第一篇：柳传志在“2015联想控股上市前员工沟通会”上的讲话实录

柳传志在“2015联想控股上市前员工沟通会”上的讲话实录

各位同仁，大家好！这是我办公司30多年，第一次这么长时间离开工作岗位，离开同事们。我是去年5月份做的手术，之后一直是康复的过程。

我回忆立南(朱立南，联想控股有限公司常务副总裁)当时微笑得勉强，可能是怕我听到得了病以后，心里头紧张到会影响到康复。其实当时我没紧张，没紧张有一个原因，我是被预演过一次的。大概是在2005年前后，中国企业家俱乐部去访问牛根生他们那儿。访问过程中，做过一个类似游戏性质的项目。主持人提出，每位在场的企业家设想一下这个场景，坐在飞机上，飞机发动机坏了，你们能不能把临终前的人生感想留下。大家一片静默，我很认真的思考了十分钟，写下了我当时的想法：

我觉得，我确实生活在了一个非常幸运的时代，这个时代是中国历史上少有的拐点的时代，转折的时代。改革开放以前，我三十几岁以前那段时间，确实亲眼看过、经受过中国处于一个什么样的苦难时期，包括解放前。有很多人现在说文革的时候怎么怎么好，他们要不然就是完全不懂，要不然就是在瞎说。文革那个时候我已经大学毕业了。再以前，中国大饥荒的时候是什么样，我全经历过。然后就又赶上了中国改革开放。在改革开放的时候，实际是有剧烈斗争的，就是到底中国走什么路。由于我关心时事，所以知道当时是个什么状况。

比我岁数大个二三十岁的人，他们只过过前边的那段生活，那就是非常辛苦；而今天的年轻人完全不知道当时是怎么走过来的，虽然他们也在吃肉，但是又不像我这样捱过饿的人知道肉是什么滋味。因此能够生活在这个拐点时期的人，在整个历史长河中应该是不多的。而我自己感到特别幸运的是什么呢？是1984年我办公司的时候，恰恰40岁。再晚个十年八年，我可能就不办了，那时候我可能就没有那样的精力。我看见过比我年龄大的聪明有才能的老同事，实际上就是被年龄掩盖住了。而我正好赶上了这个时候，所以能够施展自己的全部能量，和同事们一起登上了一个又一个的高峰，这让我感觉到特别的幸运。尤其幸运的是，在我这一路冲过各种困难的过程中，和我的亲人、同事们、朋友们，大家真心相处。

说起来，人的一生可能很漫长，但是跟历史比起来真的是很短的一瞬间。如果一个人能够在一生中酸甜苦辣全尝过，经过巨大的恐吓，受过很大的苦难，还尝试过幸福，还怕什么呢？我心中会很坦然。

我觉得前些年最幸福的东西是什么？就是和我的同事们一起过关斩将，攀登一个又一个的高峰。费了很大的劲登上了，心中是种愉快，是种幸福。

但是这次我生病后，有了新的领悟，我觉得“收藏”原来是种幸福。我的朋友里头，有收藏字画的，有收藏古董的，还有收藏石头的，有收藏各种各样东西的，他们用钱去收藏。我收藏的是感情，收藏感情不用钱，要付出的是真心。用真心收藏了这么多的感情，对我来说是种特别的幸福！

这次生病的时候，我也感到得病的幸福，因为我在病床上躺着的时候，正是我们公司准备上市，面临着诸多复杂和困难工作的时刻。正常的情况下，我应该是躺不住的，但是那时，我根本不用去想，不用去操心，因为朱总领着我们管理层团队在有条不紊的往前推进，这不仅是幸福，而且是种运气，为此我也感到特别的自豪。

好，下面咱们说正题。正题就是公司将按照我们计划的方案到香港H股上市。这次上市是一个重要的里程碑。我记得几年前在咱们公司春节晚会上，我说过在我的办公室里放着一头牛，这头牛下边写了两个字叫“蓄势”。牛的姿势是头往下低，准备发力，把势能发出来。往下低头的过程是蓄势，眼看要扬起来，我觉得上市那一刻正是我们头要扬起来的那一刻！应该讲从2000年联想分拆我们就开始“蓄势”了，厚积薄发，我们期待抬头的这一瞬间。联想办到今天，我觉得有这么几件大的对社会有意义的事情。

第一件事情，就是我们是从科学院走出来的，我和创业的那些老同事都是从科学院、研究所里出来的人。1984年以前，科学院、研究所的这些科研成果怎么转化成为生产力，在中国是完全没有路径的。那时候研究的实验成果完全聚集在研究所，在象牙之塔。我们响应科学院周光召院长的号召，为中国的科研院所怎么样实现高科技产业化趟出了一条道路。

第二件事，是联想成为了中国企业和国外巨型企业竞争中扬威的代表。我在中国科学院计算所的时候，做的机器大概有几百平方米、几个房间那样大，但功能还不如今天一个手机。当时能形成中国国产的PC是完全不可能的，但我们不但做到了，而且通过极其艰苦的努力，成为了中国的第一。然后我们又走向世界，并购了IBM PC，那时，全中国人认为并购几乎是不可能成功的，但我们又做到了。到了2009年，金融危机爆发的时候，我们曾经出现过巨大的风险，然而我们跃过了这个风险，联想集团又走向了一个新的高度。

联想集团2013年排在世界500强的286位。杨元庆还连续三年被权威机构评为世界最佳CEO。联想集团实际上确确实实给中国的企业做出了一个好的样子。到今天，并购的企业业务完全融合在一起，能够和外国同事一起形成一个真正的国际企业，共同并肩战斗。当然，对他们来说，也面临着非常严峻的挑战。还有一个非常重大的意义，今天，中国应该是世界第二大的互联网应用的国家，我觉得欧洲、日本可能都没有我们在互联网应用上这么普及，那是为什么呢？和什么有关呢？和我们中国是一个电脑使用非常普及的国家有直接的关系。这与联想集团在1994年跟国外企业拼力一争有关。在与各国的企业竞争中，联想集团成为了中国的第一，使得我们的电脑以更加便宜的价格，更加好用的功能卖到中国人手里头。如果没有中国人自己的电脑，国外同样型号的电脑到中国来，首先会晚一到两年，价格也会高很多。而正是由于联想集团奋力一击，带动了我们的家电、电视都赶了上来。

另外我们还做了一件非常有意义的事情，这件事情不是当事人，不会感受那么深。那是什么呢？就是联想产权机制的改革。联想是中国科学院20万元投资的一个企业，当时是100%的国有资产。今天我们通过了不懈的努力，形成了科学院占36%的股份，泛海占了20%，联想创业员工、核心管理团队及骨干员工等加在一起占了其他的股份的公司。这个改革对我们非常重要，如果不做这个改革，我相信我没有那个动力，也没有那个能力去做这么长远的规划，我相信朱立南也不敢接我的班。

1993年，我们主动跟院长提出，希望要有自己的股份。周院长非常的开明，说应该有，但是现在不能给你们，只能给你们35%的分红权。我们也很高兴，就接受了，直到了2001年我们改革成功。

