下载文档第一篇：设计开发方案
设计开发方案
开发室具备条件
服装开发并不是简单一个设计图稿出来了就可以做起来的，设计图稿的人还要全程跟踪，直到一件样品起来了，是否符合设计意图，有没有达到最终想要的效果，才算初步开发完成一件作品。因为设计图稿人员如果简单的把设计图稿画出来就算完成一件作品，没有去跟踪确认，有一种可能就是做下面工作的人要理解能力很强，能通过一个图稿就能完成开发的作品。但是一个理解能力在强的人也要花时间去研究，去揣摩，这样就降低的工作效率，而且出来的作品还不能确定能跟设计人员的意图一致，是否符合要求。另一种就是设计人员都不知道这个图要怎么以现实来操作完成，只是纸上谈兵，那么完成出来的东西怎么可能是所要求的呢？所有要参入其中才能随时确认随时修正，随时抓住更好的方针，使出来的作品有时能有意外的收获。所以要筹备一间开发室应当所具备的条件：
1、一些设计所需要的软件，跟运行软件的计算机。
2、打印、扫描所用的设备。
3、比较大的一张平面桌，以供做版型所用。
4、能够全程完成的缝制的设备。
当然如果不想那么麻烦，也可以把后续的工序直接搬到工厂去完成，但是我认为设计图稿人员不能跟制作开发样这一链子断开。这是关于开发室的细节。
开发样灵感来源
其实灵感这种东西并不是局限的，它可以很广，这看个人的潜在意识，但有一点是看到的东西没随时记录下来，很快就会消失，每个人的脑力内存都是有限的，不可能过眼不忘，所以要多搜集信息，比如多收集认为有用的图片，把看到觉得能发挥作用的对象拍下来，整理进行收集，以备作灵感来源。还有一种就是看到别人的作品很不错，分析作品不错的地方在哪里，然后加以应用到自己的作品当中来，这也是一种灵感来源。
布料的局限性
布料的用法有没有局限性？不一定，如果你要把很粗糙的装饰布料用来做贴身内衣当然不妥，还有就是把那种（比如毛巾布……）潜意识里别人一眼就认为是某种形式（比如睡衣）的衣服布料用来大面积的做另一种形式的衣服，那当然也不妥，因为这样穿出去别人还是会认为是潜意识里的那种衣服，这样就达不到初衷了，这只能小面积的装饰还能说的过去，其他的其实都可以混搭，针织的也可以搭梭织的……，都是没问题的，主要看怎么搭。
第二篇：设计课程开发方案
设计课程开发方案（必做）(文本_附件)
是否完成：未完成评分：无评分创建时间：2012-09-14 21:21:42
内容：
结合本校实际及个人专长，设计一份课程开发方案，至少包括课程的纲要、讲义，建议加上选用的课程资源、授课讲义等。
本校实施开设选修课程的可行性及局限之处（必做）(文本_附件)
是否完成：未完成评分：无评分创建时间：2012-09-14 21:21:41
内容：
结合本校实际（包括但不限于学校基本设施、课程开发历史、师资、生源等），撰写一份在本校实施开设选修课程的可行性及局限之处的调研报告。并推荐本校适宜开设选修课的主题及人选。
一、基本情况
为了解同学们对我校已开发课程的看法和下阶段课程开发开设的意向，我们编制了一套调查问卷，简单介绍了已经开发的校本课程，请同学们选择下学期开设的课程，同时写出自己认为应该开设而尚未开发的课程。问卷面向全体高一年级同学，全部回收且均为有效问卷。教务处和教研室对全部问卷进行了统计分析，结果如下。我校实施开设选修课程的可行性如下： 第一，我们学校校本课程已经开设多年，选修课程开发较成熟，经验和工作思路都已经具备，为接下来选修课程设定奠定了基础。
第二，我校地理位置、师资，生源，均适合开设选修课程。
局限性: 校本课程的推行受外部评价的影响很大。教师缺乏课程观念和校本课程开发的综合知识与能力；学校经费不足, 教育资源匮乏, 学校缺乏民主、开放的管理制度；学生学习较应试，对新时代选修课缺乏了解和认识；家长缺乏课程决策的意识和素养。校本课程的开发缺乏有效的指导与评估,很可能会出现因课程管理不善而使校本课程开发或者流于形式或者陷入困境。
可以看出，学生的兴趣主要在游戏、消遣等方面；他们对学习方法技巧有一定的需求；对社交礼仪、师生交往、生活技能等方面有内在的要求，同时比较注重艺术修养。
二、进一步的分析和建议
1、篮球校本课程的修订
学生对已开发的足球校本课程有一定程度的认同，但是更加喜爱的运动项目是篮球，这说明，我校篮球校本课程的修订改编是一项十分迫切的任务。除此之外，要继续开发其它竞技类的体育活动课程，以满足学生身心发展的需要。
2、社会生活类课程的开发
下一阶段校本课程的开发，要特别注意社会与生活类的课程，包括社交礼仪、男女生交往、师生关系，生活技能、法律与生活、学习与生活中的心理学等方面。要将我校已开发的课程如《加强修养学会做人》中的相关内容进一步细化，形成相应的校本课程。
3、审美与修养类课程的开发
学生对审美、设计、艺术欣赏等方面的课程有相当大的需求，要注意着力开发这类课程。
4、教材编写要注重亲和力
我校教师在校本课程开发方面做出了巨大的努力，取得了相当的成就，在一定范围内产生了积极的影响；校本课程的开发和建设也得到了绝大多数同学的支持。但是从调研数据看，学生兴趣主要在游戏、消遣、趣味性的内容上，这一方面说明学生学习负担重，希望通过身心放松加以调节，使得学习生活更加丰富多彩，这种呼声在一定程度上应该得到充分的理解；
另一方面也反映了我校相当一部分学生的学习消极情绪，需要加以正确的引导。下一阶段，校本课程的开发要充分注意趣味性和亲和力，做到寓庄于谐，轻松活泼。不能板起面孔，高高在上，拒人于千里之外。
5、注重学习方式的改变
校本课程的开发要考虑学科自身的特点，注重探究、发现、活动、交流，要提倡研究性学习的学习方式，这也是高中新课程改革的要求。
6、注意学习方法的介绍
理科校本课程的开发，要降低难度，注重趣味性，注重学习方法的介绍，克服学生学习上的畏难情绪。
三、本学期校本课程开设计划
在充分考虑学生需求和我校现有校本课程体系的基础上，制定我校校本课程开设计划如下：
课程设置：
课程分设为：
自然、社会科学类
如，《中国古代文化趣谈》，《中国古代趣味知识选读》，《中国聚落文化与地理》，英语美文欣赏等
体艺类
如，器乐表演，舞蹈表演，乒乓球，田径，足球，《动漫欣赏与COSPLAY》等
技能类
如，《Photoshop艺术设计及应用》，《Flash动画设计及应用》
选修课程开设，一般以基础型课程为基础，以发挥学生兴趣为目标，让学生能够达到学以致用。发挥教师特长,渗透德育教育功能，并体现选修特色，逐步形成具有本校特色的校本课程。建立与学生发展和学校发展相适应的课程体系，充实完善已有的校本课程内容。
设计课程实施方案（必做）(文本_附件)
是否完成：未完成评分：无评分创建时间：2012-09-14 21:21:42
内容：
针对本校实际，结合自己设计的选修课程方案，设计一个课程实施方案，必须包括课程实施场地、教学进度表、学生评价方案，以及有可能出现的教学意外及其预案。
第三篇：开发、设计人员绩效考核方案+一般员工绩效考核方案
开发、设计人员绩效考核方案
一、总体设计思路
（一）考核目的
