第一篇：跨国公司现金池管理模式应用

跨国公司现金池管理模式应用

一、集团概况

V集团成立于1923年，是一家在欧洲上市的大型汽车零配件跨国公司，主要致力于世界轿车及卡车主机配套及售后维修市场的汽车零配件供应。其业务范围包括设计、开发、生产并销售汽车零部件、集成系统及模块，其产品同时供应于主机配套及售后维修市场。V集团为世界领先的汽车零部件供应商，集团执行财务健康的增长战略，实现可持续的发展。V集团目前在全世界27个国家共设有120家工厂，65个研究开发中心以及9家备件销售中心，全球雇员52200人。202_年，V集团全球销售额达到75亿欧元。

V集团早在80年代即通过产品销售和许可证等方式进入中国市场。自90年代初以来，V更通过合资方式为中国的主机市场客户以及最终用户提供各种零部件产品和服务。目前，V集团在中国设有中国总部、18家制造企业、零部件贸易公司，集团亚洲采购办公室以及三个研发中心。V集团在中国的18家制造企业分别是位于12个城市，在中国生产和销售汽车空调、灯具、雨刮、离合器、起动机、压缩机、发电机、安全系统、制动系统、传动系统、发动机冷却系统等产品。

二、集团资金管理概况

作为一家国际性知名企业集团，V集团在资金管理上一贯使用先进的资金管理技术，推行高效的资金集中管理模式，并始终在努力实现全球范围的资金集中管理。为了更好的推行全球范围内的资金集中管理，V集团的资金主管部门几经变革。从早期的集团财务部，全职负责集团具体金融业务运作的一个职能部门，到20世纪90年代末，该职能部门进一步发展成为集团100%控股的独立法人，即V集团财务公司，为V集团旗下不同的业务提供跨部门金融服务。组织结构上，作为是集团的全资子公司，V集团财务公司接受集团的直接领导CFO，主要负责整个集团的金融战略与政策制定以及金融政策的执行和金融业务运作。在各个国家的地区总部设立专门的资金管理部门，由V集团财务公司派出管理人员协助当地进行资金管理，这些派驻在当地的财务资金管理人员都是经验丰富的专家，一方面协助当地子公司或者区域进行资金管理，V另一方面负责与集团财务公司进行沟通与协作。通过这种模式，将是集团在全球的几十家公司联系在一起，形成了资金统一管理协调一致的架构和体系。

目前V集团的所有工业产品事业部都在中国开展业务，在华业务的增长为集团的整体利润的增长作出了很大的贡献。V集团已经将中国区作为未来业务发展的重点区域，在增加对华投资的同时，V集团总部和V集团财务公司也希望进一步加强中国区所有公司的资金集中管理。中国区23家分公司在财务上接受各事业部垂直管理，总部的财务报表也是分事业部合并，所以原中国区北京总部并未对子公司实施资金集中管理。因此造成整个中国区资金存款余额高，外部融资余额高，资金成本高，集团的利润被巨额的财务费用所吞噬。为秉承集团的资金管理理念，开展高效的资金集中管理，V财务公司在V集团中国区总部的指示下，想中国区派出了一位有多年现金管理经验的人员担任V集团中国区的司库，新的中国区总部的司库上任后，召集中国区总部财务部门和下属分、子公司财务主管人员开会对V集团中国区的资金管理问题进行讨论和分析。分析发现，目前，中国区的23个子公司都已经与当地合作的银行开展了现金管理的业务合作，但是由于集团的子公司较多且账户数量庞大，资金管理仍然存在一些困难:

（一）V集团中国区所有子公司的账户分别开在10家不同的银行，总部要查看旗下23家子公司的现金池情况十分不方便，必须分别登陆各家银行的网上银行进行查询。

（二）由于V集团中国区总部很难及时监控其子公司的财务状况与现金流量，造成集团内部资金调配效率低下，资金成本降低不明显，集团仍然负担着大量不必要的外部借款。

（三）集团对不同银行间的账户资金调配十分繁琐，且调配资金到帐的时间也很难控制。同时分布在不同银行的账户信息不能整合在同一系统中，这些资金信息也不能自动导入集团的其他管理系统，还需要容易出现数据的错误。

