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万科企业营销模式
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。公司前身为成立于1984年的深圳现代科教仪器展销中心，1987年3月更名为“深圳现代企业有限公司”，同年11月进行股份制改组，并向社会发行股票。1988年深万科股票在深圳特区证券公司挂牌，1991年1月29日“深万科A”在深圳证券交易所上市，上市首日开盘价14.58元，1993年4月首次发行B股，同年5月28日“深万科B”上市。
2006年公司完成新开工面积500.6万平方米，竣工面积327.5万平方米，实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元。至2006末，公司总资产485.1亿元，净资产 148.8亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。
万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。迄今为止，万科共为九万多户中国家庭提供了住宅。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
公司宗旨：建筑无限生活：对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间，对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益
对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台，对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象
公司愿景：成为中国房地产行业持续领跑者，公司核心价值观：创造健康
丰盛的人生。
王石本人的价值理念和做事风格在企业价值观的内部传播上起到了关键的作用。万科的工作牌后面有个小卡片，上面印着万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。在成立万科之初，创始人王石就按照这个思路要求企业。到今天，这些观点已经深入人心。万科的成功，得益于企业核心价值观有效的内部传播。
企业的核心价值观深入员工的内心，并引发他们相应的行动，经过发展，就形成了具有强大力量的企业文化。走在万科的园区内，哪怕是遇见最普通的清洁工，都会看到他们微笑的面容和问候；而且，更令人惊喜的是，哪怕是园区的清洁工人，他们什么问题都能回答，从户型面积、价格到布局，甚至到装修材料，再到整个园区的情况，无一不是回答得井井有条。万科楼盘的园区，经常会写着类似句子的牌子挂着：“本地面所用材料由万科特别制作，您可能会有不适应的地方，敬请留意。”等等。而在万科给客户的资料里，也可能经常看到这样的话：“对不起，我们要坦率地告诉你，在万科城市高尔夫花园，可能有这样那样的客观不利因素，请你要特别地注意，仔细地考量。”
这种软力量使得万科如鹤立鸡群般在房地产行业中占到了房地产企业难以企及的高度。万达和顺驰都曾扬言在数年内超越万科，但结果都成了空言，主要就是因为文化的积累、品牌的构建并非短短的时间可以建立起来的。
外向塑造个性清晰、内涵深厚的万科品牌
品牌的塑造需要外部传播，使品牌的核心价值和品牌个性深入到目标市场的思维中去，从而形成特定的音响、标志。广告、公关等手段使企业外部传播、塑造品牌形象的一般途径。和企业内部传播类似，最关键的还是要具备明晰的品牌和新价值及品牌个性。品牌总是具有人格化的内涵，品牌的核心价值就像人的信仰，而品牌个性则是人的性格。
万科的品牌核心价值无疑是和企业的核心价值观相互对应的，这得益于领导人王石展现出来的高尚人格。王石不仅以其个人价值观念构建起万科的企业核心价值观念，同时也通过个人的不懈努力为万科的外部传播和品牌塑造进行强大的推动。可以说，万科的品牌和王石的个人价值观之间有非常多的共通之处。
万科的品牌塑造过程和王石对万科价值体系的确立有着强烈的依赖性。
欲穷千里目，更上一层楼。使万科品牌真正成为行业领导品牌的，是王石的多次对外的隐性传播。1998年，王石因为疾病之扰，制定了自己的登山计划，此后一发不可收，王石用文化的双脚走中国成为媒体关注的焦点。走过不为他人所理解的阶段，王石开创了一种逐渐广为金领阶层推崇的健康而富有品位的生活方式，无形中丰富了万科的品牌内涵并将万科品牌推向了新的高度。2001年6月，王石成了摩托罗拉A6288手机的形象代言人，媒体竞相报道，人人都惊愕不已。近来，王石为中国移动全球通代言的广告在央视热播，同样令人惊羡。毫无疑问，全球通的广告不仅为中国移动传播产品形象，同样为万科品牌提高了知名度。诸如广告、个人事件营销等于王石而言应该说是屡屡呈现，王石在公众场合的每一次亮相都不同程度地演变为万科“路演”，媒体在像追星族一般追逐王石时都自觉不自觉、或多或少成了万科的义务宣传员。王石开博展现的也不仅仅是其个人的方方面面，同样将是万科对外传播的一个良好媒介。在统一的核心价值观念之下，万科品牌不断走向深化，从而成为行业的领导品牌。
近年来，企业公民成为企业界、理论界讨论比较多的一个话题，同时我们看到世界上一流的大公司、大企业已经开始认同，并且探索实践企业公民责任的有效途径和方法。统计资料显示，在世界财富五百强里面，差不多90％以上的企业建立了自己的伦理体系。今年以来，通用、微软这样一些具有代表性的全球大公司分别发布了自己公司的2005年度企业公民报告。微软公司在自己的《2005企业公民报告》中谈到，作为一个成功的全球性的企业，有责任利用自己的资源和影响力来为这个世界和人民带来一些正面而积极的影响。中国企业从长远的发展来看，还需要在这方面进行提升。万科很清楚自己走在发展中的什么阶段，那么，从企业到企业公民的转变，将是万科走向新的高度的需要，这也是万科品牌具备更为深刻的内涵的有效方法。万科，请记住，具备战略高度和有效的内外传播是企业保持领跑行业优势的必修课。
万科：标准管理初露品牌战略导向
在当前中国商界，各个行业的领导者也已经逐步将目光转移到标准上，海尔提出成套家电配送标准成为06年家电业的热点新闻。而在房产开发上，万科同样将造房子的事业焦点锁在标准上。近期，万科在提出“住宅产业化”概念7
年后，首度采用“工厂化”模式按工序造房子，在上海推行其首例“流水线”生产住宅的项目——由专业工厂生产出整面墙壁后，只需对每面墙拼装就盖出标准的模块式房屋。从企业战略的角度上看，万科此举体现了其逐步从“生产”管理走入品牌管理的战略发展模式。而标准的确立则是品牌战略的先导乃至执行标志。当企业逐步从产品开发、营销管理走入对标准的管理，企业事实上正以标准作为品牌最鲜明而厚实的支撑，管理标准就是管理品牌的核心，企业所采取的行动，都是品牌战略使然。
由于当前中国商界的开放性以及市场的急剧变化，企业战略意识逐步觉醒，尤其是品牌战略更为众多行业领导者所重视。各行业领导者在经历多年的成长和积累之后，已经具备了一定的企业文化内涵和品牌内涵积累，在品牌为王的时代，执行品牌战略已经成为行业领导者走入永续发展不得不作的前瞻性战略思考。
那么，标准的意义就逐步显露出来。建立行业标准则是这些行业领导者构建品牌战略所需要的“场”，在这个平台上，企业品牌逐步扎根落地于行业现实土壤，品牌战略的执行和推进才能持续得到保障。而对标准的重视和管理，则不断发端于对生产细节、管理细节的重视，万科开始关注标准也是从细节开始。
2003年，在成都视察项目的万科董事长王石偶然推开一扇窗户，却在不经意间发现这扇窗户的闭合性存在问题。按照王石的话来说，“肉眼都能看到有缝隙存在”。随后，王石因为“窗户事件”在深圳万科总部的一次内部会议上发火，要公司的工程系统给个说法。会场内无人作答。作为快速发展的房地产集团的神经中枢，当年万科与诸多房地产企业一样，受困于无法触及每一个楼盘的工程状况。这使得万科的发展遇到了“障碍”。而由于王石的重视，“窗户事件”成了一根导火索，最终促成了万科后来的“磐石行动”在全国启动，以全面提升质量。万科与合作方建立新“伙伴关系”，不仅明确与建筑商、监理方以及供应商的关系，还量化评估建筑商。技术层面的标准则更为复杂。在随后的推进中，万科逐步研究出诸多自己的标准，积累了包括建筑外观、内饰等多方面在内的诸多专利，细化到入户门和瓷砖的安装。这种标准化运动最现实的例子，就是近期“流水线”生产住宅项目（由专业工厂生产出整面墙壁后，只需对每面墙拼装就盖出标准的模块式房屋）的落地。“标准化”是否可行，要以客户为终端进行分