有记者朋友问，当时如果周院长不同意，科学院不同意，那你会怎么做？我说我会毫不犹豫地辞职。为什么呢？因为从1984年到1993年，我们走的道路非常艰苦，一是商务性风险压力极大，二是科学院是一个事业型单位，他没有办法给你贷款担保，所有贷款等于全是在我们自己的身上，三是当时还有政策风险。如果我们自己不能成为股东，看不到未来希望，那就没有意义，会让我们觉得自己只是一个船长，却干着船主的活，在这个大船经过大海的狂风暴雨胜利到达彼岸时，却得不到应有的回报。我绝不会做那些偷鸡摸狗的事，比如另外办一间公司，做和联想同样的业务，趁机把联想业务转移到那边，等到那边成熟以后，再从联想这边离开。要做这个事，今天就是完全另外一个性质的公司，也许我们个人得到的东西更多，但是我内心将一辈子不舒服，永远会受到良心的谴责，我会觉得非常对不起周院长，对不起科学院。

今天我们能有这样的一个体制，保证了我们以后有继承，保证了我们以后能够自己做主人，自己来设定战略，实际上我们应该为我们自己叫好！

一、联想控股上市的意义

今天我们的上市有什么特殊的意义呢？这个意义其实是我们向百年老店迈进了一步。最近普遍有个说法，在互联网上，年轻的朋友们说，以后不存在什么百年老店，因为行业的不确定性，谁也呆不长。我想我们就要干这个事，还要做出个样子。

百年老店的形成需要解决什么问题呢？第一、我们必须要解决继承的问题，接班的问题。是不是能够有一个好的团队，好的机制和文化，能把这个班接好，这是非常重要的一点。另外我们要有一个非常好的业务模式，使它能够适应今天急速的变化。

所以这次的上市，是我们向百年老店进发的一个重要的里程碑。对我个人来讲，我觉得我做了两件事，第一件事，和联想同事们一起成功的打造了联想集团。第二件事，2000年，为了应对企业发展的不确定性，我们开始积极地发展联想控股，为百年老店打下了一个非常好的基础，解决了继承的问题，把联想后边的大旗高高的举起来。

我觉得，这是我们上市特殊的社会意义。

二、上市后的主要战略路线 再下边我就想讲上市以后我们主要的战略路线。有一个战略目标，或者说一个愿景、一个宏远的目标，我们要把这个目标分成为阶段，向这个目标去的时候，我们应该做什么，不做什么，这要弄得很清楚，我们可以把它叫做为战略路线，也可以称为是业务模式，或者说是商业模式。

接下来我们会想，我们用什么样的组织架构去实现它。做这些事情的时候，各个部分的领军人物应该是谁，应该有着什么样的企业文化，怎么去进行管理，然后怎么去进行考核等等。下面，我就把战略路线简单的跟大家说说。

我跟执委会的同事进行过一些讨论。第一条主要是形成投资实业并举、互相转化的业务模式，就是“双轮驱动”。这个是我们最近两年越来越明确的，原来我们叫核心资产运营。“双轮驱动”是一种非常巧妙的业务模式，但是它要有深厚的积淀，比如对做实业的认识和对投资的认识，以及如何正确的去转化它。

当前我们所有的企业最大的挑战是什么呢？就是面对未来的不确定性。而面对不确定性，最好的方式就是，如果你能够把鸡蛋不放在一个篮子里，而且依然能够让鸡蛋增多，这就是本事。所以我们现在走的这个路，就是怎么样能够把这个难调头的大船，变成各个快艇。快艇不但跑得快，调头也快，而且依然能够发展成为大的舰队。人家说，像你们联想这么大的船很难调头。但是实际上我们将会充分调动人的积极性，形成非相关多元化，然后用投资控股的方式把它们联系到一起。这种模式做得好的话，应该是非常巧妙的。

在联想里边有四个部门都有直接投资的能力，君联资本、弘毅投资、联想控股，包括联想之星的天使投资。什么时候该谁投，什么时候共同看好哪些行业等等，这里面有很强的互动。投完了以后哪些到控股里边来，哪些可以分拆，这些事情做好了以后，都会产生非常巨大的力量。所以避免不确定性的最好方式，实际上就是把碗里的饭吃到嘴里的时候，及时地做出新的布局。

今天的联想集团，是在享受我们把竞争者打垮以后的红利，由于缺少竞争者，利润率会提高，而在这个时候，如果我们只去享受，就会带来很大的危险，清醒的领导者必然在这个时候要开始新的布局。

实际上，联想控股本身也是用我们以前的积累，包括联想集团的积累，融科智地的积累，两间投资公司的积累，各方面的经验和资金的积累，及时开始布局。所以解决不确定性问题的方式，就是当你一站稳了脚就跟立刻往前看，进行前瞻性的进行布局。

第二点就是要逐渐形成在某些领域内领先的核心企业。我们在投资的时候，一定要选择某些最有发展，最好发展的领域来集中进行投资。这个领域应该是什么样的呢？首先是发展空间大，从原则上讲，应该是在我们国家的政策变化中有发展空间的领域。

咱们国家的政策从计划经济的体制向市场经济转变，直到今天，还有很多东西有待改变，比如说像土地政策，以前国家土地是不能流转的，而当能够流转集中的时候，这里边应该就有机会。还有像教育、医疗服务等，这些方面的政策都是有调整的。在这里边，只要有调整，他就有空间，这些地方都应该及时予以注意。我们现在做的消费服务都是和这有关的。

另外一条，就是注意国外的生活方式和国外企业的业务模式，以及他们对中产阶级能形成很大影响的领域。我举个例子，像神州租车，过去在中国我们没有这种生活模式，现在把它整个移过来就行。这样的东西多不多呢？认真的到国外去考察，还是有很多的。这些领域都将是我们集中投入的领域，但在这个里边我们会有主力部队，会锁定几个行业，在其中形成有吨位的企业。这也不妨碍我们在其他领域里的投资，像君联资本跟弘毅，在投资的时候，虽然是有方向，但是也不是卡得那么紧，有好的机会一样可以投。但是控股本身更重要的是在核心领域里边，以后我们的资金更丰富，是可以进到别的领域。

第三就是要密切注视引领的行业。我们2000年做的投资行业实际是个引领的行业，房地产行业曾经也是引领行业，当然最早电脑行业是最大的引领行业。互联网服务行业是引领行业，我们做了其中一部分，也错过了其中的一部分。未来，我们一定要注意，把当前碗里的饭吃到嘴，吃稳了以后，同时要有一支部队认真的去注意引领的行业在什么地方，不要错过机会。

上市后和上市前不同，上市以后我们的资金会更加充分，另外我们的经验会更加丰富，所以就不要再错过那样的机会。比如像金融行业中的保险业，我们是一定要做的。前几天我和朱总都见了复星集团梁信军，梁信军在三年前跟我讲过，说保险行业一定要进的。当时我们对这个也有认识，但资金能力不够，而且也没有在这方面下更大的决心，结果他们就做了，从去年开始，他们在国外投资了三个保险公司，在国内投资了两个。这一年中，复星的股价也涨了一倍。

所以对某些行业研究透了以后，实际是要下决心进入的。当前引领行业中，当然最最重要的是互联网+，这是一个业务方向，等一会儿我再详细讲我在这方面的感受。

总结一下将来我们业务的发展方向是三个方面。第一就是双轮驱动，第二是集中在某些行业里边，要通过投资形成领先的核心企业，就是要有规模，包括我们要在投资领域形成规模。第三要密切注视未来引领的行业，免得在里边做的时候，那边出现了一个更大的行业，我们又错过了这个机会。

