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如何识别具有发展潜质的员工2009年09月07日 星期一 23:04入库时间：2009年8月31日
A公司运营管理部的王经理最近喜忧参半，喜的是他通过了公司人才继任与发展委员会的综合考评，在接下去一年内即可获得晋升；忧的是他必须在一年内从现有下属中确定一个能够接替他的人，如果找不到这个人，他将永远无法获得晋升。王经理知道公司一直有这个规定，所以在平时也比较注重培养下属，下属中的小赵和小陈表现都不错，但是究竟谁更适合晋升，领导这十几号人，王经理心里还真没个谱。按照公司的考核系统，如果继任者没有选拔好，对自己的发展也会有影响。于是，这天中午吃完饭，王经理就马上去找公司人才继任与发展委员会的顾问严老师咨询去了。
严顾问听了王经理的忧虑，立即就明白过来，在此之前，也有好几位公司即将晋升的管理者来咨询过的问题，于是，他把白板拉了过来，在上面很快的划了几个框图，跟王经理详细说了起来。
人才评价工作流程
“我们要选拔一个员工担当管理岗位，首先要了解这个岗位的胜任素质要求是什么。胜任素质要求比工作说明书中的任职要求更加具体和明确。胜任素质是对确保能高质量完成该岗位工作的人员的个人能力特征结构的表述，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。在岗位的胜任素质确定后，对潜在人员进行测评，评价他是否具备这些胜任素质要求，从而判断他是否适合晋升为该管理岗位。领导力对于管理岗位来说是通用素质之一，我们就以这条素质为例来说明如何来评价员工是否可以获得晋升，这也是发掘具有领导力潜质的员工的一个很科学的方法。”严老师对着框图简单解释了工作流程。
识别岗位胜任素质要求
“一般而言，岗位分析和工作说明书都能比较清楚的描述岗位的任职要求。近几年来，胜任素质模型被更多的应用在企业管理实践当中，成为人力资源管理最热门的词汇之一。它对岗位要求的描述更具体、更具有实际意义，公司去年建立了中层以上管理干部的胜任素质模型库，也是做了一些基础工作。具体针对于王经理你这个岗位，首先要了解这个岗位的胜任素质模型，详细了解各项素质要求。”
“这个我知道，”王经理谈到了自己的理解，“我去年也参加了公司举办的两天的《胜任素质模型基础与建模》课程，老师详细谈到了胜任素质模型构建的步骤。当时，我也以公司胜任素质建模工作小组成员的身份参与了两个岗位的建模工作。公司主要采用的是自下而上的胜任素质模型构建方法，采用了行为事件访谈法、专题小组讨论、问卷调查和胜任素质词典等多种方法，形成了各个岗位的胜任素质模型。”
“对，”严顾问听完王经理的叙述，肯定的点点头，“一般我们构建岗位胜任素质模型有三种方法：直接获得胜任素质词典、参考胜任素质词典并加以修改和从零开始建立。去年我们推行的建立岗位胜任素质模型就是采用的参考胜任素质词典并加以修改的方法，采用自下而上的程序来进行建模的。
从横向来看，岗位的胜任素质模型由通用素质和专业素质两部分组成；从纵向看，胜任素质结构分为三个层次：胜任素质定义、关键行为指标、有效性评分标准。领导力作为通用素质的核心素质之一，在每个岗位的胜任素质模型中都有详细的解释和行为标准要求（表1），我们首先就是要了解这些要求，然后评判员工个体的素质是否符合这些要求。
表1：领导能力定义及行为标准
素质名称：领导能力
定义：建立愿景目标的能力；使自己和他人承诺于企业长期成功的能力；激发他人自信心和热情的能力；确保战略实施的能力。17HR 人力资源网 L j2Z"m S）k
关键行为：
高效的行为表现
低效的行为表现
1、身体力行宣扬公司倡导的原则和精神
2、建立挑战性愿景并确保团队的理解和支持
3、培养下属对工作的使命感和责任感
4、将公司的战略转化为实际的工作行动计划
5、积极寻找、整合内外部资源
6、利用80/20原则，集中精力做最重要的事
7、敢于任用不同于自己或强于自己的人
8、主动创造组织内人员背景、风格的多样化
9、为实现目标敢于承担经过分析的风险
1、沉醉于解决事务性问题
2、过多发号施令，不参与关键任务的执行或不重视执行中的关键细节
3、注重建立个人威信，忽视培养员工对组织的信任
4、只任用自己能控制的人
5、一言堂，听不得他人不同意见
6、遇到阻扰时容易放弃或改变既定的目标
7、批评多于进行有效的沟通
8、决策缺乏连贯性，经常变动
年我们已经完成了，对于岗位各个胜任素质的要求和行为标准都已经明确出来，下一步就是如何来评价小赵和小陈是否具备这些素质，以及这些素质在什么水平，是否有培养潜质，就可以知道谁更适合晋升了。“王经理一口气说了很多。
“对，我们以岗位的胜任素质要求作为标准，来评估员工现有的素质水平，从而判断员工的胜任力，这就是识别员工的基本思路。而且，如何测评员工的胜任素质水平是其中最为重要的程序，下面我们来看看如何测评。”严顾问擦掉了白板上画满的图表，继续写起来。
如何测评员工的胜任素质水平