析。这样才能保证标准在行业的意义。万科的实验式模式值得借鉴。同时，标准的确立和评估、检验，应该受到重视，需要拓展多方面的视角，配置多方面客户体验措施，才能保证标准作为品牌之根深入市场土壤。
作为房地产行业的第一品牌，万科在十余年的发展中，经历了1989年涉足房地产业并专注于房地产业的战略转型，通过内传企业价值观，外播企业文化、品牌形象，已经真正构建起别于他者的独特品牌。“建筑无限生活”品牌理念的提出应该仅仅是开始，标准化运动则是万科扎根市场，持续领导行业的战略执行体现。
毫无疑问，位于深圳的这幢灰色基调的楼房——万科总部，是整个系统的心脏和大脑。尽管在绝大多数第一次造访万科总部的客人眼里，这幢大楼没有想象中的巍峨，这幢由灰色的清水墙、大幅落地的玻璃和几乎没有装裱的木材构成、有点后现代主义意味的建筑里，装着一个不折不扣的“强势总部”。只要是经过最高领导或者最高职能部门的认可，哪怕是最细小的信息和指令，都能在最短的时间内及时准确地传达到位于16个城市的万科一线全资子公司，并落定在正在同时开展的40多个项目上。
万科采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理，子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。尽管万科一直坚持采用“总部相对集权”的管理模式，但也并不是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，来指导、服务子公司。这样既保证了总部对子公司的掌控和管理，又保证了一线子公司有相当的自主权，从而在具体业务中发挥自己的活力。
项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。这些规范的制度和流程，是万科在20年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的，尤其是到了2001年以后，这些制度和流程得到了进一步的成文化、规范化和优化，经过多年的使用和完善，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。
甚至在一些具体的事情上，万科都已经把做事情的流程规范化了，使得在很多细微事务上都有章可循。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。
万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。
有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短度过难关的时间。
20年来，中国新兴企业如雨后春笋，财富群星交相辉映。然而，批判声仍然不绝于耳，最大的质疑是，在获取利润的同时，这些企 业中有多少能坚持住自己的市场操守？
一个骤然爆发的市场中充满诱惑。在熙攘来去的人群中，能够冷眼观潮，保持自己独立判断、价值观和责任感的人，也就格外弥足 珍贵。一个企业同样也是这样。
在这个问题上，万科自己的回答是： 回顾已经过去的时代，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，明确并一直坚持着自己的价值观，在任何利益诱惑 的面前，万科守住了职业化的底线。万科的底线包括：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。
开放透明的体制，这是对外的，也是对内的。我们相信，阳光是最好的消毒剂，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。
第二篇：万科
分析报告题目：
关于“万科股权之争”的分析报告
学校：华中师范大学
姓名：芦娜学号：2014211443 年级：2014专业：人力资源管理专业 日期：2016年5月1日
提 纲
一、案例概要
（一）案例来源
（二）案例内容始末
（三）案例结果
二、案例分析及对策
（一）案例中发现的问题
（二）问题的分析原因
三、分析的结论及其推论
（一）结论
（二）感想
一、案例概要
（一）案例来源
来自于老师以及网络资料
（二）案例内容始末
1.【前海人寿17日发行15亿资本补充债】
据中国债券信息网，前海人寿17日发行公司2015年第三期资本补充债券，发行金额15亿元，首次划拨日为12月18日。
2.【王石宣战：不欢迎宝能系成第一大股东，理由就是你信用不够！】 王石在北京万科谈话表示，“不欢迎的理由很简单：你的信用不够。万科是上市公司，一旦上市，谁是万科的股东，万科是不可能一一选择的，但谁是万科的第一大股东，万科是应该去引导的，不应该不闻不问。” 3.【郁亮今天傍晚将就宝能事件正式表态】
万科媒体负责人表示，今天傍晚万科总裁郁亮将会在公开场合对此事进行正式表态。但目前万科更多的动作与底牌，还不能透露，傍晚郁亮的讲话更多是一种表态。集团层面需要对外释放的信息，都已经在王石董事长的讲话当中。4.【宝能质疑王石：万科品牌属于企业还是个人】
继早间发布“恪守法律，相信市场的力量”声明后，宝能集团再度发声：万科作为一个品牌企业，其无形资产到底属于企业，还是部分人？在这样的关键时刻 代表郁亮，代表员工、代表社会的秩序来发言，是否要有些代表资格的确认？一如既往地希望王石能够给新的大万亿万科提供战略导向，在股东变化的关键时刻，团 结管理层，把更多的精力用在工作，特别是公司企业文化管理工作上来。
5.【王石带领万科高层奔赴香港，郁亮昨日已赴华润置地商谈】
王石于17日高调发言拒绝宝能系入主万科之后，作为万科董事局主席的他随即开始了一系列阻击行动。可靠消息显示，王石今日已经带领万科一众管理层奔赴香港。
6.【宝能官网发“郑重声明”】
面对万科高管“不欢迎宝能”的表态，宝能集团发出声音：我们恪守法律，尊重规则，相信市场的力量。
7.【自12月启动以来万科涨幅已达70%】
18日早盘，万科A高开小幅调整后大举上攻，一路冲至涨停板，截至午间收盘，万科A报24.43元/股，涨10.00%，逾75万手封单。受股权争夺事件的刺激，12月至今万科股价启动以来，14个交易日内，万科已经录得5个涨停，12月以来股价涨幅接近70%。
8.【万科停牌筹划资产重组 单方面宣布关闭战场】
因万科A正在筹划股份发行，用于重大资产重组及收购资产，根据《深圳证券交易所股票上市规则》的有关规定，经公司申请，该公司股票自2015年12月18日下午13：00起停牌，待公司刊登相关公告后复牌。
9.【证监会回应万科股权之争：合法合规便不干预】
对于万科和宝能近期的收购情况，证监会新闻发言人张晓军18日表示，收购与被收购，是市场自身行为，只要符合相关法律法规规定，监管部门不会进行干预。10.【郁亮致辞：重大问题面前我和王石一致】
今日18时36分，万科总裁郁亮开始致辞。郁亮表示，尽管他与王石做事习惯、语言表达、性格等方面有很多不一样，但在重大问题面前一致。11.【万科反击方案被曝定增20%股份】
万科此次是突击停牌做方案，且为了规避宝能参与，只能往3年期定增方向策划，初步计划定增20%股份，10%作为员工持股计划，另外10%向市场募集资金。
（三）案例结果
宝能通过其旗下的钜盛华、前海人寿等“一致行动人”在公开流动的二级股票市场上，通过一系列的举牌、暴力拉升等方式，一举超越此前万科的第一大股东华润，占有22%的股权。
事件以王石的妥协暂时告一段落。王石不愿宝能进入万科成为老大，所以后来与安邦保险合作。
万科称，安邦保险集团在举牌万科后，万科与其进行了卓有成效的沟通。安邦也表达了其对万科发展前景的肯定，会积极支持万科发展，明确希望万科管理团队、经营风格保持稳定。
