第一篇：202_离职分析报告 (500字)

[离职分析报告] 202_年

一、员工离职信息分析

我们主要从离职员工流失率、在公司服务年限、职务级别、学历、离职原因等几个方面进行分析。

根据公司自202_年1月至202_年11月期间公司员工的离职情况统计显示，公司员工离职人数为168人，其中公司减员政策调整流失47人，出现合同终止情况流失26人，无法胜任工作流失13人，自愿性离职流失82人。年率离职率为37.4%，且本年度由于个人原因（如：健康、结婚、进修、自行创业、家庭因素）离职54人，离职率为32.1%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。

表1 离职员工汇总表 备注：

202_年离职人员明细：按照离职原因进行统计，见附件1。

（一）离职员工在公司服务年限分析

表2 离职员工服务年限分析表 分析：

本年度，离职高峰期发生在员工进入公司初期。根据分析公司一年以下离职的员工占的比例为48.2%。一个员工在进入新公司后一年左右的时间最容易出现波动，因为他在加入公司前对公司有一个期望或一个理想模式，进入公司以后可能会感到现实的公司与他的期望是不一样的，或者他对企业文化或工作不适应，在这种情况下，人容易变得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或内部突遇不顺，员工会容易离职。再者，自7月开始，生产车间由于项目生产的需要，在原有定岗定编的基础上进行了扩编，试用期内单位与个人双向选择不适合应招岗位的有56人，占不足一年的员工离职率69%，应招岗位试用期内试用人员的流动性大，是造成员工在进入新公司后不到一年离职率增加的主要原因。

第二个离职高峰期发生在服务年限5年以上，占比14.3%。经过5年多的积累，员工个人能力、经验已有了一定的沉淀，在这期间，如果这个阶段公司不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会容易离开。加之佳隆公司的历史沿革比较久远，202_年重组之后企业中有绝大部分前身企业的员工继续留任，随着时间的推移，部分老员工的身体、能力状况已经不能胜任现有的工作岗位，部分老员工选择卸任回家享受天伦之乐，同时公司对已经不符合岗位条件的老员工在4-5月人员调整期间进行了劝退。以上三大原因是此阶段人员离职率相对较高的主要原因。

（二）、离职人员学历结构分析

表3 离职员工学历结构分析表

分析：

根据图表统计，在离职员工中，初中及以下学历比例为48.8%，高中/中专学历比例为30.3%，这部分人群在公司组织架构中多为一线生产员工，其文化程度不高，不会过多的考虑长远的发展问题，多是着眼于眼前的利益，流动性比较大，当公司的薪资福利不能达到其原本的期望时，他不会过多的考虑公司是否给与其稳定的工作环境，正规的社保福利等因素，在同等强度劳动力作业的前提下，他们更会愿意选择每日高报酬的临时工，一旦找到比现有岗位工资高而且可以用他们的企业，哪怕是临时工，大部分存在这种想法的员工就会选择辞职。同样这类人群在社会上的应招面比较广，当公司发现其不能胜任本职工作时，公司会选择辞退。大专及本科以上学历离职率在20.9%，大专及以上的人员流失，一方面是因为这部分人员拥有一定的学历，当他们在企业积累到经验时，往往会觉得自己能力方面有了很大的提升，如果公司不能激发起其工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会容易离开。另一方面，这部分人员多集中在重工机械两厂的技能人才上（15人），占大专以上人员流失率的42.9%，针对车间的数控操作工、钳工、焊工，公司今年进行了扩编，在新进人员时，一方面陆续淘汰新入职技能偏差的人员，一方面淘汰进入公司1-2年但是劳动纪律不强、对公司集团归属感不强、技能相对老员工有所不足的人员，这就出现大专以上技能人员的离职；再者公司在4-5月份进行人员调整时，此部分被调整人员有12人，流失率占大专以上人员离职率的34.3%。

（三）离职人数月度分布情况分析

表4 离职员工月份分析表 分析：

针对各月离职人数及离职率统计状况，截止202_年11月份总离职人数为168人，其中2月份、3月份、4月份员工离职率相对较高，原因分析为：

1、本年度2月初为春节，春节后一个半月是员工发生思想异动最常见的时间段，这一时间段是人才市场举行大型春季招聘会次数频繁、企业开始招聘新人或做人才储备的最佳阶段，对已有思想异动的员工来说，无疑是寻找新工作外部环境最佳的时间。这样就导致了年初2-3月份员工离职率的增大。2、4月份离职人员占全年总离职人员的25.6%，居全年之首。原因在于4月份公司进行了人员调整，调整后劝退的人数在4月份离职总人数中占了97.7%的比重，这是导致4月份离职率高的直接原因。

3、其他几个月份员工离职率基本平稳。

（四）离职人员年龄情况比较分析

表5 离职员工年龄结构分析表

分析：

以上图表反出在公司服务平均年龄在40-50岁的员工离职率最大，20岁以下的员工离职比率最小，据调查得出结论：

1、年龄在20岁年龄段的员工，公司招聘人数本就不多，其占公司总人数的比例非常小，多为刚出校门的学徒工，其思想还处在未完全成熟状态，玩心重，本就属于频繁跳槽的群体。

2、而年龄处于21-30岁这阶段的员工，占公司总人数的绝大比例，而这部分人群的年龄段正处在与其职业心里发生冲突，因此阶段的职业心里波动较大，并且此年龄段深受阅历，金钱，爱情，地位，机会等个人因素影响，总怀着一种，“走出去就有未来”的心理而影响到辞职。3、40-50岁的人群工作的变动受婚姻、家庭、生活因素的影响比较多，比如本年度因为个人身体原因无法胜任工作、年迈生病父母需照顾而离职、家庭本年度个人因素是影响其离职的主要因素。4、50岁以上的员工，个人因素是影响其离职的主要原因，疾病等健康原因使其已不能胜任本职工作，其次是家庭因素，这部分人群的父母往往已到暮鼓之年，父母需要贴身照顾，而自己的子女也可能已为人父或人母，需要其照顾孩子，种种家庭、个人因素导致其离职率相对较多。