三、不确定性是所有企业面临的最大挑战

下面我想讲的，就是当前所有企业最大的挑战是不确定性。第一个不确定性应该是国内外的政经形势发展的不确定性。我们是个企业，企业就像毛一样，要依附在皮上，皮本身发生的变动对我们必然会有大的影响。

回想当年改革开放的时候，国家坚定不移的走市场经济的道路，八十年代很多活得很滋润的企业没有注意到这点，结果到了九十年代全被甩下去了。八十年代，在中关村做得最多的买卖就是利用某种模式，从国外进口东西，然后把它卖出去，当国家的政策进一步放宽松以后，取消了批文，减低了关税，国外的产品能够进来，这些人的优势自然就没有了。这说明他们根本就没有去研究政策，老以为国家永远是这个样子。另外像十八大以后，国家在扫除贪腐。这里面会发生很尖锐的矛盾，但扫除完了以后，国家对国企或者是对以后发展的政策会是什么样，现在咱们谁也说不清楚，但是我们必须得密切注意，要不然的话就会错失机会或者是遭到比较大的麻烦。还比如说现在新三板开通，如果我们没有注意并及时使用的话，实际上对我们资金的利用会产生很大的影响。这道理都极简单，我就不用多说了，只是要说明政治经济形势的本身实际上要研究的，而且我们也应该更好的研究在国外的资产布局，使得国内国外打通，这样的话，我们会站得更远。

刚才讲的三条战略路线里面，我没有把在国际上的发展和国内的结合单列一条，但是这也是非常重要的方面。国际上的变化也是很值得注意的，因为中国逐渐成为世界第二大经济体，这样就会被美国特别关注。美国的政府，不同的领导人也是不同风格的，这就有可能会与我们形成很尖锐的矛盾，也可能形成很大的合作，这些东西对联想控股这样规模的企业绝不是听听就完了，要是机会就要很好的利用，要是灾难就要尽量的躲开。你一个开小饭馆，你说你要研究世界餐饮业向何处去，那是多余了，但是你开的是个大的连锁店，是麦当劳，这些大的形势就是你必须得研究的东西。不确定性的第二条，就是科技创新和业务模式创新对行业的影响，特别是“互联网+”的影响。“互联网+”本身既包括了业务模式的创新，也包括了科技的创新，他是无形中悄悄的在我们身边发生的。很早以前我们已经发现了，但是我们未必真的去相信，或者确实觉得改动很难，但是就在这个时候变化发生了。

马云在多年前说过的话，让我印象深刻。他说要把淘宝做成一个平台，把营业额做到两三千亿，当时我就说，马云你识数不识数，两三千亿是多大的一个数。我觉得根本不可能，但几年以后他就发展成这么大了。

而发展的过程中，他也讲过，他要注意解决什么问题，比如说解决支付问题，解决运送的问题，其实在他后台更重要的是做了一个大的云的服务。这些东西真在做的时候，有可能全军覆没，但是也有可能就成功了，比如他拿到了足够的资金，比如他有足够的人，这些人是真正的人才，敢做，又有很高的格局，他就能做到。如果我们认识到了就在那儿原地转，那你真的就动不了。

你看“互联网+”的影响，大到我也很难想象，比如支付对银行的冲击。由于在淘宝网上买东西，客户在支付宝上存一点钱，这种吸收存款的方式，银行是绝对不允许的，但是你说你买点东西，搁点零头在支付宝，银行说不出什么来。但这样无形中就会形成巨大的资金来源，他就能做出更大的事情。

在咱们国家，比如说像做电脑行业，为什么大家不敢投，因为一投下，就要连年投入，一年要投入好几十亿美元。而且做的同时，如果外国人做的东西比我们更先进，我们一下就垮了，这真的是很大的难题。但民营企业手里有更多的钱，对未来先进的领域能有所了解的时候，那就敢投，比如当我们真的掌握上千亿美元的资金作为投入的时候，又有足够的策划能力，那就敢做了。看到阿里巴巴在美国上市敲钟的时刻，我也很激动，觉得中国人在国外真的露脸了，让人看到中国是什么样。前天李总理来的时候，我有一句话来不及讲，就是，中国现在高科技领域蓬勃发展、创新创业都很成功，我觉得发展的比欧洲，比日本都快，但比美国还是不行。

我想把这句话想讲出来，为什么呢？美国人敢投未来有发展，但是又可能会失败的东西，我们现在作为投资者不敢，我们只能够站稳了脚跟投一些，有可能小规模的投，要成为绿地以后再说，跟着往下大投的时候，因为失败的可能性是很大的，就不会选择。

但是如果继续这么做下去，当我们兜里的钱越来越多，拿几十亿美元不当个事的时候，那时候就敢了。还是兜里钱少。所以说我们要充分的想到，他们先在前面趟，趟得差不多了我们就敢往里走，要让我们直接往里做确实没有这个本事。

联想集团要不是现金流越来越宽，并购摩托罗拉也没有这个胆气。小米可能做得很好，联想集团有了摩托罗拉这个知识产权以后，可以在全世界做。人们根本不知道我们的时候，我们就可以从另一个山峰起来。所以不但要注意业务模式，科技创新对行业的影响，还要深入其中，因为我们现在有这样的业务模式，我们有这个本事能进去。

第三点，我觉得特别要注意的，就是所谓科技大拐点的出现。今天一开始我讲了，我说我生活在一个幸运的人文拐点的时代，而科技的拐点也许就在这几十年之内。我们人类历史几千年，也就是近二、三百年，出现了蒸汽机和电。到了互联网和电脑出现以后，有可能会突然发展起来。刚才讲到了“互联网+”，大家细细回想一下，互联网应用在什么地方，全应用在人文环境的改善，管理的改善，还有就是以这个为主的人和人之间的交流，或者是购物等。如果要把先进制造、传感器的进一步发展，生物科技的改善、创新跟“互联网+”叠加以后，这个世界是什么样，真是说不清楚。科技拐点的出现，将会让人类产生一个特大的变化，我相信这个变化可能是政治都覆盖不住的。像我们岁数大的这些人可能看不见那么伟大的时代了，你们在座的年轻人还是有机会能赶上的。在这种情况下，谁都不愿意被别人操纵，都愿意在这个里边尽一份力量，我觉得像联想这样的公司，应该关注这些事情。

如果我们天使投资的投资人一直注视着引领行业，也许我们不但不会错过机会，而且还会在里边起引导作用。所以这个结论就是，要密切注意大形势和大形势下形成的行业政策，另外要注意小形势和政府的关系，还有你所在的行业发生的创新和我们自己的业务关系。总之要特别注意我们的业务的格局，也就是我们的战略路线。

四、格局的问题

再下一个我就讲讲格局的问题，就是我们的战略路线的问题。2008年，我们提出准备用6—8年的时间，在2014—2016年实现控股上市。但是中间由于一些原因，使得公司的发展实际上耽误了一年，再把它调理好，实际上是超过了一年的时间。又正赶上2009年，那一整年的时间我主要的精力放在了联想集团，因此我们实际启动的时间，是从2010年开始。

耽误的时间实际上是不止两年，而这两年是非常重要的。“磨刀不误砍柴功”，我们犯了一个主要的错误，就是由于时间紧，我们把磨刀的时间减少了。磨刀是什么呢？磨刀就是反复的务虚。在业务布局的时候，过于着急，打的是遭遇战，没有把某些地方吃透；另外我们战略投资部本身没有形成足够力量。因为上市的时间定了，就必须要在这之前把项目投出去，这样到时候才能结出果实。

