第一篇：10 企业薪酬体系构建

第10章 企业薪酬体系构建

【本章关键词】

分层分类分模块薪酬体系

建立在对员工分层分类的基础上，对各薪酬模块分别设计，最后整合成整体薪酬的薪酬体系。

分模块

即把薪酬分为基础工资、津（补）贴、奖金、福利、股权一系列的物质模块，以及一些对员工进行肯定与激励的精神模块。

薪酬体系诊断

指对薪酬体系的运行状况和效果进行测试、信息采集、分析研究，从中发现问题，目的在于对这些问题提出有效的解决方法，保证企业薪酬体系的行之有效。

薪酬体系调整

针对薪酬体系中不符合企业发展的条例进行调整以及新条例的增加，其主要目的是通过调整保证企业经营战略的实施。

“一刀切式”

企业不根据实际发展情况、员工个人能力、市场需求等因素，对企业全体人员采取单一的薪酬体系，所有人员的薪酬都是参考同一标准。

职位分类

根据职位工作性质的相似程度，将职位划分为不同类别，企业的职位一般可以划分为行政、生产、技术和销售四大系列。

职位分层

基于工作分析与职位评价，以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场作为考核点，确定不同职位的相对价值。

薪酬制度文本化

即薪酬制度的文本写作过程。通过这一过程，把与薪酬有关的各方面道理用条文的形式表现出来，将企业的薪酬理念、薪酬结构系统化，规范化，转化为具体的可执行的薪酬制度。

【复习思考题】

1.大体上分为三类：“一刀切”设计法，企业不根据实际发展情况、员工个人能力、市场需求等因素，对企业全体人员采取单一的薪酬体系，所有人员的薪酬都是参考同一标准；“类别化”设计法，在“一刀切”的基础上进行补充，针对不同职务所需要的经验、能力及其他因素来制定相应的薪酬制度；分层分类分模块设计，建立在对员工分层分类的基础上，对各薪酬模块分别设计，最后整合成整体薪酬的薪酬体系。

2.一是层级性，在此体系中，所有员工的等级都是有所区别的，能体现其对企业的重要性；二是类别性，不同类别的员工采取不同的薪酬策略，体现薪酬的差异性，促使员工提高工作积极性；三是多元性，不同的薪酬模块让员工感受到企业的区别对待，更利于提高员工的集体归属感。

3．明确企业战略、职位层级和类别的划分、薪酬调查、薪酬策略、薪酬设计、薪酬的文本

化与调整。

4．职位的分层是基于工作分析与职位评价，以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场作为考核点，确定不同职位的相对价值，随后对其进行为类，即根据职位工作性质的相似程度，将职位划分为不同类别，在些基础上才好针对不同层级不同类别的员工采取不同的薪酬模式。

5．即把薪酬分为基础工资、津（补）贴、奖金、福利、股权一系列的物质模块，以及一些对员工进行肯定与激励的精神模块。

基本工资：指根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准和时间周期付给劳动者的相对稳定的现金收入；

津（补）贴：指对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿；

奖金：就是为了奖励那些已经（超标）实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上非经常性支付的、可变的、具有激励性的现金收入；

福利：指员工因其被组织雇用及其在组织中的职位而获得的间接报酬，是对职工生活的照顾，通常表现为延期支付的非现金收入；

股权：是指考核、支付周期通常超过一年，通过向员工提供股票、股份或股权的一种激励性长期报酬形式；

平衡工作与生活：是组织所特别设计的一系列旨在帮助员工在事业和家庭方面同时获得成功的政策和制度规定，甚至是只是一种惯例或者一种价值观；

赞誉与认可：指承认员工的绩效贡献并对员工的努力工作给予特别关注，创造一种尊重员工贡献、认可员工价值的工作氛围，适当地以现金或非现金的方式，对员工的优秀表现进行非常规性的奖励；

职业发展与机会：指组织为员工提供有价值的培训和学习机会以提升他们的工作能力，通常和员工的业绩改善高度相关。

6．即薪酬制度的文本写作过程。通过这一过程，把与薪酬有关的各方面道理用条文的形式表现出来，将企业的薪酬理念、薪酬结构系统化，规范化，转化为具体的可执行的薪酬制度。原因：薪酬制度文本化能提高企业的管理效率，树立办事规章，抵制不良风气；制度文本化使得企业日后制度的修正与更改更加简便；制度文本化也能减少劳动纠纷。

7．组成项目小组、工作安排、编写文本大纲，确定基本要求、文本内容书写、文本评价、文本修改、文本整合、发布和运用。

8．内容：薪酬目标与战略的诊断、薪酬体系内部公平性诊断、薪酬体系外部公平性诊断、薪酬体系与组织绩效的关系诊断；

流程：薪酬体系运行测试、薪酬体系运行评价、薪酬体系问题分类、薪酬体系问题解决。9．外部因素：社会宏观因素的改变、所处行业所在的产业周期发生变化、同行业或同地区企业薪酬发生变化、外部市场劳动力供给需求的变化、消费者的需求变化；

内部因素：企业经营战略、组织结构、生产和工作流程、经营业绩或财政发生改变；企业在薪酬体系诊断过程中发现问题；员工职位或职位职责发生改变。

10．原则：公平性原则、战略性原则、针对性原则、及时性原则、成本效益原则； 措施：薪酬水平的调整、薪酬结构的调整、支付依据的调整。

【案例分析】

1.泰斗网络公司的差异化薪酬有什么特别之处？

答：差异化薪酬体现了不同类别的员工的薪酬构成比例的不同，能够更好的激励员工，该薪酬构成有三类，不同类别的员工的需求不同，这是在薪酬设计中值得借鉴的。2.泰斗网络公司的薪酬体系和薪酬结构为企业带来了什么？

