第一篇：《企业战略管理》自考复习资料2013

第一章

1、安德鲁斯的定义P7

2、安索夫的定义（产品与市场范围、竞争优势、协同要素）

3、明茨伯格的定义：4P：计划、计策、模式、定位、观念。

一、战略是一种计划

二、………..4、计划型战略定义：强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后。

模式型战略定义：强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可自发地产生。

计策型：强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。

定位型：强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作。

观念型：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。

5、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是安索夫；狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理，其主要代表是斯坦纳。

6、战略管理构成四要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用

7、（企业战略的焦点是获取竞争优势）

8、战略管理层次：公司级战略、业务级战略、职能级战略

9、相对独立的业务在西方被称为战略事业单位。关键的战略事业单位的战略目标为公司战略的侧重点之一。

10、动态的战略管理过程可分为战略形成、战略执行、战略控制和战略修正四个阶段。？

11、确定企业的战略目标时，要注意四个方面的问题（简）一、一个战略目标应该有一个明确的、特定的主题，不应该是模糊不清，过于抽象的。

二、目标应该是可以测量的，只要有可能，战略目标就应该用定量指标来描述。

三、目标的设定要有一个实现目标的明确期限。

四、目标应该是积极进取的，具有挑战性，同时又具有现实性和可操作性。

12、参与企业战略管理的利益相关者可以分为三大类：相关利益者、战略决策者、战略实施者。

13、（企业重大战略的制定者：董事会）

14、战略职能P49

第三章

15、企业战略环境与一般环境的区别。案例P84

16、企业战略环境的构成要素：社会文化、经济、技术、政治法律。

17、潜在的进入者、替代品的威胁、购买者的侃价能力、供应者的侃价能力以及现有竞争者间的抗衡，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。五力模型P95

18、分析企业管理组织的分工状况，主要分析管理层次者和管理幅度的合理性

19、评价企业管理组织的合理性，应按职权、职责、职务三者等价原理的要求 20、企业文化由以企业精神文化为内核的三个层次构成：外层，企业的物质文化层；中间层，企业的制度文化层；内层，企业的精神文化层。

21、SWOT分析法是将企业外部环境的机会O与威胁T，内部条件的优势S与劣势W同列在一张十字形图标中加以对照。

22、企业素质与经营力分析P113。雷达图分析P147。内部战略要素评价矩阵P155。内部战略要素评价矩阵P109。？。。

第四章

1、企业使命即指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。狭义以产品为导向，广义以市场为导向，着眼于满足市场的某种需要。

2、企业使命定位的内容：企业生存目的的定位；企业经营哲学定位；企业形象定位。

3、企业使命要求企业在进行使命定位时考虑的6因素：外部环境要素；企业领导者的偏好；企业的发展历史；企业资源；企业的核心能力；其他与企业相关的利益主体的要求与期望。

4、对“企业是什么”的界定，主要是为企业选择经营事业。罗伯特·汤塞德。

5、一个好的企业战略目标应具有以下特征：可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性。

6、企业战略目标一般按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。

7、时间序列分析法p193、盈亏平衡分析法p196、决策矩阵法p198、决策树法p199。？

第五章

1、稳定型战略P207；增长型战略P213（削弱用户讨价还价的能力的途径有前向一体化）、多样化战略的核心是资源共享和风险分散、（在一个多样化公司当中，公司主要关注的决定参与竞争的业务和资源如何分配）；紧缩型战略P235；混合型战略P241。战略群模型P248。各自的适用性，利弊及类型、战略态势选择的误区p253。。？

2、波士顿矩阵。战略选择的方法和技术。P245。

第六章

1、企业无形资源有两大项目最为重要：企业的声誉、企业的技术资源。

2、维护竞争优势的资源和能力特征：持久性、灵活性、模仿性

3、（企业要想获得长久竞争优势要创造名牌产品）

4、（当竞争对手的公司进行更具侵略性的竞争吸引顾客，这个市场暗示行业增长速度下降）

5、（三种基本竞争战略的区别面向的行业范围不同）

6、（总成本领先战略的风险是：竞争者的模仿、忽视外部需求变化、技术变革）

7、三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略

8、竞争优势：是指当两个企业处在同一市场中，面对类似顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率，或能够赢得潜在的更高的利润时，这个企业就拥有某种竞争优势。？

9、竞争战略的风险产生于：选择竞争对手的风险；采用基本竞争战略的风险；选择基本竞争战略组合的风险。？

10、竞争战略形式的扩展：最优竞争战略、快速反应战略、定点超越战略、战略钟。？

第八章

1、企业并购：是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。？

2、横向并购：指处于相同行业，生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的购并，实质上是资本在同一产业和部门内集中。