其实这么想咱们大家心里就都踏实了，我们现在实际是个什么公司呢？我们现在实际真的是创业公司，我们是一个有光荣历史的创业公司。过去联想沉淀积累的经验，比如有关战略、企业文化等等，那都是以前的积累，今天在座的，除了联想主要管理层里边有联想的老员工，其他的大部分都是新人。大部分新同事，对联想的执行力和联想的文化都有待了解，所以我们在过程中出现这样的问题，应该是很正常的。

其实这种得失真的像打仗一样，胜败乃兵家常事，为什么有的部队老能打胜仗，除了领导班子坚强以外，还要不断的积累经验，要总结，要摸索。大家都是新军，在这个过程中，要不断的去总结。今天胜败是兵家常事，到明天，再往后败的数量就会越来越少，再以后“败”就可能更少了。

但是不算“互联网+”，对于比较成熟的行业，我们今天的执行力也是有很大问题的。某些领域，咱们已经看得很准了，想要去发展就是动不起来，其实你细研究，这里边确实有我们值得总结的，可以改正的很多问题。

下边我想说一下，关于格局，就是我们的战略设计中有三件事情要格外注意的。

第一个就是“实业”跟“投资”的打通，刚才讲“双轮驱动”，既然这是我们重要的战略模式，就要认真的去进行研究。你比如说我们要在几个看好的领域投资、投入。那么我们现在是不是组织了我们这四家投资部门同时对这个行业进行过分析呢？到现在还并没有。我认为有组织的互相交流以后，对某个行业有更多的共识会更好。

研究完了以后，这里边就会形成谁先投、谁后投，比如像我们募集的钱，投了以后，当然希望早日回报投资者，对LP有个好的交代。而控股用上市的市盈率买下来对控股本身是合算的，对控股后面融资又会有很大的好处，这些事本身值得反复的去研究，去把它打通。

另外就是这么做以后，利润出现在什么地方？因为我们研究的是某一个行业，在这个行业里边哪个部分投资什么，前后怎么打通等等，这个都给了我们非常大的空间。还有就是比如我们投的某些项目，公司的主要负责人能够带领团队实现良好的业务状况，即使核心价值观跟我们的未必一致，我们也可以很好的优化，这里边拆分都是会很自如的。这种格局怎么打通他，怎么拆分他，这个东西值得细细的研究。

有的事情要能想得更深，更要能把它想到底。其实比较难做到的，实际就是像这种“打通”，班子有没有权威，是不是公正公平，这个非常重要。

咱们公司跟人家之所以不同，能做到一个重要的原因是什么呢？是因为在我们公司没有什么办公室政治，没有什么个人利益的问题，整个公司是有正气的。因为这种交流本身很容易涉及到本位，甚至涉及到主持者的个人利益，咱们这儿因为历来强调的是企业利益为第一位，再加上两间大的投资公司的领头人做得好，这样这个问题能够很好的解决。

我举一个例子，就是在八九十年代，中关村的街上全都是从国外进口电脑在国内销售。当时两通两海都在联想的前面，但是到后来，我们在香港寻找了一家我认为最好的机器品牌，叫AST，它在美国是个小公司。中国人当时对整个市场不太了解，以为AST和IBM、康柏都差不多大。我们选定了AST，然后联想就作为他的主要代理在国内卖，香港联想变成总代理卖给全国各个地方的人。中关村整个街上卖的都是AST，这样国内市场就成为一个主体，保证了水货假货冲击不到整个市场。结果，全世界最大的电脑公司康柏，在微机这块业务上远大过AST，但是在中国远远做不过AST。

后来，为什么别的公司的人不能到香港去直接去做总代理？这个道理其实很简单，四通也去了，信通也去了，科海也去了，都不成功，不成功的原因就是，到那的副总经理、副总裁，一开始都为自己扣一票，中间做了手脚。这种事情非常敏感，国内人立刻就知道，他们立刻就打不通。而那边是我自己去的，这边是我的同事，明明白白，非常透明，所以这就能做成。因此一个公司，为什么要把企业利益放在第一位，为什么第一把手说话能够有权威性，这些东西其实是非常重要的。这对别的公司来说，看似很简单的事，其实是有一定的困难。所以我们自己能够始终保持着我们班子的一致性，这点很重要。

第二点，就是“互联网+”布局如何实现。现在互联网行业里面有两种不同的说法，一个是要做互联网为主的人进入到这个行业，才能使这个行业产生一个崭新的面貌，形成颠覆性的力量。还有的认为，老的传统行业是能够从中一点点叠加生成的。

我觉得我们两方面都应该尝试，我们确实有我们所投资的互联网行业，有做云服务的行业，但我们要特别注重前一条。我讲一个例子，就是联想集团的贺志强，他们跟温州医学院第一附属医院有合作，那个医院本身由于有做互联网的人在里边起主要作用，于是做了颠覆性的改造。然后就形成一个什么局面呢？

以前在这个医院看病，从挂号开始，到交费、到看完病大概要排七次队，整个排队的时间将近两个小时。现在他们进行互联网改造以后，通知你几点看病，你直接就到医生诊室那儿，看完了病就在诊室划卡，银行卡，社保卡都可以，划完了你就可以到药房去拿药，拿完药你就回家。2013年在没有改造以前，大厅里全是人，现在大厅里非常干净。

一个企业的信息化管理，原先是指我们企业、内部科室之间，现在病人本身有了手机，有了微信，你可以跟他和自己的连到一块，站在病人的角度整个做设计，想法就会完全不一样。

从这个角度来想，我们的传统行业必然会受到很大的冲击，所以你就会很着急的去想，今天尽管医院或者说是某个消费品类做得已经很不错，但是有可能从另外的角度会被颠覆。像温州医院这种状况，假定大夫看病的水平是一样的，谁愿意在那种情况下花两个多小时去排队呢？ 希望我们的子公司的各位领导，还有我们战略投资部负责这方面的同事，一定要和大家对未来出现的状况进行深刻的了解，也许你在当前看不见什么，依然很顺利发展，但是会突然间会发现别人起来以后，对你形成的巨大威胁。就像我一次去黄山，那天雨雾蒙蒙，站在山上什么都看不见，突然间雨雾打开一道裂口，眼前就是一座山，特别漂亮。雨雾蒙蒙之间，突然间看到东西的时候，会让你感到一种震惊，“互联网+”真的会给你这种感觉。所以我们传统行业做得非常成功的时候，还是要非常积极的去了解，“互联网+”到底会给我们这个行业带来什么，我们怎么进一步去进行调整。

第三条，就是对行业的研究。这主要是对我们战略投资部讲的。我们必须对几个我们认为重点的行业进行非常深入的、高水平的研究。不仅在国内，甚至要站在世界的角度上去研究它，把它研究深刻。因为研究透了，凭借咱们公司的执行力那就敢做。你研究不透，做到中间就会犹豫。不仅要研究，还要去琢磨中间会产生什么变化，以便在做的时候面对发生的变化，不会手足无措。

不仅是自己所在的行业，和自己相关的、认为有可能发展的行业同样是有必要去进行研究，这个研究有可能是以我们为主、配以外脑，也可能完全是我们自己的人。这个研究绝不是为了书本，而是为了我们自己发展的时候能够坚定不移的往下做。

研究透了以后，就会决定做还是不做，什么时机做，这些东西研究透了以后，办法自然就都会出来，行业研究水平本身的提高确实是非常重要，因为如果负责研究的这个人本身水平不够高，站的角度不够高，你怎么也研究不上去。

