第一篇：管理学原理实践考核作业范文

管理学原理

1根据本章学习的内容，结合实际例子，说明如何在管理活动中运用学习研究管理学的一般方法？

答；管理学的研究方法有三种：归纳法、试验法、演绎法。第一种是从个别到一般，第三种是从一般到个别。遵照这三种方法学习运用。管理理论来源于管理实践，并指导实践，同时管理实践中不断修正、丰富和完善管理学。理论联系实际的方法，具体说可以是案例的调查和分析、边学习边实践，以及带着问题学习等多种方式、通过这种方法，有助于提高学习者运用管理的基本理论的方法去发现问题、分析问题和解决问题的能 力，这样做往往能够提高学习研究管理学的效果。

2根据本章学习的内容，结合实际例子，谈谈科学管理理论对目前我国企业管理的启发。

答；我觉得泰罗提出科学管理理论最开始的目的是降低成本，提高生产效率，以谋求企业更大的利润。泰勒的科学管理的启示有：

1、管理的中心问题是提高劳动生产率

2、对工作定额，以挖掘工人的劳动生产率。

3、能力与工作相匹配，让每个员工能尽其所长，同时还要对他们进行培训。

4、标准化，对员工的操作方法和工作环境标准化便于管理。

5、差别计件工资制，激励员工工作。

6、计划和执行相分离。计划部门专门研究和制定公司的计划，执行部门专门执行。

3根据本章学习的内容，结合实际例子，说明企业如何提高自身的商业道德。

答；1；要明确自己的社会责任企业整体的道德责任

道德责任必然要受到两种因素的支配。首先，它的 行为必然要遵循市场体制的伦理原则。其次，它 应当追求的目的也规定了它应遵循的伦理准则或 企业道德责任。企业的根本目的，一是为社会提 供最大的产出。

2；提高管理者得素养，规范员工的行为。满足所有利益相关者的需 要，公平地对待所有的利益相关者。从经济效率 方面说，由企业的第一个目的可以直接得出企业 的首要道德责任，即应当高效率地为社会提供所 需要的产品和服务。4根据本章学习的内容，举例说明计划工作原理的应用。答；计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，也是一项复杂困难的任务，在实际工作中必须发挥计划工作的职能，遵循其原理。例如：某食用油公司，计划从市场购进N吨大豆以满足生产所需。大豆的品种、质量、产地、单价、交货期、运输、包装、保管等都是妨碍计划生产经营目标得以实现的因素。要全面了解和找到所需目标期限制性和决定性作用的因素。为抢占健康绿色食品市场，公司决定必须限定购进非转基因品种的东北产大豆。同时必须在可能最短的时间里进行开榨生产投入市场，投入产出就应因该有一个合理的计划期限。如果，我们许诺的开榨生产投入市场的时间越长，则我们实现目标占据健康绿色食品市场的可能性就越小。使用投资回收率这个指标能作为我们控制项目经营活动的计划工作期限，从而确保计划工作质量。除此之外，必须使我们的计划工作具有灵活性。若国内东北大豆当年因自然灾害的影响而减产，那么，我么要灵活变通，余缺的大豆数量可以购进河南大豆产地的大豆作为替代品。为保证生产经营如期进行，还需要管理者根据当时的实际情况对这项计划作出必要的检查和修订，促使计划得以实施。如果原计划规定大豆由火车运输，而目前没有车皮计划。这时市场已在快变，竞争压力大，抢占市场迫在眉睫。那么要有预见性必要修改运输方式，采用汽车运输。这样就使得计划在执行过程中具有应变能力，公司的产品就能够快速前站健康绿色食品市场份额，获得好的效益。5 根据本章学习的内容，结合实例分析组织战略分析和设计的过程。

组织分析是以系统的方法，针对事业现有状况，依据组织原理原则，对组织加以探讨研究，确定改进的方案。企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。组织分析是组织战略规划的基础，对企业战略规划起到承前启后的作用，组织战略规划又促进组织分析企业的不足、确定改进方案。二者是不可或缺、相辅相成的。

6根据本章学习的内容，结合实例分析组织决策的过程。

1、判断问题——认识和分析问题

决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。决策是围绕着问题而展开的。没有问题就不需要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。

2、明确决策目标

在所要解决的问题及其责任人明确以后，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。所谓决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，对这一问题所希望得到的结果。

3、拟订可供选择的行动方案

决策实际上是对解决问题的种种行动方案进行选择的过程。为解决问题，必须寻找切实可行的各种行动方案。各种行动方案都有其优点和缺陷，决策要求以“满意原则”来确定方案。

4、分析评价方案各行动案

决策过程的第四步是对已制定的备选方案逐个地进行评价。为此，首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。决策准则表明了决策者关心的主要是哪些方面，其中主要包括目标达成度、成本、可行程度等。

5、选择满意方案并组织实施

在对各方案进行理性分析比较的基础上，决策者最后要从中选择一个满意方案并付诸实施。

6、监督与反馈

这是决策过程中的最后一个步骤。一个决策者应该通过信息的反馈来衡量决策的效果。决策是一种事前的设想，在实际的实施过程中，随着形势的发展，实施决策的条件不可能与设想的条件完全相吻合，7根据本章学习的内容，举例说明组织工作原理的应用