作用或影响：迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。

3、净现值法：如果收购公司的目标是为了对其继续经营，那么对目标公司价值估算应以净现值法为宜。

4、（战略联盟应该是非竞争性的合作）

5、战略联盟是指两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。

6、企业购并的动因：企业发展的动机、加强对市场的控制能力、获取价值被低估的公司、避税、发挥协同效应。？

7、战略联盟的动因：增强自身实力、扩大市场份额、迅速获取新的技术、进入国外市场、降低风险。？

8、战略联盟的形式：合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营、相互持股。？

9、战略联盟的策略：慎重选择合作伙伴、建立合理的组织关系、加强沟通。？

第十章

1、战略计划的出发点是谋求企业长期的战略目标，它考虑的问题是未来的问题。

2、战略计划系统必须有的内容：对企业总体战略的说明；企业分阶段目标；企业的行动计划和项目；企业的资源配置；企业的组织保证及战略子系统的接口协调；应变计划。

3、影响企业经营战略重点设定的客观因素：现代科学技术不断地发展变化；市场处于不断变化之中；不平衡的社会化大生产发展。

4、战略势是由战略条件、战略时机和战略动力构成的三维“战略场”，由于它的导向与作用，促使企业在不同的条件下实施其战略转换或战略推移。

5、组织结构适应战略发展的三个标准：产生共同愿景；反应企业组织的前进趋势；具有催人奋进的精神张力。

6、（根据对公司结构的研究彼得斯和沃特曼提出未来的组织结构应当满足企业经营满足三个方面的基本需要：有效地完成基本任务、不断革新、最大限度的降低成本）

7、组织结构创新的形式有：组织软化、建立混合型组织机构、网络型组织结构。

8、战略与资源的关系：资源对战略的保证作用、战略促使资源的有效利用、战略可促使资源的有效储备。

9、组织结构基本类型：追求数量倍增战略的组织结构；一体化战略的组织结构；多角化经营战略的组织结构；项目化战略管理的组织结构；紧缩、清算战略的组织结构。？#

10、战略与资源的关系：战略资源的配置优劣直接影响到战略目标的实现。？#

11、企业战略资源的分配：人力资源的分配、资金的分配。？

12、战略与资源的动态组合：动态相辅效果、动态相乘效果。？

第十一章

1、有效的战略通常应该包含三个要素：

一、要达到的最重要的目标或目的二、具有指导或者限制行动的最重要的对策

三、在规定范围内完成既定目标的重要行动顺序或计划

2、影响战略控制的因素有：需求和市场、资源和能力、组织和文化。

3、六种趋势P448

4、企业战略控制过程的特征：渐进性、交互性、系统性

5、企业战略推进和转移的推动力来自于企业的自我修炼。

6、企业战略控制基本特征：适宜性；可行性；可接受性；整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性；多样性和不确定性；弹性和伸缩性。

7、企业战略控制的类型可分为四大类：避免型控制、开关型控制、事后控制、事前控制。

8、战略在实施过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称为“失效”。

9、企业战略信息来源与三个领域，即人呢的信息源、文件文献信息源和混合信息源。

10、现代企业是一种开放性体质，在这种体制中有输入、转换、输出以及重新输入，确认有循环往复。

第十二章

1、全球化是指经济创新在全球的传播及相应的政治和文化传播。、2、变革的关键不是产生新观念而是抛弃旧观念。

3、企业的使命和核心价值观是不应频繁变化的

4、战略变革的障碍：P487。？

5、战略变革的难点：p489。？

6、战略变革的流程：p491。？

7、战略变革的具体实施：P492。？

8、战略变革应注意的问题：保持核心理念的稳定、建立足够的紧迫感、不能过早宣布胜利、变革应以成果为导向而非以活动为中心。？

第二篇：企业战略管理_复习资料

0.孙子兵法“全胜”的战略思想

“全胜”策——不战而屈人之兵“战胜”策——求战而胜之 1.战略管理框架战略Vs战术

战略：赢得整个战争战术：赢得某次战役

做正确的事（战略、企业家）正确的做事（战术、管理者）迈克尔伯特：战略的本质是选择了解 亨利明茨伯格5P：计划、模式、定位、观念、计谋

（填）战略管理四要素：成长方向、竞争优势、协同作用、市场领域

2.宏观环境分析 应该是选择题 根据题目，选是哪个环境分析 政治法律环境：政权的稳定性、立法系统、政治联盟、产业政策

经济环境：经济发展速度（GNP/GDP）、消费支出方式（恩格尔系数、可支配收入）、利 率汇率投资率分析、消费及储蓄倾向

技术环境：技术发展（信息/生物/新型材料/空间技术）、技术的产业影响、技术的社会影响

社会文化环境：人口影响、生活方式、价值观改变、文化语言文字礼仪风俗习惯自然环境：地理位置、气候条件、资源状况

自然环境趋势：原材料的匮乏、能源成本上升、污染的日趋严重、政府干涉

② 产业结构分析 ——迈克尔波特 五力分析模型（五因素分析法）

选、填、名解、简答都有可能，很重要

行业中5种基本竞争力量：

同业者、潜在加入者、替代品生产者、买方(顾客)、卖方(供应商)

(考)影响产业内企业间竞争强度的因素

①现有竞争企业的数量和力量对比分析②成本结构分析③产品差异分析④退出障碍和转移成本分析⑤生产能力扩大方式的分析⑥竞争者类型分析⑦产业投资目的分析 替代品出现的原因：经济因素、技术因素、原材料短缺

潜在进入者的障碍：规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本、销售渠道、政府政策、产业内其他企业的共同抵制、其他来源(选/简)

(选)

①增强竞争优势帮助吸收需求趋势；提高顾客对产品和服务差异化的辨别力；

服务于不具有吸引力的细分市场；提供成本方面的保护；

降低反垄断的风险；增加竞争动力

②改善当前产业结构增加产业需求；提供后备资源

③协助市场开发分担市场开发成本；加速技术的标准化及合法化、改善产业形象 几点建议：

企业自身可以通过正确的战略，影响对手的行为和思考方式，从而维持持久的竞争优势； 给好的竞争对手保留适当的利益，不轻易把竞争对手赶像绝境

4.内部环境分析（各种分析工具）

① 价值链分析会画这个关系图(划分为基本活动和支持活动，各自又可进一步划分为一系列独立活动)