联想上市，我们向着百年老店的目标迈出了非常重要的一步。百年老店在中国是空前的了，我们首先要解决的是继承的问题，接班的问题。为什么我们能够很好的解决接班的问题呢？因为你想民营企业，他们接班是很正常的，因为他们最有主人翁感，但是他们一个很大的问题就是，儿子是不能挑选的，他没有能耐你也非他接不可，任人唯亲本身是他们一个重要的障碍。而我们除了要靠一个好的机制和文化以外，还有就是要选对人，今天我觉得非常自豪的就是，我们这个班子是一个优秀的班子。优秀班子的主要特点，第一要有一个共同的核心价值观，最起码大家要把企业利益放在第一位，对财富的认识基本上要是一样的。

另外一个，在班子里边，立南是一个优秀的人，我觉得他的主要特点，除了刚才说的执行力以外，最突出的就是有很宽的胸襟，还有就是做事坦诚。坦诚是非常重要的，一个班子里面有话要亮出来，有话要直说，然后要好好说。不能直说，有话老藏着掖着，这是中国的通病，这个通病产生的原因和历史是有关系的。

在我们这个企业里边，能够有这样非常好的班子，我觉得跟我也有关系，如果朱立南一顶我，我就不高兴，把你给换了，那就不行，我是喜欢有人提不同意见的，最起码我想，如果全顺着我说，要你们干嘛？因为有很多事情我能力不够，我想不到，所以才愿意形成一个集体。

曾经我到GE的克劳顿村呆了半个月，对韦尔奇的能力佩服的目瞪口呆，他能管十几个行业，而且问得很细，我觉得简直不可思议，后来我看了《最强大脑》那个节目，我理解了，人的大脑是不一样的。但我们可以用集体的力量，所以我们用了今天这种模式，让更有能力的人自己占有一个舞台，而不是说一个人管着一大片。

另外我们要用好的文化激励、调动起全体员工的积极性。以人为本，永远是我们公司文化中的一个主要方面。我相信在中国社会，就像茅于轼老先生讲的一样，如果按照市场经济的发展，中国的经济发展会非常快，但是肯定会带来很大的问题，就是两极分化的问题，因此政府就要通过政府的手段去调节。我就在想为什么按市场经济的发展，两极分化就一定会大呢？市场经济中的企业，一般以民营企业为主，而民营企业老板会不自觉的把利益留给自己。

而我们必须是一个以人为本的公司，在我们公司里边的人的追求是不同的，有领军能力的人要给他们以舞台，充分的让他们去施展；有追求的人让他们有上升的空间；努力工作的人让他们有体面的生活。但是每个人都要努力。我觉得有一个好的班子，就能做到这点，如果这个班子里边的人忙着给自己考虑，那这个事他就做不成。

我最近在家看书、听有声读物，觉得很多的年轻同志给我们灌输的，是人都要格外的以自己为中心，成为U盘，想插就插，想拔就拔，不必再有集体的精神。其实我觉得人还是要有精神的，只有融入在一个集体之中，才能真正做出个样子出来。现在社会确实有点物欲横流的劲头，一些带有腐蚀性的元素在努力繁殖，比如我看了一部电影，这个是给年轻人看的，我看了一半实在看不下去，看不下去的原因就是，电影描述的剧情感觉是在那儿做梦，梦想遇见美好的生活，什么都不付出。

我听排行榜中点击最高的有声读物，都是一些年轻的孩子写的。写书的人就表明了他们的心态，读这个读物的人多少，说明这个东西受欢迎的程度。书的内容都是一些遇到什么奇遇以后，得到一些特异功能，去痛扁那些原来压迫他的人。长期这么样，我也有点担心。

希望联想的管理层，以身作则，要带出一支脚踏实地的队伍，咱们是企业工作者，我们的能力对社会的影响是有限度的，但是我们一定要做一个坚挺的良币，不会被劣币所排斥掉。

我们已经多次排除过不同的诱惑，如果当时我们被诱惑了，赚了来得便宜的钱，今天我们已经掉进了深渊。所以我们要做一个好的企业，这个好的企业的标准是什么呢？除了做强做大，多交税和提供就业机会以外，我们要做一个对社会有进步意义的公司。我以前说过要“在商言商”，当时说那个话有当时的历史背景，其实我们内心，还是希望我们这一生没有虚度。另外我们要做一个善待员工的公司，这点也是希望管理层要记住，要做一个有理想，有追求，弘扬正气的企业！让每一位联想员工生活得更加充实，更有意义！让我们的企业，为自己、也为社会能做出更大的贡献！

第二篇：联想员工的《联想不是家》及柳传志对《联想不是家》的回复

联想员工亲历联想大裁员：公司不是家

今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了三 个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历 的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆 简单记录下这段往事，提醒自己。[联想精细化裁员] 昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁 员过程。6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11 日面谈。整个过程一气呵成。

今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成 绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好 的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。

被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他 们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以 后，两个小时之内必须离开公司。

所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由 我陪同的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，邵隽。[邵隽] 我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。根据公司规定，我不能提前告诉她。只 觉得心里堵得慌。和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知 道。开完会打车回家时，我感到特别疲惫。司机开口了：你怎么会累呢？你们这一行 挣钱多容易呀。我苦笑了一下，没有回答。

早上，邵隽比我到得要早。向她问声早上好后，我就心虚的不敢再说一句话了。我照 例喂我桌上的小金鱼。研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮 粗心的研发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。邵隽还拿我的鱼开玩 笑，说这整儿一鱼精，居然还能活着。

我不再说话，坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到邵隽面 前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议 室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但邵隽一直很平静，因 为在她之前，我们部门已经进去两个了。是清涛和她谈的，大家都这么熟了，也不用 多说什么，不到五分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出 来。邵隽是FM365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以 她很清楚这一切。

然后回到办公位的时候，陪她收拾东西。到午饭时间了，她说，先去食堂吃饭吧。但 我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个 人的责任经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了，当时邵隽明 显非常失落，感觉突然和公司一点牵连都没有了。她在联想工作三年了，可就在两个 小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了？转眼功 夫，就不再是曾经引以为豪的：“联想人”啦？

中午，部门全体去辣婆婆吃散伙饭。不记得说了些什么。

下午，我送邵隽到家。路过一个小学门口，堵车，她说，我还从来没有下午从这里走 过，从来没见过这群孩子们放学。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年 365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切 都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，邵隽虽然表现的很坚 强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。[重灾区] 服务器、职能，是这次裁员的重灾区。其中服务器研究室今后可能就不存在了，今天 裁得只剩下5个人。早上我就听说那边已经走空了，有几个人哭了，但我没有过去 看。有的人情绪非常激动，因为绝对想不到会落在自己头上，但是，战略裁员的意思 就是说，不是以你的业绩作为标准，换句话说，就是没有标准。有好几个原来的大牛 人，甚至是当时重金从外面聘请的博士后，也就那么走了，没有一点商量余地。就连 服务器研究室的主任都走了。这整个方向不要了，这是谁的错？不知道，但只知道受 伤的是最底层的员工，难怪有个清华刚毕业的女孩，哭得一塌糊涂。