“听你之前跟我谈到的小赵和小陈的情况，两个人都是表现很不错的，但是谁更适合晋升为管理者，还需要花一些时间和精力来进行评价。你需要做的就是根据胜任素质模型所确定的各项指标，采用多种测评方法来判断分析他们各自的胜任素质水平。一般而言，测评的方法360度胜任素质反馈法、行为事件访谈法、通用性问卷等几种测评方法。下面，我以领导能力这个指标为例来具体介绍一下前两个方法，你也可以对照小赵和小陈的实际情况来尝试评估一下。” 1、360度反馈法。
360反馈法是以岗位胜任素质模型为基础，通过多个角度对受评人的具体工作行为进行分析判断，全面、客观和针对性的评价个人的胜任素质水平。360度反馈法成功应用的关键在于正确的问卷设计与良好的管理沟通，其主要工作程序如下：
（1）问卷设计。针对岗位胜任素质模型指标要求设计问卷以及反馈打分系统。如表1领导能力这个指标，主要由建立愿景目标的能力、使自己和他人承诺于企业长期成功的能力、激发他人自信心和热情的能力和确保战略实施的能力等4个指标，根据这四个指标设计调查问题。另外，问卷的打分系统非常重要，否则，极易产生不真实的调查结果。问卷打分系统的设计应该具有以下特点：第一、打分级数最合适的为5级（即通常所说的54321打分），如果超过7级，评估结果就会变得混乱而失去控制；第二、打分的语言描述应该具体、清楚、明确，并且与打分内容一致；第三、分数递进的逻辑应该清晰，否则，打分者倾向于只选择
一、两个分值，这将使打分结果出现“趋中效应”。
（2）问卷辅导沟通与打分。对许多被评估者来说，他的上级、同事及直接下属人数一般在10人以上，在组织填写评估问卷前，应就评估方案及问卷的填写向参加评估的人员作详细说明，使评估者真正理解考核目的及每一问题的具体含义，如实填写问卷。
（3）反馈结果统计。对反馈结果进行统计并加以分析是考评过程中一项专业性较强的工作。通过对数据采取适当的处理，不仅得出了被评估者各项能力的得分，还把分数进行横向比较和纵向排队，找出各角色（本人、上级、同事和下级）对同一能力的认知差距，这一步是360度反馈法可靠性与有效性的关键。
“360度反馈法可以增强企业员工参与民主管理的积极性，尤其可以加强企业对各级管理者和后备人才队伍的管理，你可以采用这个方法，对小赵和小陈进行360度评估，看看大家对他们两个的表现如何看待。”严老师对王经理说，“到时候我可以协助进行问卷的设计和评分工作。”
“360反馈法输入的是基于胜任素质的问卷，输出的是各个角色对被评估人的评估结果，按照一定权重得到的各项胜任素质的得分，并与岗位胜任素质进行比较，通常用雷达图的形式来表现。比如说对小赵的评价，经过你、小陈、小李以及其他员工对他的问卷评估，我们得到大家对他领导能力的评价结果。
“根据各级人员所占不同权重，对小赵的得分进行统计。一般而言，直接上级和直接下级的权重可设置高一些。通过统计，得到小赵在领导能力方面的综合得分，并与岗位胜任素质要求进行对比，得到领导能力素质水平对比图；用同样的方法即可得出小陈的领导能力素质水平对照图。”
2、行为事件访谈法。
行为事件访谈法（BEI）的前身是关键事件法（CIM），主要是了解访谈对象在其工作岗位上的实际行为，通过评价这些实际行为与做事风格是否符合来判断访谈对象是否符合作为一名优秀员工的要求。
在进行胜任素质测评时，主要采用聚焦式行为事件访谈法，便于判断特定的胜任素质，其核心要点是针对需要了解的胜任素质设计提问内容，访谈过程中或结束后对得到的资料进行分析。
行为事件访谈法是一项比较专业的工作，有条件的情况最好请专业人士协助进行，即使没有专业人士，也可以组成三人访谈小组，经过培训后，按照拟定的结构化访谈提纲进行。一般来说，一个比较标准的行为事件访谈主要结构如下：
（1）开场白（3-5分钟）
这是访谈的第一步，类似于面谈中的寒暄，主要通过营造轻松的氛围向被访谈者介绍访谈的目的、内容和结构等。
（2）个人经历回顾（15分钟）
请被访者回顾一下他中学毕业后的学习经历与工作经历，目前工作中的一些情况。本阶段可以适当的打断对方，询问一下更详细的内容，让对方逐渐了解和熟悉访谈的形式和内容。
（3）具体事件描述（60分钟 至120分钟）
请对方讲3-5个在工作中发生的事件。根据岗位胜任素质模型设计对事件的特殊要求，比如说提出描述两个事件是对结果比较满意的，三个是还有提高的空间。谈话期间可以适当打断，提出想进一步了解的细节。
（4）补充提问（10-30分钟）
在具体事件描述后，可以对其它关心的问题做针对性提问。
“当然，如果是你对小赵和小陈进行行为事件访谈，就不用严格按照这个程序进行，可以气氛更轻松一些，以平常的交流为主。”严老师作了一个补充。
“行为事件访谈法主要是借助完整的访谈结构，采用一系列刺探式的提问，帮助访谈对象详细描述自己在特定时间、特定地点的行为、想法、语言、和感受，作为用于分析胜任素质水平的基本材料。访谈的目的不是要得到访谈对象的答案，而是要创造叙述具体事件的条件，帮助访谈对象回忆、描述他在过去发生的行为、思想、言语、和感受，作为进一步分析的材料。”严老师重点强调了行为事件访谈法的核心思想。
“你一方面可以回忆在日常工作过程中一些具体的事情，描述当时小赵和小陈是如何应对的；另一方面请公司人才继任与发展委员会的专家来协助你进行访谈工作，对小赵和小陈分别进行详细的访谈，从而得到一些具体的素材，将这些素材进行归类整理，对照岗位胜任素质定义与具体行为标准进行匹配，就可以得到她们具备哪些素质，哪些素质还需要加强。”