答：让薪酬体系更人性化，员工能感受到企业的不同对待，有助于提高员工的个人成就感，更有针对性地激励员工；该薪酬体系和结构为薪酬设计节约了人力成本和物力成本；该薪酬体系让公司的薪酬构成更明确，使得每一模块的作用都扩大化了。3.如何在企业经营管理过程中，实施这种差异化的薪酬体系和薪酬结构？

答：采用分层分类分模块的薪酬体系，针对不同员工进行分层分类分模块的设计。

第二篇：民营化纤企业班组长薪酬体系构建研究

目 录

一、前言

二、民营化纤企业班组长薪酬体系存在的问题

（一）民营化纤企业现行班组长薪酬体系存在的问题

三、浙江荣盛化纤集团班组长薪酬管理案例分析

（一）企业简介

（二）企业现行班组长薪酬管理的优点及不足

（三）对我研究构建民营化纤企业班组长薪酬体系的启示

四、民营化纤企业班组长薪酬体系构建设计

（一）薪酬体系构建设计

（二）民营化纤企业班组长薪酬体系的作用

五、总结

－1－ 浅谈民营化纤企业班组长薪酬体系构建-浙江荣盛化纤集团

一、前言

我国民营化纤企业大部分在80年代起步，经过艰苦创业，积累资金,成为一支支撑中国经济的生力军。属于劳动密集型产业。而作为公司最基层管理人的班组长是班组生产管理的直接组织者。如果班组是公司的细胞。班组长就是细胞核。是企业中最基层的负责人。班组长的表现好坏直接影响着企业一线员工队伍的整体表现。民营化纤企业建立初期前身大多是乡镇企业。组织结构较简单，班组长就是企业的厂长或副厂长。但到企业规模壮大,员工数量增加,班组长群体成为民营化纤企业一线管理的中坚力量，发挥着越来越重要的作用。原有的班组长薪酬管理系统因其自身的缺陷不能实现对班组长的有效激励，造成人才流失，生产管理也无法再上一台阶，这成为制约民营化纤企业向集团化、专业化、现代化管理发展的瓶颈。而薪酬是激励的一种重要手段。因此，民营化纤企业班组长的薪酬体系研究已成为一个重要的课题。

我国民营化纤企业班组长的主要特点有：低素质、不稳定性、大多与民营化纤企业主有关系。

目前，针对民营化纤企业班组长薪酬体系的研究少之又少。研究主要集中在对民营企业基层管理人员薪酬体系探讨这个大范围上。对民营企业基层管理人员薪酬体系研究主要集中在两方面，一是民营企业基层管理人员薪酬体系的现状，包括民营企业薪酬体系存在的问题；二是解决民营企业薪酬体系存在的问题的对策。(删除)

一、民营化纤企业班组长薪酬体系存在的问题

（加一段过渡的话）

1．绩效薪酬设计不合理

薪酬界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“ 天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。对大多数民营企业来说，能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，已成为较为先进的薪酬管理理念，极少有民营企业会将薪酬作为其发展战略

－2－ 实施的杠杆。一般来说，民营企业管理者会从人力资源方面分析企业战略实现的瓶颈，并以竞争力的薪酬政策去拓展此瓶颈。但有些企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略，以恰当的薪酬政策去支撑人力资源发展战略。

2．薪酬体系不公开盲目保密

根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。每个人都会将自己的收入和付出的比值，与其他相关人的收入和付出比值进行比较。如果比值相同，员工感到公平;如果比值不同，则员工在以后的行动中会纠正这一比值。而在民营企业中，经常会出现“同工不同酬或同酬不同工”的现象，这会大大挫伤员工的积极性。很多企业抱着不正确的心理，不肯纠正自己的企业中薪资低于市场薪资的状况。殊不知，这样对待自己的员工，员工也会通过消极怠工等方式来对抗企业主的做法。这样最终对企业是不利的。

3．忽视与外部市场接轨欠同行竞争力

动力市场上能够吸引企业所需的优秀人才，为了留住员工，提高员工的工作士气以便为企业创造更大的价值许多公司的招聘广告都打出了“高薪诚聘”的醒目标题。用“高薪”来吸引人才是最普通的一种招募手段，可能也是一些老板认为最有效的手段。人工作首先是为了能够生存并提高生存质量，薪水的高低自然非常重要。当公司决定以“高薪”来招募人才前，很可能已做过一番市场调查：如果不是高薪，很难招到合适的人才，于是就决心使用高薪这个“杀手锏”。为了使“杀手锏”更加有效，最好能够立竿见影，招聘人员会在各种招聘场合上强调“高薪” 二字，在招聘广告中自然也就有了“高薪诚聘”的字样。为了能吸引到人才，在与应聘者交谈或面试时，公司招聘人员也会反复强调公司的高薪政策。自然，招聘到的人员也大多也是为了高薪而来。到现在为止，招聘应该是成功的，因为优秀的人才已经招到，高薪这个“杀手锏”也起到了应有的作用。问题在于，这种唯“高薪”的做法，会让员工对薪酬的认识变得更加世故。随着员工“唯薪酬”观念的日益增强，员工会更加计较 自己的薪酬水平，更加挑剔薪酬政策的合理性，更加关注绩效与报酬对应的公平性，有时 甚至到了苛刻的地步。“唯薪酬”的观念会让薪酬管理陷入一个死结：公司越强调“薪酬”，员工的“唯薪酬”观念就会越严重，对薪酬分配的公平性就会越挑剔，公司就越要将注意力集中在薪酬管理上，就越会强调薪酬的问题。如果员工的“唯薪酬”观念越来越强，公司再做出多大努力都不能使员工对薪酬管理满意，这种恶循环，会对公司的未来发展造成很大的伤害。