（五）各部门离职员工比率数据统计

表6 离职员工部门分布分析表 分析：

以上图表数据显示，部门离职率位居前五名的部门分别是：包装成品车间、机械加工厂，占总离职比率的22%、综合管理部，占总离职比率的11%、金属结构厂，占总离职比率的10%。

1、包装成品车间离职率最高，占总离职比率的27%。其中离职人员岗位为包装工、包纸工。经过离职面谈、回访，此车间人员的离职原因主要有以下四点：

①因公司政策决定，致使人员流失。

202_年公司为优化成品车间每班班组的人员配置，对成品车间进行了人员调整，甲、乙、丙、丁每班减少一名人员配置，综合班减少2名人员配置。成品车间在综合各班组人员技能、综合素质的基础上，劝退6名员工。

②因个人因素（健康、结婚、进修、自行创业、家庭因素）的影响，造成人员离职。成品车间人均年龄是43岁，此阶段大都上有父母下有妻儿，个人工作的稳定性受到家庭因素的影响比较多。成品车间的员工有很多是外来务工人员，一旦受到家庭因素的影响，就需要请长假回家处理事情。但是成品车间各班组都有明确的人员配置，生产任务的特殊性决定了班组日生产人数的固定性，所以，员工请长假被准许的可能性非常小。再请长假无果的情况下，员工只能选择离职。再者，成品车间的劳动强度相对比较大，员工人均年龄又相对较大，因为个人身体素质、健康等因素而无法从事岗位工作的情况比较普遍。由于此两大原因造成20人离职。

③出现劳动合同终止的情况，公司公告解除劳动关系。

制度是公司从事各项经营、管理活动的基础，由于员工违反劳动纪律，未按照公司制度执行请假流程，旷工而被除名的有10人，因为不符合岗位用工条件解除劳动关系的有2人，以上两项共计12人。

④无法胜任工作而离职。老员工离职后，车间会进行新人补充。202_年度，在对老员工人员离岗后进行人员补给的数据对比下，成品车间甲、乙两个班组的新人流动性比较大。管理人员对新人员的指引不到位、管理不到位、技能培训不到位，新员工不适应作业环境、岗位，都是造成新员工无法快速掌握岗位操作技能胜任工作的主要原因。这一现象在成品车间乙班体现的比较明显。截止11月末，成品车间因无法胜任工作而离职4人。

⑤薪资福利达不到个人期望而离职。202_年3月，全公司进行了薪资结构调整，成品车间员工每月月薪里增加了餐补补助金、车补补助金，并对于成品车间公司改变了全勤奖执行模式、上调了吨位工资。此项薪资结构的调整致使我公司成品车间员工的工资较202_年明显涨幅，基本可以满足成品车间员工的薪资福利期望，但对于极个别人员而言，其可能期望其它的职位或更高的薪资，最终选择离职。截止11月末，因为薪资福利达不到个人期望而离职的仅有3人。

2、重工机械两厂离职人员为53人，占总离职人员的32%。分析原因如下： ①因公司政策决定，致使人员流失。

为优化生产车间人员配置，202_年4月，公司对重工两厂的人员配置进行了调整，车间遵循优胜略汰的原则，因此项政策，离职13人。

②因个人因素（健康、结婚、进修、自行创业、家庭因素）的影响，造成人员离职。共计12人。其中由于个人健康原因离职6人。

③出现劳动合同终止的情况，公司公告解除劳动关系。

由于员工违反劳动纪律，未按照公司制度执行请假、离职流程，被除名的共计9人，其中结构厂3人，机加厂6人。而机加厂6名被除名的人员由5名原隶属于大设备车间。大设备车间人员结构相对年轻化，对于这部分人员的爱岗就业、主人翁意识、归属感教育、公司制度宣导不到位而薪资福利不能达到其期望标准，其未按照正规流程执行离岗手续，是造成被公司除名的主要原因。④无法胜任工作而离职。

重工两厂在7月份以后进行了人员配置的扩编计划，在今年的生产任务比较重，车间人数紧缺，现场生产需要人员时，车间对新人的选拔条件便会放松，一旦有合适的就会在空编的情况下录用，但是当有更优秀的人来应聘时，车间就会选择优胜劣汰的方式，淘汰可能刚刚上岗不到三个月的员工或思想状态、技能水平比较落后的老员工，出现不断面试录用不断面试录用不断淘汰的现象，导致无法胜任新时期岗位工作要去的员工被劝退，加之个别人员由于个人健康影响而无法胜任工作岗位的需求而离职，因此项两项原因共离职8人。

⑤薪资福利达不到个人期望而离职。据统计重工两厂因为薪资福利达不到个人期望而离职的有8人，其中新员工7人，老员工1人。在入厂初期，员工对公司的整个环境、薪资报酬不是很了解，对公司的忠诚感不高，在经过1-3个月的实践，其所得报酬在没有比预期期望高的情况下，一旦受到外部其它高薪工作的诱惑或影响，就会做出离职的决定。

⑥由于发展空间不够、离家太远、对管理模式不适应因素的影响，离职3人。⑦其它

沟通不顺畅也是造成员工离职的重要原因。要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助，此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。

3、综合管理部离职人员为18人，占总离职人员的11%。分析原因如下：

①因公司政策决定，致使人员流失。为优化部门人员配置，202_年4月，按照公司的人员政策调整要求，综合部经过对后勤各岗位人员的综合素质对比后，慎重劝退6人。

②由于个人家庭、健康因素的影响，9人离职。其中有8名保洁，1名司机。保洁人员的平均年龄是45岁，基本上有父母下有妻儿，当身患重病的家人需要照顾或是孙儿辈需要照顾时，这部分人员在家庭中所处的角色致使其选择了离岗。本年度由于个人健康原因而离职的为1人。

③受薪资原因的影响而离职。总计2人，一名司机，一名绿化工。离职司机的年龄为32岁，其承担着养家糊口、还房贷的责任，其认为薪资自3月份重新调整后仍不能达到预期要求，所以选择离职。绿化工离职的主要原因也在于其认为薪资自3月份重新调整后仍不能达到预期要求。

④不服从岗位调动离职。总计1人。离职人员为司机岗人员。在综合部多次对其教育、引导、培训的情况下，其工作状态及服务标准仍不能胜任司机岗位，经过慎重决定，对其进行调岗，但其不服从岗位调动，选择了离职。