“在胜任素质测评环节，需要注意的是测评方法运用的有效性问题。胜任素质测评系统的有效性主要表现为测评得分可以显著区分相似环境中优秀与一般化业绩的受测人员，两类人的得分应该有显著的差别。所以，在你请专家帮助进行360度反馈和行为事件访谈时，可以纳入其他下属进行测评，对测评的结果进行比较评价。”严老师补充说。
“听您这么一说，我基本上清楚了，”王经理看着白板上的内容不停的点头，“360度反馈法和行为事件访谈法确实是比较实用的两种测评方法，关键还是对于问卷和访谈结果的分析处理上。而且，我觉得，采用单一的方法得出的结论并不能直接运用，可以多采用几种方法进行测评，互相验证结果的有效性。”
“嗯，这一点很关键。”严老师肯定的点点头，“胜任素质水平测评的基础是胜任素质模型的构建，我们在模型构建环节就采用了多种方法进行取样、分析工作，在测评环节，同样要对个体进行多种方法的评估，以验证测评的结果。”
测评结果的应用
王经理听了严老师的讲解，思路清晰了许多，他又向严老师提到了具体的问题，针对小赵和小陈，他究竟如何来选取呢？他需要有一个结论性的东西来帮助自己来决策。
“通过不同的测评方法对他们进行评估，最终形成胜任素质雷达图，可以看出他们在哪些素质需要加强，哪些素质已经满足要求，从而可以建立针对性的培养措施，帮助他们提高有所欠缺的方面。”严老师说，“通过胜任素质测评，你能更直观、更全面的了解他们有哪些优点，有哪些缺点，会更清楚如何对他们进行职业规划以及岗位轮换、培训等系统安排。对于你遇到的问题，测评的结果也不能直接作为你选取继任者的依据，建议你根据评估结果对他们制定一些针对性的培养与锻炼措施，观察一段时间后再做决定，通过实践来验证自己的判断和测评的结果。”
“确实是这样。”王经理点点头，又看了一遍白板上严老师画的一些图表，站起身来对严老师表示感谢，中午一个多小时的时间得到很多有益的建议。出了门，王经理寻思着如何开展下一步的继任者计划了，毕竟，自己还有一年的时间来做这些事情。他也相信，一年之内会有一名合格的继任者来接替自己的位置，自己也会朝既定的职业发展路线前进。王经理想到这里，迈起大步朝办公室走去。
出处：17HR
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第二篇：公关经理目标责任书_-莫延春的博客——人力资源管理BLOG-
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公关经理目标责任书模板2009年07月12日 星期日 22:32公关经理目标责任书
一、考核目的为明确工作目标、工作责任，行政总监与公关经理特签订此目标责任书，以确保工作目标按期完成。
二、责任期限
年 月 日至年月日
三、工作目标与考核
（一）业绩指标设计如下所示。
公关经理业绩指标设计表
1、媒体负面报道的数量
考核期内出现媒体负面报道，该项考核指标为0分
2、公关费用预算达成率
（1）等于目标值，得分
（2）比目标值每降低%，加分，最高不超过分
（3）比目标值每提高%，减分
3、公关计划完成率
（1）等于目标值，得分
（2）比目标值每降低%，减分
（3）比目标值每提升%，加分
4、危机公关处理满意度
社会公众的认可度抽样调查评分和企业内部认可度抽样调查评分的自述平均值不低于分，每低分，扣分
（二）管理绩效指标如下所示。
1、企业形象的建设与维护工作通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达 分，每低分，减分。
2、核心员工保有率达到%，每低于%，减 分。
3、下属有无重大违反企业规章制度的行为，每发生例，减分。
4、部门培训计划完成率达%，每低于 %，减分，每高于1%，加分。
5、合作部门满意度，通过部门领导满意度评价分数进行评定，合作部门领导评分的平均值达分，每低分，减分。
四、考核指标说明
1、公关费用预算达成率＝实际公关活动费用支出/预算公关活动费用*100%
2、公关计划完成率＝实际完成的项目数量/计划完成的项目数量*100%
3、培训计划完成率＝实际完成的培训项数/预定完成的培训项数*100%
五、附则
1、本企业在经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。
2、本责任书自签订之日起生效，一式两份，企业与被考核者双方各执一份。
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第三篇：如何识别具有发展潜质的员工
如何识别具有发展潜质的员工 2009年09月01日 星期二 01:04 A公司运营管理部的王经理最近喜忧参半，喜的是他通过了公司人才继任与发展委员会的综合考评，在接下去一年内即可获得晋升；忧的是他必须在一年内从现有下属中确定一个能够接替他的人，如果找不到这个人，他将永远无法获得晋升。王经理知道公司一直有这个规定，所以在平时也比较注重培养下属，下属中的小赵和小陈表现都不错，但是究竟谁更适合晋升，领导这十几号人，王经理心里还真没个谱。按照公司的考核系统，如果继任者没有选拔好，对自己的发展也会有影响。于是，这天中午吃完饭，王经理就马上去找公司人才继任与发展委员会的顾问严老师咨询去了。