4．缺乏非物质激励

－3－ 将薪酬当作最为重要的激励手段甚至惟一手段。薪酬可以维持员工基本的生存和发展，薪酬实际上就是个人和企业达成的一种交换。在理性的社会里，人们通过获得晋升和更高的薪酬来实现自己目标，获得成功。而许多时候成功的报偿，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以让人们在经济上享有更大的自由，也使人们获得更大的满足感。所以，企业在考虑吸引和留住人才的时候，自然会想到高薪留人。企业把“多劳多得，少劳少得，不劳不得”仅仅等同于为企业做的贡献越大，得到的薪酬就越多。而作为员工，得到合理的报酬是最为基本的要求。除了合理的报酬外，员工也希望企业能在多方面满足他们的需求，如获得成就感、得到晋升等。企业需要多方面的考虑员工的需求，才能真正地吸引和留住优秀的人才。

5．薪酬浮动不固定

很多的民营化纤企业搞局部浮动工资，没有根据岗位价值控制该岗位的工资总量，结果处于基层岗位的班组长，可能其加上浮动部分后的工资，总额大大高于该岗位价值允许的最高工资。也可能低于该岗位价值允许的最底工资。这造成了班组长对民营化纤企业的不信仁。导致人才的流失。企业应该建立稳定并有发展空间的薪酬体系。

二、浙江荣盛化纤集团班组长薪酬管理案例分析

（一）企业简介

荣盛化纤集团有限公司，创建于1995年，目前已形成了拥有总资产50多亿元、员工3500余人、产销超58亿元的规模。公司位列全国化纤行业前列，为中国500强企业、浙江百强企业。现有班组长人员100多人，在公司各个车间部门。公司拥有一条涉及石化、聚酯、纺丝、加弹的完整产业链。位于宁波北仑的浙江逸盛石化PTA一、二期工程分别于2005年和2007年建成投产；位于大连的逸盛大化石化PTA项目预计于2008年底建成投产；公司本部（包括子公司 浙江荣翔化纤有限公司）已建成两期聚酯直接纺丝以及加弹配套项目，第三期工程正在筹建。目前，公司已形成PTA 120万吨、聚酯60万吨、纺丝55万吨、加弹20万吨的年产能。其中直纺长丝产能居国内第一。

（二）现行班组长薪酬管理的优点与不足 1．现行班组长薪酬体系

公司现行的班组长的薪酬统一为计时工资由基本工资、加班工资、全勤奖、菜贴、倒班津贴、五险、其他组成。其中，基本工资由工价工资、岗位工资、考核工资组成。公司管理技术人员共分15级，级数越低，职位越高，基本工资也越高。班长定级12级。组长

－4－ 没有级别，只是在考核工资上高于一线员工。其计算方法为：（双休工作日/当日工作日）*上班工作日*（工价+岗位+考核）+加班工资+全勤奖+菜帖+倒班津贴+其他

(1)基本工资方面

基本工资：基本工价+岗位工资再+考核工资。班长12级工价为35元，岗位工资4.5元，考核工资为12元。组长没有级别工价为23元，岗位工资为1.5元，考核工资为8元。

(2)奖金方面

月度全勤奖班长100元，组长50元。(3)福利方面

企业为班长交纳基本养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险五险。组长由他自愿选择，如选择不交纳，则企业只为他交纳独立工伤保险。

2．现行薪酬体系的优点(1)体现公平性

公司现行的班组长现行的薪酬体系是在有班组长代表参与的情况下与企业高层讨论制定，做到了薪酬体系设计的公开，体现了公平性。

(2)鼓励全勤

对于整月出勤上班的班组长，公司给予奖励。(3)体现人性化

公司在福利选择上给班组长完全的自由选择，不强迫买保险。同时，公司对于倒班的班组长给予补贴。

3．存在的不足

(1)缺乏竞争性，对不同部门的同一岗位的班组长一视同仁，埋没了一些能力强，又在环境艰苦的部门的班组长。

(2)缺乏班组长之间的连续性，班长与组长的薪资差别没有连续性，在企业班长属于公司管理技术人员有12级的工资级别，组长则没有级别。这阻碍了组长的升职空间，降低了组长的工作积极性。

(3)奖金设计太单一，只有月度奖

(4)福利不够完善，作为化纤企业的领军企业，又是集团公司，最多只为班组长交纳五险，不具同行业竞争力。

(5)缺乏领导对班组长的非物质激励

（三）启示

－5－ 通过分析浙江荣盛化纤集团班组长薪酬体系的优缺点，结合民营化纤企业班组长的特点。从薪酬的三大结构：基本工资、奖金、福利出发。构建民营化纤企业班组长薪酬体系。

构建民营化纤企业继承班组长薪酬体系需注意的问题： 1.要充分体现公平性

让班组长参与薪酬体系的构建，使薪酬体系公开化。2.要做到缩小班长与组长之间的薪资差距

班长是组长的直接上级，在设计薪酬体系时不能把班长与组长的薪资差距拉大，班长与组长的薪资应该有相互的联系性，在设计薪酬体系时，要考虑到组长有向上升职为班长的通道。

3.要做到不落后于同行业平均水平

在设计薪酬体系时，先要调查同行业班组长的薪资水平，设计的班组长的薪酬应该不低于同行业平均水平。

4.奖金结构要多样化

5.重视领导对班组长的非物质激励

在民营化纤企业中班组长通常是本地人，而且大都与民营化纤企业主有不错的关系，因此，应该重视对班组长的非物质激励，利用班组长与民营企业主之间的关系。

三、民营化纤企业班组长薪酬体系构建

（一）薪酬体系构建设计

根据民营化纤企业班组长薪酬体系所应具备的特性，结合民营化纤企业班组长的特点。设计民营化纤企业班组长薪酬方案以基本工资为基础，工资结构由基本工资、奖金和福利薪酬的三大结构组成。其中，基本工资包括工价、岗位工资、考核工资、技能补贴、工龄工资、倒班津贴、学历津贴。奖金包括月度全勤奖，年终奖。