（四）由于中国国内对外汇的监管政策和技术条件的限制，V集团在中国地区的外币集中管理也迟迟难以开展。

V集团中国区要想高效使用集团内部资金，进行有效的投资融资，就必须把各家银行给各子公司提供的现金管理服务进行整合，梳理、简化和集中管理银行关系，并争取在外汇资金的集中管理上能有所进展。基于以上这些情况，V集团中国区总部制定了下一步实现的资金集中管理的目标：精简合作银行数量，梳理银行关系，建立本外币现金池。

三、项目实施过程

在制定相关目标后，V集团中国区正式成立了以新司库为总负责人的V集团中国区现金管理项目小组，进行公开招标，选择合作银行。汇丰银行是一家首家进入中国的外资银行，在国内拥有近90家网点，具有丰富的现金管理经验，并多次被欧洲及国内金融杂志评为最佳现金管理银行，为许多大型企业集团提供现金管理服务。汇丰银行一直对V集团十分重视，目前正在为V集团中国的11家子公司提供现金管理服务，双方有着良好的合作关系。基于以上原因，V集团在详细比较各家不同银行的现金管理方案后最终选定与汇丰银行合作，构建中国区本外币现金池。

（一）人民币现金池的构建与实施 1.现金池的建立流程

(1)根据V集团财务内控制度和汇丰银行业务要求，中国区所有参与现金池子公司应首先取得董事会的同意书。

(2)为优化人民币账户结构，方便集团集中管理，V集团中国区所有子公司需在汇丰银行开设账户，使用汇丰银行的网上银行系统，统一国内子公司网银操作平台。

(3)V集团北京总部与汇丰银行签署现金池协议，其它企业通过签署参与函的形式加入现金池。选定V集团北京总部为现金池牵头公司。

(4)现金池协议设定委托贷款最高额度以便于交纳印花税的计算，同时设定贷款期限。

(5)汇丰银行提供给牵头公司银行透支额度，以支持V集团的流动资金需求。为参与公司核准一个日间可透支的额度，以保证参与公司正常的对外付款。

2.现金池的实施细则(1)零余额与款项划拨

HS现金池参与公司账户设定上拨固定余额为和下划固定余额为“0”。即在每天日末结账时将账户内超过零的资金自动上拨至牵头公司账户；若当天余额为负数，则从牵头公司账户下划资金至透支账号，使透支账号余额重新归零。

(2)现金池利率

现金池利率设定为2.97%（年利率)，每笔贷款的利息以每年360天为基数，按贷款金额和实际占用天数计收.存款人应收利息及借款人应付利息由汇丰银行的后台系统按每天余额计算，每月15号结算利息。如果现金池总账户余额是正数，不会发生透支利息；只有当现金池总账户余额不足需要使用银行透支额度时，才会产生透支利息。利息按每天实际透支余额计算。

现金池利息分配示例如图1-1，1-2，1-3所示：

图1-１现金池利息分配示例（１）

图1-２现金池利息分配示例（２）

图1-３现金池利息分配示例（３）

(3)有关税费和手续费

印花税=委托贷款余额的最高限额*印花税税率

营业税=(日终未尝委托贷款余额X利息率/ 360)* 营业税税率 银行手续费= 委托贷款金额 X 银行手续费率/360天(4)现金池报告（日报/月报）

汇丰银行为V集团中国区总部和成员企业提供月度和日度现金池报告，以便于V集团及时掌握资金状况和方便财务人员及时入账。报告内容包括：每日资金划拨交易明细、累计委托贷款金额、应记利息收入/支出、应记银行手续费、透支利息、存款利息。

（二）外币现金池的构建与实施 汇丰银行会同V集团中国总部，向国家外汇管理总局就外币现金池业务进行汇报和请示。汇丰银行得到批复之后和S集团中国总部开始积极着手进行准备，包括根据外汇管理局的要求准备详细的业务操作规范，对操作人员进行业务培训，HS 银行与V集团中国总公司签订了相关法律协议，开立外币账户的工作。在完成这些准备工作之后，汇丰银行又向国家外汇管理局提交了上线前的最终报备并向银监会提交新业务方案备案。整个项目历时一年半，在对方配合下，尤其是在国家外汇管理局的支持下终于成功上线。

外汇资金池基于委托贷款建立，V集团总部和下属所有子公司在汇丰银行开设经常项目和应对是委托贷款账户（用于委托贷款的核算），账户结构设置完成后，在母账户与子账户建立一对一上方委托贷款关系。不同成员之间不直接委托贷款。所有参与外汇资金池的公司签署一个基于外汇委托贷款的主协议，其内容主要有：

