为企业所控制的资源(如企业外部资源)。

狭义上讲, 企业资源是“企业控制的所有资产、能力、组织过程、企业特质、信息、知识等等, 是企业为了提升自身的效率和效益而用来创造并实施战略的基础”。根据资源对维持和提升企业竞争优势的作用不同可将资源分为传统资源和新资源。其中传统资源是指自然资源、物质资源和一般人力资源, 它仅提供企业比较竞争优势;而新资源是指传统资源之外的呈边际收益递增的诸如知识、信息和教育等资源, 它是企业持续竞争优的源泉。知识、信息和教育等新资源是人类在这个物质资源相对稀缺的世界得以生存和发展的决定性因素, 现已成为决定社会经济发展的主要资源。2.资源整合

资源整合是指企业对不同来源、不同内容、不同层次、不同结构的资源进行选择、配置、汲取并有机地融合，使之具有较强的条理性、系统性和价值性并对原有的资源体系进行重构，摒弃无价值的资源，以形成新的核心资源体系的一个复杂的动态过程。

肖坦(2009)提出以科学发展观统领企业资源整合，认为企业资源整合，是指为了实现全面协调可持续发展，对企业内外部的各类资源进行有选择的扬弃、汲取、调整、整理、整顿和整改，经过一番加减乘除，重新加以协调、组合与集成，以形成新的合力、新的系统、新的均衡和新的竞争优势。

周宇认为，资源整合既可以是单个资源的整合，也可以是资源的系统整合，资源整合的核心是把各种资源在时间和空间上加以合理的配置，以实现资源效用的最大化。

马鸿佳认为，外部环境的不确定性、系统内部的资源整合能力、资源整合过程以及新创企业绩效纳入一个研究体系，探讨新创企业资源整合能力是在创业过程中，以人为载体，在资源整合过程中所表现出的对资源的识别、获取、配置和利用主体能力。

资源整合包含资源的整理、协同、综合、系统化、集成和融合等多方面含义，核心竞争力除了取决于企业内部的资源和企业外部环境所提供的资源外，还取决于整合企业外部资源和内部资源的能力。由于竞争对手要模仿一套由资源协同所形成的能力，这无疑比模仿单一资源所形成的能力更加困难。因此，有效的资源整合不仅是核心竞争力的保障，也是竞争优势能否持续的决定性因素。3.企业资源整合的内容

①内部资源与外部资源的整合。一方面, 识别、选择、汲取有价值的、与企业内部资源相适应的诸如隐性技术知识等外部稀缺资源, 并将这些资源融入到企业自身资源体系之中;另一方面, 实现外部资源与内部资源之间的 衔接融合, 激活企业内外资源, 从而能够充分发挥内外资源的效率和效能。

②个体资源与组织资源的整合。一方面, 零散的个体资源通过系统化、组织化, 能够不断地融入到组织资源之中, 转化为组织资源;另一方面, 组织资源也能够被迅速地融入到个体 资源 的载体之中, 能够激发个体资源载体的潜能, 提高个体资源的价值。

③新资源与传统资源的整合。新资源可以提高传统资源的使用效率和效能, 反过来, 传统资源的合理利用又可激活新资源, 促进隐性技术知识等新资源的不断涌现,如此循环往复、螺旋上升。

④横向资源与纵向资源的整合。横向资源是指某一类资源与其他相 关资源 的关联程度, 纵向资源是指某一门类资源的广度和深度方面的资源。它们的整合, 对于建立横向资源与纵向资源的立体架构具有十分重要的意义。

二、资源整合对企业竞争优势的作用机制分析

资源本身并不会产生经济价值,它们只有被放置到一个具体的生产经营活动中, 并得到充分有效利用以及有目的的高效整合, 才能产生经济价值。企业的竞争优势不仅源自于企业所拥有的资源, 而且更取决于企业资源整合能力。企业资源整合能力, 即在企业生产经营活动过程中所具有的选择、汲取、配置、激活和融合企业不同类型资源的能力, 将决定着企业资源的效能能否得到充分有效发挥, 从而将影响着企业竞争优势。

1.资源整合能够提升企业资源的价值企业是由一系列资源束组成的集合, 实质上是资源集合体, 但又不是个体资源的简单汇总, 具有非累加性、协同性、融合性等特性。

首先, 企业资源在未整合之前, 大多是无序的、零碎的, 通过选择、整理并汲取, 摒弃无价值的资源, 能够形成新的更能产生价值的核心战略资源体系;其次, 企业资源本身不会产生其经济价值, 它只有被合理有效地配置到最能发挥其使用效益的地方去时, 才能体现出其价值,也才能提升这些资源的价值;再次, 知识、信息和教育等新资源可以“消”而不“费”, 其使用价值永不磨损, 难以枯竭, 可以永久利用, 并在反复利用过程中再开发出新的经济功能和 新 的资源。最后, 企业资源也只有被充分有效激活和有机融合, 才能创造出新的诸如知识、信息等新资源, 并发挥资源的“1+1>2”的价值放大效应。因此, 资源整合可提升企业资源的价值。

2.资源整合可产生诸如隐性知识等稀缺资源知识尤其是隐性知识是建立在个人经验基础之上的、难以用文字、语言、图像等形式表达清楚的技能、技巧、诀窍和各种无形因素如心智模式、信念和价值观等知识, 也难以被竞争对手所模仿, 是企业的战略性稀缺资源。

通过资源整合, 对企业资源尤其是知识、信息等新资源进行充分有效激活和有机融合, 可促使诸如自然资源、物质资源等传统资源的使用效率和效能的提高, 同时又可促进知识、信息等新资源的不断涌现。其实, 在利用新资源提高传统资源的 效果和效率的同时, 新资源的拥有者本身也可获得更有效、更合理的利用传统资源的隐性知识等新资源, 反过来, 这又可以促进传统资源更加合理的配制和利用, 如此循环往复、螺旋上升。因此, 资源整合能够产生诸如隐性知识等稀缺资源。

3.资源整合能提高企业资源的模仿障碍。

一方面, 资源整合可产生诸如知识尤其是隐性知识等稀缺资源, 而知识、信息等新资源具有路径依赖性, 它是企业在特定的历史文化背景下创造与形成的, 而且其形成、维持和提升企业竞争优势的机理相对外界而言是模糊的, 因而竞争对手很难掌握新资源关于竞争优势的形成、提升机理;另一方面, 资源价值创造离不开与企业其他资源复杂的相互作用, 它只有在特定环境下与相关联的其他资源要素共同作用才能实现其原有价值的创造力。通过资源整合而形成的新的更能创造价值的核心战略资源体系, 其内部资源要素相互作用及联系更为复杂和广泛, 企业竞争对手模仿则变得更加困难。因此, 资源整合可以提高企业资源的模仿障碍。

