第一篇：优秀项目经理-项目管理之我见

优秀项目经理－项目管理之我见

中氮肥国企工作八年，随后一脉相承工作在深圳先泰科、广州邦讯科技、亚信（中国）科技以及目前的广州邦讯信息，先后从事过技术支持、生产管理、质量管理、工程勘测、工程设计、工程管理、系统集成、研发项目管理等工作，我投入了很多很多精力，有很多经历，也有很多收获，也包括很多与客户交流有关的收获。

为了让大家能够全面认识我，了解我的客户交流经历，以及我的优秀项目经理管理观点，我的项目管理经验，我对不同阶段的商务用户接触经验总结如下：

1、推销产品，就是推销自己

成功的企业，必然是成功的推销者。没有销售，企业的价值、产品（包括服务）的价值将不可能实现，更别谈什么成功了。

推销产品时，别人为什么要买你的产品，在你没有任何先天的优势时，你怎么才能把自己的产品卖出去？你必须让客户信任你，你怎么才能让客户信任你？诚实、认真、执著，使你值得客户信任，看到你让客户放心，所谓“你办事我放心”，成功就在不远处。

精明的商人，在此时给人的感觉应是诚实、可信的，而不是让人感到你有多么精明、多么聪明、多么能干。因为客户买的是你的服务，你太过聪明将让人不可相信，产生害怕与畏惧心理，害怕被骗是每个人都有的购物心理，所谓“防人之心不可无”，这便是销售合同为什么需要约束双方的原因。

周景慧（某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家）

某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训教学与研究16年。45岁。

现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。

先后15年在全球500强公司任中高级管理人员，有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历，积累了丰富的企业管理和教学经验。毕生致力于思维导图与系统思考等思维训练课程的培训与研发。

树牌子难，砸牌子易。骗子骗人，骗得了一次，却无法骗得一生，所谓“好事不出门，恶事传千里”，“痛打落水狗”是社会的惩罚，“优胜劣汰”是自然规律！闯“码头的”公司，有“德”之人，要想打造百年老店，成就一番事业，就应该诚实、守信，以信立业，造福于社会、造福于人类。

高度发达的社会是诚实、信用的社会，这一点大家有目共睹。打假具有中国特色，无论美国还是日本，没有信用的人、失信的“企业”不仅没有市场这个大舞台，再想生存都困难。

信用社会最终会大浪淘沙，淘汰掉无信的“企业”、无信的“人”，那时“造假”将没有任何市场。建立和谐社会已是全社会的共识，关注社会、关注环境、面向未来、可持续发展正越来越获得人类社会的共识。

品牌是企业的无形资产，其价值在于社会的认同感。推销产品，就是推销自己，诚信是我们能否获得用户最终认可，个人和企业实现可持续发展的关键。

2、售后服务，追求客户满意，让客户感动

202_年，移动机房/基站动力、环境、图像集中监控一期工程中，本人在没有客服人员配合，只有我一个人的情况下，处理（工程督导与施工队现场打架）危机，用户沟通，工程文件设计，现场物料管理，移动基站信息变更，工程队培训与指挥，协议开发协调，基站开通，基站考察，系统联调，„„，样样事情井然有序，保质保量如期3个月内完成18个县、市419个移动基站，3个移动机房的动力、环境、图像集中监控工程施工调测与用户归档文件的编制。本人获得了用户的信任与感动，用户随工曾通过工程周报上报省移动公司，反应本人太辛苦了，太累了，要求本公司增派人手[如此规模的监控系统集成优秀项目经理，不考虑工程文件设计，我公司的人力资源标准配置为：1个优秀项目经理thldl.org.cn+2个工程督导+3个客服人员]，我赢得了用户的信任与支持，地市移动网络部全力配合开BSC端口，做数据开通干接点监控基站的传输。工程开工时，地市移动公司对测试卡、办公卡管理异常严格，当时绝对不提供监控工程用卡。在监控工程实施期间，本人凭个人的诚信、工作能力，用心服务，感动客户，开工一周后用客户为我提供了一张办公卡[实时计费，全额减免]，施工期间月均节约工程调测通信费用1000多元。至今，该办公卡一直供我司现场客服人员使用。