严顾问听了王经理的忧虑，立即就明白过来，在此之前，也有好几位公司即将晋升的管理者来咨询过的问题，于是，他把白板拉了过来，在上面很快的划了几个框图，跟王经理详细说了起来。
人才评价工作流程
“我们要选拔一个员工担当管理岗位，首先要了解这个岗位的胜任素质要求是什么。胜任素质要求比工作说明书中的任职要求更加具体和明确。胜任素质是对确保能高质量完成该岗位工作的人员的个人能力特征结构的表述，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。在岗位的胜任素质确定后，对潜在人员进行测评，评价他是否具备这些胜任素质要求，从而判断他是否适合晋升为该管理岗位。领导力对于管理岗位来说是通用素质之一，我们就以这条素质为例来说明如何来评价员工是否可以获得晋升，这也是发掘具有领导力潜质的员工的一个很科学的方法。”严老师对着框图简单解释了工作流程。
识别岗位胜任素质要求
“一般而言，岗位分析和工作说明书都能比较清楚的描述岗位的任职要求。近几年来，胜任素质模型被更多的应用在企业管理实践当中，成为人力资源管理最热门的词汇之一。它对岗位要求的描述更具体、更具有实际意义，公司去年建立了中层以上管理干部的胜任素质模型库，也是做了一些基础工作。具体针对于王经理你这个岗位，首先要了解这个岗位的胜任素质模型，详细了解各项素质要求。”
“这个我知道，”王经理谈到了自己的理解，“我去年也参加了公司举办的两天的《胜任素质模型基础与建模》课程，老师详细谈到了胜任素质模型构建的步骤。当时，我也以公司胜任素质建模工作小组成员的身份参与了两个岗位的建模工作。公司主要采用的是自下而上的胜任素质模型构建方法，采用了行为事件访谈法、专题小组讨论、问卷调查和胜任素质词典等多种方法，形成了各个岗位的胜任素质模型。”
“对，”严顾问听完王经理的叙述，肯定的点点头，“一般我们构建岗位胜任素质模型有三种方法：直接获得胜任素质词典、参考胜任素质词典并加以修改和从零开始建立。去年我们推行的建立岗位胜任素质模型就是采用的参考胜任素质词典并加以修改的方法，采用自下而上的程序来进行建模的。
从横向来看，岗位的胜任素质模型由通用素质和专业素质两部分组成；从纵向看，胜任素质结构分为三个层次：胜任素质定义、关键行为指标、有效性评分标准。领导力作为通用素质的核心素质之一，在每个岗位的胜任素质模型中都有详细的解释和行为标准要求（表1），我们首先就是要了解这些要求，然后评判员工个体的素质是否符合这些要求。
表1：领导能力定义及行为标准
素质名称：领导能力
定义：建立愿景目标的能力；使自己和他人承诺于企业长期成功的能力；激发他人自信心和热情的能力；确保战略实施的能力。17HR 人力资源网 L j2Z"m S）k
关键行为：
高效的行为表现
低效的行为表现
1、身体力行宣扬公司倡导的原则和精神
2、建立挑战性愿景并确保团队的理解和支持
3、培养下属对工作的使命感和责任感
4、将公司的战略转化为实际的工作行动计划
5、积极寻找、整合内外部资源
6、利用80/20原则，集中精力做最重要的事
7、敢于任用不同于自己或强于自己的人
8、主动创造组织内人员背景、风格的多样化
9、为实现目标敢于承担经过分析的风险
1、沉醉于解决事务性问题
2、过多发号施令，不参与关键任务的执行或不重视执行中的关键细节
3、注重建立个人威信，忽视培养员工对组织的信任
4、只任用自己能控制的人
5、一言堂，听不得他人不同意见
6、遇到阻扰时容易放弃或改变既定的目标
7、批评多于进行有效的沟通
8、决策缺乏连贯性，经常变动
年我们已经完成了，对于岗位各个胜任素质的要求和行为标准都已经明确出来，下一步就是如何来评价小赵和小陈是否具备这些素质，以及这些素质在什么水平，是否有培养潜质，就可以知道谁更适合晋升了。“王经理一口气说了很多。
“对，我们以岗位的胜任素质要求作为标准，来评估员工现有的素质水平，从而判断员工的胜任力，这就是识别员工的基本思路。而且，如何测评员工的胜任素质水平是其中最为重要的程序，下面我们来看看如何测评。”严顾问擦掉了白板上画满的图表，继续写起来。
如何测评员工的胜任素质水平
“听你之前跟我谈到的小赵和小陈的情况，两个人都是表现很不错的，但是谁更适合晋升为管理者，还需要花一些时间和精力来进行评价。你需要做的就是根据胜任素质模型所确定的各项指标，采用多种测评方法来判断分析他们各自的胜任素质水平。一般而言，测评的方法360度胜任素质反馈法、行为事件访谈法、通用性问卷等几种测评方法。下面，我以领导能力这个指标为例来具体介绍一下前两个方法，你也可以对照小赵和小陈的实际情况来尝试评估一下。”
1、360度反馈法。
360反馈法是以岗位胜任素质模型为基础，通过多个角度对受评人的具体工作行为进行分析判断，全面、客观和针对性的评价个人的胜任素质水平。360度反馈法成功应用的关键在于正确的问卷设计与良好的管理沟通，其主要工作程序如下：