三、实现企业资源整合

（一）资源整合的基本因素

资源整合是企业调整资源的一种活动，是由一些基本要素构成的动态系统，它与周围的环境紧密相连，整合活动就是由这些基本要素构成的矛盾运动。1． 资源整合的主体

资源整合的主体即执行者，是执行整合方案的具体实践的人。整合方案是资源整合的产物，是决策者决策的结果。整合活动的主体是联结决策者与整合客体(对象)之间的桥梁与纽带，整合活动的成功与否在很大程度上取决于执行者的执行效率，这就需要决策者建立起一套完整的对执行者的激励约束机制，鼓励他们认真执行决策者的方案，减少随意性，增强目的性，充分发挥他们的积极性和创造力。2． 资源整合的客体

资源整合的客体，是指整合所指向的企业资源对象。任何整合都必须有客体，否则就没法整合。资源整合客体既可是自然界的事物，也可以是社会中的事物;既可以是客观物质世界，也可以是主观精神世界。但并非一切事物都是整合客体，只有存在整合与被整合关系时，才能称其为客体。因此，对象性是整合客体的本质特征。在资源整合中，企业资源就是整合所指向的客体，资源整合客体具有人的参与性。只有人这一主体参与进去了，才能说它是企业资源整合的客体。3． 资源整合的环境

资源整合的环境即资源整合的外部条件。资源整合的主体和客体相互结合构成整合的内部结构，而任何整合活动都是在一定的环境中进行的，整合环境是整合的必要条件，因为任何事物都不能脱离与周围的联系而孤立存在和发展。整合环境的优劣，对于整合的实施具有重要的影响意义。企业的资源整合环境就是以适应宏观环境、融入中观环境、协调微观环境和改善自身环境为主要整合。环境的重要性要求整合执行者及决策者须以时间、地点、条件为转移，根据客观环境的变化及其特点来进行整合，审时度势、把握机遇、因势利导，要考虑在什么时间、什么情况下采用什么方法、手段才能实现整合目的。资源整合在确定主体、客体和环境之后，就可以有针对性地进行整合策划工作。对不同的企业来说，资源整有着不同的重点。不同性质类别的企业要根据自身的发展状况，在人才资源整合、市场营销整合、财务资源整合和环境资源整合等多种整合的主流方式中进行选择，但无论采取什么样的资源整合方式，企业都是以获取市场竞争优势和市场占有份额作为衡量的标准。

（二）企业资源整合的途径

1.形成资源的稀缺性

稀缺性的形成有两种途径。一是从自然界中获得的独占资源。如某国拥有大量的地下石油，某企业能生产独具特色的地方产品等。二是企业通过自己的努力研发出独特的技术或产品，以及其他的独特资源。一般来讲，这种研究成果，不会保持太强的竞争优势。因为，竞争者也会作此努力。只有企业的资源是稀缺的，才能形成企业的竞争优势，并由此保持企业的可持续发展。所以，要保持资源的稀缺性，企业必须不断地通过整合资源创造出新的优势资源。2.形成资源优势的持久性

企业在整合资源时，应强调在可持续发展的目标要求下，加强保护和创造资源优势，并形成持久性趋势。近年来，由于科学技术的发展日新月异，使大部分企业固定资产提前结束生命周期，或者资产价值大大贬值，即使是拥有的专利技术也会在专利保护失效之前，失去保护的意义。实践证明，只有企业的声誉历经时日，依然不衰，给人以深刻的印象，才能留住和吸引消费者，保住市场，为企业赢得可持续发展的巨大空间。当今的企业持久性资源更多地会偏重于企业的无形资产的开发与创造。把握资源整合的灵活性 企业通过资源的买卖、技术的转移，可以得到企业所需要的有用资源，也可以很快地模仿别人的成功经验。如果企业的资源灵活度较高，那么，就意味着以此建立的竞争优势被削弱。因为，其他竞争对手通过模仿很快就会得到其所需要的相同或类似的资源。所以，从这种意义上讲，企业更应注重灵活性较差的资源开发，包括自然资源、企业特有资源，如声誉、品牌等。通过占有灵活性较差的资源，建立企业的独占性，从而降低竞争对手的模仿力，达到保护自己资源优势的目的。3.强化资源的相关性

当企业的重要资源与企业的发展目标所要求的资源具有很大的相关性时，这些资源就会产生良好的协同效应。同时，这些资源还应该与企业所在行业中的关键成功因素相关联。这一要求是要说明，企业的资源优势要有与外部环境适应的能力。如果不能很好地适应外部环境的要求与变化，那么，企业的竞争优势就不能确立，资源就有待于进一步整合。这种整合应包括三大方面 ：一是企业未来发展战略模式的选择 ；二是企业所处的环境，即企业内外部环境要素所表现出的状态 ；三是具有整合前两种资源功能的组织结构。只有在这三大资源有机的协调之下，才有利于企业的持续发展。降低对手的模仿性 企业所拥有的资源，如果不易被竞争对手模仿，那么，企业的持续发展能力就会提高。模仿性差的企业资源通常包括诸如许多复杂的组织工作程序、规章制度、企业文化以及企业所积累的经验等。即使有些资源可以复制模仿，但是，由于事物在不断的发展变化，使资源的先导者依然可以通过不断的改造和积累，保持自己的资源优势。另一方面，比如，像企业管理制度，工作标准，企业法规等软环境资源，是可以照抄照搬的，但是，各企业的亚文化环境的差异性使照搬的管理制度，在实施中大打折扣，失去原创人使用时产生的良好效果。如果要想达到原创效果，就必须进行长期的资源整合。企业对资源的整合其本质就是企业不断学习的过程，企业通过不断的学习，可以不断地创造新的知识和技能，不断地积累经验，以替代现有或落后的资源，最终达到可持续发展的目的。它表明面向未来的企业，不仅要使用好现有资源，还必须不断地储存可持续发展的资源，只有不断地把各种资源加以有效整合，才能使企业有可持续发展的空间和希望。

（三）企业资源整合的实现环节

企业资源整合经历资源识别与选择、汲取与配置、激活与融合等三大环节。首先,从产业定位、市场定位和产品定位等三个战略层面上以及层级性与可接受性相结合的战术层面上选择资源;其次,企业内部资源是汲取与配置资源的基础,按照资源购买、资源联盟及资源并购等方式对汲取并合理配置不同类型资源;最后,按照相互匹配、互为补充及相互增强原则对企业内外资源进行充分激活和有效融合,以充分发挥其最佳效益和效能。1． 资源识别与选择