1．基本工资的设计

将企业班组长按工作部门(例如假捻部、POY部、FDY部等)和工作等级(班长等级高于组长)进行分类，企业可依“以人为本”的原则决定不同工作部门的平均薪金和同一工作部门不同等级的薪金。基本工资应综合考虑员工所具备的学历知识、技术能力、职称评定、工龄经验等因素，其目的是为了增强员工的稳定感、提高企业的用工灵活性，在不影响薪酬的情况下，员工可以从事不同的工作岗位，企业可以藉此鼓励员工不断学习新知识和技术。

(1)岗位工资

考虑到各个班组长岗位的重要性、承担责任大小、工作内容、工作负荷等方面不同，－6－ 适当拉开不目级别岗位的薪酬水平．此外，考虑到不同部门所承担的工作量、工作责任等方面的差别，适当拉开不同部门同等级别管理人员的薪酬水平：如生产部及生产一线管理人员的岗位工资，比其他部门管理人员工资平均高10％。

(2)绩效工资及其确定

绩效工资部分是薪酬设计的关键，为使绩效工资发挥重要的激励作用，必须确定合理的绩效工资比例。需考虑公司原有工资水平、员工的心理承受能力和工资激励目标。

(3)专业技术津贴

为体现对知识分子和技术人员的价值认可，对有中级以上专业技术职称资格的员工给予相应的技术补贴。此外，为鼓励现有员工努力提高专业技术和管理技能，公司对没有专业技术职称资格，但具有较高实际技能和管理水平、并对公司生产经营业务发挥重要作用和作出重要贡献的人员，给予相应的津贴。

(4)工龄补贴

设置工龄补贴，目的是在员工流动性和稳定性之间形成一个合理的平衡点。工龄补贴原则上按工龄增长与对公司贡献大小之间的关系，确定工龄补贴水平。

(5)学历补贴

设置这项工资是为了引进和激励有较高学历的技术和管理人才，提高公司班组长人员队伍的整体素质。实施学历补贴的同时，鼓励现有班组长通过自学和进修形式，提高自身的学历层次和水平，以推动公司班组长管理人员队伍整体素质的提高。

(6)倒班津贴

为体现人性化，根据倒班时所做多余平时的部分计算倒班补贴。

2.奖金的设计

奖金的设计基于“工作为本”的原则，有赖于工作分析与工作评价。工作分析包括工作描述与工作规范两部份，工作描述即为职务说明书，是描述工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职务说明书的内容为依据，说明工作执行者所要具备的知识、技能和经验等，所有这些需由上级主管、人力资源部、班组长本人各自分别采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记法来完成。工作分析反映了企业对各个岗位的具体要求，工作评价则对各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对企业的相对价值，重在解决薪酬的对内公平性，它是奖金设计的重要依据。工作评价的主要方法有：第一、工作排列法—— 把企业内所有工作按其价值进行比较和排列，通常有直接排列法和配对比较法。第二、工作分类法—— 把企业所有工作按已定的类别分类，每一类工作通常都有工作

－7－ 性质的客观描述。上述两种方法的优点都是简便与快捷，缺点都是过于主观和笼统，不能显示工作间重要性差距，且评价人很难熟悉所有工作，故只适用于工作类别较少的情况。第三、因素比较法—— 先确立某企业的标准工作(如工程师、秘书等)，定出工作中的付薪因素(如工作技能、智力需求、体力需求、责任和工作环境等)；再将企业的奖金按标准工作的付薪因素分配，建立薪金结构表，以供其他非标准工作与之相比较使用；然后，把企业每个员工工作与标准工作的付薪因素比较，依其重要性确定增减，定出各员工的奖金。第四、点数法—— 此法比因素比较法更为完善，首先，给付薪因素设定权数来代表它们的相对价值；然后排列这些因素的不同程度，如优、良、中、及、差五级；最后对这些因素的程度以算术级数或几何级数(因素差距较大)制定一套奖金点数表，并根据企业具体的经营状况制定每个奖金点的点值，每个人的奖金则等于各自不同的点数乘以点值。后两种方法的优点是合理与客观，缺点则是复杂和费时。

3.员工福利的设计

员工福利是指企业内的所有间接报酬，在我国的企业中福利分为法定福利和企业福利两大部分。法定福利是政府通过立法要求企业必须提供的，包括员工集体生活设施(食堂、浴室等)、集体文化娱乐设施(员工俱乐部、员工活动中心等)、员工困难补助、必要的补贴(探亲待遇、上下班交通费补贴、冬季取暖补贴等)；企业福利是企业在没有政府立法要求的前提下，依照自身经营状况主动提供的，例如工作餐、旅游、通信补贴等。福利同样会影响员工的流失率和企业的竞争力，故同样应谨慎设计和应用。

同时，民营化纤企业还应成立绩效工资领导小组，负责组织每月的绩效考核、工资核算和处理投诉等工作。

（二）民营化纤企业班组长薪酬体系的作用

这一薪酬体系的关键之处是要做好对班组人员的绩效考评。这一薪酬体系的好处在于基本工资维持了班组长的工作收入，奖金激励了班组长的工作积极性，福利保障了班组长生活。有效解决了民营化纤企业：第一、绩效薪酬设计不合理，对基层管理人员的绩效一视同仁，导致绩效工资当固定工资发，绩效好的和坏的拿同样的工资；第二、薪酬体系不公开，盲目保密，导致基层管理人员薪酬体系设计的不公平；第三、太注重基层管理人员的贡献而忽视了与外部市场接轨；第四、采用浮动薪酬增加了基层管理人员对自己岗位的担忧；第五、忽视了领导认可等非物质激励等问题。

－8－

四、总结

企业薪酬体系的改革滞后于市场经济体制的改革，使企业的薪酬体系很不适应。树立人力资本增长的薪酬理念并建立合理的薪酬体系在人力资源管理中有不可替代的作用。充分发挥薪酬的激励、协调、保障、增值功能，让班组长员工在企业和社会中相对价值和地位不断提升，激发其工作的满足感和成就感，并以更高的热情投入到工作之中。一个良好的班组长薪酬体系，企业越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，就越是能够有效地吸引、激励和保留所需要的班组长员工，来实现组织的目标。