为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。
（二）适用范围
本公司所有技术研发人员。
（三）考核指标及考核周期
针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。考核周期分布表
考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/ 月/季/ 月/季/
（四）考核关系
由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。
二、考核内容设计
（一）工作业绩指标 工作业绩考核表
人员类型 关键业绩指标 考核目标值 权重 得分
研发人员 新产品开发周期 实际开发周期比计划周期提前 天 30 1
技术评审合格率 技术评审合格率达到100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性 成果不能投入生产情况发生的次数少于 次 15 研发成本降低率 研发成本降低率达到 %以上 10 技术人员 技术设计完成及时率 技术设计完成及时率达到 %以上 30 技术方案采用率 技术方案采用率达到 %以上 25 技术改造费用控制率 技术改造费用控制率达到 % 25 技术服务满意度 相关部门对技术服务满意度评价的评分在 分以上 10 技术资料归档及时率 技术资料归档及时率达到100% 10
（二）工作态度指标 工作态度考核表
指标名称 考核标准 总分 得分 优 良 中 差
标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分
工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20
（三）工作能力指标 工作能力考核表
指标名称 考核标准 总分 得分 优 良 中 差
标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10
（四）绩效考核 绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位
指标类型平均得分 所占权重 折合分数 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 合 计 100% 特别加分事项 分数 证明人
注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评
绩效改进意见
期末评价
□优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距
考核者： 被考核者：
年 月
日
三、考核实施
技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
（一）计划沟通阶段
① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。
（二）计划实施阶段
① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。
② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。
（三）考核阶段
考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。1.绩效评估
考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。2.结果审核
人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。3.结果反馈
人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。
四、绩效结果运用
（一）绩效面谈
考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。
（二）绩效结果运用 1.薪酬调整
技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。
① 绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
② 绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
③ 绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变；
④ 绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。2.培训
绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。绩效考核得分在60分（含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。
五、绩效申诉
（一）申诉受理
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。
（二）提交申诉
员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
（三）申诉受理
人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。
（四）申诉处理答复
人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。
一般员工绩效考核方案
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队 7
伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：
1、试用期内,尚未转正员工
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间
年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日
考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日
转正考核 按公司招聘调配制度执行
晋升考核 按公司内部晋升制度执行
注：
1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、考核是公司对全体（正式）员工工作表现进行考核，年中考核是对考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