一、目标统一原理

目标统一原理，是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。

二、分工协作原理

1．分工协调原理规定了组织结构中管理层次的分工、部门的分工、职权的分工。(1)管理层次的分工，即分级管理。组织层次一般分上、中、下三层，每一管理层次都有相对应的责权，每一管理层次均有相应才能的人与之适应。管理层次须分明。(2)部门的分工，即部门划分。划分部门是为了把整体任务分散化，是为了有效地完成组织目标。因此，部门划分应该是有利于目标的完成，有利于部门间的协调。(3)职权的分工，组织结构中有三种职权类型：直线职权、参谋职权、职能职权。

三、管理宽度原理

管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。

四、责权一致原理

责权一致原理，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效

集权与分权相结合的原则，是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。无弹性的集权可以造成组织的窒息。

六、稳定性与适应性相结合的原理

稳定性与适应性相结合的原理，是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。8根据本章学习的内容，分析某个组织（企业）的组织结构形式。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用於规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

职能职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。

职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利於建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。

直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

事业部制它适用於规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。唯物辩证法认为，运动和变化是自然物质世界和人类社会存在的基本属性，是不以人们一直为专一的客观规律。面对变化着的环境，各类组织的管理理念、工作方式、结构体系、人员配备与组织文化等也随之变化，以求的组织的生存和发展。

从系统论的观点看组织边个是组织内、外环境因素综合作用的结果。其一，环境的变化对组织的生存和发展既是一种压力，也是组织寻求新的发展机会和发展空间的动力；其二，组织的内部成员对新目标的追求和要求改变现状的的愿望，促使组织在改革中发展。这种内外作用的力量，一旦超过组织管理层和执行层、操作层维持现有目标、体质和利益的阻力，组织将会发生革命性的变化，起结果是导致新的组织模式的产生和新的制度的发展。（1）人员配备是组织有效活动的保证；人员配备是组织发展的保证。职务要求明确原理：

职务要求明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理

者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。

（二）责权利一致原理： 权责一致原理，是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利 相一致。

（三）公开竞争原理：

公平竞争原理，是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励 公开竞争。

（四）用人之长原理：

用人之长原理，是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的 收益。

（五）不断培养原理：

不断培养原理，是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是

需要他们去不断地接受培训和进行自我的培养。

一、直接排序法 优点

⑵ 较容易识别好绩效和差绩效的员工；

⑶ 果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈改进；

⑷ 合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。缺点

⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接

二、对偶比较法、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦

13领导工作的原理

离开了领导原理，就没有一个领导能正确处理任何一件事情。领导原理不

仅对一个领导者本身的成败至关紧要，而且直接影响到对那些仰赖于他的

人们的利益、幸福和生存。

（1）指明目标原理：让全体成员充分理解组织的目标和任务是领导工作的 重要组成部分。

（2）协调目标原理：个人目标与组织目标协调一致，人们的行为就会趋向 统一，从而实现组织目标并取得成效。

（3）命令一致性原理：领导者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生的矛盾就越小，越易于实现组织目标。（4）直接管理原理：上级与下级的直接接触越多，所掌握的各；胂情况就

会越准确，从而使领导工作更加有效。

（5）沟通联络原理：上级与下级之间应进行及时、准确、有效地沟通联络，使整个组织就成为一个真正的整体。

6）激励原理：上级应能够了解下级的需求和愿望并给予合理满足，以调

动下级的积极性。领导工作的要求

1、设定目标

你首先自己对项目要设定一个愿景和使命。确保在项目里面的每个人理解这些目标。非常重要的是，你要在项目过程中要不断去强调这些目标，并且经常回顾这些目标，看看这些目标随着项目进展是否还成立。

2、定义角色

清晰的为项目中的人员定义他们不同的角色，不要为一些小群体制定任何秘密的议程或角色。为每个团队成员解释清楚他们的角色，即使对那些项目中打杂的或者帮忙的成员也一样。和项目成员讨论他的角色，确保你们达成共识。

3、倾听

务必了解和重视团队中每个成员的期望。每个人都能使项目变得不同，对个人的关注使每个人都感到被重视和被需要，这能够增强大家的信心。这样做还能帮你了解大家的能力，使你在项目中能够因才施用。

4、定期评价和反馈

做一个员工绩效单记录他们一段时间内的绩效和改善状况，并定期开会对绩效和改善状况进行评估。当你能够给团队成员一个详细的、定期的评价，并且得到他（她）们认可或他（她）们已经进行改进，他（她）们会在项目中变得更加有效率。

18案例：可口可乐公司

可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：

* 定义远景

* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）

* 描述当前的形势

* 描述将要采取的战略计划

* 为不同的体系和测量程序定义

19答：管理信息系统和信息技术增强了管理者协调和控制组织行为的能力，帮助管理者更有效地作出决策。管理信息系统对组织的影响与作用包括： 促进管理方式变革；导致组织结构扁平化和沟通水平化；触发业务流程再造；建立和保持组织的竞争优势。①促进管理方式的变革。

②导致组织结构的扁平化与沟通水平化。③触发业务流程再造。

④现代技术的飞速发展和激烈的市场竞争，要求企业具有快速响应能力，先进的管理信息

系统和信息技术成为提高组织的竞争力的有力武器。此外，通过增加水平信息流、打破分各部门的壁垒，计算机网络能够使管理者提高质量

和顾客响应度，并更加勇于创新。

第二篇：管理学原理作业(2016)

2016年第一学期《管理学原理》大作业

第一大题：简答题

1、简述管理环境的分类。

答：管理环境分为外部环境和内部环境，外部环境一般有政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境。内部环境有人力资源环境、物力资源环境、财力资源环境以及内部文化环境。