通过大量资料的分析和总结，笔者认为：要构建民营化纤企业班组长薪酬体系 首先、要从民营化纤企业班组长特点出发，遵循薪酬体系构建的原则。

其次、分析现有薪酬体系的问题及解决薪酬体系问题的对策，结合分析实际民营化纤企业班组长薪酬体系的优缺点。

最后、从薪酬的三大结构基本工资、奖金、福利出发，构建一个适合民营化纤企业班组长的薪酬体系。

结合民营化纤企业自身特点，作好薪酬调查分析、工作分析、组织优化、设计薪酬体系结构单元，让薪酬同班组长业绩考核结合。建立合理的可操作性的薪酬体系。优化公司组织结构，理顺公司薪酬关系，增加班组长的收入，减少班组长员工怨言，提高班组长员工绩效，让公司形成“按岗聘任、以岗定薪、按劳付酬、优劳优酬”新的薪酬激励机制。对我国民营化纤企业的班组长薪酬管理具有一定的参考借鉴意义。

我希望通过对民营化纤企业班组长薪酬体系构建的研究能对民营化纤企业班组长薪酬体系构建有所帮助。由于本论文需要很多专业的薪酬管理知识，而本人只通过本科阶段对薪酬管理的学习和自己对该方面有关资料的阅读研究，学识还是非常有限，所以本文存在的不足与疏落，还望指正。

－9－ 参考文献：

[1] 朝晖.民营企业的薪酬管理及其创新[J].经济论坛，2007(9)，第94-95页.[2] 崔喆，李锋.民营企业薪酬管理的几点思考[J].山东劳动保障，2006(5)，第11-13页.[3] 汗纯孝.企业薪酬管理公平性对员工工作态度和行为的影响[J]．南开管理评论，2006(6)．第24-31页.[4] 敬采云.中小民营企业薪酬管理的创新[J]中国市场，2006(4)．第15-17页.[5] 理查德·索普，吉尔·霍曼.企业薪酬体系设计与实施[M].北京:电子工业出版社,2003:第26-43页.[6] 雷蒙德·A·诺伊.人力资源管理: 赢得竞争优势[M].北京: 中国人民大学出版社, 2001:第183-206页.[7] 石金涛.现代人力资源开发与管理[M].上海:上海交能大学出版社,2001.[8] 苏樯.YQ公司薪酬体系再设计[D].南京：南京理工大学，2007.[9] 孙剑平.薪酬管理 一经济学与管理学视觉的耦合分析[M].吉林:吉林人民出版社,1999.[10] 王超锋.S公司薪酬体系设计[D].武汉：华中科技大学，2006.[11] 王学力.企业薪酬设计与管理[M].广州：广东经济出版社,2001.[12] 吴列万.民营企业的薪酬问题与对策[J].经营与管理，2006(6)，第45-46页.[13] 王新平，孙剑平.民营企业薪酬管理诊断与优化策略研究[J].中国人力资源开发，2003(3)，第32-36页.[14] 熊百妹.中小民营企业薪酬管理问题探讨[J].浙江工商职业技术学院学报，2007(2)，第21-23页.[15] 许震.民营企业薪酬管理误区研究[J].中国人力资源开发，2002(7)，第23-24页.[16] 袁明皓.民营企业薪酬驱动机制的缺陷及战略选择[J].合作经济与科技，2003(11)，第32-33页.[17] 钟丽华.民营企业薪酬管理的误区及对策[J].山东经济，2007(1)，第97-100页.[18] 曾晓东，余君，杨金云.民营企业薪酬管理中存在的问题与对策[J].经济论坛，2005(9)，第85-86页.[19] 张锦平.浅谈中小民营企业薪酬管理的优化策略[J].技术与市场，2007(2)，第68-69页.新农村,2009,(12)

－10－

第三篇：如何构建合理有效的薪酬体系

如何构建合理有效的薪酬体系

随着公司人力资源项目的逐步推进，在公司确定完组织结构和各岗位工作职责后，公司于4月份开始了公司各岗位的岗位测评工作，公司成立了岗位测评小组对公司所有的147个标杆岗位进行了岗位测评，并顺利地完成了。岗位测评提供了相关的岗位评价依据，保证了公平性，为公司下一步的薪酬设计奠定了一个良好的基础。当然，对于岗位测评与建立薪酬制度的关系可能公司有些员工还不是很清楚，因此，人力资源部将就公司如何通过岗位评价建立公平的薪酬制度进行详细介绍。

一、岗位评价与薪酬公平性认知

如何让员工认同薪酬的公平性，从而产生对组织的满意感和信任度，是人力资源管理面对的挑战。岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。加强对岗位评价的过程控制，可以充分发挥岗位评价的作用，引导员工建立薪酬的公平性认知。

岗位评价(Job Evaluation)是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段。它是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。它的理论假设是:对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。例如，尽管一个车间班组长和一个办公室秘书所从事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、责任、教育训练水平、对组织的贡献和工作环境等是可以比较的，如果根据一定的标准和程序判断线它们的付酬要素比较结果相同，这两个岗位就应当获得同样的岗位薪酬。岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的: 第一，岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使得岗位薪酬的制定可以处于同一标准之下，从而为增加岗位薪酬的合理性，克服其制定过程中的主观性、随意性奠定了基础。

第二，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。研究发现，员工能否建立薪酬公平性认知，并不仅仅取决于分配结果的合理与否，更重要的是对分配决策过程的参与和认同。这就要求岗位评价不能仅仅停留在建立统一的薪酬衡量标准这个纯技术层面上，更为重要的是通过过程控制实现程序公平，为组织的薪酬体系提供合法性解释。