考核对象 初评（员工自评后）汇总部门 复核
分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁
考核对象 初评（员工自评后）汇总部门 复核
职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理
部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定
技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定
注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类
业绩考核 约占70％ 50％ 40％
能力考核 约占15％ 30％ 30％
态度考核 约占15％ 20％ 30％
员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
八、考核表
1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高
考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下
2、考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处 11
理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％
优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％
中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％
有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％
急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％
注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：
1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整.④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、考核为“有待提高类”员工的处理
① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、考核为“急需提高类”员工的处理
① 该员工岗位津贴在考核结束后下调一级。
② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
3、本制度生效时间为2000年1月10日。
同方分公司总经理综合考核量表
姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002－a 14
考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分1 复评分2
业绩考核（70分）1营业净利润额（9、7、5、3、2）
2销售收入同期增长（9、7、5、3、2）
3销售回款（9、7、5、3、2）
4净资本收益（6、5、4、3、2）
5人员培训（7、5、4、3、2）
6内部综和管理（7、5、4、3、2）
7资金周转（5、4、3、2）
8产品品质（6、5、3、2）
9（销售）费用利润比（6、5、3、2）
10人工成本（6、5、3、2）
综和调整（18分）1关键经营指标达成 2完成难度
3行业环境是否有利
态度考核（15分）1品德言行（4、3、2）
2团队协作（4、3、2）
3工作责任心（7、5、3）
能力考核（15分）1全面领导能力（4、3、1）
2创新学习（4、3、2）
3授权指导（3、2、1）
4工作效率（2、1、0）
5协调沟通（2、1、0）
总合计分数
主管领导可对总经理明确下一工作目标及标准：
下目标 绩效标准
复评人综和评语
主管副总及公司总裁综和评语
员工签字： 相关复评人： 总裁：
注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得
同方分公司总经理考核评分标准及调整表
姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002－b
项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计
偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整1 复评调整2
关键业绩指标调整（18分）1经营利润额（减亏额）+1 0-1 +0.5 0-0.5 +0.5 0-0.5
2销售收入同期增长 +1 0-1 +0.5 0-0.5 +0.5 0-0.5
3销售回款、周转天数 +1 0-1 +0.5 0-0.5 +0.5 0-0.5
4净资本收益率 +0.5 0-0.5 +0.5 0-0.5 +0.5 0-0.5
5人员培养与稳定性 +1 0-1 +0.5 0-0.5 +0.5 0-0.5
6内部综和建设管理 +1 0-1 +0.5 0-0.5 +0.5 0-0.5
7资金周转、运作效率 +0.5 0-0.5 +0.5 0-0.5 +0.5 0-0.5
8产品质量好坏、客诉 +0.5 0-0.5 +0.5 0-0.5 +0.5 0-0.5
9（销售）费用利润比 +1 0-1 +0.5 0-0.5 +0.5 0-0.5
10人工成本控制 +0.5 0-0.5 +0.5 0-0.5 +0.5 0-0.5
综和调整分数小计
考核要素 考核指标（中间）标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低
态度考核（15分）1品德言行（4）品行诚实 言行规律平易近人（3分）0-0.5 +0.5 0-0.5
2团队协作（4）服从公司大局 能主动支援其它部门（3分）0-0.5 +0.5 0-0.5
3工作责任心（7）较敬业 能按进度完成工作任务（6分）0-0.5 +0.5 0-0.5
+0.5 0-0.5 +0.5 0-0.5
考核要素 考核指标（中间）标准描述 0-0.5 +0.5 0-0.5
能力考核（15分）1领导能力（4）经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可（3）0-0.5 +0.5 0-0.5
2创新学习（4）工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3）0-0.5 +0.5 0-0.5
