第一篇：全面绩效管理

全面绩效管理

案例：

A公司是山东一家著名的白酒企业。2000年2月份，该公司自行导入绩效考核体系。运行半年来，效果并不很理想。据其人力资源部绩效考核主管介绍，主要存在以下四个问题：

（一）绩效考核本来是人力资源部和直线经理的共同责任，然而运行实践中直线经理并未起到应有的作用；

（二）考核结果（分值）基本趋同，体现不出优中劣；

（三）绩效管理对员工不具有约束性和激励性；

（四）没有人愿意按照规范的形式进行有效的绩效面谈。绩效考核主管感到灰心丧气，甚至怀疑；“绩效考核有没有必要继续搞下去？”问题出在哪里呢？

分析：

上述四个问题在企业中普遍存在。首先应该明白，绩效考核仅仅是全面绩效管理体系的一部分。所谓全面绩效管理，指由人力资源部和直线经理共同负责，以企业的全体工作人员为对象，设计和运用各种高效的工具和方法，对工作的表现和结果进行考评并予以及时明确的反馈，建立切合个人实际和愿望的薪酬系统和发展系统的过程。在这里需要重点强调的是薪酬系统和发展系统都是动态的（见图一）。

结合全面绩效管理体系，A公司可能在实施绩效管理的过程中，在以下五个关键环节出现了问题。

（一）绩效管理没有取得直线经理的支持或直线经理不知道怎么做。

在实施绩效管理的过程中，人力资源部主要起三个作用：（1）开发设计绩效管理系统，包括工具和方法；（2）指导、监督和评价系统的实施；（3）提供必要的培训。一个科学的绩效管理系统，得不到直线经理的配合和支持及有效的实施，就很难达到相应的目的。这是许多人力资源经理遇到的问题。“直线经理仿佛对绩效管理不上心，显出无所谓的样子。”这很大程度上在于直线经理观念落后，认识不足，没有把绩效管理体系引进作为一种有效的管理方法，反而当成了负担；再者很少有人愿意改变自己的行为习惯，所以产生抵触情绪和行为。

另外一种情况是直线经理根本不知道怎么做这件事。解决这个问题的关键方法是对直线经理进行深入的绩效管理培训，使他们认识到绩效管理的重要性，掌握程序、工具和方法等，并且对直线经理进行必要的制度约束。

（二）对绩效考核内容的界定和工具方法的设计运用不当，导致考核结果（分值）基本趋同。一般来讲，内容包括工作态度、工作能力和工作业绩三种，但对于不同部门和岗位，其考核重点不一样。例如对于行政管理人员，只要能认真处理好每天的行政事务，保证正常运转，就达到目的了。所以工作态度和工作能力的权重系数要大一些；而对于销售人员，其销售业绩的权重系数要大一些；对于部门负责人，其部属工作业绩的权重系数要大一些，其他方面可小一些。再者直线经理在实施考核的过程中，如果有失公正或追求“你好我好，大家都好”，也会造成考核结果（分值）趋同，分不出优中劣。所以要使工具设计量化的成分多一些，减少因主观性评价带来的弊端；直线经理的责任感和必要的检查监控也是保证考核结果准确的必要手段。

（三）绩效面谈问题

全面绩效管理过程中，绩效面谈是一个非常重要的环节，被考核对象的问题说明，上级的希望、生涯设计和目标达成，都要通过绩效面谈来达成共识，然而直线经理和被考核对象往往对此重视不够。“知道就行了，没有什么大事”。“绩效面谈费时间，双方面对面谈问题比较尴尬”，而实际上，通过绩效面谈，有问题谈问题，有成绩谈成绩，是上下级沟通的最好方式，极易达成共同的目标，找出解决问题的最佳方案，对员工的生涯作出富有指导性和激励性的规划。有效的绩效面谈应当遵循一定的程序和方法，而且需要双方掌握高超的绩效面谈技巧，包括沟通的能力。