1.根基V集团中国总部的申请，汇丰银行为V集团核定整体授信额度；V集团中国总部为各成员单位核定账户透支限额，各成员单位透支限额的总和不得超过集团整体授信额度。

2.V集团可以为各成员单位账户设定目标余额数值，现金池系统每天下午4点自动将成员单位外币资金以委托贷款的方式归集至V集团中国中部的核心账户，成员单位保持账户零余额。

3.若成员单位日间对外付款账户余额不足时，可以利用集团总部核定的透支额度进行支付，之后由集团总部向该账户下拨资金以补足透支金额。

4.对于成员单位超限额的付款请求，集团总部可在审核通过后利用内部转账功能主动向其调拨资金，资金调拨同样采用委托贷款的方式处理。

5.签署外汇资金池总协议的V集团中国总部，包括成员公司在内，由汇丰银行外币现金池按月计算委托贷款利息，并自动进行利息分配，贷款利率由V集团中国总部参照同期国际市场外币商业贷款利率和存款利率为上下限确定。汇丰银行在每月末进行委托贷款结息的同时，还自动代扣代缴营业税。

6.汇丰银行每天将相关报表发送给V集团中国区总部，以供对账和做账的需要。

四、实施效果

采取现金池管理，最终实现的效果十分可观。第一，现金池管理能够保证资金的流动性和较强的支付能力。零余额账户管理能够减少沉淀资金，在保证资金正常流动的同时，最大限度的保证了较强的支付能力；第二，现金池管理能够使集团企业盘活资金，降低资金占用的成本，加速资金周转率。零余额账户管理方便公司掌握资金供需状况。资金盈余时，企业可以将盈余资金进行投资，获取丰厚的报酬；当资金出现差额时，企业能够借助完善的资本市场和良好的资信等级开展融资活动，在保证最低融资成本的前提下提高资金效益；第三，零账户管理方便监督公司资金使用情况，最大限度的提升资金的安全性。V集团中国区本外币现金池建立后，进一步提高了V集团资金管理能力，强化了集团的资金风险控制能力，中国区年节省财务费用3千万人民币。外币现金池的建立减少了不必要的结售汇环节，节约了企业资金成本，提高了企业经济效益。仅在外汇方面，每年可节约200万元以上的汇兑费用。同时V集团在汇丰银行的资金结算量直线攀升，汇丰银行也因此获得了可观的中间业务收入，合作双方均获得了非常满意的回报。

202_年爆发的全球金融危机令国际汽车工业遭受重创，众多海外汽车零部件被迫减产裁员。虽然，自202_年下半年起，我国汽车工业也未能独善其身，呈现出产销不旺的疲软态势。即便如此，期待“西方不亮、东方亮”的跨国汽车零部件企业依然将中国视为其扭转乾坤的“救命稻草”，热情依旧地在华逆市兴建技术中心和生产工厂。V集团也不例外，202_年发动机冷却系统和车灯系统在广东佛山新厂开业，南京汽车传动系统分厂扩建完成，在长春收购合资压缩机企业100%股份，在华投资规模逐年累积，投资筹码不断加大。事实并未让企业失望，202_年中国汽车市场不仅迅速摆脱了金融危机的影响，而且还迎来了再次“井喷”，全年汽车销量比上年增长超过40%，取代美国，首次成为全球最大的汽车消费市场。受益于亚洲尤其是中国市场的增产、欧洲政府的旧车报废补贴政策以及北美市场的回暖V集团在连续3个季度亏损后在202_年3季度扭亏为盈。其中由于中国区公司实施本外币现金池为集团利润增长贡献不小。V集团中国区资金部积极巩固现金池的运作，并针对集团需求，尽力完善国际业务、投资业务、资金预算方面的管理，并计划将全新的资金管理理念拓展到集团的上下游企业。

第二篇：跨国公司人力资源管理模式

Along with the international economic integration, human resources management has encountered new challenges.An international company human resources management is faced with foreign staff recruitment, training, remuneration and quality of working life and other aspects of special problems.In order to fully use of foreign resources, it is important for a Enterprise to go for a direct investment to other countries, and establish wholly owned enterprise or a joint venture.The business scope of a company beyond the geographical space is called multinational company.In this article, we will discuss the model of the transnational human resources management(随着国
际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临 着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更 加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业 或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公 司。在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。