万科欢迎安邦成为万科重要股东，并愿与安邦共同探索中国企业全球化发展的广阔未来，以及在养老地产、健康社区、地产金融等领域的全方位合作。
同时，安邦保险集团也在其官网发布声明，看好万科发展前景，会积极支持万科发展，希望万科管理层、经营风格保持稳定，继续为所有股东创造更大的价值。
安邦称，万科是中国房地产行业公认的标杆企业，拥有业内最优秀的团队和最受认可的品牌、信用。与万科共同探索中国企业全球化发展的广阔未来，以及在养老地产、健康社区、地产金融领域的全方位合作。愿所有投资者共赢未来！
二、案例分析及对策
（一）案例中发现的问题
1.宝能系为什么要不惜巨大代价的收购万科？ 2.万科（王石）为什么反对宝能系收购？
3.华润作为原来的最大股东为何没有做出相应反应？ 4.为什么最后万科选择与安邦保险合作？
（二）问题的分析原因
1.宝能系为什么要不惜巨大代价的收购万科？
宝能系通过对旗下企业的股权质押和融资获得了用以收购万科的大量资金。对旗下企业大量的股权质押和融资会影响企业内部的发展，而宝能系冒着极大风
险也要收购万科的原因就在于为了了宝能系之后的发展。
万科信用AAA级，信用较好，若宝能收购万科之后，向其注入宝能的房地产项目，将会大大降低融资成本，也为以后的融资和投资铺设了一条美好的道路。另外，收购万科之后，会带来极大的好处，不仅会有稳定的长期投资回报率和丰富的回报，还可以成为日后宝能进行商业谈判的资本。2.万科（王石）为什么反对宝能系收购？
王石针对钜盛华所属的宝能系举牌万科时发声，不欢迎宝能系成为万科第一大股东。不欢迎宝能系成第一大股东，而不欢迎的原因有四点：
一、信用不足：王石表示自己了解宝能发家史，称宝能信用不够，会影响万科信用评级，提高融资成本。
二、能力不足：地产领域年销售额几十亿的宝能，能力不足以管控万科。
三、短债长投，风险巨大：以短期债务，进行长期股权投资，风险非常大，是不留退路的赌博。
四、华润作为大股东角色重要：华润作为大股东角色重要。华润在万科的发展当中，无论是在万科股权结构的稳定、业务管理还是国际化都扮演着重要的角色。
其实，另外还有一些原因，比如宝能对房企资本运作的黑历史、王石相信自己有能力赢得这一战争，还有就是王石作为万科创始人的情感归属问题。
所以对于万科和王石来说，若宝能收购万科之后没有好处，坚决反对其收购万科。
3.华润作为原来的最大股东为何没有做出相应反应？
这与当时华润内部的环境有密切关系。当时华润原董事长被查，企业内部动荡不安，自顾不暇，并且代理董事长傅育宁行事偏向稳妥，不会激进而行。华润当时在等待合适的实际来进行行动，所以一开始处于观察状态。当时万科股价处于高位，若华润为多会第一股东的地位来与宝能对抗，必须要付出大量的资金和成本，而当时华润并没有有如此的能力，所以一直没有行动。4.为什么最后万科选择与安邦保险合作？
安邦保险其实与钜盛华、前海人寿可能都是一致行为人，都曾经增持过万科的股权。但是相对比宝能来说，安邦保险是一个更好的选择。安邦保险原本就是万科的股东之一，而且，安邦的信誉和能力都比宝能要突出，在如此情况下，万
科只能与安邦保险进行合作。
安邦与万科在深夜发布声明宣告了“结盟”。对此，有观察人士指出，王石度过此番危机之后可能不一定要赶走宝能。对于职业经理人说来，没有独大的股东，在股权结构上造成一种互相制衡的局面，或者才能给自己创造最大的空间。随着安邦和万科在深夜发布声明宣布“在一起”，作为宝能系、华润之外的万科第三大股东，“宝万之争”中最重要的第三方力量，安邦保险的“倒戈”改变了双方力 量的对比。安邦与华润、万科管理层三者总共持有万科股份26.43%，超过了宝能系持有的24.26%。“三国杀”的局面演变为“楚汉相争”。至此，宝能收购万科暂时以失败告终。
三、分析的结论及其推论
（一）结论
1.宝能在这次与万科的股权大战之中采取的是集中竞价方式，也就是恶意并购。2.万科采取的反收购策略主要是拖延策略和白衣骑士策略。为了拖延时间，进行停牌，停牌只是缓兵之计。为了对抗宝能，万科寻找可以合作的白衣骑士，在选择白衣骑士时，经过慎重考虑选择了安邦保险。
3.企业收购必须合情合法合理，必须通过正确的方式进行收购。如果想宝能系一样恶意收购的话，可能最后结果就是两败俱伤，“偷鸡不成蚀把米”。
（二）感想
作为一家上市公司，收购别人或被别人收购都是很正常的事情。正如证监会所言，收购与被收购，是市场自身行为，只要符合相关法律法规规定，监管部门不会进行干预。但对于万科这样业绩优秀的公司来说，遭遇野蛮收购不是一件好事。因为这种收购违背万科团队及原第一大股东意愿，双方自然会有一番激战，万科方面不仅要消耗人力、财力，股权之争带来的动荡也是不利于万科发展的。尤其是一旦反收购失败，万科就真的要改弦更张了。
因此，万科的股权之争对于股权分散的上市公司来说是一个警示。它提醒这些企业，一定要有反收购的意识，要保证企业的控股权不会旁落。对相关的公司来说，要有随时打破敌意收购者的措施安排。一个健康发展的企业，这种自我保护意识是很有必要的。遗憾的是，万科并没有这样的自我保护意识。正是这个不足的存在，给了宝能系以可乘之机。面对宝能系咄咄逼人的攻势，万科已着手反
击，但能否如 愿，还是后话。虽然向特定对象增发股份可以稀释宝能系的持股比例，但在宝能系已成为第一大股东的情况下，这种发行股份的计划能否在股东大会上获得通过是一 个问题，至少作为第一大股东的宝能系是会投出反对票的。
第三篇：万科,工作总结
万科置业2009年终总结及发展计划 2009年，万科置业有限公司已经有一年的成长阅历。经历了去年动荡低迷的市场，多波折坎坷的开发历程，万科置业有限公司倍感压力，也倍感责任。如何消化项目开发过程中的不利因素，整合各类资源，形成项目成功开发的合力，确保某项目开发的成功，是总公司的期盼，也是万科置业有限公司必须实现的目标。万科置业有限公司全体员工憋足了干劲，在总公司的正确决策指导下，万科置业有限公司上下齐心，奋发有为，经过辛勤工作，取得了较好的成绩，也积累了一定的经验。展望2010年，万科置业有限公司全体员工更加信心满怀，在不断总结经验和教训的基础上，稳扎稳打灵活创新，争取取得更大的成绩。现将2009年工作总结及2010年工作规划汇报如下： 2009年工作总结
一、贯彻执行总公司要求，加快推进项目开发
年初，总公司在结合宏观经济形势和对房地产市场判断的基础上，做出了要加快中冶虞山尚园项目开发的要求。万科置业有限公司贯彻总公司要求，确立了以市场为导向、以变现为核心，快速推进项目开发的方针。各项工作以节点为要求，打破常规，快速推进，一切以抢进度为要。一期工程3月底前完成设计规划报批，4月底前完成施工图政府部门技术性审核，6月中下旬主体工程开工并于9月26日首批花园洋房上市发售；二期工程11月底完成土地使用手续、项目立项和规划报批等工作，12月初动工总。
在加快推进项目开发总体要求下，万科置业有限公司明确了前期各阶段重点工作。一是设计工作，首先，确定方案布局和产品定位；其次，先行进行多层建筑的施工图设计，2月审图通过并进行工程量清单编制；第三，加强施工图的审查，扩初完成后，即展开景观设计、市政设计和智能化设计，配合销售广告宣传。二是前期报批，按照常熟住宅房产项目开发的行政要求，我们依次取得一期工程的土地证、环评审批意见、立项审批意见、建筑工程规划许可证、施工许可证等。三是前期配套，按期完成供水、供电、通信、有线、天然气、雨污水等市政配套设计和合同签订，从而为实体工程的推进创造了良好的条件。
二、明确节点，各个击破，确保工程进度
在前期配套各项工作有效推进的基础上，工程实体施工如期推进。首先是临电、临水、施工主道路、场平等准备，桩基进场施工及宗地内两条河道改建修治施工等。在总包进场前，万科置业有限公司主动承担起临电、临水、施工主道路、场平等准备。在方案实施中，一并考虑了现场施工主干道的布置，以及现场办公区域、工人宿舍区域的布置及水电管线网络，避免重复总，增加成本。5月中旬完成施工单位进场前的准备。为加快施工进度，某某某置业有限公司在4月底就安排桩基工程单位进场进行试桩施工，并安排监理单位对桩基施工组织设计进行审批。较早对市场上资源紧俏的方桩材料进行资源锁定。6月22日，开始全面展开工程桩施工，为后续施工抢得先机。5月底前，宗地内两条河道改建修治施工完成。在整个水利工程的施工中，万科置业有限公司对施工方案进行反复论证。特别是涉及西侧河道边的沿路管线施工，由于地质复杂，管网纵横，施工难度大。专业工程师和和设计人员多次现场勘查，修改设计减少施工难度在保证质量和安全的基础上特殊施工，确保施工进度，为6月下旬总包单位开始进场开始全面施工及7月底前临时售楼处开始启用创造了条件。临时售楼处工程，关系项目一期产品销售及项目的整体形象，万科置业有限公司狠下功夫，以凸显世界五百强及央企成功形象。售楼处景观以体现“院景生活、空间创想”主体，从设计源头抓起，合理选用当地的景观植物资源，在限额造价范围内设计售楼处的景观。景