4、机关人员的离职率相对比较低，在经济危机大环境影响下，佳隆公司对比其他民营企业在实力上具有绝对的优势，机关环境相对比较稳定。

二、如何正确处理员工离职、培养员工忠诚度、保持合理的员工流失的建议

（一）切实做好员工辞职切实做好员工辞职时的面谈

1、对员工的离职面谈工作给予重视；

2、切实了解员工辞职的真实情况、特别原因；

3、属于自己的原因造成员工流失的，务必改进管理工作，防止更多人才流失； 如实向公司高层反映下属离职的原因和情况并提出改进工作的建议； 加强防范措施和采取主动积极措施，防止其他公司挖走人才。

（二）提升管理人员的领导艺术和人力管理能力

各部/厂负责人在兼顾生产的同时也兼顾着所辖区域人力资源的管理职责，良好地管理能力可以有的放矢的控制部门的人员流失情况，对下属的关心程度，对所辖人员思想异动情况的掌握、技能水平的考量都是一个管理者在衡量人员流失时要参考的因素。各区域负责人必须加强人力资源的把控能力，加强用工风险的防范意识，严格把控离职手续的审批流程。同时做好部门应招人员的筛选工作，尽力避免出现用工急招急录、不断应聘不断优胜劣汰的现象。

（三）薪酬福利调整

薪酬福利是员工最为敏感和关注的话题，公司对薪酬及绩效考核的设计与员工对此的理解同时也有很大的误差。对员工个人来说，到企业中来，最重要的一方面就是谋生所需，刚进公司的员工最初的动机往往是对薪酬福利的要求，一旦薪酬福利达不到期望值就容易产生离开的倾向。在生活和工作有所保障的基础上，员工才会无后顾之忧的寻求事业的发展平台，通过公司提供的资源和机会，来提升自己的能力，寻求更高职位的发展和晋升，同时为公司的发展创造更多的效益。

人力资源部在进行同行业薪酬福利调查过程中了解到，我公司相对于其他同行业给予数控车工的薪酬相对较低，这也是大设备人员流失且招聘难度大的重要原因。所以薪酬福利做为影响员工最直接且敏感的因素，有必要达到或接近于同行业薪资水平，在此基础上人员稳定性会相对加强。

（四）完善沟通机制，架构良好的沟通平台

建立横向与纵向的沟通机制能最大限度地缩短领导与员工、员工与员工之间的距离，对员工起到激励作用。主管领导通过与员工的沟通，强化员工的积极行为，激励员工向组织目标前进。同时沟通有利于员工的情绪表达，并满足了员工的社交需要。良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享、信息交流互补的作用，使其在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，员工彼此学习，互相提高，增进人际关系的交往。

（五）加强员工培训，完善培训机制

能否提供有利于员工发展的培训学习，也会对员工离职行为有影响。员工在企业组织中需要不断的学习提高，这既利于企业也利于员工个人发展。当员工体会到自己在公司中会有良好发展时，很少会离开公司。

1、完善新员工培训机制：人力资源部门和新员工的直接上级应共同协作，重视新员工的入职培训，短时间内让新员工快速进入角色、融入企业，为新员工营造一个温馨的团队，减少新员工的陌生感以及紧张感，尽快的从“局外人”转变成为“企业人”，从细微之处做起，最大限度的给予新员工充分展示自我价值的平台，挖掘新员工的内在潜质，为企业创造更多的价值。

2、加强管理人员的培训，提升部门（车间）领导的自我管理能力及个人综合素养。部门（车间）领导是员工接触最频繁的直接领导，其行为不仅影响到部门工作的展开，而且直接影响到员工个人的意识与行为。公司应加大中层管理者领导能力的培训力度，提升部门领导自身管理能力、意识和素质，正确的发挥其管理职能，对员工做到公平公正并确保正确的管理方式，加强部门内部团结协作。同时做为主管要及时了解现有员工的心理动态、工作困难、生活困难等，让员工体会到领导的关怀与体贴，营造温暖的氛围，采用换位思考的角度做到人性化管理等等。

3、强化公司制度培训，让企业员工对公司的每一项制度有一个深刻的认知，减少因违反公司规章制度而导致公司辞退的机率。

4、加强公司企业文化建设工作，尽量避免老氛围影响新环境，以新生力量的创新、团队精神、高效率高执行的文化理念引导并克服原来企业文化中存在的一些消极影响，打造一个和谐、向上的企业文化氛围。

（六）建立人员晋升机制

明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司管理人员短缺问题，这为储备合格的管理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别，第二，通过内部专业技术职称评定，开拓技术人员的晋升通道，留住公司的精英人才和技术骨干。

（七）从选拔人才中进行把关

招聘过程中，应把招人和留人结合在一起，对其性格、价值观、求职动机、期望值作充分的了解，排除只注重应聘者的知识和能力的行为。在招聘过程中要注意说话技巧，慎承诺、重兑现。当公司出现紧缺岗位招聘时，对工作经历、经验较丰富或能力较好的人员提出薪酬、职务或其他条件要求时，如果面试时未讲清楚公司及工作的情况，在不能确保公司能为其提供某些条件时而给予了比较含糊的答复，求职者却误认为是一种承诺，一旦员工进入公司后，实际状况与其期望值有较大差异，员工会有到一种被欺骗感，整个公司形象也会在员工心中留下不好的印象，如不及时沟通弥补，员工会逐渐对公司失去信任感，直至流失。

（八）人文关怀，切实关心员工利益

一个有温馨感的企业往往可以使员工感到温暖，这样的企业必然可以留住优秀的员工，更能让员工把企业的发展看成是自己事业而拼命努力。我们佳隆公司虽然也制定了一些人文关怀的措施，但是在现实的落实中，也并不是全部落到了实处，比如：食堂饭菜质量有待提高、成品车间员工到目前为止并未享受到生日餐福利、员工反映的问题也有一些未及时处理等等，在202_年的工作中，可以积极展开员工座谈、员工培训、劳动竞赛等丰富员工文化生活，增进团队凝聚力活动；可以根据实际情况给予关键岗位员工增加相应福利待遇；关心员工生活上问题，积极努力为员工解决实际问题；对某些误解或不正确的言谈及时进行解释或纠正；同员工切身利益有关的信息一定要及时让所有有关部门员工知道；对员工意见、建议的答复一定要有时限性；及时在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁娶、小孩出生、员工生病住院等）等措施切实关心员工、用心温暖每一个人。