)There are three parts of the passage Part One The definition of multinational companies(multinational
corporations, transnational corporations TNCs)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

(这篇文章主要有三部分：部分 1 跨国公司人力资源管理的定义 国公司人力资源管理的重要性 部分 3 跨国公司人力资源管理的基本模式)

部分 2 跨

Part One The definition of multinational companies
The definition of multinational companies means ： multinational
companies that set up subsidiaries in several countries, access and

distribute capital, raw materials, technology and management resources
in the whole world to achieve their overall goals of the company.Human resources management

as a factor for the success or failure of

multinational corporations has the critical influence.
(跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、

原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企 业的成功与失败具有关键性的影响。
)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies
International human resources management and domestic human resources management are very different.First of all, for many human resources management activities, international human resources management needs to consider more factors than domestic human resources management.For example, the salaries of expatriates are denominated in units, currency of the host country, and their changes in the exchange rate with the host country will affect the real income of employees ,

this is what should be consid

ered for international human resources management.Second, international human resources management, include more complex content than the domestic human resources management.This is because

the employees in multinational company are from two or more countries, which will involve staff’s cultural differences.Some multinational
corporations to invest in China found necessary to provide the basic accommodation for staff, and foreign employees sent to work in China realized their own incomes face double taxation requirements of their own country and the Chinese Government.Of course ,more other issues exist.国际人力资 源管理与国内人力资源管理有很大的差别。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的 薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到 这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调 的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为 跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一 些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中 国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。With the advent of the world economic integration and rapid development, multinational companies will become a very important economic organization, which set

the new request for human resources management.

Multinational companies need to recruit, select, train and compensate employees to enable them to work in the foreign subsidiaries for the organization;At the same time, recruiting staff from abroad to work may be essential.So,

the multinational companies need to solve the

influence of activities in cross-cultural problems of human resources management.
随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济 组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和 补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从 国外招聘员工来本国工作。于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资 源管理活动中的影响。

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

The international human resources management models of Multinational
implementation vary, Four of the most representative are as follows 1 Ethnocentric principles.In this management approach, the parent company

of multinational corporations directly transplants their policy and

methods to

overseas subsidiaries, these subsidiaries are controlled by expatriates of the parent company ,while the policy was

s implemented by the parent company.In this case, the subsidiary human resources managers need to

Coordinate meet the

between the company headquarters and local employees to

requirements of both, which is very difficult.
1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本**公司中的政策与 *作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源 经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协 助调，工作的难度比较大。
2.Multicenter principles.In this management way, the parent company and subsidiaries are largely independent of each other, each subsidiary carries out policies according to
local specific environment and human resource managers are also held by local staff.In

this case, the subsidiary's human resource managers have considerable autonomy, so work like this is more simple

2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个 子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地 员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起 来就比较简单。3.Regional center principle.In this way, the subsidiaries are classified by different regions, such as Europe, Greater China and North America areas, etc.Internal human resources management policy of each region coordinates as much as possible and the management of subsidiaries is held by the staff of any country in the region.In this mode, the internal coordination and communication of the same region reach a high degree, however the coordination and communication between corporate headquarters and each areas are very limited.3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大 中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的 管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟 通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。

4.Global center principle.In this management way, the headquarters of the company and each subsidiary constitute a global network, which is seen as a strong economic entity and not a single collection formed by the parent company and various subsidiaries.Under the principle of Global center principle, human resources management policies serve the overall goal of optimization, thus it can have universally applicable policy for the entire network, also it can have local applicable policies.Human resources management and other managements can be done by the most suitable staff of any country.In regional center principles and the cen

tral principle of the global situation, human resources managers of subsidiaries are required to balance between the overall strategy requirements of human resources with local specific policy requirements of the human resources management.
4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网 强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人 力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也 可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担 任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资 源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡

第三篇：舞动现金池-中粮

舞动“现金池”