观施工管理过程中，工程部克服5、6月份的高温季节植物种植的困难，指导施工单位采取科学有效的非季节种植手段，确保了植物的成活率。过程中与施工单位及时充分沟通，形成融洽的工作氛围，确保了在超短工期内按质按量的完成了施工任务。
总包进场后，为配合销售需求，工程部进行现场资源调配，优先总4#、5#、6#、7#建筑，满足了一期推盘的时间要求。加快了8#、9#建筑的施工，为实现正式售楼处和样板房的装修创造条件。加快水泵房的总，为16#建筑施工开展必要条件。由于多层为层层退台，每层各异，给施工流水及材料组织带来极大不便。在现场强有力组织下，基本达到了6~7天/层的施工进度。在低层拆模后，即组织了砖墙、水电管线等工序穿插施工，为早日验收抢得时间。10月底，一期多层建筑结构封顶。12月底，一期高层施工基本到顶。12月中上旬，二期多层开始施工。二期开工任务艰巨。为满足春节后多层预售的条件，某某某置业有限公司打破常规，在图纸、证件报批的同时，提前开始多层基础施工，工程部督促施工单位预先进行材料预算提前备料，并将一期场地内的土方进行倒运，办公室拆移，施工道路铺设，工人宿舍建造等，所有参建人员全力以赴，通力协作，确保二期工程如期开工。
在正式售楼处、样板房的装修工程中，工程部主动与相关单位联系，吃透图纸要求，严格对材料品质的选择，注重装修材料的品牌规格，各个装饰面的颜色色调、做法，各个细节的尺寸，风格的搭配。图纸变更严格把关。为控制施工进度，每天组织装修单位进行一次碰头会，对当天的施工问题进行解决，对后续任务进行要求。12月底，完成样板房、正式售楼处内部装修。
三、加强现场文明施工，确保工程质量
工程如期开工后，加强现场文明施工，确保工程质量，成为万科置业有限公司工作的重点。万科置业有限公司强调：绝不能有一包到底，不管不问的思想。一个工程的好坏，不是取决于施工队伍，而是取决于业主的监管。我们对总包，决不能“以包代管”，要把关，监控，管理到位。某某某置业有限公司对各个施工方案进行仔细研讨，反复论证。对施工队伍劳动力组织跟踪落实，确保工程施工顺利展开。
在施工质量管理方面，通过对监理的管理，在质量预控方面明确各施工工序，施工方法，加强现场监督，采用样板引路，发现问题及时与设计沟通，坚持当天的事绝不拖到明天。目前多层主体均已经顺利通过政府质检部门的核验。
在现场文明施工、安全管理方面，实行定期检查，预防布控。工程部策划安排，由监理组织每周一次现场安全文明施工大检查，对现场的隐患排查，对不符合项目要求施工单位限时改正。由于措施到位，成果较好，目前为止未发生一起重大安全事故。在对监理、总包、分包的管理上，坚持实行每周监理例会制度。工程部坚持原则，坚决支持和督促监理对质量的严格管理，支持和督促总包对分包的协调管理。充分发挥监理和总包在现场的主导职能。业主的态度保证了监理对现场质量敢抓敢管；促进了总包对分包的严格要求，为现场文明施工，确保工程质量提供了保证。
四、精心策划销售策略、实现首批产品开盘热卖
销售工作是项目开发成功的关键。面对2008年的楼市寒冬，市场的急剧萎缩和周边楼盘竞争激烈，万科置业有限公司没有退缩不前，而是迎难而上，通过不断丰富销售道具，成功实施广告宣传和完善的楼盘销售前期准备，成功营造售楼环境，终于成功实现首批产品开盘大卖。
售楼环境成功营造。一是精心谋划，包括选址、面积大小、功能划分、整体风格，确定
项目临时售楼处整体总方案等；二是不断丰富完善销售道具。开盘前期销售资料很多，按照先后顺序，同时结合项目施工图图纸，进行了大量基本销售资料的工作准备，如设计本项目效果图、家配图等，以及各类销售海报、销售道具等。同时从案场接待考虑，精确细致的制作了项目沙盘、单体模型、户型模型等，将本楼盘最直接的视觉效果展示给客户。还完成了logo设计制作、售楼处内部图片设计制作、室外看板设计制作、精神堡垒设计制作、其他销售包装的设计制作等；三是销售策划及广告宣传成功实施。为配合销售计划，在对项目产品深层次把握的基础上，产品的推广、宣传方案以抓住项目核心卖点，树立高档住宅的优良形象，提升整个项目的品质感。针对目标客户层的有效需求，先是进行市场预热和公司形象宣传，再隆重推出第六代花园洋房概念，放大项目产品核心竞争力，强化项目核心理念，炒作项目所表达的生活方式，将项目外在价值链和产品价值链放大传递给目标客户，迅速封杀客户眼球和渗透客户心灵，从而达到消费者需求与产品产生共鸣的目的；四是参展房展会展示良好形象。为了进一步提高项目的知名度，进过缜密的策划，万科置业有限公司于2009年10月23日~10月25日成功参展了当地房展会。此次参展，企业形象与产品特点得到了展示，取得了良好的宣传效果，树立了良好口碑，本楼盘成为本届房展会上人气最高的楼盘之一，楼盘上散发的小礼品也获得了业界的一致称赞。在房展会期间，项目还赢得了某日报社、某房地产协会等机构评选的“某地人气最旺楼盘”奖；五是项目开发备案，面积预测，选聘物业公司，销售资料报审等销售前期准备有序完成，楼盘销售前期准备充分。经过近三个月的蓄水，第六代花园洋房的整体包装策划、媒体和广告对市场的培育和轰炸、各项销售资料道具的完善准备，项目于2009年9月26日在某大酒店举办了盛大的开盘仪式，活动现场人潮涌动、气氛热烈，项目所推出的首批110套花园洋房在两个小时内即告售罄，当日销售额突破一亿元。实现首批产品开盘大卖。
项目首批产品获得热卖后，一期第二批楼盘预售也顺利推进。经过近两个月的价格摸底、客户累积和预售报批，项目二批房源将于11月底荣耀公开，截止目前，一期第二批所推楼房源已去化80%。
五、加强投资控制，严格成本管理，保证项目开发效益 随着主体项目的正式破土动工，万科置业有限公司对建安工程进行全程控制。主要从以下几个方面开展工作：第一、对清单中工程安排施工全过程的材料和质量监理，防止因施工单位的偷工减料造成质量缺陷，从而增加在后续工程中的开发成本；第二、关注建材价格走势，每月根据某市工程造价信息处发布的主要建材价格信息，建立主要价格走势图，方便及时了解相关信息控制开发成本。在材料、设备的选用和采购上，深入了解建材市场行情，在保证结构安全和使用功能的前提下，通过招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强、有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商作为本项目设备材料合作方，第三、加强监控和预算审查，严格经济签证和工程变更管理，限制项目签证人员权限，根据签证费用的大小，建立不同层次的签认和审批制度，涉及金额较小的内容由业主工程部签字认可，而技术经济类的签证则由工程技术部与投资控制部共同商讨后再签署；涉及金额较大的内容，万科置业有限公司召开专题会议，形成会议纪要，签署补充合同的形式予以确定；第四、加强工程竣工决算的管理，针对施工过程中产生的设计变更、工程联系单、工程签证及相关会议记录要做到及时排序整理，并对无效签证及时清理为今后决算审计工作做好铺垫。第五、做好工程合同台账式管理，更新及调整相关合同信息，涉及到合同总价变更及合同承包范围变化的应及时反应在台账上，并书面通知财务及相关责任部门，随时掌握合同的执行情况能为公司作出相应的资金预算计划提供参考。第六，对总包每月上报工程量，按现场监理工程及工程技术部确认的工程进度计算实际完成的工作，及时正确了解开发进度及控制工程款的支付，从而实现对工程开发成本的控制。2009年，在总公司正确的决策指导下，某某某置业有限公司取得了不错的成绩，积累了一些经验，也存在一些问题和不足：在宗地河道整治工程招标时，由于之前勘探工作对地形地貌的勘探不完整，尤其是中间须填埋的河道淤泥量估计不足，在招标编制工程量清单时采取了固定单价按实结算的模式，造成了之后在结算过程中清淤工程的实际工作量大大超过了原先预估的工作量，工程费用增加；在售楼处工程中，由于过分相信设计师的设计选择，对设计所选用的材料没有认真进行市场摸底，最终发现该材料是市场稀缺品种不易采购，造成价格陷阱；在项目一期工程公开招投标中，我们的工作目标是实现总公司自行投资自行开发，也做了大量工作，包括在项目一期招标公示时尽管通过提高报名要求、加收预付款保函及资格预审等各方面努力，尽可能把当地施工单位排除在外等，但由于当地对于公开招投标评标办法管理相当苛刻，地方保护意识较浓厚，加上我们拿大地方的思维，在小地方做事，对当地情况轻视，认识不到位，导致招标不成功；在材料设备的采购过程中，由于缺少沟通，对有些零星辅料的采购与总包清单不一致，合同多次变更，降低了工作效率。等等。