（四）绩效管理对员工不具有约束性和激励性

造成上述问题的首要原因就是绩效管理目标设置不科学或陈述不清晰。在实施全面绩效管理过程中，都要设置一个目标管理系统，然后为每个工作人员设置绩效目标。目标对工作人员能起到约束、指导和激励的作用，这取决于目标设置的科学性，并清晰地向工作人员陈述，取得高度认可。

一般来讲，目标设置要遵循以下两个原则：（1）必须是合理的，并且是在工作人员可控制的范围内；（2）必须是“要经过一定努力”才可以实现，要时刻努力，而又不是遥不可及。建立目标管理系统是全面绩效管理的前提条件。当然不同部门有不同的描述和要求，这需要在专家或专业顾问公司的指导下方能完成。

其次是绩效考核体系在实施过程中流于形式，导致大家觉得考核可有可无。这很大原因是考核结果没有在薪酬系统和发展系统体现所致。比如被考核对象的工资调整和晋升依据没有与考核结果挂钩。

推行全面绩效管理体系是提高人力资源管理水平，提高企业竞争力的重要方法。A公司出现的问题对大多数企业具有借鉴意义。

绩效考核参考

一、总则

1、通过对全体员工工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面的综合评估，客观、全面、有效的衡量全年的工作业绩，并给予与其业绩相对应的奖励，实施有效激励，不断提升工作业绩。以员工在被考核段期间的工作成绩与表现为依据，部门主管应对所属员工的日常成绩及表现随时记录。

2、认识员工的强项，指正弱项及需改进地方，促进员工绩效发展，使得不断提升和改变。促进上下级的沟通，努力实现企业与员工的共同发展。

3、为公司薪资变化、奖金分配、人员任用、职位晋升、潜能开发及其它人事决策（如续签合同）提供必要的标准和依据。

二、考核原则

考核要求客观公正，主管对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来考衡量工作成果及进步成长过程，不可凭主观感觉或印象来考核，对同一岗位的员工使用相同的考核标准，以免造成不公平现象，考核结果要反馈给公司。

三、适用范围

1、适用公司所有岗位的员工。

2、下列人员不参加年度绩效考核：

(1)兼职、临时员工；

(2)到职未满六个月者；

四、考核类别

1、公司考核分为综合考核、专项考核二种。

2、综合考核：分为期中和期末两种。期中考核应于每年的七月中旬进行，期末考核应于次年一月底之前结束。

3、专项考核：在考核时效内，员工具有特别优秀或特别恶劣的行为、有重大事项或员工转正、人事调整时，可安排专项考核，并随时进行。

五、考核程序

1、人事部制订绩效考核指标，发放绩效考核表。

2、员工根据本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分，进行自我考评。

3、直接上级根据员工实绩与行为事实为依据，结合员工自我鉴定，对考核指标进行逐项复评，对考核时间段内绩效优点、弱项、需改进给予总结，并与员工一起提出下一考核时间段内绩效考核目标。

4、绩效考核完成后，在10个工作日内，由部门经理组织面谈，将考核结果反馈被考核人，并提出改进意见。如员工对考核结果有异议，可书面向人事部及总经理提出申诉，并由公司做出最终考核意见。员工应理解和服从考核结果。