职能的助理几乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉，都还没来得及说再见。现在研究院 不设置助理岗位了。前几天在食堂碰见她们，我还称她们是研究院的形象代言人。武庄也走了，这是我的老战友了。我初进联想的那个项目组，到现在，还在联想 的，只剩下我和郭明亮、金峰了。我还记得，那年，我们项目组被号称是研究院的一 面旗帜。因为我们开发的内容管理系统，成功地挽救了FM365。后来365倒了，我们就 支持赢时通。后来赢时通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就没有了。整个研究 室当年的30多号人，到现在，还在原岗位的，只剩下我和王江、于兴业了。武庄非常 惨，他的老婆在怀孕，而他自己刚刚买房子。我不敢替他想象未来，因为我不能为他 做些什么。

这次裁员的重点，是新来的员工，和呆了好多年的老联想。工作10年的，奔50的 人，也照样该走就走了。我真想和他们谈谈心，50岁的时候被公司抛弃，不知道会有 什么样的感触。我不敢想。

回到家里，和小丁聊天，我才知道，服务器的周密走了，这不是新闻，因为服务器的 人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他俩还一起上班的，不知道会不会一起 回家。他俩和我住在同一个小区，刚结婚不久，刚买的房。

我突然想起来二战时某位著名将军说的话：我让士兵上战场的时候，我会把他们想象 成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们 去送死。不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？ [到底是谁的错] 我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口 号是：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用或 者，而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保 了。软件设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤横累累。是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为 什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员 工来承担。[联想不是家] 这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员 工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。

当然，这不是说我工作会偷懒。我仍然会好好工作，我要对得起联想。同时，我也觉 得联想没有欠我的。联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有不错的 待遇。

但，公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像 爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。认识到这一点，当我将来离开时，领导会肯定我的 业绩，我也会对领导说谢谢，不再会感伤。

杨元庆说，希望这一次调整给联想带来10年的好运气，但回想上一次战略调整，也就 是在2001年11月1日，不禁让人对这句话产生怀疑。怀疑归怀疑，事情还是要做的。生 活还要继续。

——怀念和我一起共事的众多同事们！

柳传志对《公司不是家》的回应

一名联想员工写的《公司不是家》的文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感 受。我看了以后，心里很难过。在裁下去的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老 员工，他们谁都没有打电话给我，在默默地接受一切，这让我心中更加产生歉意。我 想这其中的更多员工是元庆的直接下属，他的心情一定更胜过我许多。

我在想，一个企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员 工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进 竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一 面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺 点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。

在《公司不是家》这篇文章里，提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负 责任的问题。我看到这个观点时，停下来作了思考。我想，他说的是对的。这次，有 一部分员工被裁和领导的决策失误有关，和战略制定的失误是有关的。这是非常沉痛 的事。所以，我们应该向因此而被裁的员工诚恳地说“对不起”。但是我，作为董事 长，以企业发展为根本追求，我应该要求杨元庆他们怎样工作呢 一种做法是尽量小心 谨慎，避免受损失；一种是要求突破、创新，就一定会犯错误。我们是在一种很困难 的情况下打仗，在方方面面都和外国企业有相当大差距的情况下做的，但是我们必须 去争，去抢；去拼!我们必须在毫无经验的情况下进入新的领域，投入人力、物力去尝 试，由于我们看不清方向，由于我们没有掌握好方法，我们会被碰得头破血流，付出 惨重代价。

在我直接负责的十几年中，不知犯了多少错误，付出了多大代价，只不过领导宽 容，没有跟我算账罢了。在惠阳联想工厂的马路对面，有40万平方米的土地，至今闲 置，价值6000万，是1997年前后联想买的。当时我拍板准备发展制造业，由于后来要 全力支持别的业务，我把它停了。1998年联想全年的利润也就两三个亿，6 000万是多 大的分量啊。负责组织这项工作的同事也都全部

调整，也有一些因此就离开了联想。从1988年联想向海外出击起，分分合合多少 次，在这些整合中，我已经说不清有多少支队伍离开了联想。说来惭愧，由于我作为 主要负责人的失误，可能会改变一些人一生的命运。

当我想起这些事情的时候，我会问自己，我应该怎么办 今天同样遇到了这样的情 况。我要回答的问题是我应该怎么样要求杨元庆 我对元庆说的只能是：

一、牢记你的 目标，牢记你的责任，进取、创新、突破!此外没有别的出路；

二、要爱惜资源，特别 要爱惜员工，牢牢记住以人为本；

三、去打仗，十仗中胜七仗就是优秀的指挥官!我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业 发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负 责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长 之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激 昂。

以元庆为代表的联想高层领导承受着巨大的压力。员工们说：“我们把生命中最好的时 光交给你们了，带好我们，不要走错，”股东们更是不停地在说：“发展!利润!增长!” 同行则是要抓住每一个机会，给我们以致命的打击，在这无休止的竞技场上，稍有不 慎就会鼻青脸肿，头破血流。我是过来人，我知道个中滋味。因此我们——股东们，员 工们，对他们——企业管理的直接负责人，要严格要求，要批评，要提意见；同时也要 鼓掌，要呐喊，要叫好!我们上下一心，精诚团结，打胜仗，我们不骄不躁；打了败 仗，我们互相鼓励，依然战歌嘹亮，这才是我们，这才是真正的斯巴达克方阵!

第三篇：联想集团柳传志致全体员工的一封信

联想集团柳传志致全体员工的一封信

联想集团的全体同仁：

我们怀着非常兴奋的心情向大家宣布，就在今天，2004年12月8日，联想集团以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想将在5年之内无偿使用IBM品牌，并永久保

留使用全球著名的“Think”商标的权利；与此同时，IBM将持有联想集团19%左右的股份，成为联想集团的战略合作伙伴。并购完成后，新联想将一举成为全球第三大个人电脑公司，拥有在全球范围内更加广泛的品牌认知，更多元化的客户基础及庞大的分销网络、全球一流的管理团队、世界级的领先科技、更丰富的产品组合、更高效的运作能力，实现我们梦寐以求的国际化战略愿景。

12月8日将成为联想人一个伟大的日子，也必将成为中国企业发展历史上的一个重要时刻。在联想全体同仁所书写的联想历史过程中，没有一件事情能象今天这样，对全球的IT行业以及经济社会产生震动性的影响。这是联想用进取创新精神取得的无与伦比的战略突破，更是联想20年间所创造的企业价值的最好证明！我们和大家一道为能够见证和参与这一历史性的并购而倍感骄傲和自豪！

并购IBM的全球个人电脑业务，使联想成为一间全球性公司，是我们在既定的国际化战略道路上迈出的关键而重要的一步。在过去的十年间，靠着全体员工的努力拼搏，我们建立了在中国市场上的绝对优势，奠定了国际化的雄厚基础；今天，我们通过并购IBM的个人电脑业务，缩短了我们可能要花费20年甚至更长时间才能达到的国际化目标历程，这将是一个新的历史起点，各位同仁过去创造了联想的辉煌历史，相信今后也同样会全心致力于推动新公司的成功运作，创造更辉煌的经营业绩。

并购完成之后，新联想将进入平稳的过渡期和整合期，各方面运营将有序进行，在近期，中国的业务结构将保持稳定，我们已经和客户、渠道、供应商和政府进行了积极的沟通，通报了我们的进展情况，并承诺产品和服务的品质不变、服务团队不变、已签署和在执行的合约不变。中国市场是新联想的大本营，我们将保证中国业务稳定和持续的增长。新联想的成功运营，需要各位同仁的全力投入和支持。首先，需要我们高度认同公司的战略，把公司的奋斗目标和个人的发展目标结合起来，通过各个部门各个岗位认真细致的工作，保证整合的顺利进行和业务的持续稳定发展；其次，需要我们以坚定而积极的心态来拥抱变革，主动地迎接变革给我们带来的挑战，接受变化，积极应对，在工作质量和自身素质方面向国际企业员工的标准靠近；新公司也将积极创造条件，通过培训和其他手段帮助员工适应国际化带来的变化，使大家适应国际化公司的要求。