识别资源就是要选择合适的资源分解标准对企业资源进行分解，这是识别具有竞争优势的资源的关键。资源识别与选择应从企业宏观战略及微观战术两个层面综合考虑。其中,资源识别与选择的战略层面涉及到企业全局和长远发展问题,是围绕企业战略目标而选择资源的,主要是对资源选择进行基本定位,包括产业定位、市场定位和产品定位等三个方面。其中产业定位是指选择最适合的资源应用于合适的产业领域,不同的产业需要的资源可能是完全不同的;市场定位是指企业如何在激烈的竞争中选择合适的资源满足某一细分市场的需求;产品定位是指选择合适的资源以更好地满足某一产品的生产需要。资源识别与选择的微观战术层面涉及到企业生产经营问题,是围绕企业战术目标而选择资源的,主要是根据资源的层级性与可接受性相匹配原则进行选择。一般而言,资源层级越高,给企业带来的持续竞争优势的时间就越长,但是,由于层级越高的资源,其获取的代价就越大,因而随之而来的市场风险也就越大。资源的可接受性是企业应用和汲取某特定资源的可能性,直接决定了特定资源能否发挥作用及发挥作用的程度。而企业对拟采用资源的汲取能力大小,决定于企业现有资源特别是诸如知识、信息等新资源。2． 资源汲取与配置

企业所整合的资源来自企业外部资源和企业内部资源。资源在企业内部可能处于使用、待用、未用、弃用的状态，资源调配就是要使企业资源都处于有用且是最佳使用的状态。企业内部资源是资源选择、汲取的基础,外部资源的汲取与配置是企业快速提升企业能力的有效途径,是指企业将外部资源积极纳入企业内部并能为企业所用的活动。资源汲取的途径不仅包括市场机制下的资源购买,而且包括准内部化的资源联盟以及完全内部化的资源并购等,其核心内容是如何运用这些资源并为企业所能接受。

其中,资源购买主要是通过市场购入所需的资源,需要注意的是,诸如知识尤其是隐性知识等新资源很难通过购买可以获取并能为企业所用的,这些资源可能是附着在非知识资源(如引进的设备等物质资源)之上。资源联盟是指通过联合其他组织,对一些难以或无法通过自己进行开发的资源实行共同开发;这种方式不仅可汲取显性知识资源,还可汲取诸如隐性知识资源,不过要注意,资源联盟的前提是联盟双方的资源和能力互补和有共同的利益。资源并购是通过股权收购或资产收购,将企业外部资源内部化的一种交易方式;不过,资源并购的前提是并购双方的资源尤其是知识等新资源具有比较高的关联度。而汲取的资源只有合理有效地配置到最能发挥其使用效益的地方去,才能体现出这些资源的价值。

3． 资源激活与融合

资源激活与融合贯穿于企业生产经营整个过程,它是将汲取与配置的资源完全应用于企业研究开发领域、组织和管理领域、产品生产领域以及市场开拓领域的过程,它是最终决定着企业资源能否发挥最佳效益的非常重要环节,其核心是发挥企业资源的最佳使用效率和效果,结果是企业获利能力的得到提升。资源不会自动产生效益和效能的。资源只有得到充分的激活,才能发挥其使用效益和效能,才有可能产生新的资源,尤其是人力资源,他们是活的能动资源,要想挖掘其潜能,就必须采取有效激活的措施和方法以调动他们的积极性和主动性。而资源融合是按照资源之间相互匹配、互为(性能)补充及相互增强的原则,将已选的外部技术资源与企业内部技术资源进行有机融合,内化于企业。需要注意的是,融合包括配置,但是又不仅是配置,因而,资源融合并不是单项资源的简单叠加,而是使企业各项资源相互作用、互相影响,从而实现1+1>2的放大效应。

四、结语

企业资源尤其是诸如知识、信息等资源对企业的竞争优势有着十分重要作用,但是,市场竞争优势常常属于那些善于进行资源整合企业,而不是那些拥有大量资源的企业,也不是那些投入巨资来开发新的资源的企业。也就是说,竞争优势的真正来源是企业对资源的整合能力,这种能力使得企业高层管理人员能够基于对未来发展趋势的正确预测判断而有效地识别与选择、汲取与配置、激活与融合企业内外部资源、新旧资源、个体与组织资源、横向与纵向资源。通过持续不断的资源整合,企业能提升其竞争优势。因此,在企业资源管理任务中,我们在重视对企业资源整合的同时,应该要采取相应的整合策略,以提高企业资源整合能力,这样才能有效地提高企业整体的资源竞争力,从而增强企业国际竞争优势。

参考文献

[1]陈劲 编著.《管理学》.北京：中国人民大学出版社

[2]肖坦.《以科学发展观统领企业资源整合》.载于《企业文明》，2009年05月.[3]刘爱民.资源整合—组织未来的核心竞争力[J].中国质量，2008.8 [4]马鸿佳.创业环境、资源综合能力与过程对新创企业绩效的影响研究[D]吉林：吉林大学.2008

第二篇：通过网络营销提升企业竞争优势

华企天诚网络营销整理

dudu.com.cn

通过网络营销提升企业竞争优势

网络营销作为一种竞争战略，可以在下述几个方面加强企业在对抗某一股力量时的竞争优势。

巩固公司现有竞争优势

利用网络营销的优势可以对现有顾客的要求和潜在需求有较深入的了解，对公司潜在顾客的需求也有一定了解，制定的营销策略和营销计划有一定的针对性和科学性，便于实施和控制，顺利完成营销目标。

加强与顾客的沟通

网络营销以顾客为中心，其中网络数据库中存储了大量现在消费者和潜在消费者的相关数据资料，公司可以根据顾客需求提供特定的产品和服务，具有很强的针对性和时效性，可极大地满足顾客需求。同时，借助网络数据库可以对目前销售的产品满意度和购买情况做分析调查，及时发现问题、解决问题，确保顾客满意，建立顾客的忠诚度。

为入侵者设置障碍

虽然信息技术使用成本日渐下降，但设计和建立一个完善且有效的网络营销系统是一个长期的系统性工程，需要投入大量的人力、物力和财力。因此，一旦某个公司已经实行了有效的网络营销，竞争者就很难进入公司的目标市场。因为竞争者要用相当高的成本建立一个类似的数据库，而且几乎是不可能的。从某种意义上，网络营销系统是公司的难以模仿的核心竞争力和可以获取收益的无形资产。建立完善的网络营销系统需要企业从组织管理和生产上进行整体配合。