客户信任、客户依赖，将树立良好的企业品牌，更好地开拓新市场，商机无限，企业才能发展、才能壮大。否则，漠视客户需要，蒙骗客户，无异于自掘坟墓，企业消亡只是早晚之事。

因此售后服务，追求诚实、信用，通过服务，让客户感动，实现客户满意，创造无限商机。

第二篇：项目管理之我见

听完项目学讲座的一点心得体会

202_.8.1晚上参加了一次项目学的讲座，感受颇丰，受益匪浅。正所谓一千个人眼里有一千个哈姆雷特，每个人都都有自己的价值观和价值取向，不能轻易去否定一些人或事，很多事情无所谓对错，只是看问题的角度不同而已，我相信一句话，只有由感官经验塑出来的世界，没有绝对真实的世界。

首先，我想介绍下自己，我从去年7月份开始学习中央财经大学的项目管理本科专业，现在已经基本学完全部课程，参加了第一届青年项目管理俱乐部成立大会，有幸见到了项目管理学领域的元老钱福培老先生，会上有王守清教授，薛妍教授等还有很多双博士学位的学者的发言。也参加了第一届国际青年项目管理国际论坛，有一些欧洲这个领域的学者的参会者。由于从业不深，阅历有限，理解的深度是很有限的，若有冒犯，见谅。

在此我提一些自己的理解和体会。项目管理学是新学科，应时代需求，我国于1999年引进项目管理知识体系，202_年我国才有项目管理硕士教育并在202_年成为我国教育部批准的第一个正式的项目管理专业教育项目，项目学更是一门新的学科，项目管理学的好多教材都是翻译的国外的一些书籍，借鉴的外国的理论，中国特色的项目管理有待发展和完善，或者说中国企业的管理方法和体系有待完善，理论有时候超前于实践，也由实践来检验，实践推动理论的发展，符合事物发展规的才能发展壮大，我们不能否认谁的观点不对，只能说研究问题的角度不同而已，一些物理学家肯定以那方面的思维来理解和定义一些概念，无可厚非，但是我觉得很难理解，太理论化，太抽象，枯燥，我自认为没有受先入为主的影响，从接触项目管理，听的第一门课《项目范围管理》，我就很喜欢上这门课。对于项目管理是一种动态的渐进明细的过程，以及当中用到的一些方法，比如头脑风暴、SWOT、网络图、挣值法等，都是非常实用和科学的。

美国重视理论联系实践，注重民主和创新，一个小企业的老板甚至在研究和实践我国大学教授在研究的问题。而在我国，各个方面的环境都在培养着人们见利忘义、唯利是图、金钱至上的的品质，这也许是美国的生产力高于中国，一些理论研究也优先于中国的原因。

今天在会上让我清楚的一件事就是，项目的层级划分，“决策、指挥、执行、操作”四个层次，我处于的是操作层级，说白了，就是干活的，不要问为什么，分配你

做了，就按时按质完成，现在却考虑着管理层甚至CEO要管的事情，我想大部分人都不想一辈子做技术工，也就是操作层面的，都想成为管理者，指挥别人做事，甚至企业的决策者，当然，这个就需要较高的通用性技能也就是项目管理的能力，专业性的有专门搞技术的负责。还有就是，如何从技术层面转到指挥、决策层级是一个值得思考的问题，一个我们都为之努力的目标，设计师到项目负责人到多项目负责人，就像我以前待过的设计院，领导都是一级建筑师或者一级规划师，设计行业来说，就是靠技术吃饭的，就是决策指挥者也要有非常高的技术和专业知识才可以，有些企业就不是这样，像我最讨厌的 房屋中介，有什么技术含量的，搞几台电脑，雇一些人，搜集一些房源信息，就开公司了，做的好的中介公司，也就是团队管理管理的好一些，没什么技术含量，需要的是客户信息和人脉。

下面说说不太同意演讲者对项目管理学中的一些提法，首先说一下对项目的理解，严格定义是“项目是一个组织为实现自己的既定目标，在一定时间、人员和其他资源的约束条件下所开展的有独特性一次性的工作。”说明了项目是一个创新性的过程，和日常运作不同，比如，流水线上的工作，说“项目就是一项未免太笼统了。”