5、员工的绩效考核表由人事部存档，公司除副总经理以上，其他任何人不得查阅。人事部对年终考核结果做出分类统计分析，报总经理签核。

6、经办考核之人员应严守机密，并以公正、客观之立场，不得泄露或徇私，违者分别惩处。

六、考核附则

1、凡当年度内曾受奖励或惩戒者，考勤有如下记录者，其年度考绩应增减之分数依下列规定。

增项

(分/次)大功 小功 嘉奖 年度全出勤

9分 3分 1分 3分

减项

(分/次)大过 小过 警告 旷工

9分 3分 1分 1分

病假 事假 迟到 早退

0.2分 0.4分 0.3分 0.3分

停职≥5天 停职≥2天 降薪一级 降薪半级

3分 2分 3分 2分

2、凡有下列情形之一者，其考绩不得列入B 等及以上。

(1)曾受记过及以上任何一种行政处分者；

(2)年度累计迟到或早退共达十二次及以上者；

(3)累计请假总天数(事假、病假)20天及以上者；

(4)旷工一日(含)以上者。

3、凡有下列情形之一者，其考绩不得列入A等及以上。

(1)曾受任何一种行政处分；

(2)年度迟到或早退共达八次及以上者；

(3)累计请假总天数(事假、病假)12天及以上者；

(4)旷工半日(含)以上者。

4、人事部应于每年7月上旬、1月中旬将各级员工之考勤及奖惩资料填妥送请总经理审核。

5、不得参加年度考绩之人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明不参加考核字样及原因。

七、考核结果

(1)根据考核分数，确定考核结果，分为六等：

S等：100分及以上，杰出级(突出，无可挑剔，超出预期)A等：90分及以上，优秀级(满意、总能达到预期、常超出预期)

B等：80分及以上，良好级(称职、令人安心，符合标准，常达到预期)C等：70分及以上，一般级(合级、符合一般标准，需提升)

D等：60分及以上，及格级(处于符合与不符合的边界；只能符合最低要求；需注意)E等：60以下，差级(低于标准并且不能接受；有待提高或将被辞退，危险、勉强维持)。

(2)绩效考核的结果，将作为改进工作绩效，职业发展、岗位变动、薪资调整的重

要依据。具体如下：

类别 S A B C D E 综合绩

效考核 薪资晋升三级 薪资晋升二级 薪资晋升一级 专项绩

效考核 嘉奖 薪资晋升二级 薪资晋升一级 —— 或解雇

—— —— 薪资降低一级 解雇 惩处

第二篇：全面绩效管理

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 企业的生存和发展取决于组织绩效，组织绩效取决于员工绩效，如何最大程度提升员工的全面

绩效？

 企业如何以战略和目标为导向，建立并实施全面绩效管理体系？

 全面绩效管理的核心是如何构建“三大机制”(即：压力向下传递机制，目标向上保证机制和利

益全员分享机制),激发并保持员工的活力、积极性和创造力？

 企业如何实施“三位一体”管理(目标计划管理、全面预算管理和全面绩效管理)，并快速有效

地形成现代企业经营管理模式和主线？

 如何有效推进全面绩效管理六大模块（即：目标、计划和绩效管理，月度目标、计划和绩

效管理，项目目标、计划和绩效管理，员工动态转化体系，关键岗位人才培养和继任体系，基于战略的绩效指标地图和指标库）？

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第三篇：全面预算管理与绩效管理的关系

随着全面预算管理在国内的逐步推广，预算正被越来越多的企业所重视，成为企业经营管理的重要手段和工具。企业期望通过预算解决目标分解、经营预测、成本控 制、提升管理基础等现实目的，更多的管理者则把预算重点放在如何落实部门责任、加强企业内部考核上。那么，预算应如何实现这一功能呢？

从企业综合价值管理的角度理解，预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。

要理解这一观点，我们首先要搞清楚预算管理和绩效管理在企业综合价值管理中的功能和所处的位置。从企业综合价值管理模型中，能够很清楚的看出他们之间的关系：

企业将一系列以实现战略目标为导向的管理活动进行有机的融合，使其在价值管理循环中发挥自身功能的同时，又起到承接上下游管理活动的作用，为达到这一目标而采取的一系列管理整合活动，就是企业综合价值管理的内涵。

从模型中我们看出：预算管理和绩效管理是构成企业综合价值管理的重要环节，其中预算管理处于上游，联接企业战略和绩效管理，绩效管理处于下游，联接预算管理和薪酬激励。

企业从中长期战略规划到的经营计划，是对战略规划的分解过程和落实到经营策略的产生过程，在这个过程中，围绕着战略目标，企业需要制定出下一经营 需要做哪些事情，做这些事情要达到什么样的经营效果等内容，接下来，企业通过预算对现有的和潜在的资源进行合理配置，以期望达到企业制定的总目 标，并将总目标分解到各业务单元和责任组织，从而形成详细和明确的分解目标。为了保证企业总目标的实现，需要将各业务单元和责任组织的分解目标纳入企业绩 效考核中，通过实施绩效评价和薪酬激励等绩效管理手段，促使企业发展向战略目标靠拢。