提高新产品开发和服务能力

公司开展网络营销，可以从与顾客的交互过程中了解顾客需求，甚至由客户直接提出要求，因此很容易确定顾客要求的特征、功能、应用、特点和收益。在许多工业产品市场中，最成功的新产品往往是由那些与公司相联系的潜在顾客提出的。对于现有产品，通过网络营销容易获得顾客对产品的评价和意见，从而准确决定产品所需要的改进产品和换代产品的主要特征。

稳定与供应商的关系

供应商是向公司及其竞争者提供产品和服务的公司或个人。公司在选择供应商时须考虑三方面的因素：第一方面考虑生产的需要；第二方面考虑时间上的需要，即计划供应量要依据市场的需求，将满足要求的供应品在恰当的时机送到指定地点进行生产，以最大限度地节约成本和控制质量；第三，公司还可以了解竞争者的需求量，制定合理的采购计划，在供应紧缺时能预先订购，确保竞争优势，以免出现有的企业老总亲临原料基地、现款提货的尴尬场面。

第三篇：提升企业竞争优势的薪酬战略研究

湖南农业大学

高等教育自学考试本科生毕业论文

提升企业竞争优势的薪酬战略研究

学生姓名：xxxx 考籍号：xxxxxxxxxxxxxx

年级专业：2010人力资源管理

指导老师及职称：

学院：xxxxxxxxxxxxxxxx

湖南.长沙

提交日期：1012年4月

湖南农业大学高等教育自学考试本科生毕业论文

诚 信 声 明

本人郑重声明：所呈交的本科毕业论文（设计）是本人在指导老师的指导下，进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体在文中均作了明确的说明并表示了谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。

毕业论文作者签名：

年 月 日

目 录

摘要....................................................................1 关键词..................................................................1

一、企业员工培训与开发的重要作用及意义..............二、企业员工培训的计划和原则...............................三、企业员工培训的类别及内容

四、员工培训与开发的方法

五、企业员工培训与开发的不足...........六、我所在企业的培训与开发............................七、结束语...................................................八、参考文献........................................九、致谢词............................................................企业员工的培训与开发

学 生:xxx 指导老师：

（湖南农业大学商学院，长沙）

摘 要 21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。在当今这种变革激烈的经营的环境中，薪酬管理早已不再只是人力资源管理体系中的一个末端环节或者仅仅充当一种保健因素。它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业的经营战略本身。越来越多的企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织的战略目标之间的联系，让企业的经营变得更为有效。本文较系统地研究了提升企业竞争优势的薪酬战略的理论意义，分析了薪酬战略存在的现实原因，探讨了薪酬战略制定的原则和方法。只有薪酬体制切合企业发展的实际，又能照顾到人才对自身价值实现的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，企业才能长青长兴。

关键词:企业竞争优势;薪酬战略;经营战略

在IBM有一句话：加薪非必然！如何让员工相信组织的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是组织激励机制成功的标志。IBM的薪资政策精神是:通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM的薪酬管理师众多薪酬制度中的很有代表性的一种。薪酬管理作为人力资源管理中最富挑战性的部分，需要考虑的因素很多。从理论上而言，薪酬水平的高低与市场、战略、职位、素质、绩效等几个方面有关。公平的薪酬分配与管理体制不仅仅是公正性的重要体现，而且也是使组织成员以高度的热情和努力投入到工作中去的关键因素。

一、战略性薪酬的理论意义

薪酬关系到组织目标和个体目标的实现及其统一性，加之企业将大量的资金用于薪酬及其有关的事项，因此，企业必须也应该首先从战略的角度来看待它。一方面，对最高管理层和人力资源主管而言，当他们在进行薪酬决策，确立指导性原则进而制定薪酬计划时，必须使这一计划从“战略上”适应企业的目标，使之方向准确且明确，这一点对企业来说是至关重要的；另一方面，在进行薪酬体系具体设计之前，也十分有必要从战略的层面展开分析和思考，这样才能保证在企业战略指导下设计出来的薪酬体系适合本企业。

二、薪酬战略对企业竞争优势提升的作用

为了成功,一个企业组织必须获取和维持某种对其竞争者的优势。换言之,一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。这种竞争优势的获得一般通过两种方式:成本领先和产品分化。尽管企业实现成本领先和产品分化的具体途径和方法是多种多样的,但都必须通过企业人员来运作。正是基于这样的观点,美国斯坦福大学的教授J.Pfeffer在其著作《经由人员获得的竞争优势》中,较系统描述了提高公司竞争优势的16种人力资源管理实践,其中有5种就是有关薪酬管理实践。而有效的薪酬管理实践源于与企业经营战略目标密切相关的薪酬战略。一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用,主要表现在以下几方面:

（一）员工方面

1、经济保障功能

薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工的工作来创造市场价值，同时，企业对员工的贡献提供经济上的回报。

2、激励功能

从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需要得到的满足的程度越高，则薪酬对员工的激励作用就越大；反之，如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。

（二）企业方面

薪酬对员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接的影响，薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工

1、促进战略实现，改善经营绩效

数量和质量，以及企业中的人力资源存量，同时，它还决定了现有员工受到刺激的状况，影响他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织的承若度，从而直接影响企业的生产能力和生产效率。

2、塑造和强化企业文化

如上所述，薪酬会对员工的行为和态度发挥很强的引导作用。因此，合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。事实上。许多公司的文化变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至是以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导。这从一个侧面反映了薪酬对企业文化的重要影响。

3、支持企业变革

随着经济全球化的趋势愈演愈烈，变革已成为企业经营过程中的一种常态，正所谓当今世界“唯一不变的是变化”。从两个方面来说明：①企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的。②作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效运用，它就能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神作用，同时它还直接成为新绩效目标的实现提供报酬的重要工具。从这个意义来说，薪酬更多的是对目标以及将来的一种投资，而不仅是一种成本。

4、控制经营成本

事实上，虽然劳动力成本在不同行业和不同企业的经营成本中所占的比重不同，但是对于任何企业来说，薪酬成本都是一项不容忽视的成本支出。通常情况下，薪酬总额在大多数企业的总成本中要占到40%～90%的比重。比如，薪酬成本在制造业的总成本中很少会低于20%，而在服务业中薪酬总额占总成本的比重则更大，往往高达80%～90%。通过合理的控制薪酬成本，企业能够将总成本降低40%～60%。此外，再从薪酬成本和总收入的比例关系来看，平均情况下，薪酬成本往往占到企业总收入的1/4左右。有些企业会将40%甚至更多的收入用于支付员工的薪酬。因此，有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义