2、简述权变理论的主要观点

答：权变理论主要观点有：

1、环境变量与管理变量之间存在着函数关系，而管理变量则指管理者在管理中所选择和采用的管理观念和技术，管理观念和技术是因变量，必须采用与之相适应的管理原理、方法和技巧

3、管理模式不是一成不变的，要根据组织的实际情况来选择最适宜的管理模式，3、简述两种不同的社会责任观。

答：

1、在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的；

2、在社会经济观下，我们有充足的理由表明，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害（承担社会责任通常要付出一定的代价），但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。

4、简述德尔菲法和头脑风暴法的异同点。

答：德尔菲法和头脑风暴法的异同点：

1、应用不同 ：德尔菲法主要用于技术预测、政策制订、经营管理、方案评估等；而头脑风暴法一般用于对战略性问题的探索。

2、专家选择的代表、人数不同：头脑风暴法专家选择缺乏代表性，易受权威、会议气氛和潮流等因素影响。所选专家人数为5~15人；而德尔菲法专家选择相对广泛，采用匿名征询的方式征求专家意见消除了专家会议调查法中专家易受权威、会议气氛和潮流等因素影响的缺陷。所选专家人数在5~50人。

3、获取专家意见的工具不同：德尔菲法运用编制调查表的方法，把调查表分发给受邀参加预测的专家。专家之间互不见面和联系，不受任何干扰独立地对调查表所提问题发表自己的意见；而头脑风暴法的会议一般采用“圆桌会议”的形式，进行即兴发言。

4、专家对问题的回答不同：运用德尔菲法的专家对调查表的提问有充分时间作出充分的论证、详细的说明或提出充足的依据；而头脑风暴法因为是即兴发言，因而普遍存在逻辑不严密、意见不全面、论证不充分等问题，同时易受表达能力的限制。

5、所用时间不同：德尔菲法要进行四轮的征询调查，所用时间通常比较长；而头脑风暴法的会议讨论的是时间一般为20~60分钟，如果讨论的问题较多，可以多召集几次会议。

5、简述计划编制的程序。

答：计划编制的程序：

1、确定目标；

2、认清现在；

3、研究过去；

4、预测并有效地确定计划重要前提条件；

5、拟定和选择可行性行动计划；

6、制定主要计；

7、制定派生计划；

8、制定预算，用预算使计划数字化。

6、简述扁平式组织结构和锥形组织结构形式的优缺点。

答：扁平结构优缺点：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态；优点：

1、层次少，信息传递速度快，信息失真可能性小；

2、有于下属人员发挥积极性和创造性；

3、管理成本低；缺点：

1、管理幅度增加，管理难度也加大；

2、下属提升机会减少。锥形组织结构优 缺点：优点：（与“扁平结构”缺点相反）

1、管理幅度减少，管理难度减少；

2、下属提升机会增加；缺点：（与“扁平结构”优点相反）

1、管理层级多，信息的沟通与传递速度慢，信息失真度高；

2、不利于下属人员发挥积极性和创造性；

3、管理成本高。

7、简述克服沟通障碍的途径。

答：克服沟通障碍的途径：来自沟通主体的障碍主要有表达不清、编码不适当、惰性、时间紧迫和对沟通对象不了解或不信任等。因此，任何沟通主体在组织沟通时，都应坚持明确性原则，力求沟通形式的标准化，做到文字规范、措词严密、表达准确、中心突出、目的明确，避免使用方言土语或容易引起误解的言辞。

8、简述直接控制和间接控制的优劣。

答：直接控制，间接控制的优缺点：

1、间接着眼发现工作中偏差，追究责任人责任，主体是直接责任者的监督者;直接着眼培养更好的管理人员，防止不良后果;主体是管理者或直接责任者。

2、间接控制优点：对比较规范、程序化工作上出现偏差可用其纠正，可以帮助主管人员总结经验、提高管理水平。不足：滞后性,成本高，还有一些假设：工作成效可以准确计量;人们对工作成效具有个人责任感;追究偏差所需时间充裕；偏差可以及时被发现;有关部门会采取纠正措施。实际活动中很难同时满足上述假设，从而导致控制失效。

3、直接优点：由于重视主管素质，委派任务有很大准确性;促使主管主动采取措施纠偏，鼓励自我控制办法；有助于获良好心理效果，下属对其信任，利于计划目标实现;提高素质，减少偏差发生概率，可节约控制成本。

9、简述管理创新的内容。

答：管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等的创新。何道谊按功能将管理创新分解为目标、计划、实行、检馈、控制、调整、领导、组织、人力九项管理职能的创新。按业务组织的系统，将创新分为战略创新、模式创新、流程创新、标准创新、观念创新、风气创新、结构创新、制度创新。以企业职能部门的管理而言，企业管理创新包括研发管理创新、生产管理创新、市场营销和销售管理创新、采购和供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等类创新。

第二大题：论述题

1、试论述管理的二重性原理

答：管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性（也有说是管理的科学性和艺术性）。管理者从管理的自然属性角度说，要遵照管理本质的规律性，用科学、理性、制度、规范的方法管理组织；用运筹、数理、统计、系统的方法做企业决策。管理者从管理的社会属性角度说，要按照心理学、社会学关于人性、人本的原则，创造组织的良好氛围，极大的调动员工的积极性，自觉自愿、互帮互助的完成组织目标。