3授权指导（3）能适当分权，指导下属，培训下属（2）0-0.5 +0.5 0-0.5
4工作效率（2）工作按计划，不误期，表现符合要求（1）0-0.5 +0.5 0-0.5
5协调沟通（2）尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5）0-0.5 +0.5 0-0.5
注：
1、业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为5分，在进行微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标加1分，“目标难度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加1分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标（这时指自评），则本指标也可以加1分。因此，在“经营利润”指标上，总经理得分为“5分”+微调分“3分”=8分
2、另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、“个人努力”三方面得出一个微调分。
3、态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标内容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正。
4、总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分
5、总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。
同方分公司副总经理综和考核量表
姓名： 部门： 日期： 表格编号：f003－a
考核项目 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分
业绩考核（60分）1
态度考核（10分）1品德言行（3、2、1）
2团队协作（3、2、1）
3工作责任心（4、3、1）
能力考核（30分）1全面领导能力（7、5、3）
2创新学习（4、3、2）
3授权指导（5、3、2）
4工作效率（6、4、2）
5协调沟通（8、6、4、2）
合计分数
下目标 绩效标准
总经理及职能总经理综和评语
复核人综和评语
员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定：
同方分公司副总经理考核评分标准表
姓名： 部门： 职务： 表格编号：f003－b
评分说明：
1、关于“业绩考核”：
因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事行政”、“财务”、“生产、品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以在业绩考核部分只提供“考核权重”及“可选择考核指标”。不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选择8－12个指标进行考核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人的具体工作事实作为考核分数的补充解释。
各项可选指标如下：
（1）市场经营类指标
① 营业纯利润额（减少亏损额）：
② 销售费用类（同期增、减率）：
③ 销售收入同期增长率：
④ 销售回款率：
（2）财务类指标
① 总资本收益率
② 销售费用利润比率
③ 资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标）
④ 人工费用、管理费用同期增长率
⑤ 销售费用同期增长情况
注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变化
（3）行政人事类指标
① 中坚员工队伍的培训与人员稳定性
② 组织规划、职位分析与设计等基础性工作
③ 公司的各项经营管理制度设计与推进
④ 员工满意度
⑤ 人工成本率
⑥ 公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等）
（4）生产管理类指标
① 生产计划的按质按量完成 ② 职业安全与职业卫生的建设
③ 产品的品质管理（ISO9000质量体系的建设与维护）
④ 客诉事件少（内部）客户满意度
⑤ 生产基地的建设
⑥ 工程项目的建设与运作
⑦ 产品原物料的采购、储运计划与运作
⑧ 产销协调性（库存天数）
（5）综和管理指标
① 部门内人员管理、团队精神建设
② 部门内人员培训与管理
③ 部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式）
④ 部门内的制度建设
⑤ 部门内的费用预算与控制
⑥ 对外，与本行业主管部门关系是否融洽
⑦ 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。
1、以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。
2、在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调整”，从“难度”“环境”“个人努力”几方面进行调整。
3、关于“态度考核”与“能力考核”
考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。
同方公司研发技术人员综和考核量表（通用）
姓名： 部门： 日期： 表格编号：y004－a
考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分
业绩考核40分 1工作执行情况（10、8、6、4）
2判断准确度（6、4、3、2）
3工作计划与统筹（6、4、3、2）
4指导与培训（6、4、3、2）
5项目的管理能力（6、4、3、2）
6组织协调方面（6、4、3、2）
态度考核30分 7遵守公司规章（6、4、3、2）
8工作责任心（6、4、3、2）
9团队协作性（6、4、3、2）
10工作积极性（6、4、3、2）
11技术保密意识（6、4、3、2）
能力考核30分 12专业职务技能（12、10、9、7、5）
13创新能力（10、8、6、5）
15表达沟通与执行（8、6、4、2）
14业务规划与指导（8、6、4、2）
合计分数
下目标 绩效标准
直接主管综和评语
员工签字： 考核人： 最后考核认定人：
附表：研发技术人员考核参考表(y004-b)
指标 指标定义 等级分 因素等级定义