中粮财务有限责任公司总经理 孙彦敏

中粮集团全产业链战略提出后，渠道共享和经营协同日益增多，内部业务板块之间、产业链条之间的交易和资金支付也日趋频繁，财务公司不仅要实现集团“现金池”管理功能，提高资金动态效率，更要立足产业资源，发挥产融互动的优势，综合运用各种金融工具辅助集团业务链延伸。为发掘全产业链所蕴含的金融需求，降低企业内部营运成本，中粮财务公司202_年推出两项新业务——供应链票据融资和结售汇，使金融服务平台向供应链上下游、本外币一体化延伸。

财务公司结售汇——打破本外币资金挡板，降低企业财务成本

在集团产业链布局上，进出口业务仍占有相当大的市场份额。中粮集团主要从事粮油食品的生产和贸易，季节性波动较大，许多企业会出现流动资金季节性短缺和闲置。一些企业出口比较多，收汇比较多，但进口少，使用外汇很少，另一些企业仅仅是进口，不出口。由于产业链和分工的不同，往往部分成员公司持有外汇资金盈余，而其他成员公司却存在外汇资金短缺的情况。财务公司作为集团内部金融机构，在履行集团资金管理专业职能的同时，如果自己能够办理结售汇，即各成员在集团内部进行外汇调配，则可省去大量的财务费用，而不必频繁和银行结汇、购汇，既体现了集团整体的利益，又降低了企业的财务成本。中粮财务公司创新思路、开拓理念，充分发挥金融机构职能，利用国家外汇管理局批准的结售汇经营资格和银行间外汇市场会员资格，为集团内部成员单位拓展出一个全新的、低成本的外汇资金渠道。汇兑成本是进出口企业经营和财务成本中的重要组成，相比商业银行，中粮财务公司结售汇有着显而易见的优势：中粮财务公司以“集团整体利益最大化”为宗旨，自身不赚取任何利润，而让企业享有“银行同业”待遇和银行间市场外汇成本，最大程度帮助企业释放汇兑空间，节省财务成本。

我国银行间外汇市场是国内交易最活跃、交易最集中的外汇交易市场，以各商业银行总行为主体。而各银行的挂牌汇价是外汇市场价格变化的真实反映。举例来说，在目前美元挂牌结售汇价差约274bp(USD/CNY)的市场条件下，集团财务公司取得结售汇资格之前，企业持有的经常项目外汇只能在银行结汇，而自有外汇资金不足时，也必须向银行购汇，从集团整体上这一买一卖需要付出274bp结售汇成本，亦即商业银行收入来源。而中粮财务公司作为中国外汇交易中心会员，在银行间外汇市场上处于与银行平等地位，利用场内交易完全可以将两端137bp分别返还给购汇、结汇企业，使集团整体在资金汇兑环节省去一大笔支出。财务公司还可以通过银行间外汇市场平补头寸，减少集团整体外汇敞口，缓解集团外汇收支不平衡导致的现金增减变动，实现本外币资金结构最优配置。中粮财务公司已在中粮粮油玉米、小麦部，中粮控股的大米单元，中粮屯河的糖业务单元等试点成功，现已面向集团全部成员单位提供此服务，为实现集团本外币资金融通探索了一条可行之路。

供应链票据融资——促进内部购销协同，满足产业链融资需求

目前，集团业务单元间已形成一定规模的购销协同，如生化能源事业部与中粮粮油玉米部、粮贸部在玉米采购中的协同，606油脂部与厨房食品事业部在小包装油销售中的协同；部分业务单元内采取统购统销，如各可乐厂通过中可公司统一采购原料糖和包装物，生化能源事业部通过长春销售平台统一销售淀粉、酒精等。传统的结算方式（延期支付、货到现金付款、银行承兑汇票等）存在长期拖欠账款、资金占用利息核算困难、采购期融资压力大、受银行信贷审批、额度限制等问题，客观上影响了部分企业协同的效率。随着集团“打造全产业链粮油食品企业”战略的不断深入实施，对资金流、融资协同的需求提上日程。在这种背景下，如何降低集团内部交易、融资成本，有效促进协同成为财务公司服务集团战略的切入点。基于此财务公司开发设计了集团供应链票据融资业务，即集团协同中购销企业采用商业承兑汇票结算，由财务公司贴现汇票。