曝光这些问题和不足，是因为我们必须要有勇气发现问题，要有意识、决心和能力改进工作。这些问题和不足，一方面反映了我们员工的工作能力和专业水平有待进一步提高。另一方面反映了我们的制度和流程尚不健全，已有的规章制度政策执行力不足。我们要加强制度总和政策执行力度，加强对员工能力的培养和锻炼。在加强学习和培训的同时，还应该多走出去，多到其他楼盘实地通过观看、讨论、总结等方法，再结合理论学习提高自己，拓宽视野。要加强组织机构总、用人机制和薪酬分配制度改革，加强团队总，形成富有活力、富于拼搏精神、目标一致的有战斗力的团体，促进项目开发的顺利推进。2010年发展计划
房地产行业是政策敏感性行业。2010年宏观经济政策走势如何，市场能否保持平稳运行，将对万科置业有限公司的发展有着直接的影响。但政策是刚性的，人是活的。我们要提高市场洞察力，未雨绸缪，积累各类资源，借力经济快速复苏的大背景，在2009年相对成功的基础上，夯实基础，真抓实干，把应变的主动权掌握在自己手中。以“一个确保、两个重点、六项措施”为主线。确保2010年再上一个新台阶。
一、鼓足信心、凝聚力量，确保实现目标 2009年项目一期的推盘成功，使总公司对本项目寄予了更大的希望。政策的不稳定性，市场的变化，总公司房地产行业的发展也要求万科置业有限公司以更加短平快的频率加速开发。诸多的要求和压力汇成动力，要求万科置业有限公司鼓足信心、凝聚力量，创造更好的业绩。2010年本项目计划主推产品包括：一期3幢高层、1幢小高层产品、二期洋房，共计：646套，其中，多层310套，高层294套，小高层42套，另外加快三期开发进度，争取三期花园洋房去化过半。万科置业有限公司总体目标：实现销售收入7亿元，回笼资金6亿。为了实现这个目标，万科置业有限公司必须在工程实体推进、销售策略上动足脑筋，狠下功夫。要突出重点，采取各项措施，保证总体目标的全面落实。
二、突出工程实体推进和项目销售两个重点，为实现目标奠定基础 2010将是常熟万科置业有限公司全面大干的一年，做好工程实体推进和销售工作是实现工作目标的基础和保障，对整个项目的运作意义重大。
在工程实体推进方面，万科置业有限公司要协调好设计工作、前期配套工作、设备材料
计方案优化，与规划部门、房管部门沟通，协调指标核定工作。4月份完成规划报批，5月底完成施工图审核工作。要组织施工图的优化，协调现场设计变更工作。前期配套工作要全面落实一期配套总，重点做好电力、给水、通气的总协调监管。4月份完成做好二期市政配套设计。9月份完成做好三期市政配套设计。
在销售方面，牢固坚定以产品差异化为主要营销手段，对各营销阶段的策划精益求精，加大案场管理与培训力度，大力提高决策执行力，加强营销团队总，力争实现预期销售目标，确保项目开发利润，完成2010年这个承上启下关键一年的稳步跨越，确保本项目开发成功。2010销售计划
总计预推面积：10.9万平方米 2、2010销售节点安排（根据目前工程进度及资金回笼情况为参考定制）篇二：万科集团个人工作总结(述职报告)内容与要求表
附表5： 表格编号：mhkg-rl-bd-050 万科集团个人工作总结（述职报告）内容与要求表 篇三：万科总结 亲爱的各位同事： 2014年快要结束了。今年是万科成立30周年。年满而立的我们，即将踏入第四个十年发展期。
就在今天，我们完成了回款两千亿的目标。这一成果的背后，凝聚着全体同事一年来的努力和汗水，证明了万科强大的执行力。我必须对大家的辛勤付出，表达由衷的感谢和敬意。能拥有你们这样优秀的伙伴，我深感自豪。
我们已经有很多年，不再用一个固化的数字作为经营目标。“两千亿回款”的意义，不在于“两千亿”，而在于“回款”。只有获得回款才是真正的销售，当我们的传统业务进入白银时代，尤其当市场处于调整期的时候，我们需要加倍重视经营性现金流的健康，需要用更严谨的尺度来测度我们取得的销售业绩——这才是我们今年设定这一目标的真实用意。未来，我们将不再设定回款数字的目标，但对回款率的要求将进一步提高。回款率指标，实际上对销售规模数字会有一定抑制作用，这是简明的道理。我们不断提高对回款率的要求，也正是基于在一个新的时期，我们对规模数字新的理解。
过去十年以来，我们对于规模数字的态度，经历过三个阶段。在2008年之前，我们也曾一度把规模数字本身作为追求的目标。从2008年开始，我们确立了从速度规模型增长转向质量效益型增长的方针，规模不再是目标，而只是一个自然的结果。而从今年开始，我们对于传统业务规模数字的扩张，甚至要保持警惕的态度。
规模是一把双刃剑。它意味着行业地位，意味着规模效应带来的好处。但它往往也意味着更大的资源占用，意味着形成更多存货的可能。过去十多年，是我们传统业务的黄金时代。黄金时代一个重要的特征，就是几乎完全没有存货风险，因为不动产始终在快速升值，而且总体的升值速度超过了企业的融资成本。即使企业在短期价格高点进行了大规模扩张，也无需担忧投资风险，因为你总能找到一个更高的点位将资产售出，并实现盈利。正因为如此，过去十年中，我们在行业中极少看到亏损的项目，更少看到崩溃的企业。可以说，在黄金时代，规模数字本身就是领跑者的标志之一。
但在白银时代，情况会发生很大的变化。不动产价格将结束单边的快速上涨，很可能将转为在波动中缓慢上行，其长期涨幅将低于人均收入的增速，我们将看到房价收入比的逐渐下降。当房价、地价长期涨幅低于企业融资成本的时候，单纯靠持有资产升值的盈利模式将不复成立。过多的存货，将不是财富而是负担；鲁莽的投资，将不是机会而是风险。在白银时代，我们必须依靠产品和服务的真实价值创造来赚钱，我们将回归真正的实业领域。在白银时代，精细化管理水平，对金融的理解，经营品牌、信用的能力，将成为核心竞争力。
对万科来说，这绝对不是灾难。我们不要忘记，在刚刚进入这个行业的时候，“拿不到好地”几乎就是我们的标签。我们没有任何天赋的资源，除了靠做好产品和服务来赢得客户，我们别无倚仗，也别无选择。但也正因为如此，在这个行业从无到有的骤然爆发过程中，我们几乎引领了行业技术升级和经营创新的每一次浪潮。正因为如此，才造就了今天的万科，为我们赢得了全行业最有影响力企业的桂冠。
领跑是一种理想，也是一种责任。我们是骄傲的万科人，不甘平庸、追求卓越、永怀激情，是深刻在我们血脉里永不磨灭的烙印。毫无疑问，在白银时代，我们仍将永葆当仁不让的自信与豪情。在黄金时代，顶峰唯一，法门不二，跑得最快的人就是领跑者。而在白银时代，狂飙突进的辉煌已成往事，山重水复的前路突显纷纭，领跑者的责任在于率先找到新的出路。成为白银时代的探路者，为行业找到柳暗花明的又一村，是我们能够赋予自己的新的期许。因此，我们必须毫不犹豫、坚定不移地推动公司的转型，即使在短期内需要付出一定的代价。我们必须主动卸下黄金时代获得的一切光环，回归到自我清零的空杯心态。我们必须以初出茅庐的创业者视角，重新审视我们的传统业务，以及我们可能获得的新的机会。
在传统业务方面，我们必须始终牢记“质量”和“效益”两个关键词。质量概念，包括更小的误差、更长的寿命和更少的瑕疵，但不仅如此。我们需要始终以客户为老师、为裁判，瞄准客户在使用时的良好体验，追求产品和服务的全面质量提升，按照“好房子、好服务、好社区”的“三好”标准，继续为城市家庭提供优质的居住服务。我们在产业化技术、绿色建筑技术上已经获得了明显的先发优势，而在未来，我们需要将其转化为实实在在的竞争优势。