二、通过对岗位评价的方法控制实现薪酬的公平性

选择适当的方法岗位评估技术自产生以来，已发展出多种方法，但归纳起来主要可分为四大类:排序法，分类法，评分制和要素比较法。不同的方法可应用于不同类型和规模的组织，所需要的成本也有很大不同。中小企业由于规模小，岗位数量少，管理者与员工以及员工相互之间对工作性质较为了解，不同岗位之间的价值对比问题容易解决，采用简单的排序法，根据管理者的经验判断往往就能够满足建立公平性认知的需要，所需的成本较小。大中型企业内一般存在着几十个甚至上百个工作性质不同、工作要求不同、工作责任不同的岗位，因此要在大中型组织中建立普遍的薪酬公平性认知，一般需要选择评分制或要素比较法。这两种方法比较复杂，企业一般需要借助外部专家才能完成。

根据我们公司的规模和岗位人员情况，在顾问公司的指导下，我们公司采用的为综合各种方法的各种优点的“点因法”，针对公司目前的实际情况，由于工作性质工作环境的不同，公司将岗位测评分为两个部分，分别是管理（技术）岗位测评和操作岗位的测评，而管理（技术）岗位的测评引入了22个岗位因素进行评定，如风险控制因素、知识技能因素等；而操作岗位测评时则引入了14个岗位因素的评定，如劳动强度、技术技能等相关的因素，由此使得公司的各个岗位处于同一标准进行测评和打分，保证了未来薪酬设定的合理性和科学性。此方法根据决定各个岗位的各种因素以及各个因素所占的权重大小来评估岗位，此种方法具有精确、灵活、公平的特点，从而有效地保证了岗位测评及下一步薪酬设计的公平性。

另外，我们成立了统计小组，对所测出来的各种数据进行及时录入，并设定公式，采用去掉3个最高分和3个最低分的方式，这样不仅可以确保数据准确，信息充分，有助于实现岗位评价指标的科学性、合理性，避免各部门打分人员的偏见影响。这样的程序规范有助于各部门参与薪酬决策，表达意见，避免偏见，体现程序性公平。不仅关注了岗位评价的技术性要求，提高了岗位评价的有效性，并引导公司员工建立公平性认知。从而得到员工的普遍认同，真正起到薪酬激励的效果。

三、实现岗位评价的程序规范性要求，必须对岗位评估的流程进行控制。

岗位评估的过程控制需要在流程的每一个阶段确立控制点，根据不同需要综合应用现代管理手段对岗位评估进行分析、诊断和纠偏。岗位评估的整个流程归纳起来包括以下四个主要阶段：

第一阶段：确定评估计划“预则立，不预则废”，如同所有的管理活动一样，制定评估计划是保证岗位评估活动有效进行的先决条件，是预先控制的主要方法。在此阶段的控制重点是明确建立公平性认知的目标和途径，确定所需的资源供给，保证评估的有效进行。在制定计划阶段控制的关键点一般包括:：选择评估会议主持者和测评岗位对象的选择正确选择评估会议主持者和评估对象对于保证岗位评估的程序性规范十分重要。主持者承担着控制评估会议、处理评估数据、撰写评估报告的责任，因此企业在选择评估主持者时必须要求具有足够的经验。评估会议主持者的作用是保证会议按既定程序顺利进行，确保每一个岗位均能得到公正的评估，但不应影响委员会成员对岗位评估所作的决定。我们公司的评估会议的主持人由顾问公司的严老师主持进行，他具有多年的辅导经验对岗位测评的各个要点都相当熟悉，而作为没有和具体岗位发生利益关系的第三方更能保证岗位测评的公平性。

岗位测评的对象可以是所有岗位，也可以是具有代表性的典型岗位。根据我们公司的实际情况，我们总共有200多个岗位，以及一些岗位的职责工作条件等都相对类似，因此我们进行了选择了一些具有代表性典型岗位进行岗位测评作为标杆岗位，但所合并的岗位还是相对较少，合并后的数量约占三分之一到一半之间，共对公司的147个标杆进行了测评。

第二阶段：成立岗位评估委员会，即岗位测评小组成员的选择成立评估委员会的目的，就是通过集体决策的相互制衡，以程序性公正满足组织中各群体的需要，贯彻薪酬设计的公正原则。评估委员的构成须遵循多角度原则，成员最好是来自有代表性的不同部门。尽管在评估活动中涵盖所有领域不可能也不现实，但应尽可能包括多数典型岗位的相关领域人员。其次，评估委员应当在一定程度上熟悉被评估岗位的情况。另外，评估委员的选择还需考虑相关部门成员对其的认可程度，具有一定群众基础、具有责任心、能够保持公正客观的判断，以及高中以上的教育程度对于评估委员来说也是较为重要的条件。依靠评估委员会进行岗位评估，可以大大提高员工以及管理层对方案的接受程度，因为委员们是各领域雇员的代表，作为非专家对评估过程参与和了解，有助于减少岗位评估的信息不对称，增强来自于集体判断和“自己人操作”的心理优势，这对于岗位评估方案的解释有很大影响。

综合以上的各个要素，并考虑到公司的实际情况，此次公司管理（技术）测评小组的组成为每个部门派2人，为经理和一位车间主任（主管），公司总共14个部门，另加2名副总经理，总共组成了30人的管理（技术）岗位的测评小组进行测评。而在做操作岗位测评时，由于考虑到车间现场生产实际情况的了解程度，成立的操作岗位测评小组的成员则主要是生产系统的人员，由7个相关部门（假捻、纺丝、聚合、短纤、电仪、动力、资材）每个部门派3人，另加生产部派1人，共组成了22人的操作岗位测评小组，而且在测评打分之前还组织了小组成员对公司的各个岗位进行了现场的观测，加强对公司各个岗位工作情况的认知，也保证了岗位测评的公正性。评估前进行相关培训：有效的评估必须确保每个成员熟悉和理解岗位评估的目的，现行体系和岗位评估的过程，以及他们的责任。为了此次评估的有效进行，顾问公司的严老师，结合他多年的咨询经验，为我们公司的相关评估人员进行了多次的培训，包括试打分的时间总共培训了两天的时间，并进行了手把手指导，从而使评估顺利有效地进行。第三阶段：岗位测评会议的召开，即评估的进行