竞争优势的可维持性（体现在三个方面）竞争优势的持久性：竞争优势在较长时间内维持其价值不变 资源和能力的流动性：反应资源和能力在不同公司之间转移的难易程度.流动性大,维持性差 可复制性：竞争优势被竞争对手模仿的可能性。可复制性强，维持性差

② SWOT分析案例、选择、填空(英文字母代表的含义)

5.市场定位与发展

①波士顿矩阵名解(图下文字)、选、填(可能是根据题目结合图来判断是哪个业务或者是四个业务的名称)、会画图、从战略角度对其评价(案例分析)比较重要，请浏览该章节

名解(看一下，考的较少)

②远景（愿景）企业远景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一

种概念，是他们对企业未来的设想。

③使命：企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，放映了企业管理人员对企业性质和活

动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。

6.基本的战略类型

发展型战略(名解)——指当市场机会较为充分时，企业增大投入，扩张企业规模和市场领域

所采取的一种战略。（是一种企业在现有战略基础上向更高一级目标

发展的战略，以发展为导向，使企业不断增长和扩大）

企业采取发展战略的原因①追求发展史企业的本性 ②环境因素的作用 ③领导人的价值观 发展型战略适用条件：外部经济增长；产业环境、行业状况良好；企业具有获得资源的能力和信息收集、处理、传递、储存的能力；良好的企业文化。发展型战略

利：扩大自身价值；获得新的机会；避免组织老化

弊： ①容易导致盲目发展，破坏企业资源平衡

②降低企业综合素质，出现内部危机和混乱

③使企业领导人过多注重投资结构，重视宏观扩张而忽视微观改善

实现途径： ①投入资源，扩大产销规模，提高市场占有率（粗放型——苏联）②通过改善内部的管理环境，走内沿发展道路

③通过创新，发现新需求和新市场

优：①目标集中，管理方便，有利于集中使用资源；

②通过专业化生产，实现规模效益

缺：对环境的适应能力较差，经营风险大

概念——集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率 具体做法：①扩充现有产品；②在产品线内开发新产品；③扩大销售规模；

④通过营销措施向竞争对手的市场渗透

市场渗透战略：是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售

收入。

实施措施： ①把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户

②把竞争对手的顾客吸引过来

③促使使用者更加频繁的使用

市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场。比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大

实施措施：①将本企业原有产品打入从未进入过的新市场

②要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率

③企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场

优点： 目标集中，管理方便，有利于集中使用资源

通过专业化生产，实现规模效益

缺点： 对环境的适应能力较差，经营风险大

适用性：①可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道

②企业在所经营的领域非常成功③存在未开发或未饱和的市场

④企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源⑤企业存在过剩的生产能力

⑥企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业

(市场开发与市场渗透两者二选一，猜测考开发，课上提到过饱和二字)

一体化发展战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和

广度发展的战略。

3种类型（见图）纵向一体化(深度)横向一体化(广度)

纵向一体化：指将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户

向前一体化:利用现有产品来生产新产品或自行销售产品

优势①降低产品成本 ②提高产品的差别化能力 ③增加生产经营的稳定性 ④提高进入障碍 适用性

可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长

企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源

企业需要保持生产的稳定性

(JJ笔记只有第一条，个人感觉不会考)

后向一体化：把企业现有产品生产所需要的原材料和零部件由外供改为自己生产 采用原因:①可以降低产品成本 ②可以产生以差别化为基础的竞争优势

③可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；

可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱

④提高进入障碍

优点：实现对产品增值过程的有效控制，以便降低成本，减少风险，更好的掌握市场，增加产品的市场适应性，获得规模经济效益。

①会提高公司在本产业的投资，增大风险；

②会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源。随着时间推移，可能使内部寻源成本>外部交易成本，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性；③有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题；

④实施需要拥有完全不同的技能和业务能力；

⑤后向一体化会降低公司生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司

将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难；

⑥需要较多的资金

(一旦实现纵向一体化，企业可能缺乏活力。因为领导者会过多地重视自己的一体化领域而忽略了外部机会。)

横向一体化：企业通过购买与自己有竞争关系的企业，或者与之联合及兼并来扩大业务，获得更大利润的发展战略。

优点：能够吞并和减少竞争对手;形成更大的竞争力量;能够取得规模经济效益，并获得现成的技术和管理经验

缺点：企业要承担更大的风险；企业由于过于庞大而出现机构臃肿，效率低下

多元化发展战略：企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种经营战略。

企业采用多元化发展战略的原因：

①企业需要充分利用富余的经营资源②企业主导产品销售额增长缓慢甚至下滑

企业多元化战略失败的原因：

①对所要进入的领域的前景分析有误②盲目自信本企业的能力③多元化程度过高

同心多元化：又称“关联性多元化”，以企业现有的设备和技术能力为基础发展与现有产品

和服务关联的新产品和新服务。

复合多元化：进入与原先产品领域不同的新的经营领域

优点：能分散风险；综合利用资源；提高企业的应变能力

缺点：导致机构膨胀；加大管理难度；导致企业领导人盲目追求多元化

建议：企业要有明确的目标，至少能够利用原先的生产要素之一，正确地评估自己 稳定型战略——无增战略、微增战略不考大题了解一下稳定与紧缩更容易考紧缩 适用条件 市场需求、行业结构较稳定