（1）问卷设计。针对岗位胜任素质模型指标要求设计问卷以及反馈打分系统。如表1领导能力这个指标，主要由建立愿景目标的能力、使自己和他人承诺于企业长期成功的能力、激发他人自信心和热情的能力和确保战略实施的能力等4个指标，根据这四个指标设计调查问题。另外，问卷的打分系统非常重要，否则，极易产生不真实的调查结果。问卷打分系统的设计应该具有以下特点：第一、打分级数最合适的为5级（即通常所说的54321打分），如果超过7级，评估结果就会变得混乱而失去控制；第二、打分的语言描述应该具体、清楚、明确，并且与打分内容一致；第三、分数递进的逻辑应该清晰，否则，打分者倾向于只选择
一、两个分值，这将使打分结果出现“趋中效应”。
（2）问卷辅导沟通与打分。对许多被评估者来说，他的上级、同事及直接下属人数一般在10人以上，在组织填写评估问卷前，应就评估方案及问卷的填写向参加评估的人员作详细说明，使评估者真正理解考核目的及每一问题的具体含义，如实填写问卷。
（3）反馈结果统计。对反馈结果进行统计并加以分析是考评过程中一项专业性较强的工作。通过对数据采取适当的处理，不仅得出了被评估者各项能力的得分，还把分数进行横向比较和纵向排队，找出各角色（本人、上级、同事和下级）对同一能力的认知差距，这一步是360度反馈法可靠性与有效性的关键。
“360度反馈法可以增强企业员工参与民主管理的积极性，尤其可以加强企业对各级管理者和后备人才队伍的管理，你可以采用这个方法，对小赵和小陈进行360度评估，看看大家对他们两个的表现如何看待。”严老师对王经理说，“到时候我可以协助进行问卷的设计和评分工作。”
“360反馈法输入的是基于胜任素质的问卷，输出的是各个角色对被评估人的评估结果，按照一定权重得到的各项胜任素质的得分，并与岗位胜任素质进行比较，通常用雷达图的形式来表现。比如说对小赵的评价，经过你、小陈、小李以及其他员工对他的问卷评估，我们得到大家对他领导能力的评价结果。
“根据各级人员所占不同权重，对小赵的得分进行统计。一般而言，直接上级和直接下级的权重可设置高一些。通过统计，得到小赵在领导能力方面的综合得分，并与岗位胜任素质要求进行对比，得到领导能力素质水平对比图；用同样的方法即可得出小陈的领导能力素质水平对照图。”
2、行为事件访谈法。
行为事件访谈法（BEI）的前身是关键事件法（CIM），主要是了解访谈对象在其工作岗位上的实际行为，通过评价这些实际行为与做事风格是否符合来判断访谈对象是否符合作为一名优秀员工的要求。
在进行胜任素质测评时，主要采用聚焦式行为事件访谈法，便于判断特定的胜任素质，其核心要点是针对需要了解的胜任素质设计提问内容，访谈过程中或结束后对得到的资料进行分析。
行为事件访谈法是一项比较专业的工作，有条件的情况最好请专业人士协助进行，即使没有专业人士，也可以组成三人访谈小组，经过培训后，按照拟定的结构化访谈提纲进行。一般来说，一个比较标准的行为事件访谈主要结构如下：
（1）开场白（3-5分钟）
这是访谈的第一步，类似于面谈中的寒暄，主要通过营造轻松的氛围向被访谈者介绍访谈的目的、内容和结构等。
（2）个人经历回顾（15分钟）
请被访者回顾一下他中学毕业后的学习经历与工作经历，目前工作中的一些情况。本阶段可以适当的打断对方，询问一下更详细的内容，让对方逐渐了解和熟悉访谈的形式和内容。
（3）具体事件描述（60分钟 至120分钟）
请对方讲3-5个在工作中发生的事件。根据岗位胜任素质模型设计对事件的特殊要求，比如说提出描述两个事件是对结果比较满意的，三个是还有提高的空间。谈话期间可以适当打断，提出想进一步了解的细节。
（4）补充提问（10-30分钟）
在具体事件描述后，可以对其它关心的问题做针对性提问。
“当然，如果是你对小赵和小陈进行行为事件访谈，就不用严格按照这个程序进行，可以气氛更轻松一些，以平常的交流为主。”严老师作了一个补充。
“行为事件访谈法主要是借助完整的访谈结构，采用一系列刺探式的提问，帮助访谈对象详细描述自己在特定时间、特定地点的行为、想法、语言、和感受，作为用于分析胜任素质水平的基本材料。访谈的目的不是要得到访谈对象的答案，而是要创造叙述具体事件的条件，帮助访谈对象回忆、描述他在过去发生的行为、思想、言语、和感受，作为进一步分析的材料。”严老师重点强调了行为事件访谈法的核心思想。
“你一方面可以回忆在日常工作过程中一些具体的事情，描述当时小赵和小陈是如何应对的；另一方面请公司人才继任与发展委员会的专家来协助你进行访谈工作，对小赵和小陈分别进行详细的访谈，从而得到一些具体的素材，将这些素材进行归类整理，对照岗位胜任素质定义与具体行为标准进行匹配，就可以得到她们具备哪些素质，哪些素质还需要加强。”
“在胜任素质测评环节，需要注意的是测评方法运用的有效性问题。胜任素质测评系统的有效性主要表现为测评得分可以显著区分相似环境中优秀与一般化业绩的受测人员，两类人的得分应该有显著的差别。所以，在你请专家帮助进行360度反馈和行为事件访谈时，可以纳入其他下属进行测评，对测评的结果进行比较评价。”严老师补充说。
“听您这么一说，我基本上清楚了，”王经理看着白板上的内容不停的点头，“360度反馈法和行为事件访谈法确实是比较实用的两种测评方法，关键还是对于问卷和访谈结果的分析处理上。而且，我觉得，采用单一的方法得出的结论并不能直接运用，可以多采用几种方法进行测评，互相验证结果的有效性。”