一个稳定、优秀的团队，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用，通过此报告希望引起各部门负责人以及公司领导对员工离职情况的重视。

第二篇：离职报告 离职信 (500字)

尊敬的领导：

您好！首先，我表示非常遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职申请。

在职期间，非常感谢各位领导们对我的信任和厚爱，让我有机会发挥了自己的绵

薄能力，同时也感谢公司各位同事对我的多方帮助和关心。xxxx是我来广州的第一个社交圈子，在这份文职工作中我思考了很多，进步了很多，也改掉了以前的一些坏毛病，在这里我收获了友谊，也收获了对人生的看法。在这里我开心的工作过，开心的学习过，将是我人生中一段幸福的日子，这些宝贵财富都将使我受用终身。

但是自我感觉这份文职工作不适合自己。在职期间我总是希望能尽心尽力

做好每一件事，可是这份文职工作让我慢慢的丧失了斗志，每天数着时间过日子，很多东西都无法去争取。作为一个年轻人，我怀揣着青春的梦想来到这个充满诱

惑的都市。累不怕，苦不怕，就怕自己太安于现状，找不到奋斗的方向，对生活

失去了激情，可是现在的工作性质让我与自己的人生规划背道而行了。

其次，非常感谢公司给我这个工作的机会。让我熟悉了异地的生活环境和

工作环境，也理解了一种新的工作性质。为我融入新都市生活打下了基础，也让

我彻底完成了从学生到社会青年的转变。但是由于公司比较年轻，导致很多地方

还没来得及完善，但是由于我不是专业出生，经验和社会阅历各方面都不足，未

能为公司的管理贡献可靠的方案，在此我表示深深的遗憾。我相信有经验的同事的加入，定能更好的为公司的效力。

再者，薪资方面也不能满足我的基本物质需求。自入职以来，即使我踏踏

实实的工作，但是最基本的物质需求都成问题，每个月都是入不敷出，让我对这

种工作性质失去信心也丧失了工作的激情。

此次离职我也是在经过了几番思虑之后痛下决心的。我想给自己一片悬崖

来激发自己的潜力，也只有这样才能摆脱平庸的生活创造出属于我生命的一份奇

迹。为了公司能够寻找到适合人选，来填补因我离职而造成的空缺，我考虑在此

辞呈递交之后的1周内离开公司，同时我会协助公司对新人进行入职培训，使她

尽快熟悉工作。我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的力量。我将衷心祝愿

公司的业绩一路飙升！最后公司领导及各位同事工作顺利!此致

致敬

申请人：xxxx 202_ 年3 月 8日

第三篇：离职分析报告

关于员工离职原因的分析

及解决建议报告

报告人：***

202_年5月23日

对近4个月公司新进人员数量统计分析：2月842人；3月429人；4月691人；5月约为500人；平均每月新进616人，占公司总人数约为14.6%。

通过与相关工作人员及离职人员的沟通，分析离职原因偏高的主要原因如下：

一、因无法请假而离职。此原因在离职原因中占有相当大的比重，目前生产线操作人员很难请到长假，从而导致自离。请长假目的有以下几种：

1、回家探亲；

2、回家定亲或结婚；

3、身体原因；

4、其它原因。

在公司新进员工中，存在这种现象：原公司或集团员工已服务2-3年之久，离职回家约1-2月后，重新应聘进入公司。

二、中基层管理人员管理方法与手段落后、粗暴，对下属关心不够。认为人力资源管理仅仅是人力资源部门的责任。

班、线级基层管理人员多数文化程度不高，未受过较为系统的管理理论培训，工作压力大时，使用粗暴的管理方式，原因分析不到位，技术指导不够，却在班前指导、班后总结时语气生硬、态度恶劣。

三、目前员工离职规定中的工资算法存在问题，致使自离人员增多。

规定“正常辞工：年满半年或半年以上的公司普通员工，提前二十天填写《辞工申请单》交所在部门负责人，经工场领导和人事部门审批后方可正式辞工。当月上班小于15日或现场结算工资按10元/天计算，无加班费；大于15日后办理手续者，当月的工资可委托代领。班长级及以上员工按有关规定办理。

临时辞工：在本公司工作年限不足半年或满半年后没有提前二十天填写《辞工申请单》而需辞工的普通员工。当月工资按8元/天计算，无加班费。班长级及以上员工按有关规定办理。”

《规定》直接导致自离人员比例大于正常辞职人员，因为与正常辞职相比，自离的损失不大，况且正常辞职通常得不到批准。每月签完工资后，会有成批人员离厂，各工场无法正确掌握人员动向，造成招聘需求的无计划性或计划不准确。

四、新员工进公司后给与的关心与指导不够，不能很快融入企业中。

在初进公司时人员必然产生焦虑、烦躁的心情，无所适从以及对未来的不确定。这时最需要的是公司的关怀。其中，较高层次人员和成批学生表现尤为突出。较高层次人员在原公司基本都担任一定角色，而初进新公司一切都是陌生的，假如没有领导和前辈给与一定的指导与任务安排，将产生无所事事得不到重视的感觉。成批学生因刚从学校出来，对第一份工作期望较高，热情也较高，希望能够马上得到重用，难免急躁，这时应给与正确的指导，说明发展的方向，充分认识自己。

五、新员工在人力资源部挂靠时间过长，失去耐心自离。各工场招聘的无计划性及不确定性，导致招聘工作每天都在进行，而新员工不能及时分配下去。挂靠时间最长曾达月余。

六、细节方面仍有欠缺。例如员工生日聚会、每月优秀员工评选、婚丧礼金等活动或制度均不完善，凝聚力不够。

公司一直倡导人性化管理，但不能只停留在表面和口头上，应拿出切实可行的方案，重点是预防离职，降低人员流动，当然正常的人员流动对公司是有益的，也是我们愿意看到的。针对以上造成员工离职的原因，建议解决方案如下：