然而许多企业管理者在推行预算管理的过程中，虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理之间的关系，不知道如何实现预算管理和绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。

企业管理是一个复杂的系统，预算管理在其中真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是要与企业绩 效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。那么在这个过程中，预算管理是如何发挥自身功 能，并与绩效管理如何有效联接呢？

预算组织与绩效管理的关系预算责任中心划分是预算管理的一项基础工作，目的是为了确定企业预算管理的组织责任类型。预算责任中心的划分通常以企业自然组织为单位，根据其组织职能的 特征以及对预算目标应承担的责任，将企业内部各机构划分为费用中心、成本中心、利润中心和投资中心，从而有利于企业分解经营目标、落实经济责任。

预算责任中心的划分形式绝不是仅仅适用于预算管理，企业内其他的管理活动都可依据这种组织体系，形成统一的组织管理方式。

绩效管理是管理者为了达到组织目标对各级组织和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是 持续提升组织和个人的绩效。从组织绩效管理的角度，预算责任中心的划分为绩效管理提供了落实绩效目标、跟踪绩效成果、开展绩效分析的对象和责任区分。

预算目标与绩效管理的关系什么是预算？预算是企业未来一定时期内经营（管理）计划的数量表现和价值表现，它是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。

从上述定义中我们可以理解，预算从计划而来，是对计划的数量表现和价值表现，也可以简单的说，预算是量化的计划，他将计划中的各项行动方略通过数量化和货 币化的形式呈现出来，使参与计划实施的各责任主体的工作目标有明确的衡量标准。同时，预算又将这些目标带到绩效管理中去，形成公司及部门关键绩效指标的主 要来源，为绩效管理提供制定组织业绩计划的基础和依据。

预算目标的制定过程是对企业资源合理配置的过程，在这一过程中，预算目标要充分考虑到企业内各责任主体的资源潜力和协作效果，对资源的产出效益进行有效挖 掘，对创造效益的过程进行严谨预估和论证，这些配置过程中产生的各环节数据都为目标实现过程中的绩效沟通和数据分析提供了参照标准，使部门和员工的绩效考 核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。

企业价值的体现要综合反映出企业利益相关者的利益需求，这些利益相关者除了企业所有者和经营者外，还包括与企业相关的债权人、供应商、政府及社会等利益团 体和机构，他们从更广泛的角度，关注企业所创造的价值及所能获取的回报，预算的资源配置功能体现在指标的安排中，兼顾了所有者业绩和相关者利益业绩、企业 长期发展和短期获利业绩，构成和丰富了绩效评价的重要内容。

预算执行与绩效管理的关系许多企业在编制完预算后，就将之搁置一边，或仅仅从中挑出几项指标做为考核目标便束之高阁，当经营结果与目标产生偏差时，又没有深入剖析偏差原因、研究对策，造成“计划没有变化快，目标随着结果调”的被动局面。

中人网-绩效管理

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随着全面预算管理在国内的逐步推广，预算正被越来越多的企业所重视，成为企业经营管理的重要手段和工具。企业期望通过预算解决目标分解、经营预测、成本控 制、提升管理基础等现实目的，更多的管理者则把预算重点放在如何落实部门责任、加强企业内部考核上。那么，预算应如何实现这一功能

出现这类情况，往往是由于企业在预算执行中缺乏有效的控制手段，信息反馈不及时，造成企业内部绩效沟通不畅，绩效分析缺乏足够的依据，绩效评价失真，影响了企业决策和调整的效率和效果。由此我们可以看出，预算执行与绩效管理存在以下关系：

1、预算信息传递是绩效沟通的途径之一

2、预算分析构成绩效数据分析的一部分，为绩效数据分析提供了依据

3、预算的执行结果为绩效管理的决策与调整提供依据，同时预算目标的调整又依赖于绩效反馈和评价的结果

4、预算执行控制保证绩效评价的结果向好的方向发展预算执行是预算管理的重要环节，建立有效的控制手段和信息反馈通道，确保企业目标实现，预算执行包括预算控制、信息反馈、预算分析、预算调整等主要内容。如何建立有效的预算执行体系来保证绩效管理的效果呢？