“嗯，这一点很关键。”严老师肯定的点点头，“胜任素质水平测评的基础是胜任素质模型的构建，我们在模型构建环节就采用了多种方法进行取样、分析工作，在测评环节，同样要对个体进行多种方法的评估，以验证测评的结果。”
测评结果的应用
王经理听了严老师的讲解，思路清晰了许多，他又向严老师提到了具体的问题，针对小赵和小陈，他究竟如何来选取呢？他需要有一个结论性的东西来帮助自己来决策。
“通过不同的测评方法对他们进行评估，最终形成胜任素质雷达图，可以看出他们在哪些素质需要加强，哪些素质已经满足要求，从而可以建立针对性的培养措施，帮助他们提高有所欠缺的方面。”严老师说，“通过胜任素质测评，你能更直观、更全面的了解他们有哪些优点，有哪些缺点，会更清楚如何对他们进行职业规划以及岗位轮换、培训等系统安排。对于你遇到的问题，测评的结果也不能直接作为你选取继任者的依据，建议你根据评估结果对他们制定一些针对性的培养与锻炼措施，观察一段时间后再做决定，通过实践来验证自己的判断和测评的结果。”
“确实是这样。”王经理点点头，又看了一遍白板上严老师画的一些图表，站起身来对严老师表示感谢，中午一个多小时的时间得到很多有益的建议。出了门，王经理寻思着如何开展下一步的继任者计划了，毕竟，自己还有一年的时间来做这些事情。他也相信，一年之内会有一名合格的继任者来接替自己的位置，自己也会朝既定的职业发展路线前进。王经理想到这里，迈起大步朝办公室走去。
第四篇：某房地产公司办公室主任述职报告_-莫延春的博客——人力资源管理
某房地产公司办公室主任述职报告范文_-莫延春的博客——人力资源管理.txt始终相信，这世间，相爱的原因有很多，但分开的理由只有一个--爱的还不够。人生有四个存折：健康 情感 事业和金钱。如果健康消失了，其他的存折都会过期。
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某房地产公司办公室主任述职报告范文2009年08月13日 星期四
17:262003年的工作即将告一段落，回顾这半年来的工作，我在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了自己的本职工作。通过半年来的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，现将半年来的工作情况总结如下：
一、办公室的日常管理工作。
办公室对我来说是一个全新的工作领域。作为办公室的负责人，自己清醒地认识到，办公室是总经理室直接领导下的综合管理机构，是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。办公室的工作千头万绪，在文件起草、提供调研资料、数量都要为决策提供一些有益的资料，数据。有文书处理、档案管理、文件批转、会议安排、迎来送往及用车管理等。面对繁杂琐碎的大量事务性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错，至今基本做到了事事有着落。
1、理顺关系，办理公司有关证件。公司成立伊始，各项工作几乎都是从头开始，需要办理相关的手续及证件。我利用自己在xx部门工作多年，部门熟、人际关系较融洽的优势，积极为公司办理各类证件。通过多方努力，我只用了月余时间，办好了xxx证书、项目立项手续xxxx产权证产等。充分发挥综合部门的协调作用。
2、及时了解xxxxx情况，为领导决策提供依据。作为xxxxx企业，土地交付是重中之重。由于xxx的拆迁和我公司开发进度有密切关联，为了早日取得土地，公司成立土地交付工作小组。我作小组成员之一，利用一切有利资源，采取有效措施，到xx、xx拆迁办等单位，积极和有关人员交流、沟通，及时将所了解的拆迁信息、工作进度、问题反馈到总经理室，公司领导在最短时间内掌握了xxxxxx及拆迁工作的进展，并在此基础上进一步安排交付工作。
3、积极响应公司号召，深入开展市场调研工作。根据公司(0x号办公会议精神要求，我针对目前xx房地产的发展情况及房屋租售价格、市场需求、发展趋势等做了详细的市场调查。先后到土地、建设、房管部门详细了解近年房地产开发各项数据指标，走访了一些商业部门如xx，xx又到xx花园、xx花园、xx小区调查这些物业的租售情况。就x号地块区位优势提出“商业为主、住宅为辅、凸现区位、统筹兼顾”开发个人设想。
4、认真做好公司的文字工作。草拟综合性文件和报告等文字工作，负责办公会议的记录、整理和会议纪要提炼，并负责对会议有关决议的实施。认真做好公司有关文件的收发、登记、分递、文印和督办工作;公司所有的文件、审批表、协议书整理归档入册，做好资料归档工作。配合领导在制订的各项规章制度基础上进一步补充、完善各项规章制度。及时传达贯彻公司有关会议、文件、批示精神。
5、落实公司人事、劳资管理工作。组织落实公司的劳动、人事、工资管理和员工的考勤控制监督工作，根据人事管理制度与聘用员工签订了劳动合同，按照有关规定，到劳动管理部门办好缴纳社保(养老保险、失业保险、医疗保险)的各项手续。体现公司的规范性，解决员工的后顾之忧;