在效益方面，我们需要学会站在我们的投资者角度来思考。我们需要深刻理解并有效满足不同投资者的差异化诉求，并成为各类投资者最心仪的合作伙伴。我们必须记住，以尽可能少的资源消耗，尽可能好的满足客户需求，是企业存在的理由，也是企业竞争力的终极解释。我们必须珍惜并善用各类社会资源，尽一切可能减少浪费和低效成本。
而在新业务方面，我们需要为“城市配套服务商”充实内涵。我们需要紧跟城市演进的步伐，发现城市及其居民不断产生、亟待得到更好满足的需求。每一个痛点的背后都是商业机会，关键是我们要能率先找到它们。我们必须在消费地产和产业地产领域拓宽视野，进行更多的思考和探索。我们需要像原来做住宅一样，深入理解消费客户、产业客户的需求，进而提供最有针对性的产品和服务，满足他们的需要。
面对空前的挑战和机遇，我们需要的，是坚定转型的信念和善于试错的智慧。试错不仅需要勇气，也需要技巧和法则。我们必须学会，如何用更小的代价完成试错，用更少的波折实现转型。
除了行业进入白银时代，我们面对的另一个重大转变，是移动互联网时代的到来。互联网不仅仅是一种技术革新。正如蒸汽机的普及结束了对手工生产和体能力量的依赖，互联网时代最大的变化，是知识经济的全面崛起。对于万科来说，这是一个巨大的机会，抓住这个机会，我们就有可能实现由卓越企业向伟大企业的飞跃。
这可能是比互联网信息技术更大的风口。对于知识密集型行业，合伙人机制很可能取代职业经理人机制，成为知识拥有者建构自身舞台的未来主流范式。而在超大规模行业中，万科是具有最优良合伙人制度基因的企业之一。
在创立之初，万科就旗帜鲜明地提出，人才是万科的资本。而现在，我们可以更进一步提出，为人才提供舞台是万科存在的意义。万科的核心价值，不是财务报表上的一串数字，不是一堆土地和在建工程，而是一群人、一种文化和一组正不断完善着的合约安排。
对于那些有知识、有创造力、有创业热情，但缺少资本积累的人才，如果有一天，万科能成为他们的梦想归宿，那么万科的梦想也就自然实现了。
是的，各位同事，我们的合伙人机制不是已经定型的完成时，而是刚刚开始的将来时。这个探索过程的关键，不是几个核心成员闭门造车的纸上设计，而是我们全体伙伴在实践中的不断尝试和迭代更新。
各位同事，这是一个值得我们用毕生去奋斗的目标。在这条并不平坦但畅想无限的道路上，我非常期待与大家携手同行。
最后，祝大家新年新气象，身体健康，合家欢乐，万事如意。
郁亮
2014年12月23日篇四：万科物业工程部工作总结
物业工程部工作总结
时间飞逝,2xxx年即将结束。在这一年里,工程部全体员工在公司的质量方针指引下、在公司和项目领导正确指导下,以及同各部门的密切配合、团结一致下,圆满完成公司领导交付的各项工作任务,保证了园区所有设备的安全运行。取得了一定的好成绩,为完成公司质量目标做出贡献。
一、日常工作中,工程部全体员工严格遵守公司的各项规章制度,严格按照“五常法”的要求去做。
能够认真传达、贯彻公司的各项指示精神,完成各项工作任务。认真对待公司、项目检查中提出的问题和整改意见,结合实际,认真整改和执行。在各级领导的帮助下,我们规范了各种表格、记录的填写,为日常安排工作和用电数据分析提供了有效、准确的依据。并将各种制度张贴上墙,以便每位员工及时学习、检查和要求自己。
二、配电值班工作看似轻松,但实际上,要求配电值班人员具有较高的责任心和配电值班经验,才能保证发现隐患后,及时有效的做出处理,保证系统正常运行,为设备运转、业主办公提供电力保障。
因此,工程部每位配电工都能遵守配电制度,认真巡视设备,按时抄录各种表计,认真核算每日用电情况,为园区用电分析和管理提供了可靠依据。同时,配电室又是休息日、节假日和夜间等时间继续为业主服务及对外联系协调的主要部门,负责这些时间内的设备巡视工作、业主报修处理、业主和外单位的各种施工跟进服务以及紧急情况处理协调等工作。如:每班2次的中水站巡视;每日夜间路灯、水泵房设备巡视和电梯维护保养跟进监督工作等,使业主得到全天的、不间断的维修服务,保证了电气设备的安 全运行,为业主创造一个良好的办公环境。
三、工作中,我们负责园区内所有电气设备设施的维修工作,保证它们能够正常运转 我们克服了人员少,工作量大的困难,合理安排人员,本着“应修的必修,修必修好;定期保养”的原则,认真对待每项工作。为及时处理业主报修,每天安排专人负责业主报修处理和巡查工作。做到接报及时、处理及时,减少回收率。当报修工作较多时,及时调配其他员工支持。今年夏天a 栋402室完美时空公司,有一个配电箱的总空开频繁掉闸,严重影响业主的正常办公。我们及时组织人员进行彻底、仔细的排查,最终发现掉闸原因是由于业主用电过于集中,三相用电负荷严重不平衡,造成单相超负荷掉闸,需进行负荷调整。但由于业主办公期间不允许时长时间停电,因此,我们在其用电高峰时测量、记录各分路负荷后,于当日下班和次日中午,分两次对其负荷重新分配、调整,使其三相负荷趋于平衡,消除了安全隐患,提高了业主用电的安全性和可靠性。
工程部在没有进行交接和资料不全的情况下,接管园区中水站后,为保证中水站的正常使用,设备正常运转,全体电工包括配电工都积极参与中水站的维修、调试和巡查工作。由于缺乏
中水站设备资料,我们只能在现场逐一查设备、查线路,了解设备的工作过程和控制方式。在污水池中打捞水泵、更换电机、连接线路,全体员工都不怕脏、不怕累,克服种种困难,积极协助水工完成中水站设备的更换、维修工作。在电气调试问题上,为不影响业主使用中水,我们尽量将时间安排在晚上或周六日进行,摸索回用水泵的自控管理、查找故障原因,经过多日的努力终于将系统调整到最佳状态,保证了中水设备的正常使用。
设备巡查工作是保障电气设备安全运转和使用的重要措施,也是人员安全的保障。因此,每天都会安排专人按时巡视园区公共电气设备、设施,以便及时发现设备缺陷和异常情况,及时进行处理,如不能及时处理的,也会在采取相应的措施后,及时上报并列入维修计划。在日常工作中,员工根据检修计划、电气设备维护周期以及设备运行状况对电气设备进行定期检修保养,发现并去除潜在的设备隐患,减少设备故障率。在换季检修工作中,因维修工作量大,人员不足,从配电室抽调4人参与检修工作,致使抽出人员和值班人员的工作量都随之增大,但每个员工都没有抱怨、没有偷懒,都任劳任怨、积极投入检修工作,认真完成各项工作任务,认真填写各种记录,使得每次换季检修工作都能够顺利完成。
四、在技术培训方面
每个员工都非常主动、互相交流、互相学习、取长补短,不断增强自身业务知识和技术水平。为保证员工有时间进行技术交流和学习,每周五我们都抽2-3小时作为“技术学习”时间,鼓励大家互相交流、互相讨论、互相提问、多方面解答问题,介绍自身的工作经验。很大程度上提高了员工的技术水平和自信心,进一步提高了员工的工作积极性。
五、在能源管理、降低消耗方面
我们对园区内的公共电气设备、设施进行摸底排查,找出节能降耗的方法,对需要且能够改进的设备、设施作出节电改造方案或建议,逐步进行改造:
1、将楼内通道照明、大厅照明、电梯厅照明及步梯间照明等分出白天和夜间照明;在保证整体照明需求和造型完整有序的前提下,尽量减少灯具使用数量,如将三管或双管灯改为单管照明,改连排灯照明为隔灯照明方式等。
2、对大功率机电设备加强巡查,确保电机处于良好的运行状态,提高效率。加大控制设备的维护,减少大功率设备的超停次数,降低功耗。
3、对e栋空调机组加装计量表,增大电量核算的准确度,减少公用电量的分摊。
4、做好修旧利废工作,对更换出的文件、灯具、镇流器等进行维修,通过更换零件或重新拼装等方式修理旧件,减少新件的使用。
六、弱电设备维修工作
1、更换物业办公用电话交换机,重新调整号码分配和布线工作
2、对楼内弱点竖井进行了全面清洁、整理工作
3、配合电信公司进行设备的安装维修和保养工作
七、环境卫生和设备卫生方面
将园区内的公共设备设施分为公共责任区和个人责任区,每个责任区都有专人负责。每日都要清洁公共区域内的卫生和设备的卫生。定期清洁个人管辖范围卫生并定期检查,保证配电室内和设备间的设备干干净净,设备无油渍、卫生无死角、保证设备正常运行。