2、联系实际，谈谈建立学习型组织的主要途径。

答：学习读书、基础设施的完善是一个方面，关键是要运用学习型组织五项修炼管理方法引导、培训骨干辅导员，推动学习型组织长期、持续地搞下去，形成自己的企业文化。

通过在组织内开展系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习五项训练的训练，改善组织内长期制约发展的思维方法和习惯，形成新视野、新思维、新习惯，提升组织文化。我们任何一个组织单位都是一个组织系统，在这个系统中有大小团体，团队的发展要有目标、共同愿景，目标的实现需要团体中个人的自我超越，创造性的工作。自我超越受工作动机的支配，动机受人的心智模式观念的支配。转变人的观念，需要理清人生观、价值观、世界观，需要有系统思考和系统整体的观念，使人们跳出局限思考的陷阱，在系统中找到自己的位臵，立足本职做好工

作，工作中又有全局观念，注重团队的整体配合。学习型组织五项训练方法，通过训练、演练，整体的提升组织文化，使组织进入长期持续发展的轨道。

3、联系实际，谈谈如何加强管理伦理建设。

答：加强管理伦理建设，一方面，是由管理伦理在公共管理领域和管理过程中的特殊地位所决定的，而且，管理伦理对整个社会伦理乃至整个精神文建设都起着至关重要的作用，对社会政治状况有着直接的作用和影响；另一方面，管理伦理研究尚处于起步阶段，有许多重大理论与实践问题有待研究、深化和解决。

1、加强管理伦理建设，有助于行政人员尽快确立适应社会主义市场经济发展的伦理观念。

2、加强管理伦理建设是行政体制自身健康运行与发展的要求。

3、加强管理伦理建设，有助于行政人员增强抵御腐朽伦理侵蚀的能力。

4、结合实际，谈谈你对目标管理的看法。

答：目标管理的看法：优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

5、结合实际，谈谈控制的过程及其注意事项。

答：工程造价管理的内容由投资决策的投资估算、设计阶段的设计概算、实施阶段的施工图 预算和竣工结算组成。项目决策的深度影响投资估算的精确度，也影响工程造价的控制效果；项目的设计阶段是对项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程，是将科学技术转化为生产力的纽带，是处理技术与经济的关键环节。从以下三个控制：

1、合理的投资决策的投资估算；

2、工程设计是是工程建设的灵魂；

3、施工阶段的有效控制；加强工程造价动态管理和监督，保证量、价、费、合同外增减款项等的合理性、真实性，对进一步提高建设工程项目投资效益具有很重要的意义。注意事项：

1、保证施工： 组织设计中的安全措施或者专项施工方案符合工程建设强制性标准要求。

2、对发现的安全隐是及时采取：适当措施采要求施工单位整改，情况严重的，要来施工单位暂停施工。

3、施工单位相不整改时及时向政府有关部门报告。

4、按照法律、法规和工程建设强制标准进行监理条例第砚效条规定了施工组织设计中的安全技术措施及专项施工方案的内容，包括：基坑支护与降水工程、土方开挖工程、模板工程、起重吊装工程、脚手架工程、拆除爆破工程及国家有关部门规定的其它危险性较大的工程。

6、假如你是一个企业的管理者，你将如何对待管理创新。

答：作为一个企业的管理者对待管理创新：

1、企业在引入目标管理时要与企业的发展阶段相适应，而且要有明确的目的。同时企业应该把需要解决的问题按重要紧急程度罗列出来，然后从中筛选出可以通过目标管理解决的，再按照可能的效果、成本、难度等方面进行评估，选择一两项核心目的，然后依次建立目标管理系统。

2、培育企业文化，增强企业核心竞争力。一方面要注重长期培育的文化理念，完善企业的内部管理，塑造企业独特的个性，整和企业的各种资源，在公众中树立起良好的形象。必须把企业文化的培育过程作为企业的长期战略，精心设计，长期坚持，认真维护，全员参与，使企业文化成为保持企业持续、稳定发展的动力。另一方面，建构文化训练管理制度。企业要有一套文化训练管理制度来强化和引导员工行为。除了集中培训以外，企业要建立定期或不定期的培训制度，通过长期不断的训练，使企业文化达到塑造人、发展人和提升企业整体素质的目的。

3、在用人方面，要转变观念，注意与企业的适合程度，不要过分注重学历与文凭。只要不适合企业的岗位，不管是硕士还是博士，那都不是企业需要的人才。只要能够满足企业岗位的需要，那就是企业的人才。

第三大题：案例分析题

案例1：“菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时学习集体协作精神的完美运动。在刘岩看来，这个学校是个非营利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金，学校就不可能发展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。学校的课程主要分为两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。普通课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70％，但是这种项目并不盈利。特殊课程是应一些大公司的要求，专门开办的短期团队合作培训。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与“菁菁校园”的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。但是，在实施特殊课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，特殊课程的学员大多是中高级经理，他们的时间非常紧张，课程一旦设立下来，就不能改动，因此总会遇到与普通课程的冲突。在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期工作的指导老师，如果要常年聘请他们花销实在太大。与此同时，在社会上出现了相似的竞争者，学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。

请结合案例分析：

1、“菁菁校园”的未来应如何定位？

2、“菁菁校园”的项目该如何发展？

3、“菁菁校园”的运营管理应如何改进？

答：

1、“菁菁校园”的未来定位：即使普通课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以维持,并且出现了相似的竞争对手，因此，未来的定位应充分利用品牌的优势，实现范围经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。