首先，企业需要建立完善的预算信息网络。各层级责任主体设置相应的预算组织和预算岗位，明确其预算管理职责，建立预算信息传递规范，从而保证预算信息原始记录、传递和归集的真实、及时、有效性。

第二，针对企业内部的业务流、信息流、资金流建立严格的监控审批程序，做到没有预算不开支，不能为企业带来利益的业务不发生或少发生，预算追加事项严格审批，验证“三流”之间的吻合关系，在过程中及时发现问题和杜绝漏洞。第三，建立预算分析机制，各责任中心自主分析，对比差异，寻找原因，研究对策，制定措施，企业定期召开预算分析会议，集中解决预算执行中遇到的问题，协调 矛盾，落实责任。同时，根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

第四，建立预算预警机制，对关键预算指标设定报警临界值，监控指标执行状况，当实际发生值接近、到达或超出预算目标时发出预警，及时查明原因，采取措施，将绩效偏差控制在最小范围。

第五，建立预算调整机制，增强预算对环境变化的适应性，同时强调预算目标的严肃性。

预算考评与绩效管理的关系这是一个被企业广泛关注的话题，也是企业推行预算管理中亟待解决的问题。目前我国企业的管理水平尚处于逐步提高的阶段，与国外先进企业相比差距还比较大，管理基础也参差不齐，国外成熟先进的管理工具在国内企业中的推广应用面临着诸多难题。尽管如此，一些企业已率先推行了绩效管理系统，借助关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）等先进的管理工具，推行企业在绩效管理方面已取得了显著的成效。那么，预算考评如何与绩效管理有机融合呢？

我们首先需要理解预算考评的侧重点在哪里。从前面所述的预算定义中可以了解到，预算的结果是企业资源数量化和价值化的表现，他以财务类指标形式反映企业或 部门未来一段时期内的经营业绩结果。也就是说，预算主要提供的是企业或部门财务类的绩效目标，同理，预算考评为绩效评价提供财务类关键考评指标，侧重经营 业绩成果的反映。

其次，预算考评与绩效评价的侧重点有所不同。预算考评的核心重在预算执行过程监控、财务预警与经营状况分析，他的作用以校正偏差、预警分析、总结过程管理经验为主要目的；而绩效评价主要关注的是企业或部门综合业绩的结果，重在全方位的结果考核，强调与薪酬挂钩。

根据上述分析，我们不难得出这样的结论：预算考评是绩效评价的基础和重要组成部分，但不是全部。

为了实现企业预算考评和绩效管理的有机融合，预算考评必须遵循以下原则：

1、以关键预算指标为核心，构建预算考评体系；

2、以责任中心为考核对象，根据其责任属性设定预算考核权重，如投资中心和利润中心的预算考核比重较大，成本中心次之，而费用中心的业绩成果难以用预算指标描述，应降低预算考核所占比重；

3、预算考评以企业统一的会计政策为统计基础；

4、正确区分经营业绩与管理业绩，剔除管理者不可控因素（如市场因素、政策变动影响等）对业绩产生的积极或消极影响，公正、公平的评价管理者业绩。

通过上述探讨我们发现，预算管理与绩效管理之间存在着不同层次的对应关系，预算管理既为绩效管理提供多种基础和手段，也从绩效管理中获取反馈信息和调整依 据，各系统既独立运行，发挥各自的功能，又相互联系，相辅相成，理出其间的联系，掌握其中的规律，融会贯通，优化整合，是企业综合价值管理的精髓。

第四篇：绩效管理a[定稿]