1、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量 第1等第2等第3等第4等第5等 本指标满分为10分，考核人对以下要点综和考察后按5等打分：（5等为10分，1等为2分）① 能按进程完成承担工作课题、工程项目② 工作完成无需督促、工作完成效率高③ 课题、项目的质量获得好评（公司内部评价、相关机构、有关客户）④ 完成的课题与项目能为公司带来可观的利润
2、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 对承担任务准确理解、抓住重点，并拟订相应工作计划、执行方案② 为完成任务，对方法、25
作业流程迅速准确选择③ 为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资料
3、工作计划与统筹 本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划的统筹、调查研究、资料分析与运用等方面的表现；同时，员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的随机应变能力也在考察之列 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 对任务课题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案② 是否按任务、项目的需要进行调查研究③ 并科学地整理分析资料、并准确地运用④ 在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、书面计划上有好地预防措施⑤ 项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理
4、指导与培训员工（同事）本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指导性、对下属地培养等 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 能科学合理地将工作任务分配到下属员工② 能对下属工作进行及时地督导以确保任务③ 能对下属工作提供及时地帮助与指导④ 能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作⑤ 有计划地在工作中培养下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团队
5、项目的执行能力 本指标是考察员工在进行项目时的表现 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 在考察内，多次完成招标任务，并顺利完成，为公司创造利润② 能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内推行③ 能在项目执行中，与公司外部建立良好地客群关系，树立良好地公司形象④ 能在项目执行中，与公司其它部门建立良好地伙伴关 26
系。
续表1：研发技术人员考核参考表
指标 指标定义 等级分 因素等级定义
6、组织协调方面 本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考察 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 对部门的课题任务能够统筹计划② 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。③ 营造部门良好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突④ 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影响到继续合作地基础
7、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司整体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区分开来。第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 工作中始终按有关法规、公司有关规章办事② 工作中能够以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的事。③ 不因个人行为而作出有损公司客群关系、与相关机构关系的事④ 不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而破坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。
8、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排除困难等方面的表现 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为2分）① 考核期内工作的态度② 员工对待工作困难的态度与表现③ 员工面对的行业环境对工作开展的难易
9、团队协作 本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 承担任务时，能否与其它部门很好地合作② 承接项目时，能否以公司整体利益为重③ 是否在本部门推行团队作业流程并为全体员工所接受④ 考核期内，在项目招标、推行，课题开发等方面有无团队合作的具体事实
10、技术保密 根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任务中的保密意识与保密行为 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 对本部门的技术保密有相关的规章制度与纪律② 部门员工的保密意识较好③ 员工在执行工作时，无有意与无意的泄密行为④ 考核期内，员工没有发生泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的损害。
续表2：研发技术人员考核参考表
指标 指标定义 等级分 因素等级定义
11工作积极性 本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）① 工作考勤、加班时的态度② 主动、自觉的工作意识③ 主动协作、援助他人的表现（不影响本职前提）
12专业职务技术 本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展潜力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为12分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为12分，1等为1-2分）① 是否具有承担本职所必备学历，并能不断进修② 是否 28