面临的挑战和机遇相对较少

外部环境发生变化,暂时无法判断是机会还是威胁

利：避免过多投入和激烈的竞争；减少资源重组引起的浪费和时间损失；保持人员的稳定，防止过快过急导致更大损失

弊：企业是为了避免现实威胁，但可能放弃未来发展；小企业采取稳定型战略时，选择不

当会带来重大危机；使企业风险意识减弱

(企业现有状况不能应付外部环境的变化，只有收缩和撤退才能抵御进攻、避开威胁、保存实力或者发现新的机会的战略。)

即企业面临严重困难所不得不采取的向后退却的战略(简单的)

利：及时清理放弃亏损和不盈利的领域；更有效地组合资源；避免竞争，防止两败俱伤 弊：削弱企业能力，影响长远发展；员工士气低落，限制企业效率；导致总体需求关系改

变，抑制全行业发展

7.竞争战略类型（总成本领先战略、差异化战略、集中战略）可能有名解

总成本领先战略：企业努力发掘所有的资源优势，特别强调生产规模和标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价为产品定价的竞争战略

优点： ①使企业获得高于行业平均水平的利润②能有效地防御竞争对手的抗争；③企业的低成本地位能对抗强有力的买家④有效对付来自替代品的竞争

实施措施：①规模经济②充分利用生产能力③产品的再设计④降低输入成本⑤技术开发差异化战略：企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以为产品带来额外的加价，从而使企业获得竞争优势。

实现条件：企业必须了解自己拥有的资源和能力；企业必须了解顾客的需要和选择

偏好；企业必须具备相应技能

途径：产品内在因素差异化；产品外在因素差异化

将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域，在很小的竞争范围内建立独特的竞争优势

考题中的集中战略均指的是竞争战略下的，注意区分集中发展型战略

优点：①目标集中，管理简单方便，可集中使用资源

②易取得产品及市场优势

③由于生产高度专业化，可达到规模效益

缺点：对环境适应性差，经营风险大

（集中战略建立的基础在于差异化，产品的差异化越大，集中战略的维持力越强。需求者的差异化越大，集中战略也越持久。也要建立防止模仿障碍。）

8.产品市场战略了解一下，与市场渗透、市场开发相结合影响产品市场战略的因素

9.营销战略(选):市场领导者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者

10.企业战略实施的原则：创造性原则、统一的原则、权变原则

11.核心竞争力：核心竞争力是独具的、能够支持可持续性竞争优势的核心能力

特性：价值性、独特性、延展性

第三篇：电大企业战略管理 复习资料

《企业战略管理》网考模拟题及其参考答案

二、案例分析▲★案例分析1宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。宜家出走可能基于三个原因：

一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；

二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；

三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。

参考参考答案：（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。▲★案例分析2俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。问题（1）.根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。（2）.结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理，你将选择何种战略做得更好？参考参考答案：（1）.根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。答：俄亥俄州牛排包装公司选择的是价值链重构和低成本策略。（2）.结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。答：价值链重构要求根据价值的业务流程进行重组，要求把价值生产过程中的不同工序乃至不同的企业按照企业的战略要求重新排列组合，因此要求企业不同的工序、不同的企业不仅自身能力要求很强，而且协同性更好；而低成本战略的实施条件是：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者技有较强的降价谈判能力。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理，你将选择何种战略做得更好？ 答：在实施低成本战略的同时，我还会优先选择差异化战略、收购战略等。（答题要点可以展开，只要战略选择合理并能解释就可以给分；只答战略不给解释的减半给分。）▲★案例分析3中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。请你回答以下问题：（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？参考参考答案：（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。★案例分析4针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。问题：（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？参考参考答案：（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。

（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。★案例分析5某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以F几件事需要处理：

1．聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，专家发现企业内部的生产流程不合理，因而造成成本居高不下，隐性成本无法核算，于是筹划对生产流程进行改造。

2．目前三种产品的销售情况不错。巾场需求旺盛，订单较多，由于工仆人员的疏忽，出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象，一些客户有些怨言。

3．食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁，周期短。该企业的物流配送—直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。

4．企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜，即全方位的顾客。有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。请你就上述几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由。参考参考答案：某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以下几件事需要处理：

1．这不属于战略问题，冈为它不涉及长远的生存与发展问题，不改变企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找解决问题的措施，不需要企业高层人员全程参与。

2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需要进行管理制度和管理方式的调整。是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。