绩效管理A

一、简答

1．简述绩效管理的基本流程。

2．简述行为锚定等级评定表法的优点。

3．试比较汉堡法与BEST法两种绩效面谈策略的异同。

二、论述

1．企业如何构建一套科学、合理的KPI体系？

参考答案：

KPI是通过对组织内某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。

导入KPI应具备以下必要条件：（1）筹集并分享背景资料。包括企业本身和市场环境在内的企业内外信息，其中市场环境信息包括企业的经营环境、经营模式、组织模式以及运营情况、人员状况、行业资料以及竞争对手资料等。（2）确认使命、远景和战略。使命界定了一个企业的核心目标，远景描绘了一份企业未来的蓝图，战略则是为了达到预期的结果，而采取的与众不同的措施和行动。（3）建立支持环境。包括以绩效为导向的企业文化的支持，良好的人力资源管理平台的基础建设，各级主管人员在绩效管理中的分工，绩效沟通制度的建设以及绩效考核结果与价值分配的挂钩。

构建KPI的程序包括：（1）工作产出的确定，即界定某个个体和团队的工作结果是什么，一般以顾客为导向。确定工作产出的原则为：增值产出原则、顾客导向原则、结果导向原则以及确定权重原则。一般可以通过绘制客户关系图，明确工作产出。（2）设定评价指标。首先确定关键绩效指标的类型，一般越是高层管理的KPI越少，结果性越强、量化性越高，越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性兼有。其次，提炼评估指标的方法，一般包括以战略为导向设计评估指标、以工作分析为基础设计评估指标、以综合业务流程设计评估指标。（3）设定评价标准，标准是指各个指标上分别应该到什么样的水平。一般要设计基本指标与卓越标准。（4）设和关键绩效指标。从以下七方面进行：第一，工作产出是否为最终产品；第二，关键技校指标是否是可以证明和观察的；第三，多个评价者对同一个绩效指标进行评价结果是否确的一致；第四，这些指标的综合是否可以解释被评价者80%以上的工作目标；第五，是否从客户的角度来界定关键绩效指标；第六，跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作；第七，是否留下超越标准的空间。

三、案例分析

罗伯新近被任命为SWEETWATER州立大学行政事务副校长，上任伊始他面临着严重的问题。3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主要采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。

但是目前学校的预算已经不具备在下一个为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半人的评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制---管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。

罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他

们得到最高一级的工资晋升。

几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在2周后提出如下建议：

1、原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义

是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。他建议换一种表格

2、同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效

评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。

问题：

1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？

参考答案：

绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。

（1）绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的（薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员工的多样需求）。

（2）绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。

（3）绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。

（4）招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位（有两个假期、收入不高等特点）匹配。

2、为什么专家建议使用排序法？

参考答案：

各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。

3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工

资晋升该怎样进行呢？

参考答案：

该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。

针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：

1）将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部公平性。

2）将薪酬水平与职务晋升挂钩。

3）采取基于能力的工资制度。

第五篇：绩效管理

什么是绩效？员工通过其行为,以及技术,能力和知识的应

用, 影响绩效的主要因素P=F(S,O,M,E)技能/激励/环境/机会

绩效管理含义:通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评

估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工

业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式

管理活动。

绩效管理的目的一个完善而有效的绩效管理系统应该将

员工的活动与组织战略目标联系在一起,并为组织对员工

所做的管理决策提供有效的信息, 同时向员工提供准确实

用的绩效反馈以实现开发目的，通过人力资源管理获得竞争力，必须通过利用有效的绩效管理系统达到战略目的、管理目的、开发目的。

绩效管理是上下级沟通的过程b.绩效管理强调跟踪与反馈：绩效的跟踪、记录绩效、根据

标准打分、反馈与沟通c.绩效管理体系的核心思想是绩

效改进

绩效管理是个筐看你怎么装？筐子的高度-----企业战略目

标筐子的宽度-----底------筐子的材料-----绩效管理的人、结果的使用、绩效管理系统、绩效管理流程。绩效改进计划的内容：1.包括员工的基本情况，直接上级的基本情况，绩效计划的制定时间和实施时间 2.在绩效计划实施过程中有待改进的地方3.对存在的问题提出有针对性的改进措施和明确责任人 4.明确经过绩效改进之后要达到的绩效目标 绩效评估指标的基本要求:1.内涵明确清晰 2.具有独立性 3.具有针对性选择绩效指标的原则：目标一致性原则、独立性与差异性原则、可测性原则绩效评估指标的选择依据：绩效评估目的、被评估人员所承担的工作内容和绩效标准、取得评估所需信息的便利程度绩效评估指标的设计方法：1）绩效指标图示法 2）问卷调查法 3）工作分析法 4）经验总结法.绩效管理的几种模式: 1.360度考核2.KPI考核