IBM的发展历史有90年，联想也在中国走过了20个年头，两间公司拥有共同的企业文化理念：以人为本、客户导向、精益求精，强调为股东创造价值。双方有着天然的互补优势，但这些优势能否真正融合、协同产生出巨大的发展动力，一定程度上取决于双方员工的共同努力，需要我们相互尊重，谦虚学习，取长补短，使新联想成为一间有着共同的战略愿景、企业文化和价值分享的受人尊重的公司。

新公司的董事局主席将由元庆出任，新CEO将由Steve Ward 先生出任。SteveWard先生现任IBM公司高级副总裁，在IBM公司任职26年，现主管个人系统集团业务。元庆和Steve Ward先生已经开始了亲密的合作，在他们的率领下，新的董事局和管理层的各级人员将依次就任，半年之内一切工作将井然有序。

我们将及时向大家公布后续进展的相关信息，在今天和以后的一段时间，我们将通过员工大会、网上C-TIME等多种形式和大家进行交流，解答大家关心的问题，如果你有什么疑问或建议，也可以随时联系。（×××××@lenovo.com）

第四篇：联想集团董事会主席柳传志给公司全体员工发出了一封信

联想集团董事会主席柳传志给公司全体员工发出了一封信。在这封信中，他表达了对联想目前遭遇困境的两个原因：金融危机与自身原因，更大的篇幅则表达了对公司前景的强烈信心。计世网独家获取了这封邮件，以下为这封信的全文。亲爱的同事：

外界有的评论说联想此刻站在悬崖的边上，万分危险。而我真心地认为联想的战略转折点到来了。今天的联想虽然还会充满险阻，但绝不是什么在死亡线上挣扎，而是通往胜利道路上的坎坷。

今天造成联想困难的两大根本原因，客观原因是金融风暴——不管它多强烈但总是要刮过去的;而主观的原因则确是值得我们认真思考的!

在并购IBMPC以前的中国联想，其领导人、团队都是经受过千锤百炼的考验的。但自从并购以后，则一切全变了，商业环境变了，团队变了，公司的治理结构变了——过去是单一大股东为主的董事会，现在是一个真正国际的董事会。过去打仗的方法要在新的环境下调整。要调整、要学习，那就会磨合、碰撞、矛盾;于是，战略会不清晰了，文化要重新建立了，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。但应该讲这全在规律之中，全是必然的。如果并购是极简单的事情，连这点学费都不要付的话，联想并购IBMPC就根本用不着引起这么大的惊讶和震动。好在我认为我们付出的学费真正学到了东西，这个学习的结晶就是杨元庆为 CEO，Rory Read为COO的领导班子。所谓学到了东西，是谁学到了才有用呢?当然是领导人学到才有用。他们要学会怎么样制定适合国际商业环境的竞争战略，并能正确坚决地执行，学会怎样建立起中西方包容的企业文化，让员工都积极努力、愉快的工作。我认为经过四年的磨炼，在中国办企业有丰富经验的元庆学会了这些，已经是一个成熟的国际团队的统帅，当然他还在继续学习。而COO Rory有三条突出的优点：一是热情，二是合作性格，三是执行力强。元庆和Rory的搭配将是千挑万选中最互补最默契的一对。

我坚信有元庆和Rory作为班子的核心，联想的战略转折点到来了，这就是说再经过一年左右的准备时间，联想大反攻的时候到来了!今天联想的员工是由几部分人构成的，中国的、原IBM的、后来招聘的，都有自己明显的优势、明显的特征，如果能很好的互补合作，拧成一股绳就将是无敌的力量。

能不能做到这一点，关键是在CEO的身上。元庆对我说，他不但会对待各种国籍、不同来源的员工一视同仁，任人唯贤;而且在当前会格外注意倾听、尊重不同国籍员工的意见，在未来，他则要努力消除人们对自己来自哪里的印象，变成一家人。

我相信元庆一定会这样做的，因为董事会选择元庆当CEO是因为我们了解他不但有能力，而且是要做一番大事业的人。而他要想成就这一番大事业，他就一定要有做一个国际公司统帅的胸怀和能力。我是在1984年创办的联想，我的理想是希望把联想办成一个伟大的公司。能称得上伟大，除了它有很长的寿命，有很好的利润增长、很高的市值以外，它要能对人类的进步作出贡献，比如技术的贡献，企业管理理论的贡献，为地球环保的贡献等等。可能大家觉得我说的太遥远了，或者是不可能的。但是如果你看看我们当年创办联想时的小房子的照片，再对比一下今天联想的规模，你就会相信这是可能的。作为一个伟大的企业的员工感到满意的一定不仅仅是口袋里鼓鼓的钱包，而且会为这个企业的荣誉而自豪!

作为董事长，我的主要工作是用最低的成本和最高的效率监督考核管理层的工作，用最有效的方法把管理层和广大员工的利益和公司的利益结合在一起，全力支持管理层的工作。

最后，我特别要向阿梅里奥先生表示感谢，感谢他为联想这棵未来的大树浇水施肥作了很多艰苦的工作。联想的历史会记住这位勤劳园丁的名字。

谢谢!

柳传志

第五篇：李兆前同志在全省政府法制工作会议上的讲话（范文）

李兆前同志在全省政府法制工作会议上的讲话

（２０１０年１２月３０日摘要）

同志们：

„„

一、“十一五”政府法制工作取得显著成绩

“十一五”期间，全省各级政府及其部门和法制机构，在省委、省政府的正确领导下，深入贯彻落实科学发展观，以建设法治政府为目标，积极进取、开拓创新、扎实工作，认真落实国务院《全面推进依法行政实施纲要》和《山东省依法行政第四个五年规划》，依法行政水平有了明显提高，法治政府建设取得显著成效，为顺利完成国民经济和社会发展“十一五”规划任务，提供了有力的法制保障。

（一）依法行政意识明显增强。各级政府及其部门普遍成立了由主要负责同志任组长的依法行政领导小组，定期听取工作汇报，及时解决遇到的突出问题，积极推进依法行政工作。„„

（二）科学民主决策机制逐步完善。各级政府注重健全决策机制，完善决策程序，增强了决策的合理性、透明度和公开性。重视发挥政府法制机构和专家学者的作用，为制定政策、招商引资、大项目建设等重大决策进行法律论证，提供决策建议，依法决策意识增强。„„

（三）政府立法质量不断提高。围绕省委、省政府中心工作，突出特色，把握重点，通过立法和制定规范性文件，把科学发展的要求转化为制度规定，为经济社会发展提供了制度保障。„„