2、“菁菁校园”的项目组合发展：通过客观评价项目组合，具有一定的关联性，项目组合的发展应以普通课程为基础，适当增加特殊课程，逐步过渡到以开设特殊课程为主。

（1）公司战略层次上：宜采用多元化战略。（2）竞争战略层次上：宜采用差异化集中化战略。

（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略和人才开发战略。

3、“菁菁校园”的运营管理改进：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲臵。无法找到足够指导老师。解决方案：

（1）引入先进的技术和运营管理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。

（2）合理设定项目组合、制定完善的教学计划，使淡旺季节相对平衡发展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。

（3）招聘、培训、借用和调配教学、管理人员，建立相对稳定教职工对伍。（4）特色经营，提高服务质量：现实表明普通课程难以维持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。

（5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种比赛，进行商业运作。

（6）合理设计收费标准，控制成本。力求盈亏平衡，略有盈利。

案例2：EQ公司是从事利用火车、轮船进行的长途邮政运输。它存在的主要问题是：职工违章违规现象严重；运输的质量、安全性不高；出勤率低，伤、病假多。经过研究。EQ公司的领导决定打破职工的铁饭碗，用合同的形式与职工形成权利与义务的关系，并明确严重违章的责任，最严重的可除名、开除。在执行这项政策前，曾请示过上级，上级的答复是：先搞起来。可实施之后，与预想的差距很大，职工们怨言颇多，根本无法理解此项政策。虽然可以开出严重违纪的员工，但对其他职工起到的教育作用不大。

看到这个结果之后，EQ公司研究出台了另一项政策——“职工流动蓄水池”。对大错没有，小错不断的员工给予进入“蓄水池”的处理，即只拿基本生活费，每天照常上班，但没有任何任务分配，并进行职业培训和职业道德教育。一旦员工转变观念，表现积极即可重新“上岗”，这项政策实行几年内，进“蓄水池”待工的人数不到十人，不少人只待了几天就“上岗”了。职工们说，天天坐在单位里没事干，既在邻里、同事面前丢脸，对家里也不好交代，压力很大。后来大家都不愿进“蓄水池”，工作质量、劳动态度、纪律观念都有很大好转。

请结合案例分析：

1、超前领导决策为什么行不通？

2、为什么一个“蓄水池”能使一个单位的情况大有好转？

3、这个案例对你有什么启示？

答：

1、超前领导决策行不通的原因有：首先，超前领导决策没有按照领导决策的原则和科学程序去做。在发现问题、确定目标环节上，调查不力，没有涉及真正的问题，对调查对象的认知也不够准确；在集思广益、拟制方案环节上，没有做到多方听取意见，也没有拟定多种可能性方案；在分析评估、方案选优环节上，没有确实进行评估，而是主要依靠主观臆断，领导者也没有起到决策作用，而是静观其变，方案选择不力；在实施方案、反馈调节环节上，没有切实做到。其次，忽视了领导环境对领导活动的影响。在这个案例中，职工的工作习惯、思想认识是很重要的影响因素，决策时却没有考虑这些影响。

2.首先，“蓄水池”是实施方案、反馈调节的后续，有了切实的调查和实践基础，真正发现了问题，拟制出了有用的方案；其次，“蓄水池”暴露了员工的真正“弱点”，有的放矢地防止员工违纪现象，它真正考虑了领导环境对领导活动的影响，抓住了职工的心理。

3.这个案例的启示是：在做决策是一定要严格按照科学决策步骤进行，并且其实做好每一环节。在做决策时，要有一定的超前性，但也要考虑到现实的基础和可行性，做好求证评估工作。在进行领导活动时还要考虑领导环境的影响，比如领导对象的心理等等。

第四大题：计算题

1、某企业生产电子产品，预计单位产品的市场价格为50元，固定成本6万元，单位变动成本为30元。求该企业的盈亏平衡点；若企业目标利润为1万元，其销售量应达到多少？若企业达到最大产能500时，其能获得的利润是多少？

答：

1、超前领导决策行不通的原因有：首先，超前领导决策没有按照领导决策的原则和科学程序去做。在发现问题、确定目标环节上，调查不力，没有涉及真正的问题，对调查对象的认知也不够准确；在集思广益、拟制方案环节上，没有做到多方听取意见，也没有拟定多种可能性方案；在分析评估、方案选优环节上，没有确实进行评估，而是主要依靠主观臆断，领导者也没有起到决策作用，而是静观其变，方案选择不力；在实施方案、反馈调节环节上，没有切实做到。其次，忽视了领导环境对领导活动的影响。在这个案例中，职工的工作习惯、思想认识是很重要的影响因素，决策时却没有考虑这些影响。

2.首先，“蓄水池”是实施方案、反馈调节的后续，有了切实的调查和实践基础，真正发现了问题，拟制出了有用的方案；其次，“蓄水池”暴露了员工的真正“弱点”，有的放矢地防止员工违纪现象，它真正考虑了领导环境对领导活动的影响，抓住了职工的心理。

3.这个案例的启示是：在做决策是一定要严格按照科学决策步骤进行，并且其实做好每一环节。在做决策时，要有一定的超前性，但也要考虑到现实的基础和可行性，做好求证评估工作。在进行领导活动时还要考虑领导环境的影响，比如领导对象的心理等等。