再说“渐进明细”，这个词本身当然没有对错，用在工作中，事态发展，也没有错，一切事物都是变化发展的，变化是由量变开始的，随着项目的进展工作或产品范围明细，项目目标，可交付物也是一步步来完成的。当然，演讲者说的事物本身需求或者本来面目是固定的，也没有错，就工程项目而言，通过对项目工作量人、机、料、法、环和必要的风险预备金，我们得到的是成本估算，它只是从事物本身的角度而言的，当然，我们是人，更关心的是工作进展，过程的把控确保目标的实现，在一个项目进展过程中，项目的可交付物不一定那么明确，甲方的要要或者市场的需求也不一定那么明晰，需要协调好各方面的关系管理好时间，成本，质量，风险，范围等各方面，以最低的成本，完成项目，达到客户的要求。

还有我感觉“项目群”也没什么问题啊，和项目组合有什么区别吗？一个企业同事进行多个项目很正常，决定进行哪个暂停哪个，就看评估哪个利润高唄，花钱少挣钱多的优先，中间出现资源冲突也很正常，就需要协调解决冲突，当然没有关系的两个项目，像老师说的毫不相干的两个项目会不会有冲突，需不需要管理呢？看它们是不是一个企业面临的问题，有没有资源冲突，那比如有些大企业，从事餐饮，房地产，家具等多个行业，他们的项目也是需要协调的。

沟通是绝对必要的，工作中每天都在沟通，下达任务，汇报工作，讨论问题，都是必要，提高效率的方法就是减少不必要的沟通。

做项目能讲民主吗？任何事情都需要辩证的看，虽然结果是甲方或者客户要求的，要达到人家的要求，没有错，但是执行过程中在不改变事物性质条件下的民主是必要的，正所谓殊途同归，条条大路通罗马，每个人有自己的做事技巧和方法。

就像今天有个同学提问的一样“请问项目学和管理学有什么区别呢？”我还想问“项目学、项目管理学和管理学有什么联系和区别呢？”我理解的项目管理学是管理学的一个分支，而项目学和项目管理学是两个从不同角度研究的对象，一个是从事物本身出发，研究项目，什么是项目，项目的分类，项目的一般发展过程等，而怎么做好一个项目，交给项目管理来研究，没有必要同一个学科搞两套理论出来，重合的部分可以互相借鉴完善，所以我认为：项目管理学才是做事的哲学，项目管理是把项目落地的哲学，是实施，管理，做好一件事的理论和方法论。

当然项目管理学和项目学很接近，甚至不用搞得那么复杂，当然管理之前，深刻理解项目是必要的，但是不要太多重复的东西用不同的术语来表达，增加我们的理解难度，这也许是学科发展的初期，也能理解。知识越丰富的人，越容易把简单的问题复杂化。其实实际工作中，更看重的是项目管理的能力，也就是做事、解决问题的能力，其实把项目分的那么细研究的那么透，不太实用。另外，我想对于一个需要创新的设计行业来说，彻底量化每一个人在某一天在做什么事不切实际的不合理的，有模式化的也有创新的地方，社会上企业多了去了，业务范围也多了去了，项目更多了，要想一种通用的理论来指导实践，其实不需要研究那么细，理论就是方方面面要考虑，个人接触到的毕竟有限，术业有专攻，把自己的专业的工作做好，能把学的管理学知识结合到实践中就OK了。以前老师讲过一个过于具体的研究理论，忘记叫什么了，它不能得到发展的原因就是太具体了，结果失败了。

然后引用百度上的两段话，量化管理的两个误区：

量化才能管理好

“凡是能够衡量到的，就能够做得到。”常管理中，大部分企业老总均从这一管理思想出发，把企业的所有目标均细化为小目标分解到基本单位，认为只要每个基本单位都把自己的任务完成了，企业总目标也就自然而然地实现了。殊不知，一个公司的发展目标中很大一部分根本就无法用量的指标来预测和评价(如业界认同度、标准

制定能力、核心产品竞争力等等)。由于这些指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标，而这些表面指标上的公司进步，很可能是公司陷入机构臃肿或者财务困竭的结果。事实上，量化管理的真正目的在于引导公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。用衡量指标来支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。可定量或易量化的指标可能会违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。