具有某项突出技术（或技术成果）③ 技术方面，是否有相关的知识且能有助工作3④ 社会交际、沟通协调能力
13创新意识与能力 本指标主要考察员工的技术创新能力 第1等第2等第3等第4等第5等 本指标满分为10分，考核人对以下要点综和考察后按5等打分：（5等为10分，1等为1-2分）① 研发与项目推进中，是否有所创新以提高工作效率（工序上、材料上、成本上、利润上等）② 是否能有突破常规的技术表现③ 其它能得到业内认同的技术创新意识与表现
14业务规划与指导统筹（主管用）本指标综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的规划能力与对下属的指导统筹、内部管理能力及其它未提及能力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为8分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为8分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递减）① 对本职的价值与意义有充分理解，并能在对有关情况分析和外部调查研究基础上，提出预见性方案与设想的能力② 日常中，对承担的业务是否能统筹计划的能力③ 部门内部，能很好地安排下属工作，并能给予适当激励、指导、授权、管控的能力④ 沟通协调上，能与公司其它部门、公司外部的客户、部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。
15理解判断与创新执行（非主管用）本指标为综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的准确理解、判断分析、调查研究、工作报告、工作创新及其它未提及能力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为8分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为8分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递减）① 表达沟通上，能与主管、团队成员很好沟通交流，报告中能正确地表达自己的观点，并能就不同意见与其它成员很好地协调② 理解判断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地运用各种资料、29
编排计划③ 创新意识：能在工作中寻求创新，并有实际表现与效果。
同方销售人员综和考核量表（主管）
姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--a
考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分
业绩考核（50分）1总体业绩达成（8、6、4）
2总体回款达成（8、6、4）
3业务处理流畅（5、4、2、1）
4市场管控（6、4、2、1）
5客户管控（5、4、2、1）
4统筹与计划（5、4、2、1）
5授权与指导（7、6、4、2）
3员工的管理（6、4、2、1）
态度考核（20分）1团队协作与支援（7、5、3、1）
2工作主动性（6、4、2）
3指导与服务精神（7、5、4、2）
能力考核（30分）1执行与销售技能（7、5、4、2））
2市场管理与开拓（8、6、4）
3统筹与计划能力（5、3、2）
4客群关系维护（6、4、3）
5应变创新能力（4、3、2）
合计分数
下目标 绩效标准
直接主管综和评语
间接主管综和评语
员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定：
同方销售人员综和考核量表（非主管）
姓名： 部门： 日期：
表格编号：x005--b 31
考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分
业绩考核（50分）1销售业绩完成（12、10、8、5）
2销售回款达成（12、10、8、6、3）
3客户管理能力（10、8、5、3）
4客户满意程度（10、8、6、4）
5市场管理状况（6、4、3、1）
态度考核（20分）1团队协作与支援（7、5、4、2）
2工作主动性(6、5、4、3）
3服从与服务精神（7、5、3、2、1）
能力考核（30分）1执行与销售技能（9、7、5、3、2）
2市场管理与开拓（6、4、2）
3统筹与报告能力（5、3、2）
4客群关系维护（6、4、2）
5应变创新能力（4、3、2）
合计分数
下目标 绩效标准
直接主管综和评语
间接主管综和评语
员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定：
员工绩效考核面谈表
一、基本资料
姓名 部门 职务
年龄 任现职时间 政治面貌
①面谈时期：
****年**月**日
姓名：
（签字）④面谈人现任
注：以上由员工本人填写（签名除外）
用时：
部门分钟②面谈场所：③面谈人
（职务）
二、员工填写项目
1、请按项列出本你的主要工作任务
2、请列出本你的主要工作业绩（数量化、事实化）
3、本未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因
续上表
4、请按项列出本有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成
5、请按项列出下一的工作任务（含改进计划、绩效标准）
三、面谈人填写项目
1、按项列出A：员工本所表现出来的突出技能及其它特点B：员工急需要补充、改进的知识、技能
2、对员工的发展建议（是否晋升？是否重点培养？是否加薪等）
注：本表与绩效考核量表配合使用。
关于考核方案的补充说明
一、考核时间与对象：
1、1月17－19日各个分公司考核，20－21日上报及对副总以下考核
2、对象明确：三类员工不参加（试用＋兼职＋长期缺勤）
二、考核主要形式
1、（分类分等级）量表＋个人总结
2、要点 ：
① 如果量表有评分标准，应按评分标准操作
② 员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定（总原则）
③ 自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评＋汇报上级＋面谈表
④ 特优与特差人员具体事实陈述
三、考核评价
1、必须对员工划分五个等级
2、对特优人员提薪，优秀人员可升职
3、对急需提高人员：降薪＋再考核＋（解聘）
四、其它
1、注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工