①评估会议的准备工作。有效的评估对于评估会议前的准备要求十分严格。首先，我们借用投影仪和笔记本电脑，将各岗位在组织结构图中的位置以及职务说明书投影出来，并由会议主持人读一遍，其次，我们召开的会议必须准备不受打扰的、测评时在公司二楼培训室并让测评人员将手机关机或是调到震动状态尽量保证会议不受打扰。②评估会议遵循的原则。评估会议必须严格遵循以下原则：

A.客观性原则。即要求所有评估人员在阅读岗位说明书的基础上，本着客观公正的原则进行评估。B.记录性原则。所有评估必须采用书面形式进行，原始资料由人力资源部进行妥善保存。C.数字化原则。在评估会议中评估结果必须一律转化为数字，以便信息处理和对比。

D.统计原则。会议主持人在评估结果的数字化基础上，运用统计方法进行归纳整理，得出最终结果。E.可靠性原则。评估会议必须保证评估数据的真实、准确、可靠性)。

第四阶段：方案报告的出台在两批次52位测评人员和测评主持人的辛勤工作下，经过了对147个标杆岗位，22（14）个测评因素的打分，共得到69212个数据，通过统计小组6名成员对69212个数据进行输入、汇总等一系列的工作，最终得出了147个标杆岗位的有效分值。由此得出个公司各个岗位的的排序及档次级别分布情况。这些，都由顾问公司出台了岗位测评分析报告，作为下一步设计薪酬制度和岗位定等定级的重要依据。

总之，岗位测评是公司薪酬体系设计的重要依据，岗位测评的成功与否直接关系到我们公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影响到我们是否能够最大限度地提高员工的劳动积极性，提高工作效率，从而提高公司的竞争力。

第四篇：企业薪酬体系完善方法

企业薪酬体系完善方法

21世纪是机遇与挑战并存的时代,人力资源管理是竞争的关键,而人力资源管理的重要内容——薪酬管理,则是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具,是企业激励机制的重要组成部分。完善的薪酬体系在决定企业员工工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力和竞争力等方面起着重要作用。然而,随着我国市场经济的发展,传统的薪酬体系已难以适应现代企业管理的需要,普遍出现了激励功能不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。那么,怎样才能使我国企业的薪酬体系更加完善呢?可从以下几方面着手改进:制定本企业的薪酬原则与策略

无论是企业的薪酬系统还是人员招聘、培训等其他人力资源管理工作,其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此,在进行薪酬系统设计之前,有必要从战略的层面进行分析和思考,确定薪酬原则和策略,这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统是适合本企业的,而不仅仅是“先进的”或“合理的”。薪酬战略的中心就是以一系列薪酬选择来帮助企业赢得并保持竞争优势,所以薪酬体系应该是建立于一套整体薪酬战略之中的。工作分析

工作分析是运用科学的方法收集与某一特定工作有关的相关工作信息的系统过程,是薪酬体系设计的起点。它在薪酬决策中有两个方面的重要作用:一是有利于明确不同工作内容之间的相似与差异,从而明确各岗位的职责与权限,并将所收集的资料最终整理成工作描述,即岗位说明书,界定各岗位的相似与差异。二是有助于建立内部平等的工作结构。工作分析是对企业现有岗位的一次大盘点,是对工作岗位进行科学设计的过程。通过分析,如果工作内容相同,那么薪酬也很可能是相等的。如果工作内容上存在差异,那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率,都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据,并为职位评价奠定基础。职位评价

职位评价(工作评估)是建立薪酬结构过程的一部分,重在解决薪酬的对内公平性问题。薪酬结构所关注的是企业内部薪酬水平等级的多少和不同薪酬水平之间级差的大小,这就需要系统地确定各职位的相对价值。在工作分析的基础上,划分岗位类型,参照岗位说明,以工作内容、所需的知识技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础,对岗位进行综合测定评价。它有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列,进行岗位归级,确定岗位工资系数,进而为确定工资分配差别提供量化依据。二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除企业内由于职位名称不同,或职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资分配的公平性奠定基础。薪酬结构设计

薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式,它确定薪酬等级的多少,不同薪酬等级之间级差的大小,以及决定薪酬级差的标准。薪酬结构的设计首先要符合公平原则,即决定薪酬的过程要公平,实际结果要公正。其次要综合考虑风俗习惯、经济环境、政策法规、组织战略、工作设计等内外因素影响。确定人员工资时,要结合考虑三方面的因素:一是其职位等级;二是员工的技能和资历;三是员工的绩效。在工资结构上与其对应的分别是职位工资、技能工资和绩效工资。职位工资是以岗定酬,它依据工作内容,包括要求完成的工作任务、组织所期望的行为及结果来确定薪酬的高低。技能工资是以人定酬,关注的是员工拥有的技能或知识。绩效工资是员工业绩的体现,是确定薪酬结构的基础。它发挥作用的关键在于合理的设计与管理,并且需要一套完备而科学的绩效评价系统,才能公正地将报酬与绩效挂钩,引导和激励员工的行为。5 薪酬调查