指标越精细越好

为了实现某一时期的企业目标，企业的某一职能部门站在“职能”的角度，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出公司目标的精细化、个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么?似乎没有人关心这个。其结果是，公司的长远目标要么缺失，要么发散，公司上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离公司目标。

第三篇：项目管理之我见

项目管理之我见

作为企业经营创效、形象展示的窗口、项目管理对施工企业的意义不言而喻。如何成功地经营管理项目，取得良好的经济效益和社会效益？本人结合贵都高速公路项目建设实际，谈谈对项目管理的看法。

一、抓好开局，抢得先机是项目致胜的第一步

抓好开局是项目管理赢得主动的首要步骤。在开局中率先打开工作面，不仅能在业主头脑中留下良好的初步印象，还能为后续的生产、经营工作抢占先机。

贵都高速公路以BOT+EPC模式建设的贵州省第一条高速公路，于202_年3月31日正式建成通车。项目开工进场后即组织工程技术干部深入调查，比选施工方案，扎实做好项目前期策划工作，用空间换取时间。在征拆过程中，千方百计想办法解决实际问题，冲出围阻，在中交投资总承包项目中第一个开工。202_年11月26日中交投资总承包项目开工典礼在我项目新场隧道举行，为企业争得了荣誉。202_年12月10日，项目重点控制性工程之一——单幅全长1920m的新场隧道提前一个月贯通，顺利实现了中交股份贵都高速总承包项目部所属标段首位贯通，取得了第一阶段胜利，为后续工程的快速有效推进奠定了坚实的基础。做到开工早，进度快，质量高，现场规范。在全线13个标段中始终保持前列，项目实现了隧道最先贯通，最先完成了隧道所有附属及装饰工程，最先通过了全部路基的交工验收。项目曾5次获得综合排名第一，路基工程被誉为样板工程，共获得奖金210万元。为二公司在贵州市场树立了良好的企业社会形象。

二、完善制度、履行程序、落实责任、率先垂范是项目管理高效的支撑。

完善制度和流程，是工作规范的必要条件。落实责任，率先垂范，方能增加制度的执行力度，提高管理的效率。

项目自进场以来，各项管理全部按公司《项目标准化管理实施细则》、局《企业文化纲要》、集团《视觉识别系统》规定的标准执行。根据管理需要，项目自行编制了《规章制度汇编》，并制定了《员工管理办法》，装订成册分发到每位员工手中，并多次组织全体职工学习规范，要求大家严格按制度执行，以更好的履行职责，保证各项工作的有效开展。

在工作过程中，项目部领导以身作则，时刻注重廉洁自律，严格落实各项管理制度，不断完善自己，做到了敢于担当，率先垂范。项目制定了员工岗位责任制，将每一项工作责任落实到人，充分发挥员工的主动性、积极性和责任心。按照“一把手负总责，谁主管谁负责”的原则，扎实有效地开展各项工作。项目领导班子分工明确，精诚团结，和衷共济，形成了坚强有力的项目团队。这个坚强有力的团队，克服了山区施工条件恶劣、现场地形复杂、工程难度大、政策处理难、施工障碍多、材料供应紧张等诸多困难，精心组织，合理施工，圆满完成各项施工任务，在贵都高速公路全线13个标段中各项工作一直保持领先。

三、先干后算，开源节流，是项目取得效益的必要条件 追求效益最大化，是项目和企业追求的终级目标。只有确立精细管理的思想和意识，才能主导项目取得良好的效益。

202_年是局经营质量提高年，根据牢固树立生产是经营继续的思想，项目部努力推行全员经营思想，带动全体员工参与到项目的生产经营活动中去。全体员工追求精细管理，从细微处寻求提升空间和发展潜能，在每一个细节上下工夫，做到高标准、严要求，力争使各项工程成为展示、提高项目管理能力的品牌工程，努力实现生产是经营继续的目标。

四、狠抓现场，完善细节，做好过程控制是项目品质的保证。质量就是生命，就是信誉，就是品牌。确保优质工程最关键在于过程控制。项目在具体施工过程中，必须高度重视工程质量，加强施工质量控制，方能塑造精品工程，打造企业品牌。