3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。

4．属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是—个比较难以迅速作出是或否的问题。

(注：判断不正确，但理山充分能闩圆其说的，酌情给分)★案例分析6下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。在今后几年里不同品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车，有些机构也为个人购车提供了方便，如使用分期付款的方式等。这就意味着车辆会越来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。现在北京道路建没不断加快。例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通更加便利，也提供了一个好的前景，不过随着产品在市场上份额的不断扩大，不可避免的也会产生价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位产品的利润在下降。企业目前面临的主要竞争对手有世界1：同样知名的品牌米具林轮胎和同地区同品牌的另一家经销商。从米其林轮胎来说不管是在北京的办事处还是经销商各个职能的分工相当明确。它在市场开发的过程中和经销商密切配合。例如在经销商的业务人员开发客户的同时，米其林办事处的区域业务员也会参与进来及时地了解客户的意见并反馈到公司。根据不同客户辅助经销商的业务人员做一些后续工作，帮助向办事处中请店面的广告招牌，定期有选择地送一些宣传品等，这样会缩短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直观地了解市场且减轻了经销商的工作压力，能很快解决除销售方面以外的问题，减少了中间环节。米具林轮胎在区域销售和价格的控制方面还是比较好的。虽然市场占有率不是很高，但可以保持一定水平的利润，它进入十国市场的这几年里，市场占有率稳定地增长，树立的品牌形象也很好。虽然在国际市场上它与固特异等一些品牌是齐名的，但在北京地区从价位和形象上给客户的感觉要高一些。米其林轮胎也在根据中国路况，在技术上进行着改进，这样能更好地满足客户的要求，从生产能力和新产品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢。在长期竞争中因为服务做得好，市场定位较高。使得在长期较量中收益的影响不人，也因为在巾场的竞争中有很多品牌轮胎的利润已经很低。固特异轮胎的另一家经销商在北京地区的销售量不是很大，出于他同时代理另一品牌的轮胎，这可以保证该公司一定的利润，他会首先在这个品牌的一些客户群里展开固特异轮胎的价格战，因为每一家零售店不只销售单一品脾轮胎，所以它就会采取这个方式迅速占领市场。但是，同时代理两种品牌的轮胎资金方面的压力会很大，如果一个资金雄厚的竞争者进入这个价格战，资金不足就很难支持增长了。参考参考答案：长处：

1.分析了一个宏观关键田素———科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。

2．明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深入的分析，使人—下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对具威胁要小一些。

3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。不足之处：

1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。

2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分析。

3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。

4．虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。

(注：长处和不足之处说出其中的五个方面即可在35分以上给分)★案例分析7悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率

为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。问题：（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？参考参考答案：（1）这是一种不相关的多元化。（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。★案例分析8海滨宾馆海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。财务方面，上一宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：

海滨宾馆％旅馆业％

食品49

41住房1621

饮料283

3其他4

5100％100％

很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。问题：（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？（3）如何开展该战略？参考参考答案：（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。

（2）聚焦化战略。（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。★案例分析9泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。1927年，美国的航空业还处于初创时期。这一年泛美航空公司创建。30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。问题：

（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示？参考参考答案：（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。

（2）启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。★案例分析10如何以弱胜强1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取“领导性竞争地位”。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品“Money”。但在这样的强弱对抗中，“小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯”。Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。问题：（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？参考参考答案：（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。

第四篇：最新电大企业战略管理_复习资料

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形成了广为外界赞誉的企业文化。平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。请你回答以下问题：（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？参考参考答案：（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。★案例分析4针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。问题：（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？参考参考答案：（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。

（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。★案例分析5某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以F几件事需要处理：

1．聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，专家发现企业内部的生产流程不合理，因而造成成本居高不下，隐性成本无法核算，于是筹划对生产流程进行改造。

2．目前三种产品的销售情况不错。巾场需求旺盛，订单较多，由于工仆人员的疏忽，出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象，一些客户有些怨言。

3．食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁，周期短。该企业的物流配送—直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。

4．企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜，即全方位的顾客。有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。请你就上述几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由。参考参考答案：某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以下几件事需要处理：

1．这不属于战略问题，冈为它不涉及长远的生存与发展问题，不改变企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找解决问题的措施，不需要企业高层人员全程参与。

2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需要进行管理制度和管理方式的调整。是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。

3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。

4．属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是—个比较难以迅速作出是或否的问题。

(注：判断不正确，但理山充分能闩圆其说的，酌情给分)★案例分析6下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。在今后几年里不同品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车，有些机构也为个人购车提供了方便，如使用分期付款的方式等。这就意味着车辆会越来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。现在北京道路建没不断加快。例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通更加便利，也提供了一个好的前景，不过随着产品在市场上份额的不断扩大，不可避免的也会产生价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位产品的利润在下降。企业目前面临的主要竞争对手有世界1：同样知名的品牌米具林轮胎和同地区同品牌的另一家经销商。从米其林轮胎来说不管是在北京的办事处还是经销商各个职能的分工相当明确。它在市场开发的过程中和经销商密切配合。例如在经销商的业务人员开发客户的同时，米其林办事处的区域业务员也会参与进来及时地了解客户的意见并反馈到公司。根据不同客户辅助经销商的业务人员做一些后续工作，帮助向办事处中请店面的广告招牌，定期有选择地送一些宣传品等，这样会缩短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直观地了解市场且减轻了经销商的工作压力，能很快解决除销售方面以外的问题，减少了中间环节。米具林轮胎在区域销售和价格的控制方面还是比较好的。虽然市场占有率不是很高，但可以保持一定水平的利润，它进入十国市场的这几年里，市场占有率稳定地增长，树立的品牌形象也很好。虽然在国际市场上它与固特异等一些品牌是齐名的，但在北京地区从价位和形象上给客户的感觉要高一些。米其林轮胎也在根据中国路况，在技术上进行着改进，这样能更好地满足客户的要求，从生产能力和新产品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢。在长期竞争中因为服务做得好，市场定位较高。使得在长期较量中收益的影响不人，也因为在巾场的竞争中有很多品牌轮胎的利润已经很低。固特异轮胎的另一家经销商在北京地区的销售量不是很大，出于他同时代理另一品牌的轮胎，这可以保证该公司一定的利润，他会首先在这个品牌的一些客户群里展开固特异轮胎的价格战，因为每一家零售店不只销售单一品脾轮胎，所以它就会采取这个方式迅速占领市场。但是，同时代理两种品牌的轮胎资金方面的压力会很大，如果一个资金雄厚的竞争者进入这个价格战，资金不足就很难支持增长了。参考参考答案：长处：