（四）文件备案审查和清理工作更加规范。各级政府从规范管理、完善机制入手，加强了对规章和规范性文件的备案审查工作，使备案审查和清理工作步入了常态化、规范化。„„

（五）行政管理方式创新取得实效。各级按照建设服务型政府的要求，不断创新行政管理方式，进一步提高了行政服务的效率和质量。„„

（六）争议解决机制进一步完善。重视发挥行政复议在解决行政争议中的主渠道作用，积极运用调解、和解等方式化解和调处社会矛盾，及时解决了大量行政争议。„„

在看到成绩的同时，我们也要清醒地认识到，政府法制和依法行政工作与建设法治政府的目标要求相比，还存在许多工作不足之处，主要是：部分领导干部对依法行政的重要性认识不到位，依法行政工作力度有待进一步加强；一些发展急需的法规、规章不没有及时制定出来，一些已经不适应发展需要的文件规定没有得到及时修改或废止；行政程序不规范、不按程序办事的问题不同程度存在；行政执法队伍的素质有待进一步提高，执法不公、行政不作为、乱作为的问题，还在个别单位存在；依法行政监督考核力度需要进一步加强，市县政府法制机构还比较薄弱，等等。对这些问题，我们一定要给予足够的重视，采取切实有效的措施加以解决。„„

二、“十二五”政府法制工作总的要求和主要任务

按照国务院《全面推进依法行政实施纲要》提出的目标要求，现在距离建设法治政府的目标还有4年左右的时间，《纲要》规划的许多重点任务到了攻坚阶段，下一步推进工作的复杂程度和难度将不断扩大，任务将更

加艰巨和繁重。

明年和“十二五”时期，全省政府法制工作总的要求是：认真贯彻落实科学发展观，紧紧围绕省委政府中心工作，以建设法治政府为目标，全面落实国务院《全面推进依法行政实施纲要》、《关于加强法治政府建设的意见》和即将下发的山东省依法行政第五个五年规划，积极推进管理体制创新，大力推进制度建设、执法规范、争议化解、法制协调等重点工作，切实加强监督考核，整体推进、重点突破，努力提高政府法制和依法行政工作水平，为加快全省经济发展方式转变、维护社会和谐稳定，创造更加良好的法制环境。

做好明年和“十二五”时期的政府法制工作，要注意把握以下几项原则：一是要坚持与经济社会发展要求相适应、相协调，紧紧围绕促进科学发展、加快推进经济发展方式转变这个主题和主线，切实抓好推动科学民主决策、政府职能转变、制度建设等工作，为党委政府工作大局服好务，促进经济社会全面协调可持续发展；二是要把保障和改善民生作为工作的出发点、落脚点，积极推进有益于民生的社会建设，切实抓好规范行政执法、强化社会保障、化解矛盾纠纷等工作，依法维护人民群众的合法权益，促进民生工作不断加强和改善；三是要紧紧围绕重大发展规划和战略开展工作，把主题主线思想贯穿到具体工作之中，通过政府立法、制定规范性文件、监督执行等方式，引领和规范区域科学发展，推动黄三角高效生态经济区、半岛蓝色经济区、创新型省份建设、生态省建设等重大发展规划和战略的实施；四是要大力营造依法行政的良好氛围，加强法制宣传教育和法律知识培训，公正高效合理地处置社会矛盾和纠纷，强化依法行政监

督考核，督促行政机关及工作人员依法办事，引导公众通过法律渠道解决矛盾和争议，维护社会和谐稳定。

（一）强化制度规范引领作用，提高政府立法质量。„„一是突出立法工作重点。„„二是把握立法内在规律。„„三是坚持立、改、废相结合。„„四是加快行政程序立法。没有程序的公正，就很难保证实体公正和结果公司。„„

（二）严格文件备案审查，维护法制统一和政令畅通。规章和规范性文件备案审查，是政府层级监督的重要手段，也是维护政令统一的重要措施，必须进一步加大工作力度，做到有件必备、有错必究。通过强化备案审查，确保规范性文件的合法适当，从源头上规范行政权力运行。一是健全规范性文件制定程序。„„二是强化备案审查工作。„„三是及时纠正存在的问题。„„

（三）推进执法体制机制创新，提高行政执法水平。要按照严格、规范、公正、文明、廉洁执法的要求，积极稳妥地推进行政执法体制改革与创新工作。一是进一步转变执法理念。„„二是积极推进执法方式创新。„„三是努力提高执法素养。„„四是形成执法工作合力。

（四）发挥复议调解仲裁作用，依法化解社会矛盾。各级行政机关要把加强行政调解和行政复议作为政府法制和依法行政的重要内容，充分发挥其监督、救济和防范化解社会矛盾的作用。一是健全行政调解机制。„„二是充分发挥行政复议作用。„„三是重视行政应诉工作。四是提高仲裁工作水平。„„

（五）探索建立决策风险评估机制，预防重大行政决策失误。开展决

策风险评估，是防范政策风险、减少决策失误、提高决策科学性的重要手段，各级政府及部门要积极探索，逐步建立重大行政决策风险评估机制。一是合理确定重大行政决策范围。„„二是认真开展行政决策综合评估。„„三是完善行政决策纠错机制。„„

三、强化推进政府法制工作的保障措施

加快依法行政进程，责任在政府，关键在领导，根本在落实。各级各部门要切实强加对政府法制和依法行政工作的领导，采取有力有效措施，推动各项工作任务落到实处。

（一）加强组织领导。各级各部门要把全面推进依法行政、加强法治政府建设摆在更加突出的位置，健全完善由政论主要负责人牵头的依法行政领导协调机制，统一领导本地区、本部门依法行政工作。要定期听取依法行政工作汇报，及时解决工作中遇到的问题，研究部具体推进意见和措施。县级以上政府每年要向同级党委、人大常委会和上一级政府报告推进依法行政的情况，政府部门每年要向本级政府和上一级部门报告推进依法行政的情况。省政府各部门特别是垂直管理部门，要带头依法行政、依法办事，研究提出推进本系统依法行政的新举措，加强工作指导和督促，努力提高系统依法行政的整体水平。

（二）强化考核监督。我省科学发展综合考核指标体系把依法行政情况列为重要内容，各地要按照国务院《意见》和姜省长讲话要求，科学设定依法行政考核指标，并纳入各级政府目标考核、绩效考核评价体系，将考核结果作为对政府领导班子和领导干部综合评价的重要依据。要探索建立法治政府指标体系，明确考核的原则、内容、标准、程序、方式，切实

加强对法治政府建设情况的考核监督。对成绩突出的单位和个人，要给予表彰奖励；对工作不力的，要予以通报批评，并责令采取有效措施予以纠正；对违法行政、造成严重社会影响的，要依法追究领导责任。

（三）抓好宣传教育。良好的法治氛围是推进依法行政、建设法治政府的基础。各级要重视法制宣传教育，充分利用广播、电视、报刊、网络等媒介，大力宣传政府法制和依法行政工作，普及依法行政知识，大力弘扬法治精神。要定期向新闻单位通报依法行政部署和进展情况，加强舆论引导。要积极培育依法行政先进典型，及时总结交流和推广先进经验，充分发挥先进典型的示范带动作用。

（四）加强法制机构和队伍建设。各级政府要充分发挥法制机构在推进依法行政方面的组织协调和督促指导作用，进一步加强法制机构建设，重点解决市、县两级政府法制机构规格偏低、人员编制偏少、经费保障不到位等问题，使法制机构的规格、编制、经费安排与其承担的职责和任务相适应。要选配法律素养好、综合素质高、工作能力强的干部充实到法制机构，加大对法制干部的培养、使用和交流力度。法制机构及其工作人员，要加强学习和锻炼，不断提高业务能力和水平，努力当好政府及部门在依法行政方面的参谋、助手和顾问。

„„