贵都项目进场即制定了有效的质保体系，采取技术负责制、施工组织设计和施工方案审查制、技术复核制度、技术交底制度等一系列的措施，在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核；严格执行“三检”制度和质检工程师一票否决制，即每道工序完后，首先由作业班组提出自检，再由项目部组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检，隐蔽工程在做好“三检制”的基础上，请监理工程师审核并签证认可；组织进行不定期检查，发现问题及时整改，同时定期召开质量通病防治会，杜绝重大事故的发生。

项目大力宣扬“没有进度的质量是零质量，没有质量的进度是零进度”的理念，并为每个现场技术人员配备了“一包、一尺、一图(纸)、一规(范)、一(日)志”，要求所有技术人员熟悉图纸和规范，加强现场管理，落实质量责任到人，使每位工程技术人员各有专职、各司其事，有职、有权、有责。同时，加强测量与试验室工作，使各项工程的质量控制有据可查。通过细致有效的管理措施，项目自始至终未出现质量事故。

五、安全生产，文明施工，保护生态环境，是体现社会责任的重要环节。

履行社会责任，是我们光荣的使命。贵都项目从安全、文明施工、环境等方面入手，积极履行社会责任，创造了良好的社会效益。

项目建立安全生产管理体系，严格落实安全生产责任制，明确安全管理方针和目标。自始至终紧密围绕各项安全管理制度，坚持以人为本，全面细致的做好安全教育和培训工作；严格安全检查，及时消除事故隐患；定期召开安全会议，不断调整下一步安全工作要点；落实了安全技术交底，规范临时用电，狠抓民爆物品管理，加大安全生产经费投入的力度，确保了施工生产的安全。针对隧道施工及高边坡爆破重点、难点工程，项目派专人跟踪管理，责任落实到位；在文明施工方面，项目成立了文明施工领导小组，制定了文明施工的目标和管理措施，对施工现场和职工驻地生活的文明状况提出明确要求，同时对职工的精神文明建设做了详细部署并始终如一的关注和落实；在环境保护方面，一直高度重视山区生态平衡。根据施工现场实际进行环境因素识别，编制重大环境因素清单，根据清单制定环境保护管理方案，同时针对我部施工场地粉尘污染、废料废渣、污水排放、噪音污染等环保问题，项目部采取了一系列的控制保护措施，减少了施工造成的环境污染，保持了良好的生态环境。

六、强化人本管理，注重人才培养，是项目管理成功的根本 人才是企业生存与发展的根本。人本管理的成功实施为贵都项目的生产经营提供了有力的保障。

项目部十分注重人才培养，坚持采取放手使用，宏观指导，个别帮助，定期考核，谈话等方式，了解每个人的专业特长、脾气禀性、缺点和不足，使全体职工形成了极强的凝聚力和向心力。

为进一步增强项目部整体综合实力，项目充分利用各种会议和宣传阵地，对不同层面的施工管理人员和协作队伍操作人员进行培训，要求全体职工以诚信的态度、优良的质量、优质的服务赢得业主的信赖，来展现企业和项目部的实力。同时项目部每年组织员工集中学习培训，外聘专家和公司部门领导予以授课。在项目管理过程中，敢于给新员工压担子，但注重对新员工的引导，坚持经验与知识的结合，以老带新，有经验的员工辅助新员工搞好分项工程管理，定期要求每位施工技术管理人员交一篇以上的施工技术总结/论文或个人工作总结，项目部年底开总结/论文交流评比会，奖励优秀，指出不足，形成“比、学、赶、帮、超”的好局面。

施工至今，贵都高速项目多次被业主、局、公司评为“文明集体”、“先进集体”；项目多名职工也被业主、局、公司评为“文明职工”、“先进个人”、“先进员工”、“青年岗位能手”、“优秀青年技术干部”，做到了干一项工程、树一座丰碑、培养一批人才的目标。