1.分析了一个宏观关键田素———科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。

2．明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深入的分析，使人—下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对具威胁要小一些。

3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。不足之处：

1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。

2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分析。

3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。

4．虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。

(注：长处和不足之处说出其中的五个方面即可在35分以上给分)★案例分析7悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率

为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。问题：（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？参考参考答案：（1）这是一种不相关的多元化。（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。★案例分析8海滨宾馆海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。财务方面，上一宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：

海滨宾馆％旅馆业％

食品49

41住房1621

饮料283

3其他4

5100％100％

很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。问题：（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？（3）如何开展该战略？参考参考答案：（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。

（2）聚焦化战略。（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。★案例分析9泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。1927年，美国的航空业还处于初创时期。这一年泛美航空公司创建。30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。问题：

（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示？参考参考答案：（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。

（2）启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。★案例分析10如何以弱胜强1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取“领导性竞争地位”。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品“Money”。但在这样的强弱对抗中，“小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯”。Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。问题：（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？参考参考答案：（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。

第五篇：电大《企业战略管理》案例复习资料

《企业战略管理期末复习指导》案例题答案

案例分析：

1、房地产市场，任志强有独到的观点 参考答案：

1、任志强的观点不能一概而论。一方面站在所代表的企业的层面上，为其产品定位于服务富人是无可厚非的甚至是正确的，因为企业要生存要发展，必须要做有利可图的事情，那么结合我国的实际情况和房地产市场的状况，给富裕人建造的房子肯定能更好的回笼资金，获取稳定的丰厚的利润。但从企业使命的角度看，这种短期的“嫌贫爱富”的做法又是很容易被竞争对手抓住机会的。因为，一旦把企业的使命确定为简单的获取利润，那么企业的经营哲学和企业的形象就会大大折扣，因为你缺少大企业的气度和社会责任感。另一方面，随着外部环境的改变，这里主要是国家政策的倾斜，所谓的穷人房地产市场是相当大的，如果没有充分考虑到这一点，战略的制定肯定是有问题的，很容易被竞争对手捷足先登。所以这种短期的讨好富人但却伤了穷人的自尊的做法又是不可取的。

2、是否应该为穷人建房子呢？肯定是应该的，从长远来看，这是一块更大的市场，这是因为：一是中国的富人终究是不多的，市场容量是有限的，房子更是耐用消费品。二是与前面的相对而言，穷人房地产市场容量大，刚性需求强，建造适合他们的房子市场前景更好。三是穷人买不起房子的状况已经引起了国家的高度重视，政策方面一定会有大的倾斜的。

3、经济适用房、楼盘式商品房、别墅、写字楼、商铺。这五类房地产的功能与供给对象各不相同，对于前两类，即经济适用房与楼盘式商品房，应集中用于满足城市居民大众按小康标准改善生活的需求。必须严格限制房地产开发商获取高额利润以及严格限制购房投资者进入的领域。这就需要政府通过强制性政策措施予以控制。对于后三类，即别墅、写字楼、商铺，应完全进入市场，按市场化原则运作。

2、宜家出走，马甸变脸 参考答案：

1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家选址之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本以使自己能在激烈的竞争获得竞争优势。

（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。

3、俄亥俄州牛排包装公司 参考答案：

1、要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累积成本降低。

2、该例中的企业创造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。

3、该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。

4、降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。价值链重构要求根据价值的业务流程进行重组，要求把价值生产过程中的不同工序乃至不同的企业按照企业的战略要求重新排列组合，因此要求企业不同的工序、不同的企业不仅自身能力要求很强，而且协同性更好；而低成本战略的实施条件是：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者技有较强的降价谈判能力。

4、中国平安保险集团股份有限公司 参考答案：

（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（9分）

（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（5分）

（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。（6分）

5、中石油与工商银行推出牡丹中油卡 参考答案：

⑴战略联盟，双方可以互惠互利;1 ⑵银行得到了有车族这样的优质客户；中国石油则扩大了客户，促进了油品销售；

⑶加油卡项目的建设为国有商业银行开辟了新的服务领域和新的市场，不仅可以提供强大的 金融服务，大大促进资金的周转，提高资金的安全性，使中国石油成品销售的社会化服务达 到一个前所未有的新水平，而且也增强了银行自身吸储资金的手段和能力，扩大了营业范围，提高了服务水平，有利于减少现金流通，加强宏观调控。

（4）牡丹交通卡在加油领域的应用，将大大增强用油单位对本单位油品消耗的管理、监督和 控制能力，并为用油单位提供油品消耗管理的有力手段。这一项目的成功，不仅是牡丹交通卡在加油领域应用的一个重大突破，它还必将对机动车管理、加油和成品油销售行业的技术 改造和信息化建设产生重大而深远的影响，以至对全国“金卡工程”的实施也将起到积极的 推动作用。

6、悦来企划有限公司 参考答案：

（1）这是一种不相关的多元化。

（2）与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。同时这与集团公司现有的企业文化不相适应。因为企划公司的员工以高层次的人才为主，他们强调创造性，应该给他们自由宽松的环境氛围，但集团的企业文化却是建立在低成本上升基础上的下级对上级绝对服从的等级制文化。