3、平衡计分卡

4、EVA模式1.360度考核特点：全方位,多角度；基于胜任特征；评估结果误差小；分类评估；匿名评估 特点:1,对组织战略目标的分解2,对绩效构成中可控部分的衡量3,对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反应4,是组织上下认同的.优点：评估企业的产出（上期结果）； 考评企业未来成长潜力（下期预测）；从顾客角度和内部业务角度两个方面考评企业运营状况。进而把公司的产期目标语公司的短期行动联席起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。存在的问题:工作的产出项目过多,绩效指标不够全面,对怎么装？大石头----小石头-----大沙粒-----小沙子-----水

------------

.绩效计划含义：从静态的角度看，绩效计划是一个关于工

作目标和标准的契约； 从动态的角度看，绩效计划就是

管理者和员工应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。1绩效计划是关于工作目标和标准的契约2绩效计

划是一个员工与管理者双向沟通的过程3制定绩效计划的前提是参与和承诺

谁来做绩效计划？绩效计划需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。绩效计划

制定的原则价值驱动原则、流程系统化原则、一致性原则、重点突出原则、可行性原则、全员参与原则、足够激励原则、客观公正原则、综合平衡

原则、职位特色原则

员工绩效计划的关键指标最多不超过6个，工作目标不能

超过5个

设立绩效目标的原则SMART目标的明确性的、目标的可

度量性、目标的行为导向性、目标的切实可行性、目标的时限性目标设定与描述：使用精确的描述性语言、使用积

极的动词、保证目标说明准确、采用简单有意义的衡量标

准。绩效目标的来源公司战略目标或部门目标、岗位职责、工作改善和解决工作问题的要求、内外部客户的要求。试

用期员工的目标设定原则：能力评估、目标宽松、目标具

体明确、持续不断地反馈绩效辅导的步骤1观察与反馈 2

寻找问题与原因3教导分析4 改善计划

绩效沟通的目的计划阶段—--双方对工作目标和标准达

成一致辅导阶段—--汇报进展情况，就遇到的问题和

障碍寻求主管的帮助和解决办法；纠偏（工作与目标计划）

评估和反馈阶段—---对员工在绩效期间内的工作进行全

面合理公正的评估； 分析存在的问题，确定下一起改进

重点

绩效沟通的方式选择1）正式的沟通方式：a.定期书面报

告b.一对一的正式会谈（缺陷：如果员工所处是一个以

团队为基础的工作环境，则无法实现沟通目的）c.定

期的会议沟通（缺陷:容易造成时间的无谓耗费，容易闲

谈或推卸责任的会谈）2）非正式的沟通方式：（书P84）

a.走动式管理（不定期到员工附件走动，和员工交流）

b.开放式办公（主管办公室随时对员工开放）

c.工作间歇时的沟通（主管在工作间歇与员工较为轻松的沟通）d.非正式的会议（生日晚会、联欢会等非正式的团队活动）

绩效沟通的主要目的提供绩效评估事实的依据、提供改进

绩效的事实依据、发现绩效问题及产生优秀的原因、劳动

争议中的重要证据。.绩效评估的作用---为员工的薪酬调

整、奖金发放提供依据---作为员工晋升、解雇和调整岗位的依据---作为人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通---让员工清楚企业对自己的真实评估和对他的期望