（三）社会方面

在各国的国民生产总值中，大约有60%是以薪酬的形式体现出来的。因此，薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行，同时，一国劳动者的总体薪酬水平还是衡量该国总体社会和经济发展水平的一个重要指标。合理的薪酬可以满足人们的多种需要，不断提高人民的生活质量。

三、战略性薪酬体系设计的现实原因

（一）企业薪酬存在结构问题，而不仅仅是水平问题

中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等；“平路”型，如会计、办公室职员等；“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家——最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度——大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。

（二）薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的

企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。

（三）薪酬制度系统性低

企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。

四、提升企业竞争优势的薪酬战略制定原则

（一）企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系

企业发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

（二）将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是企业制度改革的一项重要内容。具体操作有：企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的企业文化。使企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。

（三）薪酬设计科学化

首先明确薪酬调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通

道。

（四）建立以人为本的薪酬制度

人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。

（五）导入更为柔性的薪酬计量方法

①薪点制

②计时制和计件制

③年薪制

④分红制

（六）要为企业长远发展打基础，深入思考要引进的理论

在吸收和运用某种理论前，要经过深思熟虑和多方面的论证。在引进西方的先进管理经验时，要与企业的实际相结合。要把企业工作文化与薪酬管理结合起来。企业的文化特征是薪酬制度设计的基础，每个公司的薪酬制度模式必须适合本企业自身的工作文化的价值导向.五、结束语

第四篇：物流流程再造：提升企业竞争优势

摘要

进入二十一世纪，企业为提高经济效益，不断的加强生产技术和管理方式的创新，力争将产品的生产成本压得很低、产品质量和服务做得更好，纷纷把目光投向了被称作是“第三利润源泉”的“物流”，物流成本是企业成本的重要组成部分，物流成本的高低与企业效益紧密相关，与发达国家相比我国企业的物流成本过高，物流成本有很大的降低空间，本论文的核心内容就是探讨在企业市场环境变化的宏观背景下，如何通过物流流程再造降低物流成本并提高客户满意度以提高企业的竞争优势。关键词：市场环境

物流成本

竞争优势

物流流程再造：提升企业竞争优势 现代市场环境对企业物流运作的要求

物流是供应链运作的一部分，以满足客户要求为目的，对产品、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和储存所进行的计划、执行和控制的过程，现代市场环境对企业物流管理的要求主要有以下几点：

1.1 节约成本

在企业物流运作过程消耗大量资源而基本上不增加商品使用价值，所以节约物流成本是提高相对产出的重要手段。与一些发达国家相比，我国企业的物流效率非常低，物流成本的节约空间还是比较大。物流作为“第三利润源泉”就是依靠节约成本来实现的，在物流运作中应提高企业物流管理能力，采取各种优化整合、降低物流成本的有效措施。

1.2 为客户提供良好的服务

客户被认为是企业重要的资产，为客户提供满意的服务成为企业管理的基本要求。物流系统是流通系统的一部分，它联结着生产与消费两个环节，这就要求企业物流系统始终以客户为中心，真正的根据消费者需求组织生产、安排物流运作，以满足客户个性化需求。

1.3 及时响应

及时响应是客户对企业物流运作所提出的时间要求。及时响应关系到企业能否及时满足客户的服务需求的能力，现代企业必须充分利用物流信息技术来提高以最短时间交付客户所需商品的响应能力。

物流流程再造的涵义

物流流程是企业全部流程重要的组成部分，它是创造物流运动时间和空间效用的经济活动过程，物流流程再造涉及到与物流相关的业务活动流程重新定义及优化，它是业务流程再造理论在企业物流管理方面的重要运用。

企业业务流程再造要根据企业业务流程中的“短板”有的放矢地进行，传统的企业是由销售部门、生产部门、采购部门、技术部门等职能部门组成，这使企业传统的物流流程存在以下的几个问题：

2.1 企业的职能体制不能适应现代企业竞争的需要。企业传统物流管理组织结构注重职能层级机制，组织关注的中心可能被导向组织内部的上级机构，职能部门界限的存在会导致一些无效工序的存在，许多任务仅仅是为了满足企业内部需要而设立的，容易导致流程的复

杂化和流程的延长，忽视了顾客的需要，而流程苒造则强调流程观念，打破职能层级体制的界限，以客户需求为中心设置业务流程。

2.2 物流流程分割，难以适应现代企业的发展需要。传统物流过程中，完整的业务流程往往被各职能部门所分割，物流流程中包含很多交接、传递。容易引起错误和延迟，对顾客的需求也反映迟钝。

2.3 物流过程缺乏统一的系统的规划，难以形成企业的合力。由于物流过程分散在各个职能部门当中，缺乏对跨职能的横向流程的统一控制和协调，容易造成每个职能部门只关心本部门的效率和效益，而忽视了物流企业的整体效率和效益。

企业是一个有机的整体，物流是贯穿着企业采购，生产，销售的全过程，为了适应现代市场环境对企业物流系统的要求，对企业传统的物流流程进行再造是非常必要的。

物流流程再造对提升企业竞争优势的影响

企业的竞争优势的取得有很多途径，而物流流程的再造对提高企业的竞争优势是显而易见的。首先，通过物流流程再造实现企业内部物流一体化能够大幅度降低运输成本和库存成本，推动及时生产方式和销售过程的信息化，使企业形成了相对于竞争对手的成本优势;另一方面，通过对物流流程相关的企业组织结构进行再造，建立以客户为中心的组织结构，节约了生产和销售活动等待的时间，提高了对客户需求的反应速度和服务质量，从而给企业带来了服务差异化优势;因此，物流流程再造从构筑成本优势和服务差异化优势两个方面有效地增强了企业竞争力。企业物流流程再造需要具备的条件

4.1 信息技术的应用

现代信息科学技术日新月异，各种的供应链管理软件软件如企业资源计划ERP，是使信息的及时传递和管理决策智能化的重要工具。对整个物流流程来说，信息系统是必不可少的，它贯穿于整个物流流程。只有具备完善的信息系统，才能把物流流程中的各个环节顺利连接起来，使其提高效率发挥最大功能。我们可以从信息系统获知企业供、产、销的基本情况，从中发现问题并寻找解决问题的方法，从而保证物流流程顺利运作。

4.2 物流数据的支持

物流数据能反映出一个流程是否合理，哪些地方还需要改善。因此，进行流程再造的时候，必须要有足够准确的物流数据的支持。我们要获知客户服务水平的高低也需要物流数据的支侍，让数据来指导我们的工作。例如以定量的方式对物流流程进行改造时，必须知道库存的周转率，定单的履行率，库存水平是否令人满意，过低?还是过高?没有数据的支持，企业的流程再造行动就会失去航标，迷失方向。