2、操作前要选择合适量表，并向员工作好解释工作。
3、分公司上报材料：见附件
第四篇：小区开发方案
小区开发方案 小区开发方案
大纲： 大纲：
一、进行楼盘分类、评估开发价值，确定进驻方式；
二、特物业管理处进行公关，争取以较低的成本进驻；
三、建立专职小区推广小组；
四、进驻前的准备（包括物料、产品等）；
五、正式进驻及接待与介绍产品；
六、扫楼；
七、参观预约登记、确认；
八、团购；
九、小区回访、口碑宣传。
方案具体实施步骤：
一、进行楼盘分类、评估开发价值，确定进驻方式： 进行楼盘分类、评估开发价值，确定进驻方式 我们把小区分为商品房、集资房、拆迁户、出租房、别墅房等。在对楼盘进行逐个分析后，首先评估该楼盘是否值得进驻，也就是评估该楼盘进驻的投入产出比，进行投入产出分析，需明确以下几组数据：
1、需投入多少人？进行多少天？
2、前期的公关费是多少？
3、租金怎样？展示物料、宣传物料费用如何？
4、预计销售收入有多少？ 经过计算，若值得进驻，再来决定以何种方式即投入产出最高的方式来进驻。目前而言，进驻小区的方式有：
1、租用门面或车库，设立临时售点/展示区
2、与其它行业品牌联合进驻
3、宣传：在小区主要出入口挂条幅、贴海报等，或在已在我公司装修的业主阳台、窗户悬 挂横幅宣传等。
4、公益广告：赞助制作小区楼层牌、门牌号码、电梯间内的宣传海报、公益标语，赞助制 作小区公益宣传牌、告示栏、指示牌、广告电子时钟、小区座椅、小区物业杂志。
5、赞助小区举办的活动，如小区开发商举办的收楼晚会、售楼促销活动、业主联欢晚会。
6、人员散跑：小区推广人员零星入户拜访。
不同时期的宣传方式
1、初期（小区建筑期与楼盘销售阶段）：（1）楼盘销售阶段：重点作好对开发商与售楼部的公关，多进行感情沟通，要设法获得业 主档案；另外把宣传资料、小礼品放入售楼部，请其代为派发；可能的话，将广告牌、X 架、小展架，放在售楼中心进行宣传。通过掌握的业主档案，前期与业主可以进行电话沟通，了 解业主初步的需求，并预约时间进行面对面沟通。
2、中期（楼盘售完至集中装修期间）：是小区推广的关键期，针对不同的小区，确定不同 的进驻方式。
3、后期（零星装修期）：通过电话沟通方式，与业主保持沟通，有意向者可上门服务。
二、对物业管理处进行公关，争取以较低的成本进驻 对物业管理处进行公关，
三、建立专职小区推广队伍 小区推广部（组）一般由 5 人组成，最少 2 人，设一名组长，以组为单位来进行小区开 发。
1、培训：小区推广人员上岗前，根据对开发小区的了解情况进行针对性的培训。
2、制度：根据实际情况，自行制定〈小区推广人员考勤、考核、激励办法〉。
3、调整心态：小区销售工作很容易遭受挫折，若不适时帮助小区销售人员调适心态，很容 易使业务员垂头丧气，信心下滑，对工作极其不利。可利用早会时间，分享一些同事的成功 案例，和成功人士的故事，激励员工，克服困难。
4、小区推广过程的管理：通过早会、周会、月会，随时了解开发进展情况，总结工作中出 现的问题并给予解决，确定下一步的工作方向。坚持每周填写《工作安排表》（即每天获得 的客户信息，以及碰到的问题）
四、进驻前的准备 物料清单：
1、礼品类：
2、宣传手册：
3、帐篷或者太阳伞：营造气氛。（公司提供）
4、形象台、桌、椅
5、X 架、KT 板、易拉宝
6、广告方面：样板房支持
7、横幅、户外广告牌或其他形式户外广告
8、饮水机、尺、笔
五、正式进驻、接待与介绍产品： 正式进驻、接待与介绍产品： 正式进驻小区进行推广、销售，有三种方式可供选择：
（一）单独进驻
1、场地选择：小区人气最旺的广场或必经的过道。
2、场地布置： 若在户外驻点，一般采用以钢结构帐篷式展架，此种展架防风、遮阳、避雨、十分牢固 且易拆卸，同时十分抢眼，宣传效果好。若租用小区门面，则需要对室内进行简单的装修处 理，悬挂喷绘
3、注意事项: 3.1 要搞好物业的关系，事前进行公关。3.2 事中要服从他们的管理。3.3 不能和门卫发生冲突，有事情可找主管协商。3.4 场地布置必须有气势,有一定的震撼作用和吸引力；
（二）异业联盟，联合进驻 为共享资源，节约费用，可找一些门当户对的其它行业的相关品牌合作，合作公关、合作宣 传、合作展示、合作促销，如与我们公司合作的瓷砖、涂料、地板等，其目标顾客一致，销 售时间基本一致，这样在小区推广时就可联合进驻小区，共同进行推广。
1、介绍产品要专业，使用 FABE 方法来介绍产品。（FABE 方法指营销中的利益推销法：特 性、优势、利益、证据，非常巧妙的处理顾客关心的问题，特别是利益问题的一种典型的推 销方法）
2、绝对不可以与业主争吵。
3、向业主赠送纸巾、气球等小礼品，以博得好感。对一些业主必需的卷尺、计算器、雨伞，
在登记了业主的姓名、地址、电话后，可以借给业主使用，下次入户拜访时借机收回。
4、推广人员要主动出击，向路人散发单张、小礼品，并引导其至展示地点参观。
5、接待时积极建议业主预约参观总部展厅和家装课堂。
6、积极介绍针对本小区的促销活动和团购方案。
7、送给业主的资料最好用公司纸袋装起来，显得
得很“珍贵”，业主才不会随便丢弃，同时 也起到宣传作用。资料一般包括：宣传册、促销活动单张、家装课堂邀请函、样板房接送安 排表、家装顾问的名片等。
六、扫楼 所谓的扫楼，就是挨家挨户进行入室拜访，而不是简单的将产品资料塞到门缝里就完事。这些资料、信息要到达业主，才有价值。
1、入室宣传人员要注意商务礼仪，穿着整洁，彬彬有礼。千万不能死缠烂打，业主反感时，要适可而止。
2、入室拜访，最好带上一些礼品，如装修时用得着的卷尺、计算器、纸巾、小雨伞等。
3、根据前期收集的业主档案，能叫出名字更好。“您好，李小姐，我是名仕装饰的家装顾 问 XX，我有一些资料想给您看看，对您日后装修有一定的帮助”
4、拜访后要留下业主的联系电话。向业主索要电话时，可以这样说，“到时有一些优惠（或 家装课堂，或预约去店面参观），好随时通知您。”
5、扫楼时有一个技巧，一般选择从顶层往下走，从上而下入室拜访，这样心理感觉不会太 累。
七、参观预约登记、确认 参观预约登记、对一些有意向的客户，可建议他们到公司店面详谈。在现场时可以这样对业主说：“我 们在这个小区只是对公司的一个宣传，而且场地比较简陋，看不到我们全包的主材。建议您 去我们公司店面去参观一下，店面品种齐全，而且能与设计师面对面沟通，听一下家装公益 活动，了解装修的基本知识。”说完，可拿出一份《邀请函》，请业主填一下。然后在约定 时间的前一天晚上，再通过电话确认业主是否去，及告之具体时间。
八、团购 团购分二种方式，一是由有影响力的人召集进行集体购买（这种方式特别适合单位的集 资房或统一兴建的宿舍）。“擒贼先擒王”，做团购先找抓住“意见领袖、热心人”，尤其 是一些单位、机关的工会、福利部门、行政部门的头头，或退休干部，这些人在社区内具有 一定的号召力，可利用他们组织进行团购，根据团购数量给予其一定的奖励。团购的突破口 就是要先做一家样板房，然后由团购召集人组织业主去样板房参观，这样成交的机率就会大 很多。二是利用 BBS 进行网上招募。在一些房地产网站、装修论坛、或小区网站的 BBS 上以 业主的名义发布一些团购装修的贴子，有意向购买的就会跟贴。或者针对开发小区的业主群 或小区论坛内发布公司针对该小区的特别优惠和送礼方案等。