一、对于在公司服务满一年以上者可安排15-20天探亲假期（是否有薪另行商议），各部门可按每月及人数比例，在不影响正常生产活动的情况下，安排休假。各部门可采用休假先后顺序不同的方法，差开天数，逐个休假。

二、对中基层管理人员进行系统培训，应确立人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门责任的思想。这对公司不仅是人员管理，而且在整体成本降低、质量提升、效率提高方面相信都会受益匪浅。

可安排咨询公司及公司中高层讲课，势必将掀起学习的高潮，组建起一支学习型的团队。考核方面要做好，受训情况与奖励及晋升挂钩，人员流失率也作为管理人员绩效考核的内容。

三、原离职员工工资算法本意为减少离职，但目前已经不能起到相应作用，反而造成各工场无法正确估计员工动向的原因之一，从而使招聘随机性加大。

建议改为按实际工资给付，增加自离的成本，每月安排两到三次统一结算日，解决随走随结的麻烦。

四、新员工进入公司后，针对招聘的较高层次人员，应具体安排指定人员，从工作、生活方面给与关心与帮助，安排一定任务并指导完成。成批学生在初进公司1-2月内，指定专人进行工作、生活、心理的跟踪辅导，以避免似乎谁都在关心，实际上谁都没管的局面。

说明在公司的发展前景，成长空间，给与掌握新技术的机会，使之认同企业文化。

五、解决了自离人员过多的问题，各工场能够正确把握人员动向，进行一定辅导后，新进人员就可及时分配，自然解决了挂靠时间长的问题。

六、做好员工在职培训计划与工作，完善内部提拔程序和制度。让员工看到晋升的希望，鼓励多方面发展学习，充实自身，提高自己。

例如：做好平时的岗位技术培训，在招聘QC、仓管等职位时，优先在内部招聘并减少部门之间调动的阻力。

七、细节方面。因为员工绝大部分吃在公司，住在公司，应给与家一般的温暖。

1、可以每月分部门举办生日聚会，发放生日礼物或小红包，张贴寿星名单。

2、每月评选优秀员工颁发奖状等，予以奖励，树立其他员工学习的榜样。

3、过年应是员工离职的高峰期，可提前1月至半月给优秀员工家中寄去慰问信等，过年留守员工一起吃年夜饭等。

4、设立总经理接待日或总经理信箱，由高层主管亲自坐镇过问，但不可流于形式，一定要解决实际问题，及时反馈。

5、与离职人员进行谈话，鼓励正常离职员工，特别是技术与管理人员再回公司。报告中分析的员工离职原因及针对这些原因提出的解决方案，均存在不同程度的不足和考虑不充分的地方。希望领导能给与指导，并能采取相关措施，以逐渐解决本公司人员流失的问题。

第四篇：离职分析报告

离职分析报告

（一）针对“如何与自动离职员工进行离职面谈”的课题，本公司综合部课题小组各成员积极参与研究，历时一个月多月终于完成，现总结如下：

一、课题开展总体情况1、202_年12月第2周——设定目标。1）建立员工离职面谈标准化程序；2）总结离职面谈方法及技巧2、202_年12月第2周——现状调查。通过对标杆企业的离职面谈程序及技巧的研究，对本公司的离职面谈现状进行调查。

3、202_年12月第3周——原因分析。提交公司现状分析内容。

4、202_年12月第4周——建立离职面谈标准化程序。

5、202_年01月第2周——完成标准化程序修正并提交分析报告

二、离职面谈现状调查结果

根据不同层面的管理者进行访谈及问卷调查发现，管理者对直接下属的离职人员几乎都进行离职面谈，人事部门对90%的离职人员也进行了问卷式调查，说明离职面谈虽然在整个HR工作特别是在离职管理中越来越受重视。但是由于实际操作中遇到的一些问题，比如不能和员工进行很好的沟通，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。究其原因：从调查数据上显示，面临的所有困难中，占比例最大的是“离职员工所说与所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面谈技巧掌握不够”（9人占36%）、“离职员工不愿配合”（8人占32%）和“改进意见无法实施”（7人占28%）。但是由于实际操作中遇到比较多的问题，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。

三、改善措施

离职面谈承载着管理者对它的众多期望，但是在现实环境中却面临着种种的困难，需要在离职面谈中加以改善才能更好的面对，更应该对公司的用人环境进行改善：

1、补救和预防行动。建立上下级之间的沟通桥梁，形成良好的互动渠道，员工的想法和工作中的意见能够及时接收和疏导处理，形成良性正面的工作氛围。同时改善员工健康和工作环境的安全系数等。

2、战略性改进。以员工为导向、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程等。以员工为导向、欣赏员工的表现，每一个人都希望受到尊重与赏识，管理者必须学习如何去了解员工的喜好、试着去满足员工个人的期望，对员工的表现给予肯定。“授权”对今日工作环境而言，毫无疑问的是留住优秀人才重要的策略。为了对员工提供不同程度的支持，管理者必须设法让员工有能力独当一面，并且避免对员工事事干预、控制的事情发生。

3、建立离职面谈标准化程序。

4、对管理层人员进行面谈相关知识的培训。

员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行全面客观的总结、评价，对其新的职业生涯进行必要合理建议，那么对离职员工来说将是莫大的安慰，也是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作是一种包袱或例行公事，而应该高度重视，并纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为企业的人力资源。

离职分析报告

（二）天士力集团，其前身是天津天使力联合制药公司，成立于1994年5月6日。市场范围覆盖了全国31个省市及东南亚、欧洲、南美、非洲部分国家。

公司现有员工2438人，科技人员比例为5、09%专业技术人员占比例为6、8%销售人员所占比例为50、8%，产业人员所占比例为37、4%。（见附表1公司员工现状）公司员工中学历逐年上升，具有较高学历的年轻员工在公司中占据主导地位，其中以研究院尤为明显，形成了以一批博士、硕士为核心的公司研发队伍，为公司的可持续性发展奠定了良好的基础。目前，公司员工无论从学历、年龄结构，还是从能力上都渐呈合理。（见附表2公司高学历员工分布状况）

从公司1999至今的情况看，公司员工的流动率基本处于一种比较合理的流动状态：每年进入公司的员工较多，同时，有少量员工由于各种原因离开公司，寻求自己的发展。为了把握公司员工流动的趋势，尽量减少公司的优秀员工流失，定期进行员工流动状况分析是有必要的。