4.3 高效的流程衔接

有了信息技术和重要的物流数据的支持，企业还需要良好的流程衔接来推进物流流程再造。每一个物流流程衔接环节都要顺畅，才能使整个物流流程通畅，可以利用信息集成来实现高效的流程衔接。例如在订单作业转采购作业时，库存作业就要提供准确的数据来指导采购作业，采购回来的物料进入到库存作业环节时，仓库必须有空间来存放采购回来的物料并使其能顺利进入生产环节。只有流程衔接良好，物流效率自然也会得到提高。

4.4 合格的供应商

许多企业在对其业务流程进行设计的时候，容易忽略外部环境，而外部环境对企业业务流程的运作有着很大的制约作用，供应商的物流运作能力就是其中较大的影响因素。如果企业的供应商不能及时提供合格的产品，不管流程的设计多么合理，其运作还是会受到极大的影响。供应商延期交货会导致生产计划被打乱，库存管理存在风险。甚至整个订单因此延误，最终导致成本上升。所以，供应商对整个物流流程有着不容忽视的影响，只有合格的供应商才能有助于物流流程的高效运作。

4.5 高层管理者的支持

新的运作流程要取代旧的运作流程，本身就具有一定的风险。物流流程再造对于企业来说是关系企业生存发展的重要举措，物流流程的改造结果与企业效益息息相关，流程再造必然会产生企业工作岗位的增减变化以及各个岗位的工作内容变化，会涉及到企业中供、产、销等许多部门及相关人员的利益，这就需要企业的全体职工尤其是高层管理者要树立正确的现代物流管理理念，高层管理者的支持和从中协调将会为流程的再造创造有利条件。

企业物流流程再造的实施策略

5.1 对物流流程进行集成化、规范化的系统改造

这是实施物流流程再造的出发点，实施物流业务再造必须满足规范化和集成化的管理要求，而这种规范化和集成化的要求还应该贯彻在整个物流项目的实施过程中。一旦业务流程被确定再造以后、就应严格控制流程的操作。这不仅意味着流程再造实施过程中的软件本身要规范，更意味着企业的管理体制和组织结构要规范。

5.2 提供整体性的业务流程再造方案

这是实施物流业务再造的基本思路。通过对传统物流业务流程的分析，找到物流运作的瓶颈和潜在优势，然后对整个物流资源进行优化和整合，使采购、运输、库存等物流流程达到一体化的最佳配置，系统化地、全程地分析不同部分、不同环节的协调与配合，不断减少中间环节，提高应变能力，从全局的高度改造企业整体的物流流程。

5.3 内外结合，全面整合

这是物流业务再造的有效途径。物流业务的再造必须全面进行，内外结合，防止片面化。从企业内部的物流再造来看，主要进行物流功能再造、物流组织再造和物流管理再造。通过再造，要剔除冗余的功能，实行扁平化的组织机构，并积极利用先进的管理技术和管理思想，统筹规划，提高物流的运作效率。从企业的外部再造来看，要局部业务再造和整体业务再造相结合，不仅要整合运输、仓储等单个物流功能，而且要用系统整体观念设计和管理物流运作的全过程。

现代物流是企业降低生产成本、提高核心竞争能力、增加经济效益的“第三利润源泉”。企业要想在市场竞争中立于不败之地，就要把主要精力放在核心竞争力的培育和开发上，对企业生产全过程的物流系统做出科学规划，对企业资源进行优化配置，确保企业物流的系统性和合理性，使企业保持敏捷的反应能力。目前，在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业加强物流管理对提高企业经济效益的重要性。各地政府，相关部门、行业都先后开展城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。

一、企业强化物流管理的重要意义

现代物流是指以现代信息技术为基础，集合整个采购、运输、包装、装卸、搬运、仓储、流通加工、配送、物流信息处理等各种功能而形成的综合性物流活动模式。通过一体化管理，来统筹安排采购、运输、仓储、配送等服务，通过组织设置的一体化，来实现供应链的统一控制。所以，企业加强物流管理，进行物流系统的规划和再造，对加强企业竞争力，提高经济效益有重要意义。

1、企业加强物流管理，实施物流系统再造，能够减少库存积压，降低总成本，提高利润。企业通过对内部物流系统进行改造，使物流管理水平提高，由此降低企业的物流成本和存货成本，提高库存的周转速度和资金的回笼率，使企业从物流这一巨大的利润获取收益，增强企业的竞争力。海尔集团从1999年开始创新了一套现代物流管理模式，兴建了现代化的立体自动化仓库，构筑了将物流、商流、资金流和信息流为一体的供应链管理体系。使呆滞物资降低73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。

2、企业加强现代物流管理，无需占用流动资金，便可实现无本获利，能有效地提高竞争力。在现代物流管理模式下，企业可以根据消费者特定的需求进行商品生产。通过对产品交付期、质量及价格的预测，利用国际互联网在全球范围内获取所需的原材料和零部件资源。由于是采用需求管理和柔性生产技术，以批量产品的价格完成生产过程，所以无需占用流动资金，便可实现无本获利。

3、企业加强现代物流管理，能有效地降低经营风险。现代物流管理使用信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使分装、包装、保管、运输、流通加工实现一体化，生产厂家可以方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成。这样一来，可以在很短的时间内满足客户的个性化需求，实现准时制生产。

二、目前我国工业企业物流运作现状

1、从宏观方面来看，我国现代物流业发展尚处于起步阶段。长期以来受“重商流”、“轻物流”理论和思想的影响，对物流在经济发展和企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视；物流标准化和规范化建设、学科建设严重滞后；物流的法律、法规建设相对落后；由于长期受计划经济体制的影响，对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划，各部门、各地区各自为政，闭门造车，缺乏协作，尚没有形成统一、开放的物流市场；物流业的协调机制处于分散状态，近年来，虽然在我国流通领域内成立了一些物流协会或类似的行业组织，但效果不佳。由于行业管理既分散又薄弱，因此，在很大程度上影响了中国物流业的快速、健康发展。