第四大题：计算题

1、某企业生产电子产品，预计单位产品的市场价格为50元，固定成本6万元，单位变动成本为30元。求该企业的盈亏平衡点；若企业目标利润为1万元，其销售量应达到多少？若企业达到最大产能5000时，其能获得的利润是多少？

解：1）根据盈亏平衡分析法产量计算公式：Q=F/(P-V)=60000/(50-30)=3000 答：该企业的盈亏平衡点3000。2）目标利润为1万元时，其销售量为：Q=(F+π)/（P-V）=(60000+10000)/(50-30)=3500 答：若企业目标利润为1万元，其销售量应达到3500。

3）最大产能的利润π=（P-V）Q-F=（50-30）5000-60000=40000元 答：若企业达到最大产能500时，其能获得的利润是40000元

第三篇：管理学原理作业

管理学原理

1根据本章学习的内容，结合实际例子，说明如何在管理活动中运用学习研究管理学的一般方法？

答；管理学的研究方法有三种：归纳法、试验法、演绎法。第一种是从个别到一般，第三种是从一般到个别。遵照这三种方法学习运用。管理理论来源于管理实践，并指导实践，同时管理实践中不断修正、丰富和完善管理学。理论联系实际的方法，具体说可以是案例的调查和分析、边学习边实践，以及带着问题学习等多种方式、通过这种方法，有助于提高学习者运用管理的基本理论的方法去发现问题、分析问题和解决问题的能力，这样做往往能够提高学习研究管理学的效果。

2根据本章学习的内容，结合实际例子，谈谈科学管理理论对目前我国企业管理的启发。

答；我觉得泰罗提出科学管理理论最开始的目的是降低成本，提高生产效率，以谋求企业更大的利润。泰勒的科学管理的启示有：

1、管理的中心问题是提高劳动生产率

2、对工作定额，以挖掘工人的劳动生产率。

3、能力与工作相匹配，让每个员工能尽其所长，同时还要对他们进行培训。

4、标准化，对员工的操作方法和工作环境标准化便于管理。

5、差别计件工资制，激励员工工作。

6、计划和执行相分离。计划部门专门研究和制定公司的计划，执行部门专门执行。3根据本章学习的内容，结合实际例子，说明企业如何提高自身的商业道德。答；1；要明确自己的社会责任企业整体的道德责任道德责任必然要受到两种因素的支配。首先，它的行为必然要遵循市场体制的伦理原则。其次，它应当追求的目的也规定了它应遵循的伦理准则或企业道德责任。企业的根本目的，一是为社会提供最大的产出。

2；提高管理者得素养，规范员工的行为。满足所有利益相关者的需要，公平地对待所有的利益相关者。从经济效率方面说，由企业的第一个目的可以直接得出企业的首要道德责任，即应当高效率地为社会提供所需要的产品和服务。4根据本章学习的内容，举例说明计划工作原理的应用。

答；计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，也是一项复杂困难的任务，在实际工作中必须发挥计划工作的职能，遵循其原理。例如：某食用油公司，计划从市场购进N吨大豆以满足生产所需。大豆的品种、质量、产地、单价、交货期、运输、包装、保管等都是妨碍计划生产经营目标得以实现的因素。要全面了解和找到所需目标期限制性和决定性作用的因素。为抢占健康绿色食品市场，公司决定必须限定购进非转基因品种的东北产大豆。同时必须在可能最短的时间里进行开榨生产投入市场，投入产出就应因该有一个合理的计划期限。如果，我们许诺的开榨生产投入市场的时间越长，则我们实现目标占据健康绿色食品市场的可能性就越小。使用投资回收率这个指标能作为我们控制项目经营活动的计划工作期限，从而确保计划工作质量。除此之外，必须使我们的计划工作具有灵活性。若国内东北大豆当年因自然灾害的影响而减产，那么，我么要灵活变通，余缺的大豆数量可以购进河南大豆产地的大豆作为替代品。为保证生产经营如期进行，还需要管理者根据当时的实际情况对这项计划作出必要的检查和修订，促使计划得以实施。如果原计划规定大豆由火车运输，而目前没有车皮计划。这时市场已在快变，竞争压力大，抢占市场迫在眉睫。那么要有预见性必要修改运输方式，采用汽车运输。这样就使得计划在执行过程中具有应变能力，公司的产品就能够快速前站健康绿色食品市场份额，获得好的效益。5 根据本章学习的内容，结合实例分析组织战略分析和设计的过程。

组织分析是以系统的方法，针对事业现有状况，依据组织原理原则，对组织加以探讨研究，确定改进的方案。企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。

组织分析是组织战略规划的基础，对企业战略规划起到承前启后的作用，组织战略规划又促进组织分析企业的不足、确定改进方案。二者是不可或缺、相辅相成的。6根据本章学习的内容，结合实例分析组织决策的过程。

1、判断问题——认识和分析问题决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。决策是围绕着问题而展开的。没有问题就不需要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。

2、明确决策目标在所要解决的问题及其责任人明确以后，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。所谓决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，对这一问题所希望得到的结果。

3、拟订可供选择的行动方案决策实际上是对解决问题的种种行动方案进行选择的过程。为解决问题，必须寻找切实可行的各种行动方案。各种行动方案都有其优点和缺陷，决策要求以“满意原则”来确定方案。

4、分析评价方案各行动案决策过程的第四步是对已制定的备选方案逐个地进行评价。为此，首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。决策准则表明了决策者关心的主要是哪些方面，其中主要包括目标达成度、成本、可行程度等。