---作为潜能开发阿赫教育培训的依据---评估结果作为制

定工作计划和决策时的参考.绩效评估方法的类型:品质导

向型、行为导向型、结果导向型。常见的几种绩效评估的方法1.排序法 2.配对比较法 3.强制分布法 4.图尺度评估

法(6.行为锚定等级评定法 7.目标管理法团队含义：团队是由两个或两个以上，具有不

同技能、相互依赖的，承诺共同的规则，具有共同愿景、愿意为共同目标而努力，为目标的达成共同承担责任，并

具有互补技能的成员组成的群体，通过相互的沟通、信

任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比

个体成员绩效总和大得多的团队绩效。

.绩效评估方法的选择必须考虑的现实因素：绩效评估费

用、绩效评估目标、企业文化、员工接受程度、被评估者的类型绩效反馈面谈的目的1）对评估结果达成共识2）

让员工认识到本绩效期内自己取得的进步和存在的缺点

3）制定绩效改进计划4）协商下一个绩效管理周期的绩效

目标和绩效标准

.绩效反馈面谈主管该准备什么?1.选择适宜的时间2.选择

适宜的场所3.准备面谈的资料

4.计划好面谈的程序和进展员工应该做的准备：1收集与

先前绩效有关的资料和证据 2准备好个人的发展计划3

准备好向主管人员提出的问题 4将自己的工作安排好

.绩效反馈面谈的十大原则：1建立并维护彼此的信任2清

楚面谈的目的和作用3鼓励员工多说话4注意全身心倾听

5避免对立和冲突6集中于未来而非过去7找出双方待改

进的地方，制定具体的改进措施

8集中在绩效，而不是性格特征9该结束时立刻停止10

以积极的方式结束谈话

绩效工资计算（1）不与部门绩效挂钩1.只与自己的考

核分数相关：月度绩效工资=岗位工资X 30% X月度绩效考核系数（月度考核系数=考核分数/100）2.与部门员工

月度绩效工资=岗位工资X 30% X（个人考核分数/本部门员工考核分数的平均数）注意：以上的1

和2的激励更大些。

（2）与部门绩效挂钩1.与本部门绩效绝对挂钩 个人月度

绩效考核系数=个人绩效考核分数/100部门绩效系数=

部门绩效分数/90月度绩效工资=岗位工资X 30% X个人月度绩效考核系数X部门绩效系数

2.X 30% X个人月度绩效考核系数X（个人分数/员工平均分数）

3.X

40% X个人考核系数）/（所有岗位工资X自身考核系数之

和）=所有部门工资总额门绩效考核系数基本工资=岗位工资X 60%

制定绩效改进计划2.招聘、晋升、培训

与开发、薪酬等。绩效指标的跟踪和监控耗时过多, 绩效指标缺乏超越的空间3.a.平衡计分卡的主要特点将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，使企业既有反映“硬件”的财务指标，也有能在竞争中取胜的 “软件”指标。b.平衡积分卡的作用:1）为企业提供强有力的支持2）平衡积分卡可以提高企业整体管理改革3）注重团队合租，防止企业管理技能失调4）提高企业的激励作用，扩大员工的参与意识5）使企业负担降到最少平衡计分卡的本质:1）是一种评价系统 2）是一种战略管理系统 3）是一种沟通工具d.平衡计分卡的优点:1）强调了平衡的重要性、财务指标与非财务指标的平衡、组织内外的平衡超前指标与之后指标的平衡。2）实现了指标体系四个层面的因果关系e.平衡计分卡的不足：1）不适用于战略的制定2）因果关系不严密3）执行成本较高4）考评制暴设置难度较大

4、EVA模式: EVA=EBIT×(1-T)-KCa.例：某企业共有资金100万元，其中债券(Wb)30万元，优先股(Wp)10万元，普通股(Ws)40万元，留存收益(We)20万元，各种资金的成本分别为：6％、12％、15.5％和15％。资金占用额为80万，利润30万，所得税率率为30%。问这个公司的经济附加值是多少？ EVA=30*(1-30%)-12.2%*80=10.24万 b.附加经济价值的特点:1）用经济利润代替会计利润2）向管理者灌输资本增值理念3）在同一起跑线上评估4）将业绩评估与企业价值最大化的目标联系起来EVA=息前税后利润-资金总成本5）EVA指标调节 c.实施平衡积分卡的前提条件：1）对战略目标的很里分解 2）组织内部与实施平衡积分卡向配套的其他制度是健全的 3）信息度高 4）员工素质水平高