离职员工结构分析

1、员工离职状况

从202_年01月01日至202_年06月30日，共有33名文员以上的员工离职，其中男员工为22名，占总数的67%，女员工11名，占总数的33%；离职员工在公司平均工作时间为20个月左右，工作时间在20个月以内离职的员工为20人，占离职总人数的60、6%，其中工作不到12个月的员工为16人，占离职总人数的48、5%；离职员工较多的两个部门分别为：广告公司（5人）和人力资源部（4人），共占离职总人数的27%；大学毕业分配来的员工为11人，占总数的33%，社会招聘员工为22人，占总数的67%；离职员工中包括两名硕士和一名博士。

2、离职现状分析

从员工离职现状可以得到以下结论：男性员工的流动率较女性员工要高，男员工的离职率（67%）为女员工离职率（33%）的两倍；大学应届毕业生在公司具有较好的稳定性，社会招聘员工的离职率（67%）高于大学毕业生的离职率（33%），约为毕业生的两倍；高学历的员工忠诚度较高，员工离职人数较少；新员工对公司的忠诚度不如老员工的忠诚度高，老员工较新员工稳定；员工离职主要集中在来公司的一年左右的时间中，占离职总人数的48、5％，主要原因有四：没有做好员工选拔工作，导致部分不符合公司要求的人员进入了本公司，造成部分员工不能胜任工作或不能适应本公司的工作环境或企业文化；公司为员工提供的培训和发展机会比较少，许多员工必须离开公司攻读学位，从而造成人才流失；()公司招聘时，没有如实告诉员工公司的真实情况，造成少量新员工的预期和现实条件不符合，这既有新员工自身定位上的原因，又有公司主观上的原因；公司内部的沟通渠道较少，新员工不能很快适应公司的工作环境。

员工离职原因分析

纵向比较，公司员工的流动人数有所增加，但是，流动率仅为2、1%左右，比上一年的2、6%有所下降，和社会总体流动率（约为5%）相比，公司的员工离职率是比较低的，员工离职原因呈现多样化的趋向。通过对离职员工的访谈和调查，发现员工离职主要有如下几个原因：

原因一：少数员工因违反公司规章制度和劳动纪律被辞退，其中3人因此离职，这对于一个组织维持运转是有必要的，而且这个数字相对是比较低的，反映了公司员工具有较好的职业素质和职业道德，公司有较强的能力维持组织的正常运转；

原因二：部分员工因不适应本职工作而被辞退或主动辞职。其中包括工作技能达不到工作岗位的要求的；不认同公司企业文化的；还有不能正确处理人际关系或工作关系而导致离职的；

原因三：部分员工因迫切希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生考试或因继续攻读学位，但公司不能提供此类条件造成了这些员工的离职；

原因四：部分员工出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过换公司寻求新的发展，从而离开公司；

原因五：部分员工因公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的预期而离开公司，或者认为公司的内部选拔力度太小，在公司不太有可能晋升机会，去其他公司寻求个人发展空间；

原因六：还有少数员工因家庭原因造成了离职。

公司采用的人才政策

公司领导根据对外部咨询专家对离职员工所做的分析，广泛听取了公司员工和专家的建议，从如下几个方面对公司的政策进行适当调整，以达到挽留人才，员工与公司同发展的目的：

1、加强员工选拔的力度。把好选拔员工的关口是预防员工离职的基础，公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位，而且聘请人事测评专家参与员工招聘，对员工的个性特征、发展潜力以及对公司的企业文化的认同程度等方面进行测评，从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。同时，考虑到应届大学毕业生和高学历人才的稳定性和对企业的忠诚度，加大了校园招聘的力度。

2、加强员工的培训工作，选送员工进修。公司领导认识到，作为成长型企业，知识型员工占据了公司员工的主导地位，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，加强对员工的培训都是非常重要的。因此，公司进一步加强了培训工作。首先，通过猎头公司高薪聘请某著名外资公司的原培训经理，对公司的培训工作进行了系统的变革；其次，培训内容更加丰富，既包括职业技能的培训，也涉及公司管理、员工基本素质等的培训。培训方式既聘请有专长的公司员工或外部专家进行公司内部培训，也采用和大学、培训公司联合培养的方式，甚至采用委托培养方式培养在职硕士、博士，满足有这种需求的优秀员工的需要。这种方式满足许多优秀员工对职业生涯发展的需要。

3、适度关心员工。公司有一部分优秀员工确实是由于家庭原因而导致离职，公司领导努力从生活上关心员工，进行员工的工作满意度调查，了解员工的思想状况，及时发现公司管理中存在的问题；同时，对员工最关心的薪资体系、福利体系和培训选拔体系进行了重大调整，受到了员工的好评，增强了公司的凝聚力，吸引了更多的人才。

4、外部招聘与内部选拔相结合。公司认识到，外部招聘可以选拔有相应经验的优秀员工，只需少量培训就可以担负起重任，满足了近年来公司快速发展的需要，但如果作为员工选拔的惟一方式的话必然会引起老员工的不满。根据离职员工的现状分析，发现外部招聘员工的离职率是较高的，不利于公司的持续性发展，而且会在一定程度上影响到公司员工的士气。因此，要及时从公司内部发现人才，培养人才，加强内部选拔力度，建立员工晋升的通道，激励员工士气。

离职分析报告

（三）一、离职总概述：

202_年1月1日到202_年12月30日，期间共流失了1037名员工，其中事务职94人，占比9.06%；间接技能职人员88人，占比8.29%；直接技能职人员866人，占比82.64%。

二、人数分析

1、月离职人数分析：

受今年公司订单的影响，202_年年初订单比较多，车间员工招聘人数多，人员的流失相比较其它时间段要大。而年末的订单相结比较少，故流失人数也较少（9月份因公司订单减少的缘故，加班时间较少，造成车间比较多的人员提出离职）。

2、各部门离职情况分析：

事务职的流失人员最多的是计划部，达到26人（部门总离职人员：76人），直接技能职流失最多的是生产部（老）达到340人（部门总离职人员：314人）。

3、核心岗位分析：

从图表反应出，202_年1月-12月公司核心技术岗位人员有14人离职，其中以开发部的核心岗位离职最多。在202_年开发部应该加强部门人员管理工作，降低人员流失率。