九、小区回访、口碑宣传 小区回访、在各业主准备收房住时，可以发短信或打电话祝贺其喜迁新居，并征询其对装修的看法： 是打算多久装修，装修的投资，装修的模式，装修
的目的（自己住，给孩子结婚用还是买给 父母养老）。在小区推广过程中，要善于利用已选择我们公司装修的客户进行口碑宣传，重点要说明
这个小区我们开工了多少户。为激励顾客们进行口碑宣传，可以对老顾客实行一项促销政策，其介绍一位业主成交的，给予百分之几的奖励或赠送一些礼品。同时，对一些犹豫不决的顾客，可带他们去已开始装修的业主家里看施工的的效果。另外，要把本小区的开工的业主名单整理成一个表格（具体门牌号），将已装修好的房子拍 成照片，作为“证据”，向其他潜在的顾客展示，能起到很好的“临门一脚”的作用。
第五篇：课程开发方案
【课程开发方案 】
课程名称：阅读
课程类型：阅读拓展
授课教师：各语文教师
授课对象：我校各年级段学生 大阅读校本课程开发方案
一、大阅读校本课程开发的背景
阅读是提高学生语文能力的基础和重要方法，同时，也是学生获得知识的重要途径。尤其是在“大语文”理念得到普遍认同的今天，课本不是教本，与此相对应的“大阅读”即有计划、有目的组织学生进行课外阅读，加大学生的阅读量。让学生多读书、读好书无疑是值得提倡和推广的。我校学生大都来自周边农村，由于家庭的以及学生自身能力的原因，学生自发的课外阅读缺乏相应的物质基础和动机，综合考虑把大阅读作为本校校本课程，这是我校开发《大阅读》校本课程的背景。
二、大阅读校本课程开发的目的和依据
校本课程是基础教育课程改革的组成部分，搞好校本课程的开发是落实新课程的需要。我校依据党的教育方针、国家课程实施计划，以学生发展为本，为了让学生从小喜欢阅读、学会阅读，通过广泛阅读，提高道德修养、文化品位、审美情趣、培养健康情感、健全人格及良好的语感，从本学期初我校开设“大阅读”课程，这是在国家语文课 1
程外增设激发学生阅读兴趣、扩大阅读量、提高阅读质量的一种语文校本课程。它有利于落实党的教育方针，有利于学校办出特色，有利于尽可能满足学生的个性发展的需要，同时也有利于教师自身的专业发展。
三、大阅读校本课程开发的总目标
通过开展本课程，达到以下目标：
1、加大学生的阅读量，拓展学生的阅读面，帮助学生积累语言素材。
2、培养学生的阅读兴趣和阅读能力，提高学生对语言文字的运用能力。
3、使学生养成良好的读书习惯，掌握正确的阅读方法。
4、通过阅读开拓学生视野，让学生接受优秀思想的熏陶，培养学生良好的道德品质。
四、大阅读校本课程的内容与形式
大阅读课程的开发方式主要采用选用，就是从古今中外的名篇佳作中选择适合阅读的内容。
（一）、本课程为了让学生能系统的读一些好书，各年级教师在一起商讨制定出年级和班级的阅读计划，这其中包括学生必读书目、推荐书目和每月年级阅读活动设计。必读书目指依据学生的年龄特点及本学年段语文教学要求而指定的书目，多半为名家名篇，如《格林童话》、《安徒生童话》、《中国民间故事》、《十万个为什么》等，推荐书目是
2依据当前读书热潮以及学生的兴趣而定的书目，如《哈利伯特》系列、《谁动了我的奶酪》、《语文报》、《中国少年报》等；为了落实课内课外相结合的原则，老师们围绕课文选择了一篇篇课外阅读读物推荐并组织学生阅读，如二年级学完《识字学词学句3》认识8种树木后，老师又选择了《木棉树的种子》、《迎客松》、《圣诞树的来历》等读物组织学生阅读。学生还可以从本校图书馆借自己喜欢的书来读，也可以鼓励学生利用自已的零花钱多买一些有益的书，做为学生阅读所需要书的来源。
（二）、课程形式上，主要是文本阅读。该校本课程主要是给学生提供一个平台通过有计划的组织学生加大阅读量实现课程目的，教师是阅读的组织者和参与者，因此，在学生阅读以及其它环节的组织上一定要注意学生自身的兴趣和愿望，同时，大阅校本课程也不能是一般意义上泛泛的课外阅读。采用课内外相结合的方式，教师在课内适时引导向课外延伸，从而形成了“课内得法，课外拓展，精读略读并重”的大阅读操作模式。为保证学生阅读课的有效性，从组课形式上，即要有计划的安排学生进行自主阅读，还要着眼于学生语文能力、语文素养的不断提高，通过共同欣赏一些精选的文章有目的的实现课程目的。
（三）、根据上述指导思想，我校的大阅读课以每周五节课为一个教学周期，其中学生自读课3节，精品赏析课1节，反思总结课1节。
1、自由选读课——主要是通过给学生提供一个专门的时间，创造一个良好的氛围，组织学生根据我校的阅读计划进行自由阅读，着重在
3于加大学生阅读量，培养学生的阅读习惯和阅读兴趣。在内容上，学生可自由选择，可以从必读书目和推荐书目中选择书籍来阅读，也可组织学生读自己喜欢的书或文章，在上课形式上，教师除组织学生自读外，还可引入读书方法介绍等有利于学生更好的进行阅读的知识。
2、精品赏析课——根据学生的自读情况，教师每周都要精选1或2篇相关文章利用精品赏析课和学生共同欣赏。此课不同与一般的语文课，上课的目的不是非要让学生记住什么，而是通过教师和学生的共同欣赏，在开放的氛围中让学生去自主的去获得文章带来的精类词句和文化内涵。
3、反思总结课——在阅读的同时，定期组织学生进行必要的回味、反思和积累是提高学生阅读有效性的重要环节。反思总结课就是利用每大周的最后一节课，让学生通过回忆和总结，将自己所读的书、文章的题目、内容或是好的词句、段落亦或是通过读书自己所获得的知识、所掌握的读书方法亦或是自己基于读书而产生的所思所想等用自己喜欢的方式记录积累下来。这个过程同样是开放的和自由的，反思总结课不是写作课，教师要做的是创造一个氛围，交给学生一些方法，帮助学生形成反思和积累的好习惯。
五、大阅读校本课程实施的评价
（一）大阅读晋级
记录阅读书籍量，根据阅读书籍和背诵诗文的数量及质量，可以颁发一个书虫，三个书虫可以换一个书童，三个书童换一个书迷，三个书迷可以换一个读书小硕士，直到小博士。小博士在升旗的时候由校
4长在国旗下亲自颁发证书。这些卡片设计得精美别致，孩子们爱不释手。
（二）每月至少一篇读书笔记，进行交流，评选优秀读书笔记。
（三）定期抽查
学校将学生阅读情况列为语文教学的考查范围，每学期抽查一次，学期末考核一下。
六、大阅读校本课程实施的条件保障
（一）组织保障：
学校成立以校长为首的学校校本课程管理委员会，加强管理校本课程各项工作。
（二）设施与物质保障：
充实的图书室，开放的阅读空间，学校在校本课程的开发实施上提供尽可能的物质保障，确保其顺利开发。
（三）时间保障：
1.课堂教学时间，每周5节课。
2.每天早晨30分钟晨读课，学生可自由支配。
3.课外阅读时间，鼓励学生珍惜阅读时间，抓紧课外每分每秒来阅读。5