商业承兑汇票由企业自主签发承兑，具有手续简便、不受银行信贷审批和额度限制、无须手续费和保证金等优势。同时汇票的低成本融资功能更为购销双方提供了融资便利。

以丰原生化与中谷安徽为例。购货方丰原生化签发商业承兑汇票并支付贴现利息，销货方中谷安徽粮油持票向财务公司申请贴现。对购货方的好处：

获得延期支付信用。财务公司在额度内贴现购货方签发的汇票，达到了为汇票增级的作用，提高了汇票的可接受度和流动性。使用汇票支付的购货企业获得该期限内的资金融通，拓宽了融资渠道。

降低融资成本。贴现利率是市场化的利率，一般是在3个月shibor上加点，目前在年率2%～3%之间，远低于同期限贷款基准利率，购货方可签发商业承兑汇票置换流动资金贷款。对销货方的好处：

及时全额回收货款，加速资金周转。

进一步压缩账期。目前双方采用货到付70%，发票到付30%的结算方式，账期在一个月左右。双方可协商在签订购销合同后，发货前即以汇票支付部分货款（例70%），销货方立即贴现，账期进一步缩短。若双方对货物品质、总价存在分歧，可在剩余30%货款或下次交易中调剂。

对于业务单元内统购统销，可利用票据融资加强单元内资金调控，加快整体资金回收；降低单元整体贷款规模，减少财务费用支出。

作为集团内部金融机构，财务公司服务效益体现在协同集团资金管理和整体效益的提高。在集团实现全产业链的战略转型中，财务公司凭借成熟的资金管理经验和网络优势，面对集团产业链蕴含的金融需求，将加快产品服务创新，充分利用金融同业市场和各种金融工具，增强与业务链的契合度，实现内部金融服务提升和资源共享。

第四篇：管理模式的实际应用

管理模式的实际应用

常规的企业管理可分为：刚性管理和柔性管理两种，可是通过近阶段的观察，我发现有一些政府机关或企业还在运行一种态度不是很明朗，方向不是很明确的管理。姑且叫它“模糊管理”吧！

其实在管理的实际应用中，真正的管理者并不会采用单一的一种管理模式或方法，通常是好几种管理方法并用，这也是大家常说的“管理无定式”。可是怎么应用好这些管理方法和模式呢？什么时候用什么样的方法呢？

通常情况下，企业刚刚起步时，组织结构还不是很稳定，组织机能还没有形成，组织成员是来自八方，组织目标、体系单一，这时如果能恰当的运用好模糊管理或柔性管理的话，组织规模会得到迅速提升，组织团队凝聚力也会日益高涨。

当企业初具规模，形成一定的管理要试时，这个时候就要抛弃柔性的或模糊的管理方法，采用刚性的管理模式，制定相关的制度和工作流程，让全体员工明白什么时候该做什么，做到什么标准，应该得到什么收益等等，与其相适应的还有绩效考核和奖罚制度。通过这些刚性的、有力的管理方法，企业马上就能进入规范化管理了。在推行刚性管理的同时，一定不能忽视模糊管理的应用，因为“水至清则无鱼”，该模糊的时候还是模糊一点好，关键是把握好模糊度和针对性以及控制的范围，避免出现一片模糊。

刚性的管理运用到一定的程度后，企业的活力会渐渐失去，一部分能力较强的管理者或员工，会被外界的诱惑所勾引，会毫不犹豫的抛弃已经奋战多年的岗位，寻求另一种生活方式。这时企业管理者应及时调整管理方法，不断将企业文化、人本管理等渗进管理过程中。通过团队培训、组织大型活动等，增加团队凝聚力。

管理模式不能是一层不变的，他应根据企业的发展情况、员工队伍素质、走遍环境因素、国家政策等进行不断的调整。存在的就是有道理的，适合的就是正确的。

第五篇：污水处理调节池技术应用

对于调节池，一般做污水处理设备的都很熟悉。设备、结构简单，但是也正是在于对它的轻视，在工作近四年工程实践中吃了不少的苦头，为此专门讲讲我对调节池的理解，望抛砖引玉。

1、格栅井

以前做过些酸洗磷化等表面处理有些小工程往往把格栅井这个东西给忽略了，笨来想想表面处理水有没有什么大的颗粒悬浮物沉渣，但是在使用过程中提升泵(不锈钢自吸泵)的底阀老是堵塞，拿上来一看都是些垃圾袋，烟头等本不该出现的东西，应该是没考虑到操作人员会把这类垃圾扔进进水渠，调节池的原因，所以格栅井一定不能省。