注：核心技术岗位包括结构工程师、项目组全体员工（不含文员）、品质工程师、技术支持工程师。

三、离职人员信息分析

1、工作年限：

以上图表反应出，在公司服务期限在6个月内的员工离职率较高，其次是1年到3年的离职率相对较大，服务期限越长的员工，离职率越小。根据离职面谈数据得出分析：

① 新进员工在刚进入一家新的公司的时候，心理波动较大，因为他在进入公司前可能会对公司有一种期盼或是一个理想的模式，但在进入公司后可能会觉得现实公司与所理想的模式不太符合。因为，只要稍受外界一点点情绪影响就会辞职，又或者处于一个新的生活和工作环境的时候无法适应。

② 车间现场管理人员（班长）与新进人员的勾通也造成了新进人员离职率高的原因，现场管理人员在与员工的沟通上以及管理上要注意方法、方式，以减轻员工的心里压力。

③ 生产员工反馈新入职员工比老员工的达成工时要低，到手的工资不多，也是造成离职的主要原因。

3、学历分析：

以上图表反出，初中学历的人员流失占比达到69.72%，占比是最大。我公司属于制造业，相对而言车间员工的流失会比较大，而初中学历的人员主要集中在车间员工，普通车间员工找工作成本 低，且工作容易找，故流失较高。考虑到公司是国家级高新技术企业，所以后续在招聘车间员工时，尽早招聘高中或中专及以上的学历，提升公司的学历结构。

2、年龄分析：

以上图表反出，在公司服务平均年龄在21至25岁的员工离职率最大，比例达到39.31%。反之，年龄越长的员工，离职比率越小。分析得出结论：

① 年龄在18至20岁年龄段的员工，思想处在未完全成熟状态，玩心重，本就属于频繁跳槽的群体。

② 而年龄处于21-25岁、26-30岁这阶段的员工，正好与其职业心里发生冲突，因此阶段的职业心里波动较大，并且此年龄段深受阅历、金钱、爱情、地位、机会等个人因素影响，总怀着一种，“可以找到更好的工作”的心理而影响到辞职。

③ 而年龄超过31岁以上的人员相对稳定，则此年龄段人员处在一个思想都较为稳定的状态，且大多数都有家庭，有责任，有家庭经济的压力。因此，离职率相对稳定。

四、离职原因分析：

从202_年起，人力资源部针对离职人员有做离职面谈，在事务职员工中随机抽取45人离职面谈做样本（占事务职总人数比重：31.91%），在技能职员工中随机抽取55人离职面谈做样本（占技能职总人数比重：5.77%）。据统计分析主要离职原因如下：

事务职类：

从图表反应出：大部分的员工是因为工资偏低、发展空间有限找到更好而选择离职。说明员工选择离职时，更多的是比较看重薪资待遇、发展空间方面等因素的考虑。因此，公司在每年7月份调薪时，制订核心技术岗位薪酬时，与市场行情相比要具有竞争力，而一般职能类的岗位在制订薪酬时，与市场中等薪酬保持一致即可。

同时，完善公司内部竞聘选拨机制，针对一些基础类的管理岗位或文职类岗位，建议从内部员工中提拨，提高员工的工作积极性。

技能职类：

从图表反应出：大部分的技能职员工是因为工资偏低、工作时间太长而离职；与上级相处不融洽而离职的比重占到12.73%，说明相关部门的上级在与员工沟通的过程中，沟通表达不正确，也是造成技能职人员离职的一个重要原因。

五、改善措施/建议

结合以上离职原因分析及公司发展现状，从以下几方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。

1、加强新员工试用期的跟踪管理工作：人力资源部与用人部门需定期跟进新入职员工在公司的表现，用人部门要做好新员工岗前培训，积极引导新员工融入新的环境。

2、完善公司各岗位的职位发展通道：让员工清楚知道本岗位的职位晋升方向，同时，加强对员工的专业知识及技能的培训。

3、招聘要方面：从年龄分布情况得知，31-40岁这一阶段的人员稳定性比较高，所以针对在招聘车间一线员工时，尽早优先录用高中或中专以上，且年龄有28-38岁左右的人员，学历相对比较高，接受新事务能力强很多。另外，这一类人员有经济压力，不会平凡的跳槽。

4、做好选、育、留才方面的政策：严控公司人才选拨的要求，宁缺毋滥。同时，对于绩效表现优异的员工给予适当的物质方面、精神方面的鼓励，提高他们在公司的成就感。

5、继续完善员工文化活动的建设：202_年公司增加了员工座谈会，让员工在座谈会各抒己见，对于员工提出的合理诉求，公司给予积极妥善的处理，提高员工对公司的满意度。另外，7月中旬公司成立了7支员工活动协会（登山队、篮球队、羽毛球、自行车队等），定期有组织户外活动，加强了员工间沟通交流，增加了员工对公司的凝聚力。因此，在202_年公司要更好的把员工文化活动做好、做强。

第五篇：离职分析报告

中冶焦耐（江阴）设备制造有限公司

员工离职率分析报告

一、分析目的１、通过对月度、员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。

２、通过各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，挺提出合理化的建议。

二、计算方法

员工（月）离职率=（月）累计离职人数/（月）累计在岗人数*100%（月）在岗人数=（月）人数+（月）内累计入职人数

三、公司整体及各部门离职率分析

（一）离职率

202_年总体离职率=9/58*100%=15.51%２００９年上半年＝８.１％

（二）２００８各月份离职率

1月份：0％2月份：0％3月份：0％4月份：0％ 5月份：0％

6月份：0％7月份：0％8月份：0％9月份：2/59*100%=3.4%

10月份：5/58*100%=8.6%11月份：2/60*100%=3.3%12月份：0％

202_离职主要集中在9月、10月、11月，主要原因是公司自202_年7月开始试生产，公司生产任务重，急需大量招聘员工，因此在这个阶段招聘数量多，但是招聘考核少，招聘的人员有很多不适应公司，而且有一些员工长期在外包工，不能够严格遵守厂规厂纪。另一方面，公司刚起步，在工资待遇方面不具备吸引力。