5、选择满意方案并组织实施在对各方案进行理性分析比较的基础上，决策者最后要从中选择一个满意方案并付诸实施。

6、监督与反馈这是决策过程中的最后一个步骤。一个决策者应该通过信息的反馈来衡量决策的效果。决策是一种事前的设想，在实际的实施过程中，随着形势的发展，实施决策的条件不可能与设想的条件完全相吻合，7根据本章学习的内容，举例说明组织工作原理的应用

一、目标统一原理 目标统一原理，是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。

二、分工协作原理

1．分工协调原理规定了组织结构中管理层次的分工、部门的分工、职权的分工。(1)管理层次的分工，即分级管理。组织层次一般分上、中、下三层，每一管理层次都有相对应的责权，每一管理层次均有相应才能的人与之适应。管理层次须分明。(2)部门的分工，即部门划分。划分部门是为了把整体任务分散化，是为了有效地完成组织目标。因此，部门划分应该是有利于目标的完成，有利于部门间的协调.(3)职权的分工，组织结构中有三种职权类型：直线职权、参谋职权、职能职权。

三、管理宽度原理管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。

四、责权一致原理责权一致原理，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效集权与分权相结合的原则，是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。无弹性的集权可以造成组织的窒息。

六、稳定性与适应性相结合的原理稳定性与适应性相结合的原理，是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。8根据本章学习的内容，分析某个组织（企业）的组织结构形式。

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用於规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利於建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

事业部制它适用於规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。唯物辩证法认为，运动和变化是自然物质世界和人类社会存在的基本属性，是不以人们一直为专一的客观规律。面对变化着的环境，各类组织的管理理念、工作方式、结构体系、人员配备与组织文化等也随之变化，以求的组织的生存和发展。从系统论的观点看组织边个是组织内、外环境因素综合作用的结果。其一，环境的变化对组织的生存和发展既是一种压力，也是组织寻求新的发展机会和发展空间的动力；其二，组织的内部成员对新目标的追求和要求改变现状的的愿望，促使组织在改革中发展。这种内外作用的力量，一旦超过组织管理层和执行层、操作层维持现有目标、体质和利益的阻力，组织将会发生革命性的变化，起结果是导致新的组织模式的产生和新的制度的发展。

10某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。通过分析可知：（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

（3）案例中的公司正是在外部环境不断变化的过程中没有及时发现自己的不足并进行及时的变革和不断提高自身素质和能力，因此导致没有把握住时机也没有签订项目，因此组织为了不断适应内外部环境的变化就必须进行相应的变革。（1）人员配备是组织有效活动的保证；人员配备是组织发展的保证。职务要求明确原理：职务要求明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。

（二）责权利一致原理：

（三）权责一致原理，是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。

（三）公开竞争原理：公平竞争原理，是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。

（四）用人之长原理：用人之长原理，是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。

（五）不断培养原理：不断培养原理，是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我的培养。12

一、直接排序法优点⑵较容易识别好绩效和差绩效的员工；⑶果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈改进；⑷合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。

缺点⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。

⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接

二、对偶比较法

优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦

13领导工作的原理离开了领导原理，就没有一个领导能正确处理任何一件事情。领导原理不仅对一个领导者本身的成败至关紧要，而且直接影响到对那些仰赖于他的人们的利益、幸福和生存。

（1）指明目标原理：让全体成员充分理解组织的目标和任务是领导工作的重要组成部分。

（2）协调目标原理：个人目标与组织目标协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而实现组织目标并取得成效。

（3）命令一致性原理：领导者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生的矛盾就越小，越易于实现组织目标。

（4）直接管理原理：上级与下级的直接接触越多，所掌握的各；胂情况就会越准确，从而使领导工作更加有效。

（5）沟通联络原理：上级与下级之间应进行及时、准确、有效地沟通联络，使整个组织就成为一个真正的整体。

（6）激励原理：上级应能够了解下级的需求和愿望并给予合理满足，以调动下级的积极性。领导工作的要求

1、设定目标你首先自己对项目要设定一个愿景和使命。确保在项目里面的每个人理解这些目标。非常重要的是，你要在项目过程中要不断去强调这些目标，并且经常回顾这些目标，看看这些目标随着项目进展是否还成立。

2、定义角色清晰的为项目中的人员定义他们不同的角色，不要为一些小群体制定任何秘密的议程或角色。为每个团队成员解释清楚他们的角色，即使对那些项目中打杂的或者帮忙的成员也一样。和项目成员讨论他的角色，确保你们达成共识。

3、倾听务必了解和重视团队中每个成员的期望。每个人都能使项目变得不同，对个人的关注使每个人都感到被重视和被需要，这能够增强大家的信心。这样做还能帮你了解大家的能力，使你在项目中能够因才施用。

4、定期评价和反馈做一个员工绩效单记录他们一段时间内的绩效和改善状况，并定期开会对绩效和改善状况进行评估。当你能够给团队成员一个详细的、定期的评价，并且得到他（她）们认可或他（她）们已经进行改进，他（她）们会在项目中变得更加有效率。

18案例：可口可乐公司

可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤： * 定义远景

* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势 * 描述将要采取的战略计划 * 为不同的体系和测量程序定义