2、从微观环境来说，企业物流管理与运作不容乐观。目前我国大多数企业的物流活动主要由企业自身承担，造成物流资源分散，资金短缺、产品积压、库存资金占用多、设备利用率低、生产管理水平低下等。首先，企业内部物流各自为政，供、产、销相互脱节，物流系统协调性差。大多数企业将物流活动置于附属地位，将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理，使物流的专业化、网络化和社会化程度不高；有些物流业内拥有的物流设施、设备为数不少，但利用率却普遍偏低，很少能提供全国性或全球性的物流服务；由于物流活动跨职能、跨部门设置，且各部门各自为战，缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。其次，企业内部信息系统不完善，企业之间的信息传递工具落后，物流难以畅通无阻。在物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络。由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业缺乏对各方物流信息全面、准确、动态的把握，使企业无法实现内、外部物流一体化，无法追求物流系统的最优化和合理化，参与供应链管理。很难满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求。再次，粗放型经营突出，缺乏对核心竞争力的培育。多数企业都有自己的运输、仓储等部门，或有自己专门的运输公司、仓储公司等，进行物流自营。这些企业内部物流部门不去市场找生意，资源闲置和浪费现象严重。同时一些在国内具有一定竞争力的企业，不顾企业物流管理能力是否具备，不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司，不把物流交由具有比较优势的第三方经营，仅依靠企业自身力量和粗放型物流经营参与国内、国际竞争。

三、我国工业企业物流运作再造

1、政府要为企业物流运作创造良好的宏观环境。第一，政策环境。政府要加强和完善物流法律、法规建设，要采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等，促进生产性和流通性企业更多地使用社会化物流，来提高经济效益和社会效益。第二，技术环境。政府要鼓励和加强物流基础设施建设、信息基础设施建设，要扶持、引导物流企业、引进先进装备、改善物流设施，进而提高物流绩效和物流服务水平。第三，市场环境。政府要为物流企业在跨地区经营的工商登记、办理证照、统一纳税、交通管制、进出口货物查检通关等方面创造良好的经营环境；要积极鼓励和扶持有一定基础的大型货运企业或储运企业完善服务功能，实现向物流服务企业的转变，推动第三方物流服务市场的形成。

2、企业内部要消除部门间利益冲突，确立适合企业自身条件的物流发展模式，构筑一体化物流。第一，企业间要建立起战略联盟，优化物流服务，创造新的物流价值。大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，并通过供应链参与国内、国际竞争，提高本企业产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额；对于那些物流活动具有相当规模的大型企业，要成立物流服务部或物流子公司，根据企业的具体情况发展完善企业自我服务的物流系统，要从成本核算和作业环节的最小单元开始，以降低成本和系统优化为原则，对企业从采购到销售的全过程进行重新设计，从而确定物流活动内容和管理范畴，优化物流服务，创造新的物流价值。第二，企业要积极开展并购，对物流能力进行内部整合，确立适合企业自身特点的物流模式。中小企业的自办物流规模小，物流能力不能充分发挥，只有通过并购，来整合各企业的物流能力，将各企业的物流特色能力集合在一起，增强企业竞争力，构筑起全球一体化的物流网络。所以中小型企业，应该将精力集中在自己的主业中，将物流服务功能从企业生产活动中剥离出去，外包给第三方物流去经营。将自己的主要精力用在自己的核心义务上以提高自身的核心能力，从而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。

3、从战略的高度审视和发展物流，把物流纳入企业的总体发展战略。首先，树立先进的物流理念，促进企业物流理性发展。企业要充分认识物流是制造商的产品工艺流程通过物料采购和实物分配这两个功能性活动分别向其供应商和客户两个方向的纵向延伸所构造的一体化供应链。企业在构筑内部物流体系时，要以产品的生产制造和市场营销为主线，以相关物流信息流来协调供应商和客户的关系，对物流系统的各要素，如运输、保管、搬运、包装、流通加工等进行科学的分析，权衡利弊，使它们有机地联系在一起，处于一种合理的水平上。其次，企业要从战略高度审视物流发展问题，构筑企业的核心发展能力。企业要根据经营发展的需要，科学系统地分析和评价企业经营环境与资源，确立正确的物流发展战略。企业要根据不同的物流管理阶段的不同目标和自身管理经验的积累，设计合理的组织结构，逐步地将物流功能独立出来，建立面向代理商或零售商的物流配送部门，集中负责需求预测、产品配送控制、用户服务调查监督等职能，以实现物流一体化管理。这样，企业就可以将精力放在核心产品的生产上，来提高自身的核心生产力。再次，积极引进JIT、MRP等管理技术，按供应链理论对企业内的生产管理进行整合。准时生产方式（JustInTime，JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，JIT不仅是一种生产方式，也是一种通用管理模式在物流、电子商务等领域应用。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。MRP是一种将库存管理和生产进度计划结合为一体的计算机辅助生产计划管理系统。它以减少库存量为目标，统筹地为制造业管理者提供满足生产计划需要的物资供应手段。最后，按物流管理思想对销售系统进行优化配置，提高企业的配送能力，市场反应速度和售后服务水平。物流是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品，关键在于用户能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务。所以，企业要按物流管理思想对销售系统进行优化配置，提高企业的配送能力，市场反应速度和售后服务水平。对于顾客来说，由于送货准时、保质保量，大大提高了顾客的满意程度，从而赢得了市场；对于企业来说，由于大大降低了运行成本，提高了经济效益，还可以达到巩固和扩大市场的目的。

4、建立企业物流的信息管理和控制系统，提高企业的物流管理现代化水平。第一，企业要建立一个信息共享的集中式信息平台，通过信息系统统一企业的规范，实时采集业务数据和财务数据。通过加强对网络的监控力度，实现透明化管理，从而提高企业的竞争优势。第二，企业要建立一个面向上下游客户的服务平台，降低客户服务成本，提高客户服务质量。企业可以通过建设电子商务网站或利用信息系统建立虚拟客户服务中心，通过自动发送电子邮件、传真、短信等通知模式，实现企业统一的、规范的客户服务要求，为客户提供快速的、准确的、主动的服务。第三，企业要建立高效的物流信息服务平台，使不同业务部门之间、不同分支机构之间、与合作伙伴、与客户、与供应商都可以实现全面的协同工作和信息共享。通过协同工作，企业与客户之间的关系不再通过简单的买卖关系或销售人员的销售能力来维系，更多的是依赖优质便捷、可增值的服务来维系；企业与供应商之间可以获取最直接的、最快速的商业信息与服务，使企业在市场竞争中处于领先的地位。第四，企业要将市场营销、销售、服务、与技术支持连接起来，使企业能够吸引更多的潜在客户和保持更多的现有客户。通过建立CRM客户关系管理平台，不论客户大小、所在地域以及业务发生的时间，客户都可以得到优质、满意的服务。

总之，企业要从长远和战略的观点去思考物流在企业经营中的作用，要将物流从企业日常管理系统水准升华到经营结构层面，建立起战略物流的理念，将物流作为提高企业核心竞争力的战略资源，进行物流系统的规划和建设。

【参考文献】

[1]魏际刚、郑志军：企业物流管理基础[M]，海天出版社，2004.[2]蔡淑琴：物流信息系统[M]，中国物资出版社，2003.[3]顾煜：试论企业物流信息系统[J]，商场现代化，2005（12）.[4]黄福华：发达国家知名企业物流的发展策略，http//www.teniu.cc，2005-3-31.[5]张理：现代企业物流管理[M]，中国水利水电出版社，2005.