6、切实抓好公司的福利、企业管理的日常工作。按照预算审批制度，组织落实公司办公设施、宿舍用品、劳保福利等商品的采购、调配和实物管理工作。办公室装修完毕后，在x月份按照审批权限完成了购置办公用品、通讯、复印机、电脑等设备的配置工作。切实做好公司通讯费、招待费、水电费、车辆使用及馈赠品登记手续，严格按照程序核定使用标准;
7、做好公司董事会及其他各种会议的后勤服务工作。董事会在xxxx召开期间，认真做好会场布置、食宿安排工作。落实好各种会议的会前准备、会议资料等工作。
二、加强自身学习，提高业务水平
由于感到自己身上的担子很重，而自己的学识、能力和阅历与其任职都有一定的距离，所以总不敢掉以轻心，总在学习，向书本学习、向周围的领导学习，向同事学习，这样下来感觉自己半年来还是有了一定的进步。经过不断学习、不断积累，已具备了办公室工作经验，能够比较从容地处理日常工作中出现的各类问题，在组织管理能力、综合分析能力、协调办事能力和文字言语表达能力等方面，经过半年的锻炼都有了很大的提高，保证了本岗位各项工作的正常运行，能够以正确的态度对待各项工作任务，热爱本职工作，认真努力贯彻到实际工作中去。积极提高自身各项业务素质，争取工作的主动性，具备较强的专业心，责任心，努力提高工作效率和工作质量。
三、存在的问题和今后努力方向
半年来，本人能敬业爱岗、创造性地开展工作，取得了一些成绩，但也存在一些问题和不足，主要表现在：第一，办公室主任对我而言是一个新的岗位，许多工作我都是边干边摸索，以致工作起来不能游刃有余，工作效率有待进一步提高;第二，有些工作还不够过细，一些工作协调的不是十分到位;第三，自己的理论水平还不太适应公司工作的要求。
在新的一年里，自己决心认真提高业务、工作水平，为公司经济跨越式发展，贡献自己应该贡献的力量。我想我应努力做到：第一，加强学习，拓宽知识面。努力学习房产专业知识和相关法律常识。加强对房地产发展脉络、走向的了解，加强周围环境、同行业发展的了解、学习，要对公司的统筹规划、当前情况做到心中有数;第二，本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报;真正做好领导的助手;第三，注重本部门的工作作风建设，加强管理，团结一致，勤奋工作，形成良好的部门工作氛围。不断改进办公室对其他部门的支持能力、服务水平。遵守公司内部规章制度，维护公司利益，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。
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第五篇：公司驾驶员管理制度_-莫延春的博客——人力资源管理BLOG-
公司驾驶员管理制度_-莫延春的博客——人力资源管理BLOG-.txt31岩石下的小草教我们坚强，峭壁上的野百合教我们执著，山顶上的松树教我们拼搏风雨，严寒中的腊梅教我们笑迎冰雪。公司驾驶员管理制度_->莫延春的博客——人力资源管理BLOG<-百度空间 | 百度首页 | 登录
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公司驾驶员管理制度2009年07月25日 星期六 10:35第1章 目的
第1条 本制度旨在加强对公司驾驶员的管理，本制度未涉及事项按其他有关规定处理。
第2章 行为规范
第2条 所有驾驶员必须遵守《中华人民共和国道路交通管理条例》及有关交通安全管理的规章规则，安全驾车。
第3条 敬业、驾驶作风端正、遵循职业道德。所有驾驶员必须遵守本公司制定的相关规章制度。
第4条 与用车部门搞好协作，未经批准不得用公车办私事。
第5条 上班时间不出车时，驾驶员必须在驾驶员室等侯工作，若临时有事离开必须向车管员请假。
第6条 接送员工上下班的驾驶员，要准时出车，不得误点。
第7条 驾驶员请事假，必须经车管员批准。高层管理人员专车驾驶员须经领导同意后，方可请假。
第8条 开公司高层管理人员专车的驾驶员，相关人员公事外出或外地学习、开会期间、驾驶员工作由车管员负责安排。
第9条 所有驾驶员应严格执行考勤制度，无故缺勤者一律按旷工处理，驾驶员不听从安排、耽误公事，严重者给予开除处理。
第10条 晚间驾驶员要注意休息，不准开疲劳车，不准酒后驾车。
第11条 车辆实行“谁驾驶谁负责保管的原则”。
第12条 任何时间、任何地点，驾驶员均不得将自己保管的车辆交给他人驾驶或练习驾驶，严禁将车辆交给无证人员驾驶。
第13条 驾驶员驾车一定要遵守交通规则，文明开车，不准危险驾车（包括高速、爬头、紧跟、争道、赛车等）。
第14条 驾驶员应经常检查自己所开车辆的各种证件的有效性，出车时一定要保证证件齐全。
第15条 公务车内不准吸烟。本公司员工在车内吸烟时，应有礼貌地制止；公司外客人在车内吸烟时，可婉转告知本公司陪同人，但不能直接制止。
第16条 严禁在车内赌博、播放黄色录像带和走私，一经发现，第一次给予警告，第二次报治安管理部门依法查处。
第17条
驾驶员下班后，车辆需回库（不配驾驶员的高层管理人员除外）。第一次违者，批评教育并罚款。第二次起，每次加倍处罚，车辆附件一切损失均由驾驶员负责，如车辆失窃，驾驶员须负一定的赔偿责任。
第18条 离开车辆时，驾驶员应注意以下两件事项。
（1）驾驶员需要离开车辆时，必须关好车窗、锁死车门。