7、如何以弱胜强：Intuit 公司和微软 参考答案： 首先要明白Intuit 公司运用的是集中化(重点集中)战略

（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。

（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。

（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。尽量避免与垄断者正面交锋，追求在该领域顶尖位置，时刻不忘构筑和巩固防御壁垒，避免因挑战者介入而使企业发展的延续受到冲击

8、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 参考答案：

战略依据：业务分散导致主业不清，资源分散，同时加上战略决策失误，导致经营状况不好：现金流紧张，公司信用下降，外部融资困难，与其它的竞争对手竞争时力不从心。这样就必须采用收缩型战略，减少经营范围，收缩财务开支。

9、通用电气公司多元化经营方式 参考答案：

通用采用的是多元化发展战略。主要是为了更多的占领市场和开拓新市场，或避免经营单一的风险。具体的动机有无外有以下几点：由于现有行业成熟或衰落，寻找新的发展空间来熨平单个行业的周期性风险或者提高企业业绩；反垄断法、税收政策以及其他鼓励企业多元化发展的政府政策的颁布；通过扩大现有的企业规模获得规模经济；通过有形或无形资源的共享获得范围经济或协同效应；转移、共享企业核心竞争力；通过业务的重组或内部资本的有效分配获得财务上的效益最大化或获得股市上的良好反应；谋求企业管理者个人业绩和收入最大化、降低失业风险；借鉴多元化的经验与知识进行进一步有效扩张；扩大销售份额增强市场竞争力；在竞争对手进来之前获得强有力的市场地位；跟随、模仿主要竞争对手的行为等。

作品分析题：（本题属于开放性试题，没有标准的答案，回答主要与参考答案意思相近即可。）

1、下面是一位同学对一家成人教育教训机构的外部环境所作的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，提出改进建议。（中国农业大学继续教育学院）

参考答案：该作品的主要长处是：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。不足之处是：

（1）对于宏观环境因素的分析没有归纳准确，成人农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会经济发展到一定程度，需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者具有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家的政策导向以及宏观发展规划。

（2）行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。成人教育既有一定的产品差异性又有一定的价格 2 弹性，顾客容易受价格驱动，即转换成本较低，该行业的进入障碍较低。目前的行业属于多数小企业与少数大企业并存的状况，既有一定的大众性，又有一定的专业性细分。近年来成人教育培训机构发展较快，数量较多，竞争比较激烈。

（3）主要的竞争对手没有明确提出来。改进建议：

（1）宏观分析：要增加对中国高校发展及现状的分析。中国高校教育已从精英教育向大 众教育转变。全国的高校扩招迅速，成人教育、网络教育普及很快，招生压力加大。

（2）外部分析：要增加农村、农业发展的分析，对广大农村地区的青年人的教育程度进 行分析，他们需要什么样的知识和技能，在农村渴望先进的农业知识，而不是一纸 文凭。作为全国最高的农业大学，如何进行继续教育是要深刻剖析的。

（3）内部分析：分析继续教育学院的专业和特色，是否能够理论联系实际，能否学以致 用是很关键的。如果与其他大学无差别，是很难有竞争优势的，在城市里招计算机、英语、国际贸易、金融等专业的学生，不是为广大农民服务的，只是大学名字上的 区别的话，农业大学只能越来越势微。

（4）竞争实力分析：学院现在主要是完成政府部分安排的任务，还没有走出去，没有感 受到“自我”实质，所以也无从谈起竞争对手，也就无法谈竞争实力。实际上，政府主导办学，有得天独厚的条件，正应借助这种实力为广大农民服务。继续教育学院应在政府的主导之下，肩负起提高农民朋友文化素质、技能水平的使命。

（5）提高农民朋友的精神生活质量。农业大学是历史研究农村、农业问题的专业高 校，也应从这一方面进行细致的分析。提高知识，可以科学种田、可以寻找商机、可以更好地分析农副产品的销售市场，充实精神生活，才能让农民感受到生活的实 质。二

2、下面是以为同学对北京聚丰房地产开发集团公司的企业使命、战略目标及战略措施进行的分析，请你根据企业使命与目标的理论对该作品进行客观的评价。

参考答案： 长处：

（1）比较准确地描述了企业使命，突出了顾客价值—高品位生活气氛的营造。（2）对于企业战略目标，提出了争创北京市50强的目标。（3）战略措施提的比较具体。不足之处：

首先所提的方案可能不是本人经过思考得出的，而是直接从企业网站上或企业的文件中拿来的。此外还表现在：（1）企业使命中关于生活空间的价值体现不足，即该房地产企业能够带来的价值描写不太充分。

（2）战略目标中只提到北京市的50强，能否成为龙头，值得商榷。三大主导产业的提法不妥，其中的第一和第三大产业与企业的主营业务有矛盾。

（3）战略措施提得太具体，有些已经不属于战略层面了，且与北京市50强的目标如何实现没有对应关系。再有，房地产市场也是一个多层次的市场，企业的使命和目标以及战略措施中应当体现所针对的目标顾客群才好。

3、下面是一位同学对一家书店的外部环境所作的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评价，指出其长处和不足之处，提出改进建议。（北京光合作用书房五道口店）