对于格栅井的类型自己在工程中涉及到的有第一为手动格栅(筛网，栅条)，个人比较喜欢不锈钢筛网，相对比较密目，条状物不易进入。

第二就是滚筒筛，在对于屠宰废水，染整废水中多毛，一般格栅难以截留，但是滚筒筛在这里比较适用，但是设计时候建议采用机械传动，水利传动感觉还是不大靠谱。

第三就是网桶，投资低，设备简单，比较适用渣量大的废水，一天灌满一桶，清理一次，比较方便，但是网孔不可过小，否则容易堵塞造成臃水。

第四是机械格栅，这个自己没用过但是见过比较多，价格有点高，配置起来附属设施麻烦点，配置后往往还需要加无轴输送机，可能适用大型污水厂吧。

2、隔油池

对于有一定油脂的废水设置隔油池还是比较经济方便的，在调节池中设置出一格，长宽比1:5以上，上进水下出水，出水靠深入水下的弯管出水以保持隔油池水位的不变(以前就是没考虑到水位最后又必须改造，很麻烦)，油量少定期拿哥网兜清捞就可以，油量大设置刮油机。

3、调节池

1、池容，一般我们自己做考虑土地条件一般设置10-24小时停留时间，不建议设置过小，万一后续处理工艺出现问题连个调节空间都没有。

2、水池结构，一般为长方向1:2的比例，进水都在一端，出水再另一端。大点的调节池一般加横梁，可以加柱，但是如果过大的调节池中间最好分格，如果有生化池也地下的话最好不要合建，调试时候很容易导致受力不平衡，会有裂缝。

3、池深，对于调节池一般池深度在2.5-5米，太深桩基成本比较高，小型调节池建议在3米，但是也不好太浅，很多自流进入水位一般在地面下0.5米，太浅浪费过大。并且地下池不加盖的话建议池壁高于地面0.2-0.3m，下雨时候雨水不会进入，路边小石子，垃圾不大会进入池体。

4、泵坑，很多游击的土建很不喜欢做调节池，很多时候我们也会妥协就不做了，但是到了要清理的时候就麻烦了，水根本排不干净，地面湿哒哒的，很麻烦，还要把污泥泵移来移去，还要水冲，真实麻烦的要死，所以坚决要设置泵坑，这个泵坑不一定给提升泵用的，清理污泥时候使用更多。

5、曝气系统，对于这个系统我自己设计也是比较含糊，一般曝气系统一个是给污水匀质用的，也有让污泥不沉降用的。看具体需求选择，有时候很多水质都很均匀冲击也不大，这样的话设置曝气量也不一样。一般我们做工程设置1.5m3/m2·h的曝气量，但是不会一直开，间歇开启。并且曝气主管一根，支管若干，都设置穿孔曝气管，在每根支管设置清洗出口，打开后因压力小，管道中的泥会随着气冲出管道，实现清洗效果。

6、防腐，对于腐蚀性废水一般设置三布五油玻璃钢，有点贴点瓷砖，有点索性不做。

7、防护，建议镀锌加防腐漆，特别对焊接口一定要做好油漆，一般又要又牢靠，当然业主有钱做不锈钢也好，但是不要选太薄的，不安全。

8、爬梯，腐蚀性大的不建议制作，腐蚀性小的设置一个还可以，但是感觉价值不大，因为往往很滑、9、水泵选型

自吸泵，对于一般污水自吸泵还是比较适用的，这类泵的问题就是抽不上水，一般来说主要就在与堵塞，因为底阀的原因，一旦有小物件卡在底阀位置会导致底阀无法闭合，自吸难度提高，对此建议设置套管，将整根自吸管道套住，上面开细缝，效果比较理想。还有就是密封圈磨损，一般都是空吸，堵塞时候磨损，建议在抽吸管路上设置压力表、压力开关及过载保护，能延长水泵寿命。

潜污泵，潜污泵对悬浮物高的水比较适合，小型潜污泵相对好用，较大型设置自耦装置、提升导杆、手动葫芦，导杆设置一定要好，以前就是导杆设置偏了怎么提升都提升不上来。还有潜污泵基础建议稍高，下面设曝气管路，防止污泥堆积，一段时间停用后水泵被堵塞抽不上水。

渣浆泵，就是那种靠浮桶架设在调节池上的泵，不堵，抽水方便，比较适合砂浆类废水。