（2）车中放有物品或文件资料，驾驶员又必须离开时，应将它们放于后行李厢内并加锁。第19条 出发前，驾驶员应做好出车准备；收车后，做好相关工作。在出发前，应确认路线和目的地，选择最佳的行车路线。
第20条 所开车辆必须经车管员、及相关领导同意并办理手续后，才能进行车辆大修理。车辆修理完后，应认真做好确认工作。
第21条 出现事故时，驾驶员应能迅速做出应急处理，并向车管员和公司领导报告。
第3章 礼仪规范
第22条 驾驶员应注意保持良好的个人形象：
（1）保持服装的整洁卫生；
（2）注意头发、手足的清洁；
（3）个人言行得体大方；
（4）在驾驶过程中，努力保持端正的姿势。
第23条 驾驶员对乘车人员要热情、礼貌，说话应文明。
（1）驾驶员应执行接待、小心驾驶，遵守交通规则，确保交通安全。
（2）驾驶员应在乘车人（特别是公司客人和领导）上下车时，主动打招呼。
（3）当乘车人上车后，驾驶员应向其确认目的地。
（4）乘车人下车办事时，驾驶员等候时不得有任何不耐烦的表示，应选择好地形将车停好等侯。等侯时，不准远离车辆，不得在车上睡觉，不得翻阅乘车人放在车上的物品，更不得用喇叭催人。
（5）乘车人带大件物品上车时，驾驶员应予以帮助。
第24条 载客时，车内客人谈话时，不准随便插嘴。客人问话，应礼貌回答。
第25条 驾驶员必须注意保密，不得传播乘车者讲话的内容，违者给予批评教育，严重者严肃处理。
第26条 接送公司的客人时，驾驶员应主动向客人打招呼并作自我介绍，然后打开车门将客人让进车内，关车门时要注意乘客的身体和衣物，防止被车门挤压。
第27条 行车中应及时使用冷热风，听收音机或听音乐应征得乘车人的同意，声音不要太大，以免影响客人思考或休息。
第4章 车辆保护规范
第28条 驾驶员应爱惜公司车辆，平时要注意车辆的保养，经常检查车辆的主要机车。每月至少用半天时间对自己所开车辆进行检修，确保车辆正常行驶。
第29条
驾驶员每天抽一定的时间擦洗自己所开车辆，打蜡擦亮，做到晴天停车后无灰尘，雨雪停车后无泥点。前后挡风玻璃和车门玻璃要保持清洁，轮胎外侧和防护罩要经常清洗，做到无积土。
第30条
出车在外或出车归来停放车辆，一定要注意选取停放地点和位置，不能在不准停车的路段或危险地段停车。驾驶员离开车辆时，要锁好保险锁。防止车辆被盗。
第31条 出车前，还搞好车容卫生，车外要抹洗干净，打蜡擦亮，车辆也要勤打扫，保持车内的整洁美观。
第32条 出车前，要坚持“三检四勤”制，做到机油、汽油、刹车油、冷却水、轮胎气压、制动转向、喇叭、灯光的安全可靠，保证汽车处于良好安全状态。
第33条
出车前，要例行检查车辆的燃料、滑润油料、电液、冷却液、制动器和离合器总泵油是否足够，检查轮胎气压及轮胎坚固情况，检查喇叭、灯光是否良好，路单、票证是否齐全，检查随车工具是否齐备。第34条 按照车辆技术规程启动引擎，察听声音是否正常，查看引擎装置坚固情况，查看有无漏油、漏水、漏气。如有故障应予排除并报车管部门或人员。
第35条 出车前严禁酗酒，行驶中注意力要高度集中，严禁抽烟、谈笑及做其他有碍驾驶的动作。
第36条
行车过程中，密切注意道路上的车、行人动态，与前车保持一定的安全距离。通过十字路口、繁杂地段、转弯拐角要严格执行有关规定。遇到对方车辆违章行驶，应主动避让，避免发生事故。
第5章 违章与事故处理
第37条 违反交通规则，因驾驶员故意或其本人重大过失，造成的人身伤害，其赔偿金额由当事人承担。
第38条 在执行公务过程中，除认定是驾驶员故意或其本人重大过失的情况下，违反交通规则，或发生交通事故时，其处理办法如下。
（1）违章停车、证件不全、高速驾车或违反交通规则等罚款，由人负担全额罚金。
（2）因交通事故造成人身或车辆伤害时，如属公司车辆损害保险范围，当事人可免除赔偿责任。但在保险范围之外，当事人应负责损失实额与保险金额差额的二分之一。
（3）当公司车辆交通违章次数超出安全委员会限定的指标时，对公司的罚款由当事人负担。
第39条 酒后开车损坏车辆者，由驾驶员负责维修费用；如发生交通事故，除负责维修费用外，按相关法律规定承担相应的刑事或民事责任。
第40条 当发生交通事故时，在事故现场，驾驶员应做到：
（1）迅速与公司联系，接受公司的相关指示；
（2）如发生人身伤害，应将伤者迅速送到最近的医院进行治疗；
（3）应记录下对方车辆的驾驶证号和车牌号，做好事故报告单；
（4）从对方驾驶证上，记录下对方的住址、姓名、工作单位、电话、身份证号码等；
（5）尽量取得对方的名片，以便事后联系相关事宜；
（6）牢记对方车辆损坏的部位与程度、条件许可时，可利用手机、照相机拍下现场实景；
（7）记录事故现场目击者的姓名、住址、联系电话等资料；
（8）对模糊不清或把握不大的问题，不得随意回答交通警察的询问；
（9）除完全认定是自己的过失外，不得将责任揽于一身。
第6章 考核与奖惩
第44条 驾驶员考核依公共关系部绩效考核实施细则。
第45条 对于工作怠慢、违反制度、发生事故者，视具体情节给予警告直至开除处理。
第7章 其他
第46条 本制度由公共关系部负责解释。
第47条 本制度经呈公司领导核准后公布实施，修改时亦同。
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