19答：管理信息系统和信息技术增强了管理者协调和控制组织行为的能力，帮助管理者更有效地作出决策。管理信息系统对组织的影响与作用包括：

促进管理方式变革；导致组织结构扁平化和沟通水平化；触发业务流程再造；建立和保持组织的竞争优势。

①促进管理方式的变革。②导致组织结构的扁平化与沟通水平化。③触发业务流程再造。④现代技术的飞速发展和激烈的市场竞争，要求企业具有快速响应能力，先进的管理信息系统和信息技术成为提高组织的竞争力的有力武器。此外，通过增加水平信息流、打破分各部门的壁垒，计算机网络能够使管理者提高质量和顾客响应度，并更加勇于创新。

第四篇：管理学原理考核说明

《管理学原理》考核方法说明

一、课程名称：《管理学原理》

二、适应班级：

三、课程性质：

四、学期：2013-2014学年第一学期

五、出卷人：

六、考核目的：

因该课程理论性强，为了提高学生能力，充分激发学生学习积极性、主动性、创造性，本课程在理论的大量讲解外，更多的加入了实际案例。因此，为了培养学生利用管理学基本原理和方法解决实际工作中发生的问题，从而了解本学科发展方向，提高学生观察问题、分析问题、解决问题的能力，达到培养应用型人才的目的，考核学生以大中小型公司或其熟悉的企业为例，利用管理学知识剖析企业的生存发展之道。

六、考核方式：

本门课程共100分，平时成绩占20%，期末成绩占80%。平时成绩中考勤及课堂表现占50%，作业占50%；期末考试方式为论文，要求学生每人作一篇不低于3000字的论文。

七、考试要求：

1．格式要求

格式完全按照《管理学期末考试作业要求》规定内容，要求文章内容充实，条理清楚，层次分明。另外，按要求附封皮。

2．内容要求

内容要求根据《管理学原理》的学习，写一份对管理学原理课程的认识，联系实际，要求有自己的看法和见解。也可选择其中一个或两个部分详细论述，结合相关公司或企业，写成一篇有条理、有内容、有结论、符合规范的课程论文。

文章不得相互抄袭，不得大篇幅从网页复制粘贴，复制及论文抄袭者，成绩直接按不合格统计。

第五篇：管理学实践作业

管理学实践日志

管理是个很宽泛的概念，大到治国平天下，小到修身齐家。它深入到我们日常生活中的方方面面，比如日常学习生活的安排，人际关系的协调，工作中的人员安排……说到底，管理的核心就是人。管理活动自从人类出现就有了，因此管理学思想亦古而有之，历史悠久。有人在的地方就有管理，因此在我们的生活中，到处都充满了锻炼我们管理能力的机会，只要我们有心，就可以充分利用生活中的各种场合来运用我们学到的管理知识，锻炼我们的管理技能和技巧。

管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。管理的职能包括计划、组织、领导和控制。计划，即确定目标和战略。组织，即决定需要做什么，怎么做，由谁去做。领导，即指导和激励所有参与者，解决冲突。控制，即对活动进行监控，以确保计划的完成。

当然，以上都只是关于管理学的理论。作为学着管理的大学生，空有理论没有实践是不行的。在不久前，我们进行了一次以卖东西为主要内容的社会实践。在这次实践活动中，我们受益良多。

首先是计划。我们制定了一份策划书，确定了营销内容及营销目的。营销内容：以情侣饰品为营销主体。营销目的：为了实现产品在大学生的小商品消费市场（特别是情侣饰品消费市场）的销售目标。并初步决定了启动资金的金额大小及进货地点以及销售方式，包括摆摊和上门销售。

其次是组织。我们确定此次事件活动我们需要进货、销售、管理资金等。因此，我们决定由我和其他两位同学前去汉正街进货，再由大家轮流分批销售，并且让一位细心严谨的同学管理资金账目。

接着是领导。这次活动是小组活动，领导是不可或缺的。我们采取最终分红的方法激励所有参与者，另外，为避免冲突，我们进行了明确的职责划分，如这位同学负责管账，这位负责选购，在销售中，我们也选择每个人销售不同种类的货物，如这位负责销售饰品，那位负责销售生活用品，在上门推销时，先由一位同学介绍饰品后再由另一位介绍生活用品，避免混乱状况的出现。

最后是控制。因为团体较小，这次活动并未设立专人进行控制。主要依靠大家自觉和大家约定的规则来控制，如上文提到的各人销售不同种类的货物，一方面可以避免上门推销时你一言我一语的混乱状况出现，另一方面不同货物分别由不同人销售，无形之中形成一种竞争氛围，避免大锅饭现象产生，鼓动大家的积极性。

总体来说，这次事件活动还算圆满。人员管理方面没有什么问题，但是其他方面，如计划、销售等方面出现了偏差。计划偏差体现了我们某些方面的理想化，缺乏对实际情况的了解，比如预计情侣用品市场广阔，但实际上，情侣们一般不会佩戴情侣首饰；另外，初期价格制定过高，挫伤了消费者的购买欲望；消费者还是更加青睐实用型商品，对于首饰之类的装饰品需求并不大，应此商品选购应更加注意商品的实用性和质量；另外，销售方面我们本是准备以摆摊为主，但是成效不大，销售不佳，预期有误。而上门推销相对于摆摊来说，无疑成效更快，但对交流、推销技巧是很大的考验。

总之，管理学是一门奇妙的学科，融科学性与艺术性于一体，具有高度的灵活性。学好管理学，对我们的日常生活平时工作都大有裨益。