在市场经济条件下,外部竞争力成为影响薪酬体系设计的一个重要因素,它强调薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系,具有相对性,即与竞争对手相比而得到的薪酬。薪酬的竞争力在实践中是通过选择高于、低于或者相同于竞争对手的薪酬水平来实现的,而这种选择是在薪酬调查的基础上确定的。薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的过程,它能提供设计与竞争对手相关的薪酬策略所需的数据,并把策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构。薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。多数企业是通过调查其他竞争对手的薪酬率制定在市场上具有竞争力的薪酬率,并在综合考虑产品市场、劳动力市场和组织因素的前提下,应用市场调查的结果,采取领先、跟随、滞后或混合等策略来定位自己的薪酬水平。这些薪酬决策在不同企业是不同的,甚至在同一企业的不同职类中也是不同的。7 薪酬体系的修正和调整

当企业的内、外部环境发生了变化时,随着岗位的调整、员工技能水平的变化,就会影响和破坏已建立起来的薪酬体系的平衡。此时,就必须对工作以及员工的技能和能力进行再次评估,从而调整或修正薪酬结构,使其重新达到内部一致性。此外,通货膨胀、行业或地区薪酬水平的改变、企业所处竞争地位的变化和企业竞争策略的调整等,也会引起企业薪酬水平的不断调整。而此时的薪酬调整需在重新进行薪酬调查的基础上进行,调整的步骤与设计一套新的薪酬制度类似。这就要求企业建立薪酬调查制度,设置专人定期收集劳动力市场上薪酬水平变化状况,作为薪酬调整的依据。在进行薪酬调整时,要注意在调整几次之后,常常会导致企业原先设置的薪酬结构中各项组成部分所占比例已不再符合当初的设想。因此,除非这种改变符合企业的期望。否则,为保持

薪酬各组成部分的相对稳定,企业也需要定期对其进行一定的修正。

总之,企业的薪酬体系是一项复杂而庞大的工程,只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计,才能保证薪酬的公平性和科学性,充分发挥薪酬机制的激励和约束作用,使薪酬成为一种完成组织目标的强有力的工具。因此,我们在建立薪酬体系时,必须结合企业的实际情况,在不断探讨和摸索中逐步建立和完善符合企业特点的薪酬管理体系。

第五篇：薪酬体系

前言

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障员工基本生活水平。

2、鼓励员工高效率地工作。

3、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住组织需要的优秀员工。

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定本规定。

第二章 薪酬管理原则

第一条、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

第二条、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。第三条、与绩效相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

第四条激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

第五条、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

第六条、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

第七条、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

第八条、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

第九条、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

第三章 员工薪酬管理

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。本制度适用于公司全体员工（临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

第一条、薪酬结构

1.员工工资由固定工资、绩效工资、奖金三部分组成。

2.工资包括：基本工资、岗位工资、加班工资、职务津贴、交通补贴。3.固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占xx％。

4.绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0－xx％。

5.部门经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报行政部审核、经行政总经理审批后交财务部作为工资核算依据。

6.员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。第二条、薪酬系列

1.公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、营销三类薪酬系列。2.管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

3.职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、企划，技术等日常管理或事务工作的员工。

4.营销工资系列适用于市场部与客服部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）。

第三条、工资计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=固定工资+绩效工资+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目 2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。3.绩效工资

与绩效考核结果挂钩，试用期与实习期员工不享受绩效工资。4.绩效工资确定

(1)员工在规定工作时制外继续工作者，须填写《加班申请表》并经本部门主管及行政部批准后方可以加班论。

(2)职能部门普通员工考核由其部门经理负责；部门考核由其主管负责；《考勤表》和《加班申请表》每月10号前上报至财务部作为计算工资之用。(3)加班费用计算

a.平日加班：平时加班为平时工资的1.5倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班时间

b.双休日加班。双休日加班为平时工资的2倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×2倍×加班时间

c.法定节日加班。法定节日加班为平时工资的3倍。

加班工资=平时工资(全勤)×3倍×加班时间

5.基本工资评定标准

总经理级别基本工资

元/月,副总经理级别

元/月，主任、部门经理及总经理助理级别

元/月，职能管理级别

元/月，试用期

元/月，实习期

元/月。

第四条、市场部员工薪酬计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目

2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。

3.绩效工资与绩效考核结果挂钩

4.奖金按照奖金标准执行 5.市场部薪酬计算

1）市场专员工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金-罚款

① 市场专员：3000=1600+300（全勤）+200（交通补助）+900(业绩考核）+奖金（奖金按阶梯形式发放）前10家为基数，不参与奖励，第11家到30家每人每单50元。（20家）第31家到60家每人每单52元，（30家）第61家到90家每人每单56元。（30家）第 91家到120家每人每单64元。（30家）第121到150单每人每单80元，（30家）第151单到200单每人每单112元，（50家）第201单以上每人每单按150元。（*家）（所有签单，月初生效月末清零不累计)② 签单奖金按当月签单，次月发放，在发放奖金前，如

二维码使用率不能超过50%，此单为不积极订单，每单奖金按50%发放，二维码使用率不超过25%，此单为消极订单，每单奖金按10%发放。二维码使用率不超过10%，此单怠工客户，为无效订单。

要求市场推广员必须增加客户粘性，提高二维码使用率，维护客户关系。

③ 市场专员每人每月基本任务为30单，完成21-24单 完成率80%，每人每单为50元，低于80%，没有奖金并重新参加公司培训，次月如果仍然不能完成基本，公司将给予开除处罚。

④ 市场专员要时时和公司后台保持联系，后台会及时通知市场推广员所属客户二维码动态情况，避免出现所属客户为怠工客户，影响个人收入。

第五条 补充条款

1.员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。

2.新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额

3.支付方式

员工工资以转账方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户

工资正常支付日为每月15日。3.中途离职：

若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。

第四章 薪酬管理注意事项

第一条 注意薪酬结构要合理

薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理。

第二条 注意薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。

第三条 注意执薪公正，做到同工同酬

如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。第四条 注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均

如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。

第五条 注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大

中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到

8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

第六条 注意调薪有依据，绩效考评公正、公平

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。第七条 注意薪资计算准确，发放及时

企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

第八条 注意公司利润与员工适当共享

企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。