一年来,工程部的全体员工尽心尽力地为园区做了大量的工作,不论是分内还是分外的工作都能积极主动的去做,但是有些工作还是存在不足,与公司的要求存在差距。我们将在今后的工作中,认真的去弥补不足,进一步提高每位员工的思想素质及个人的技能,为公司的发展做出最大的贡献。篇五：万科实测实量工作总结
万科金域蓝湾二期工程
实测实量工作总结
上海家树建筑工程有限公司 万科金域蓝湾项目部
实测实量工作总结 2012年即将结束，但是我们的工作还没有结束，我们需要不断的努力才能得到更好的成绩;因此需要我们学会总结，现在我将本的工作情况总结如下：
一、思想认识 在过去的一年我们上海家树特别重视实测实量，我们知道通过实测实量可以直接体现工程的质量优良合格；从砼结构开始测量墙体的垂直、平整可以反映出工程的质量，我们特别重视；我们知道砼结构墙体垂直、平整度不好会直接影响到以后的抹灰工程，会导致以后抹灰成型房间墙体的垂直、平整、方正、开间不好；如果砼结构的顶板极差超过允许误差15mm，会直接影响到以后的净高。由此不难看出实测实量的重要性；
上海家树项目部管理人员在认真学习万科实测实量操作指
导（a5版），同时端正自己态度进行实地实测实量，我们保证数据的正确性、真实性；我们需要测量数据反映出工程质量，我们需要实测数据来总结、分析施工质量。我们总公司也特别重视实测实量，我们经常在一起学习讨论怎样做好实测实量，经常对我们进行培训；我们特别重视万科实测实量季度检查，通过万科集团对我们的实测我们知道自己工作的成绩；我们从事实测实量的需要做到“做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴力（万
科集团的方法论）；”我觉得说得很有道理：实测实量做好需要做到简单而不是复杂，要做到事倍功半；我们需要真实的实测实量需要透明；在实测过程中我们需要做到规范，我们需要认真测量，而不是做给他人看；在实测过程中需要我们有责任。
二、实测实量
在认真学习万科实测实量操作指导（a5版）的同时，我们需要现场实际测量；实测实量工作看似简单，但是想把这工作做好并不是一件简单的事情；我们需要对每道工序，每个施工过程严格把关控制；从事实测实量工作人员需要做到：
1、态度端正！
2、认真学习万科实测实量操作指导（a5版），知道万科实测项目的 实测项目、实测规范、允许偏差；
3、会使用各类测量仪器来进行测量，同时需要会校核各类仪器；
4、会分析实测数据，根据实测实量我们可以得出施工质量，我们需 要会整改。查出爆点，我们要消灭。
5、我们要勤快、不怕吃苦，需要做到敬业爱业，需要经常实测
6、需要经常技术交底；特别是同户型，我们需要先操作工人交底；
7、学会自检自查——整改
8、要有一套思路，我们实测实量的项目很多，而且每个实测项目是 关系密切的；比如：一方墙平整度爆了，我们整改的同时需要考 虑他的垂直、方正、开间。
三、态度端正
我们上海家树项目部有专门的实测实量小组，我们及时实测施工的每个项目，严格按照万科a5版的要求施工。对施工的每道工序，每个关口严格把关。发现爆点及时处理，以保障施工的质量；严格要求自己，端正态度，认真仔细测量，实事求是，保存实测数据的真实性，正确性；我们以数据说话，以成绩反映施工成绩；我们经常一起讨论测量方法，不断改善，我们相信成功属于有所准备的人。万科金域蓝湾上海加树项目部一起努力，一起奋斗，我们也不断得到进步！每次为迎接万科季度检查，我们会不断自查自检，希望零爆点，没有最好，只要更好。
新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战。我们万科金域蓝湾上海家树项目部全体成员决心再接再厉，使工作更上一层楼。
第四篇：万科,感谢信
篇一：勇敢探路坚定转型——致万科全体同仁的一封信 《勇敢探路坚定转型——致万科全体同仁的一封信》全文： 亲爱的各位同事：
2014年快要结束了。今年是万科成立30周年。年满而立的我们，即将踏入第四个十年发展期。就在今天，我们完成了回款两千亿的目标。这一成果的背后，凝聚着全体同事一年来的努力和汗水，证明了万科强大的执行力。我必须对大家的辛勤付出，表达由衷的感谢和敬意。能拥有你们这样优秀的伙伴，我深感自豪。
我们已经有很多年，不再用一个固化的数字作为经营目标。“两千亿回款”的意义，不在于“两千亿”，而在于“回款”。只有获得回款才是真正的销售，当我们的传统业务进入白银时代，尤其当市场处于调整期的时候，我们需要加倍重视经营性现金流的健康，需要用更严谨的尺度来测度我们取得的销售业绩。——这才是我们今年设定这一目标的真实用意。未来，我们将不再设定回款数字的目标，但对回款率的要求将进一步提高。回款率指标，实际上对销售规模数字会有一定抑制作用，这是简明的道理。我们不断提高对回款率的要求，也正是基于在一个新的时期，我们对规模数字新的理解。
过去十年以来，我们对于规模数字的态度，经历过三个阶段。在2008年之前，我们也曾一度把规模数字本身作为追求的目标。从2008年开始，我们确立了从速度规模型增长转向质量效益型增长的方针，规模不再是目标，而只是一个自然的结果。而从今年开始，我们对于传统业务规模数字的扩张，甚至要保持警惕的态度。
规模是一把双刃剑。它意味着行业地位，意味着规模效应带来的好处。但它往往也意味着更大的资源占用，意味着形成更多存货的可能。过去十多年，是我们传统业务的黄金时代。黄金时代一个重要的特征，就是几乎完全没有存货风险，因为不动产始终在快速升值，而且总体的升值速度超过了企业的融资成本。即使企业在短期价格高点进行了大规模扩张，也无需担忧投资风险，因为你总能找到一个更高的点位将资产售出，并实现盈利。正因为如此，过去十年中，我们在行业中极少看到亏损的项目，更少看到崩溃的企业。可以说，在黄金时代，规模数字本身就是领跑者的标志之一。
但在白银时代，情况会发生很大的变化。不动产价格将结束单边的快速上涨，很可能将转为在波动中缓慢上行，其长期涨幅将低于人均收入的增速，我们将看到房价收入比的逐渐下降。当房价、地价长期涨幅低于企业融资成本的时候，单纯靠持有资产升值的盈利模式将不复成立。过多的存货，将不是财富而是负担；鲁莽的投资，将不是机会而是风险。在白银时代，我们必须依靠产品和服务的真实价值创造来赚钱，我们将回归真正的实业领域。在白银时代，精细化管理水平，对金融的理解，经营品牌、信用的能力，将成为核心竞争力。对万科来说，这绝对不是灾难。我们不要忘记，在刚刚进入这个行业的时候，“拿不到好地”几乎就是我们的标签。我们没有任何天赋的资源，除了靠做好产品和服务来赢得客户，我们别无倚仗，也别无选择。但也正因为如此，在这个行业从无到有的骤然爆发过程中，我们几乎引领了行业技术升级和经营创新的每一次浪潮。正因为如此，才造就了今天的万科，为我们赢得了全行业最有影响力企业的桂冠。领跑是一种理想，也是一种责任。我们是骄傲的万科人，不甘平庸、追求卓越、永怀激情，是深刻在我们血脉里永不磨灭的烙印。毫无疑问，在白银时代，我们仍将永葆当仁不让的自信与豪情。
在黄金时代，顶峰唯一，法门不二，跑得最快的人就是领跑者。而在白银时代，狂飙突进的辉煌已成往事，山重水复的前路突显纷纭，领跑者的责任在于率先找到新的出路。成为白银时代的探路者，为行业找到柳暗花明的又一村，是我们能够赋予自己的新的期许。因此，我们必须毫不犹豫、坚定不移地推动公司的转型，即使在短期内需要付出一定的代价。我们必须主动卸下黄金时代获得的一切光环，回归到自我清零的空杯心态。我们必须以初出茅庐的创业者视角，重新审视我们的传统业务，以及我们可能获得的新的机会。在传统业务方面，我们必须始终牢记“质量”和“效益”两个关键词。质量概念，包括更小的误差、更长的寿命和更少的瑕疵，但不仅如此。我们需要始终以客户为老师、为裁判，瞄准客户在使用时的良好体验，追求产品和服务的全面质量提升，按照“好房子、好服务、好社区”的“三好”标准，继续为城市家庭提供优质的居住服务。我们在产业化技术、绿色建筑技术上已经获得了明显的先发优势，而在未来，我们需要将其转化为实实在在的竞争优势。在效益方面，我们需要学会站在我们的投资者角度来思考。我们需要深刻理解并有效满足不同投资者的差异化诉求，并成为各类投资者最心仪的合作伙伴。我们必须记住，以尽可能少的资源消耗，尽可能好的满足客户需求，是企业存在的理由，也是企业竞争力的终极解释。我们必须珍惜并善用各类社会资源，尽一切可能减少浪费和低效成本。而在新业务方面，我们需要为“城市配套服务商”充实内涵。我们需要紧跟城市演进的步伐，发现城市及其居民不断产生、亟待得到更好满足的需求。每一个痛点的背后都是商业机会，关键是我们要能率先找到它们。我们必须在消费地产和产业地产领域拓宽视野，进行更多的思考和探索。我们需要像原来做住宅一样，深入理解消费客户、产业客户的需求，进而提供最有针对性的产品和服务，满足他们的需要。