第五篇：企业如何争取竞争优势

企业如何争取竞争优势

在市场经济条件下，竞争是企业之间对生存权利和发展优势的争夺。竞争是一把双刃剑，竞争的压力既会给企业造成生存的危机，又会给企业产生发展的动力。任何行业都无法回避竞争。

陶瓷经营企业和从事者都必须认真慎重地研究如何面对竞争，如何对付环境变化所带来的风险和不确定因素，怎样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业为了生存，必须参与竞争，但任何只打算生存的企业迟早都将倒闭，只有那些计划成功的企业才会生存下来。因此，企业不能被动地应付竞争，而要千方百计赢得竞争，在市场当中形成明显超过竞争对手的优势。一个企业如何才能创造和保持竞争优势是一个至关重要的大问题。我从三个方面来简述陶瓷企业竞争困境。

（一）行业的竞争优势１．陶瓷经营者要高瞻远瞩，要具有战略眼光，处理好当前和长远工作关系，同时，不能忽视为了企业未来所需要做的工作，切不可以当前压倒未来；因为，争取竞争优势是企业经营基本战略的核心，是企业立于不败之地的保证。我们无论制定和采用何种战略，最终都要将其转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。２．企业的盈利能力要想长时间高于行业的平均水平，其基础是建立持久性竞争优势，尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可通过成本领先战略、差异性战略、集中性战略的三种竞争战略，维持其在行业中的相对优势地位。这三种战略中每一种战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途经，以及建立竞争优势所采用竞争类型的选择，要根据企业的具体情况确定何种战略为其基本目标。

（二）影响竞争优势的因素很多，我认为可分成为战略资源、战略选择和战略风险三类，使企业滞留在某一个台阶。１．战略资源包括人才资源、科技资源、品牌资源、信息资源、管理资源、市场营销能力、新产品开发能力、品牌形象等等。因为资源是保证企业正常生产经营的基础，如果没有资源作保证，那一切都成为空谈。然而，以资源为基础的最佳竞争优势首先应产生于对企业现有资源和核心能力的分析；然后评价由于市场机会可能产生的潜在利润。并且根据对机会和利润的评价结果选择相对应的战略，接下来的任务，是去缩小现有的资源和能力与由于市场机会产生的潜在利润所需资源和能力之间的差距；这就需要制定资源开发战略，以增强企业的竞争能力，赢得竞争优势。２．战略选择源于竞争战略在运用中的有限条件，并不是任何一种战略在企业都能随便运用。通常一个企业必须从中做出选择，否则，就会夹在中间。所谓夹在中间，就是企业致力于某一种竞争战略但却一无所获，不具任何竞争优势。我认为矛盾组成世界，而矛盾的本质就是对立统一。任何战略之间都存在着对立统一的关系。陶瓷企业经营者要避免使自己陷入夹在中间的境地，在选择战略时，要从实际出发，分析外部环境、内部条件和各种影响因素，确定采用一种适合企业的战略。还有一些企业是在取得成功之后陷入夹在中间的境地。有的企业在目标市场上取得优势地位，但他们往往难以抵制导致其基本战略含混不清的诱惑力，使自己忘记了成功的原因，随意改变原有企业形象，其结果往往是灾难性的，不少企业因此一蹶不振。所以，企业应该准备对其最终的竞争优势做出选择，积极探索采用何种竞争战略能使优势得以持久保持。３．战略风险是因为任何一种竞争战略如果不具有相对于竞争对手的持久性，就不能为企业带来优于行业平均水平的经营业绩。然而，企业要保持竞争战略的持久性并不容易，企业的竞争优势会受到竞争对手的挑战和产业发展的影响，在激烈多变的竞争环境中，特别是在全球经济战略大竞争的环境中，各种竞争战略都包含着不同的风险，问题是企业如何遵循竞争战略的原则，根据实际情况，来争取竞争优势。

（三）争取竞争优势的方式，陶瓷企业在如何争取竞争优势的做法上存在着一些误区，例如，不少人以市场份额来证明一个企业的竞争优势。因此，一些企业以追求在行业中销售量第一、第二的位置为战略目标，盲目投资、盲目扩张。其实，市场份额本身对竞争并不重要，重要的是竞争优势。目前，市场份额领先的陶瓷企业并没有获得最佳的经营业绩；因为，他们为求得销售的增加，采用降价求售的方式，使企业只能获得微利，我认为缺乏竞争优势的市场领先者其地位是不稳固的，为追求数量领先而奋斗的领先者没有抓准战略的核心，不会形成真正的竞争优势。争取竞争优势还需要一些具体的做法和措施，以下几种方式供陶瓷企业竞争战略的实施做参考：１．企业可以重新调整资源的分配，将有限的资源运用到关系竞争成败的关键领域中，以便加强陶瓷企业在某些方面的实力，从而增加市场占有率和获利能力，使自己处于真正的优势地位。如果企业调配资源的方式与竞争者相同，就难以取得竞争优势。陶瓷经营企业可以从分析市场特征和行业特征方面入手来确认行业的“成功性关键因素”。２．企业在同行业的相互竞争中，可以利用自己与竞争对手之间竞争条件的差异而获得相对的优势。企业之间的差异很多，有产品品种上的差异、技术上的差异、销售服务网络的差异、资产结构上的差异、品牌形象的差异、经营战略的差异、品牌服务的差异等等。这种利用差异获得竞争优势的策略可称为相对优势经营策略。３．削弱竞争对手的优势，实际上是采用进攻型战略，目的是确定自己的优势地位。无论多么强大的竞争对手都不是无懈可击的，“大有大的难处”，弱小的竞争者攻击其“难处”，就能在某局部范围内建立自己的优势。同时，企业要使自己的优势地位得以持久，就要防止竞争对手的模仿，采用不同的竞争战略，有不同的预防措施。

在这里告诫陶瓷经营企业在持久竞争优势中，必须明白一个道理：一个企业要在行业中领先群雄并不需要在每一项职能上都明显地占优势，只要在某个关键性职能上占绝对优势。这里的关键是企业必须将拥有的优势不断用来压迫竞争者，使之无法缩短双方的差距，从而在竞争中保持持久的优势地位。