参考答案：

主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。不足之处：

（1）没有明确地进行外部环境分析，没有指出其主要的宏观影响因素，其实主要的宏观影响因素应当是社会文化因素，来这种书店的人大多是一些有一定品位的、收入比较高又喜欢阅读的人。

（2）对行业的竞争特征没有进行分析，图书行业目前已经有了比较明确的市场细分。书店的主要竞争特征是差异性，到不同类书店的人群是有一定目的的。由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。

（3）作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境分析的角度进行分析。这是主要的缺陷。（4）对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。改进建议：

3（1）增加光合书店对选址的分析：选择繁华地区，同时也选择近高校、近集中办公区、近经济 集中区的特点。

（2）增加对顾客的分析。顾客的需求分析、行业分析、让渡价值分析，顾客的需求不仅仅是简单的卖书行为，他的精神需求在什么的环境下才能有最大的享受？顾客有没有不满意的地方?如何改进?（3）光合书店的发展靠的不只是地理、人和，自有其独特的价值观、企业使命。

（4）对竞争对手万圣书园的分析不够，二者在部分特点上师交叉重合的，如何扬长避短？重要的是对企业核心能力的分析。同时，竞争对手还是卓越网、当当网等，网上购书有对比、有选择、价格可以打折，作为潜在的竞争对手，应该进行分析。

（5）光合书店虽是连锁，但区域性、局限性很大，它的出路又在哪里？如何拓展？

4、对北大青鸟教育机构分析报告的优缺点：请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评价。指出其长处和不足之处，提出改进建议。

参考答案：

这份分析报告只是对北大青鸟培训中心的宏观环境，如政治、经济、社会文化、人口因 素等作了简单的分析，有一定的道理，但是从一篇企业战略环境分析报告来看，分析的过于 简单，运用 SWOT 分析法分析也不是很到位，应作如下改进：

（1）在宏观环境分析中应对中国职业教育的发展现状进行重点分析：进入壁垒要求低、政 府管理和行业管理不到位、现有企业之间的竞争很激烈、重证书轻实践的问题突出、培训机 构不注重学生的职业道德修养的培训，等等。

（2）分析北大青鸟的优势和不足，优势有时就是不足，不足中可以有商机，培训地点广泛，遍布全国，有很高的品牌知名度，所以成本高、压力大；计算机、网络类知识更新换代非常快，如何紧跟快赶是大问题，同时培训证书的含金量有待于提高，关键是提高学生的技能，而不是为了赚钱而卖证书。

（3）分析北大青鸟的核心价值观，对企业愿景、企业使命进行分析，这些是随着企业的发 展而不断发展变化的，是为企业战略服务的，同时也指导着企业战略的制定和完善。以前，是要普及使用计算机，让大部分中青年人能够熟练运用计算机工作，而今，这一使命基本完成，而让每一位学员都成为工程师也是不现实的，并且熟练使用计算机已经是每个人基本的技能。

（4）我们运用计算机还能做什么？广大顾客的需求是什么？只有分析顾客和需求、行为、让渡价值才能知道公司向什么方向发展。

（5）对竞争对手的分析。

（6）合作才能发展。北大青鸟颁发的证书只是一种认证，不是一种权威，也不是真实技能 水平的体现，广大的竞争对手首先就是大学，能够颁发学历是很难比拟的优势。所以，北大 青鸟应和大学合作，为顾客的服务，不仅是单一知识的培训，而且是与实用相结合的。发展 之路有很多，要么做到专业、专攻、专家，要么合作，取长补短共存共赢。

5、某服装经销商分析报告的长处和不足：下面是一位同学对一家服装经销商的企业使命、战略目标和战略措施所作的分析报告。请你根据企业使命与战略目标的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出长处和不足之处。

参考答案：

这一分析报告总体上还是比较完整的，也对企业使命、企业战略、企业目标、战略措施 进行了描述，提出了一些很好的建议，但是作为一家要成为全国未来十年服装制造业的示范单位，仅靠这些建议还是远不够的。应作以下改进：

（1）企业使命。一种品牌的服装会有一定的顾客群，要么适合女人，要么适合年青人，要 么适合前卫一族，没有细分市场也就建立不起品牌。把企业使命描述成“为每一位顾客提供 专业、全面、贴心的服务” 是不切实际的。特色是服务的生命，只有找到自己的定位和特色，才能制定出完整的、有深度的、有战略目光的企业使命。

（2）战略目标。不是空洞的表述，要以现实为基础。打造品牌是必须是，品牌就是企业的 生命。服装的同质化、自动化、标准化程度越来越高，打造出一个大众喜爱的品牌是谈何容易！只靠先进的流水线、批量加工、打价格战是很难生存的，只有设计、创新的设计、领导 潮流的设计才能创造出好的品牌效应。品牌是企业的生命，设计就是品牌的灵魂！所以，战 略目标应以设计为主、树立品牌为要务。

（3）战略措施。应从市场战略、人力战略、财务战略、营销战略、广告战略、售后服务体 系等几个方面进行综合的、能够有效开展实施的角度进行分析。即使开专卖店，提供洗衣、修补等细致的服务，也不能是以某些小区为目标顾客群的。只有确定了细分市场，确定了顾客群体才能选择店面的位置。

必须运用 SWOT 分析法对企业面临的优势、劣势、机会和风险进行综合的分析，对竞争 对手进行细致的分析，对地区资源进行分析，产业情况进行分析，才能做出一份完美的分析 报告。