面对空前的挑战和机遇，我们需要的，是坚定转型的信念和善于试错的智慧。试错不仅需要勇气，也需要技巧和法则。我们必须学会，如何用更小的代价完成试错，用更少的波折实现转型。
除了行业进入白银时代，我们面对的另一个重大转变，是移动互联网时代的到来。互联网不仅仅是一种技术革新。正如蒸汽机的普及结束了对手工生产和体能力量的依赖，互联网时代最大的变化，是知识经济的全面崛起。对于万科来说，这是一个巨大的机会，抓住这个机会，我们就有可能实现由卓越企业向伟大企业的飞跃。
只有那些率先顺应时代变迁，实现商业模式的重大创新，在人类商业史上留下自身深刻印记的企业，才是真正的伟大企业。在知识经济时代，知识资本将取代实物资本，成为最活跃的经济资源。如何用全新的合约安排，激发知识资本的创造力？是这个时代最重要的课题。在这个课题中，蕴涵着孕育新一代伟大企业的土壤。
这可能是比互联网信息技术更大的风口。对于知识密集型行业，合伙人机制很可能取代职业经理人机制，成为知识拥有者建构自身舞台的未来主流范式。而在超大规模行业中，万科是具有最优良合伙人制度基因的企业之一。在创立之初，万科就旗帜鲜明地提出，人才是万科的资本。而现在，我们可以更进一步提出，为人才提供舞台是万科存在的意义。万科的核心价值，不是财务报表上的一串数字，不是一堆土地和在建工程，而是一群人、一种文化和一组正不断完善着的合约安排。
对于那些有知识、有创造力、有创业热情，但缺少资本积累的人才，如果有一天，万科能成为他们的梦想归宿，那么万科的梦想也就自然实现了。
是的，各位同事，我们的合伙人机制不是已经定型的完成时，而是刚刚开始的将来时。这个探索过程的关键，不是几个核心成员闭门造车的纸上设计，而是我们全体伙伴在实践中的不断尝试和迭代更新。
各位同事，这是一个值得我们用毕生去奋斗的目标。在这条并不平坦但畅想无限的道路上，我非常期待与大家携手同行。
最后，祝大家新年新气象，身体健康，合家欢乐，万事如意。郁亮
2014年12月23日篇二：因工作调动的感谢信 因工作调动的感谢信
尊敬的xx经理：
您好!不知不觉跟着您工作已经是第四个年头了，很幸运在自己的事业起步阶段能遇到您这么一位帅气、儒雅的项目经理。由于自己的原因我向您提出了工作调动申请——回家(xx)工作，您没有过多的强留，同意了我的申请，除了感谢还是感谢。在这即将离别之际，有几句心里话想对您说，但又不好意思开口，想了好久选择了以书面的形式，请您阅纳。
首先，感谢您给了我一个展示自己的舞台。记得刚来项目部的时候,那时自己还没有毕业，正巧赶上了百年一遇的经济风暴。项目最困难的时候管理人员的伙食费还是从劳务借来的。作为实习生的我主动向您提出了离职，但您的答复让我刻骨铭心：“再难也得把人留住!把工作做好，别多想。你张经理自由办法。”平淡的话语蕴含着无尽的自信与力量。不久，我们接下了中山公园项目，不但顺利渡过了金融危机，而且逆流而上，超额完成了当年的任务指标。
感谢您让我陪公司一起成长。现在青岛公司发展趋势一片大好，很荣幸自己是这一历史的见证者。作为第一个与万科公司合作的项目部，有谁能体会第一个吃螃蟹的滋味!双月联检、飞检、现场安全文明检查。。我们累了身体，但您的心更累!压力之大找谁倾诉，您的体重也由150多斤降到了不到130斤。还好，我们坚持了下来，联检成绩第一，飞检达到甲方制定的目标，优质结构，安全文明示范工地。也就是这一仗吹响了我们公司在青岛发展的号角;自己也由最初的一名小技术员成长为一名实习技术主管，专业基础知识得到了巩固与提高。
感谢您的包容。工作中出现了许许多多的错误，或大或小，该错的不该错的，错的一塌糊涂。无脸面对您对我的期望。但您总是站在我们的立场上为我们找些客观的理由。没有大吼大叫，没有过多的指责，有得只是鼓励与包容;感谢您是我们的坚强后盾。用甲方的话讲“现芳来不来其实工作都一样干。但看见现芳就感觉这事能成，否则心里老是没底。”
其次，对您的工作和生活我有一点小小的建议：
希望您在以后的管理工作中更加严厉，奖罚更加分明。如此下面的员工才会有危机意识，工作起来才会更加带劲儿。
希望您能少喝酒，少吸烟。您也说过不想这样糟蹋自己的身体，为了工作才身不由己。您办事风格我们了解——场面，以诚相待。在真心的邀请面前，在真挚的情谊里面，喝酒与喝水还有区别呢?我想他们会理解您的，他们也了解喝多了身体难受，喝多了家里人都放心不下。希望您能多抽出点时间来好好休息。不要只靠喝茶或咖啡来提神，不要困的不行了才在车里睡一小会儿。身体是革命的本钱!最后，送您一首歌，表达我心情的同时也希望您能卸掉压力，轻松迎接明天的挑战!westlife的《you raise me up》
when i am down and, oh my soul, so weary;当我失落的时候，噢，我的灵魂，感到多么的疲倦;当有困难时，我的心背负着重担，then, i am still and wait here in the silence, 然后，我会在寂静中等待，直到你的到来，并与我小坐片刻。
you raise me up, so i can stand on mountains;你鼓舞了我，所以我能站在群山顶端;you raise me up, to walk on stormy seas;你鼓舞了我，让我能走过狂风暴雨的海;i am strong, when i am on your shoulders;当我*在你的肩上时，我是坚强的;you raise me up: to more than i can be.你鼓舞了我...让我能超越自己。
you raise me up, so i can stand on mountains;你鼓舞了我，所以我能站在群山顶端;you raise me up, to walk on stormy seas;你鼓舞了我，让我能走过狂风暴雨的海;i am strong, when i am on your shoulders;当我*在你的肩上时，我是坚强的;you raise me up: to more than i can be.你鼓舞了我...让我能超越自己。
there is no life – no life without its hunger;首页12尾页篇三：万科招聘拒信 reject letter 面试回复 记录编号：（存档记录需要编号，发出的回复可以不编号）___________先生/小姐：
非常感谢您应征敝公司______________一职。由于应征者众多，使得筛选过程花费较多时间，至今才通知您，深感歉然。
经筛选，我们已找到合适人选。很遗憾这次未能录用您，但我们会将您的资料存档，如有合适空缺的时候，我们将会优先考虑。
再次感谢您，希望您继续关注___________，祝一切顺利！
礼！
________房地产有限公司 人力资源部 年 月 日
第五篇：万科物业
万科物业指路（上海部分）
1、优诗美地座落于上海市闵行区的中春路8888弄，首期总建筑面积为12.8万平方米
2、城市花园座落于上海市闵行区七莘路3333号，总建筑面积约75万平方米。
3、万科广场位于上海高档商住区--虹桥古北新区，占地6006平方米
4、西郊花园地处上海十大景观之一的古北新区
5、华尔兹花园位于漕宝路77弄
6、假日风景位于上海四大跨世纪居住示范区之一春申示范区的核心位置。南临春申塘、北沿春申路、西到莘奉路、东至伟业路(规划中)。总用地面积约60万平方米
7、兰乔圣菲位于上海闵行区金丰国际社区
8、蓝山小城位于浦东新区金海路
9、提香别墅位于上海康桥高科技园区。东接规划中的浦三路，西至杨高南路，南临秀沿路，北依外环线500米绿化带（规划中）
10、白马花园位于上海松江区新桥镇新闵别墅区内，东临明兴路，南至明中路，西沿明华路，北靠自然河流