２００９各月份离职率

１月份：０％ ２月份：３.４％３月份：１.７％ ４月份：０％ ５月份：０％ ６月份：３.６％

（三）２００８各岗位离职率

综合部：0%财务部：0％ 制造部：０％ 质管部：０％ 厂部：０％车间：２１.９％

２００９各岗位离职

综合部０％ 财务部：０％ 制造部：１.６％ 质管部：０％ 厂部：０％ 车间：６.６

２００８年临时工离职率：０％

２００９年临时工离职率：２５％

四、离职分析

２００８离职人员：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

２００９上半年离职人员：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

２００９上半年临时工离职人员：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

共18人，以上人员中辞职有11人公司劝退7人

（一）临时工离职原因分析

临时工离职主要因素

1、公司没有为临时工缴纳保险，因此员工觉得没有保障。江阴周边地区企业非常多，各企业基本为员工缴纳保险，如个人缴纳则需每月交500元左右，因此30-40岁左右的人员在找工作时很看重保险。

2、临时工工资偏低。在当地非厂内正式员工有以下几种，外包工、临时工、劳务工。劳务工一般负责打磨等，工资在40-55之间，外包工工资一般在80—150之间。我厂招聘的临时共工资一般在55-80元之间，因此对于外界不具有吸引力。

3、因厂内没有具体的临时工转正日期和转正标准，因此临时工在我厂工作时不稳定。

针对以上几点，我公司在招聘临时工时也存在着难度。一般有5年以上工作经验的工种不愿意接受做临时工，而且我厂临时工工资相对周边处于中等偏下水平。因此建议是否可以考虑我们在招聘时确定临时工转正期限，3-6个月，在此期间如果该员工工作技能能够达到车间要求，工作态度良好，能够服从车间及车间班组的工作安排，未曾违反厂规厂纪，缺勤天数每月控制在1天之内，就可以由车间提出转正申请，有公司领导负责审批。如该员工不能达到转正要求，就明确告知其存在的问题，明确不能转正。或者车间在其考核期内发现临时工不符合车间要求，重新申请招聘该岗位的员工，招聘到合适的人选时即可解聘不符合要求的临时工。

（二）主动离职员工原因分析

自202_年9月—202_年6月共有11名员工主动离职

20-30岁之间离职有4人

该年龄段的员工因其工作经验少，我厂在招聘时多以铆焊学徒工录用，进厂工作后很少能真正接触到铆焊工作，多数之间在做零杂活及打磨的工作。因此这部门员工工作积极性不高，工作技能提高不多，并且抱怨多。这部分以学徒工录用的员工试用期工资在1200-1400左右，转正后工资在1500-1650左右。因此当外部招工有相对较高一些的工资时就会离职。

建议：针对该年龄对人员工作经验少，不稳定性大的特点可选选择

1、接收一些技校、职高的实习生、实习工资500左右，对于有一些工作技能的，工作态度好的可以重点培养在毕业后可以留厂工作，其他的实习期满就离厂。

30-40岁之间离职有7人

该年龄断的人员离职主要原因主要在以下几点：

1)沟通不畅

从与个别员工离职面谈时了解到部分员工离职主要原因是与上街的沟通不足，当工作中遇到困难，或对工作有意见不能得到部门领导的及时帮助时，引起员工在心里上的不满。当这种状况长期存在时就会使员工缺少了对公司的认同，缺少了工作的积极性，因此会选择离职。

2）工资待遇问题

1、该年龄段的人员生活负担大，家庭收入基本上以工资为主，因此当工资收入上不高时会选择离职。以周强生为例，其转正后的基本工资1800元整，扣除社保及公积金210元，实际收入1590，1590元月收入对于30-40这个年龄段的人来讲是不能使其稳定留在公司的。

2、工资制度上存在的问题

公司的工资制度上各岗位定薪不明确，各工种之间、同工种不同资质的工资应明确分等这样每个员工就不会和其他的人比较工资，工资是其自身岗位、自身能力所在等级所定。并且可以让员工清楚了解到通过自身能力的提高可以提升其所在工资等级。

3）奖惩制度

公司有部门的惩罚制度，但执行的效果不佳，但是没有相应的奖励措施做为鼓励，因此从整体上来说奖罚的随意性较大。员工在工作上没有积极的动力，而做错事或违反厂规厂纪时有的员工给予了处罚，有的员工没有处罚因此很多员工对此有不满。

4）公司处于起步阶段，凝聚力不强

公司现处于起步阶段，公司企业文化建设尚不完善，员工对于公司缺乏归属感。

（三）公司劝退员工分析

公司劝退员工7人

主要原因是个别员工出勤天数少，请假天数过多，延误生产任务。

五、建议

1、调整工资结构

根据各不同工种及同工种不同等级确定工资，拉大车间班主长、技能优秀员工与普通技能员工和工作态度一般员工的工资，同时结合绩效考核使工资明朗化同时具有激励作用。（如铆工可分为具有带班能力铆工、一般工作技能铆工（能看懂简单图纸）和不能独立操作铆工;焊工可分为有证焊工、技能优秀焊工、技能水平一般焊工 工资针对不同等级定不同工资，每个等级有150-300差距）这样能鼓励员工通过自身工作水平进步、提高相应工资。现阶段铆工工资在1750-202_焊工工资在1800-202_铆焊学徒工资1500-1700之间（均为转正后工资）

2、调整车间人员分配情况

车间现有人员分为车间正式员工、临时工、劳务工 根据员工的绩效考核情况应将有一定工作技能、特别是工作态度好的员工转为正式员工，而将在工作技能一般的、经常请假、不服从车间安排的员工进行劝退，继续招聘临时工，这样就逐渐将技能优秀和工作态度良好的员工留在厂里。在现阶段有一些临时工工作技能一般，但工作态度良好的不能转为正式工，而在我厂正式员工中有一些每月请假天数很多，不服从车间安排工作，态度消极的员工。只有建立一个动态的良性制度才能将优秀员工留住，使车间有一个良好的工作氛围。

3、严格执行公司奖惩制度

建立健全公司奖惩制度，并严格执行。

六、结论

一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展起到至关重要的作用，通过此报告能引起各有关人员对员工离职及现有状况的重视。