七、提高企业知名度，做好企业信用评价和开发工作，是项目管理的延伸

项目成立了宣传报道小组，及时反映项目工程进展情况，提高企业声誉，扩大项目影响力。为了开拓贵州市场，打造企业品牌，项目加大对外宣传力度，创办了以宣传项目和公司为主旨的《黔路》杂志和项目宣传册，分发给各界相关人士、领导和部门。另外，在举办11标开工典礼和新场隧道贯通仪式活动时，分别邀请了地方政府领导和局、公司领导出席，多家媒体进行了现场采访，并做了宣传报道。龙里县电视台也在当晚做了专题新闻报道。这些活动大大的提高了公司的知名度和影响力。在质监站和省部级领导的各次检查中，项目屡受好评，贵州省省长林树森于202_年6月份莅临新场隧道视察指导工作时，对我们的工作也给予充分肯定和表扬。为公司搞好贵州市场的开发工作奠定了坚实的基础。

在抓好在建项目的同时，项目部高度重视企业的信用评价和开发工作。由于贵都高速项目是二公司在贵州参建的第一个项目，202_年项目已经在贵州省交通厅信誉评价系统中注册，202_年市场信用评价评定为A级。202_年信誉评价自评为AA级。经过不懈努力，项目用二公司资质在202_年9月中标贵州省仁赤高速第十三合同段，真正做到以现场保市场，为企业在贵州市场的拓展做出贡献。

八、注重总结，回头看，是项目管理者不断成长的保证。有总结才有提高。回顾贵都高速项目的建设历程，困难和荣誉并存。在困难面前，我们没有退缩过，在荣誉面前，我们同样保持着清醒的头脑。贵都高速项目在局、公司及社会各界的关心帮助和支持下，充分发挥项目班子的主导核心作用，以质量为中心，以安全为重点，以创效为平台，努力实现经济效益与社会效益和谐发展，已经取得了项目管理阶段性成效。

第四篇：项目管理与项目经理

项目管理与项目经理

一、项目管理的产生与发展

项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会

pmi（project management instiute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。

项目管理这一概念是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具――一计划评审技术pert（program evaluation and reviewtechnique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具――工作分解结构法wbs（work break－down structures）来处理复杂的大型项目。20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务――去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面：

（l）范围管理（scope management）――根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

（2）时间管理（time management）――给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。

（3）费用管理（cost management）――确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。

（4）人力资源管理（human resourcemanagement）――确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。

项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如at＆t、ncr、ibm、motorola、morgan stanley，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点：

（5）质量管理（quality management）――确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。

（6）沟通管理（communication management）――确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。

（7）风险管理（risk management）――确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。

（8）采购管理（procurement management）――确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。

（9）综合管理（integration management）――确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。

现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会pmi所指的项

目

管

理

知

识

体

系pmbok（project management body of knowledge）。目前，pmbok已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。

二、项目经理职责的变化

项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，大口对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。图1表示了项目经理在传统与现代两个阶段职责的变化。

三、项目经理的职业特征及所需技能

项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。

1． 项目经理的职业特征

职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。

（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。

（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。

项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。

（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。

由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。

2． 项目经理的能力要求

项目经理的能力要求既包括“软”的方面――个性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技术技能。

（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力――调动下属工作积极性的能力；交流能力――有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力――灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。

（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力――使项目团队成员共同参与决策。

（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。

根据对来自各个领域的85位项目经理的问卷调查，美国学者对这三大类能力的相对重要性作了比较。调查方法为：要求85位项目经理给三大类共18项技能分别打分，每项分数为l～7分。7分代表最重要的技能，l分为最不重要的技能。然后，再将各类得分换算为百分比。调查结果如图2所示。

由上图可知，个性因素所占百分比为39．6％，它是项目经理最重要的能力；管理技能的百分比为36．9％，处于次重要的地位；技术技能的百分比为23．5％，是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。

四、项目经理的策略选择

项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：

1． 客户至上的原则

项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。

2． 转变观念

现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。

3． 明确的项目目标

无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。

4． 最坏情境法

项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。

5． 善于应变

优秀的项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能，善于变通。因此，那些希望成为项目经理的人应该是灵活的，并应在各种小项目中积累经验。

第五篇：非项目经理的项目管理精华

非项目经理的项目管理精华

——不懂项目管理，还敢拼职场

课程背景： 项目管理引领未来：

有一本书叫《不懂项目管理，还敢拼职场》。确实，在职场工作中，我们需要完成若干“任务”，这些任务虽然并非是完整、大型、全面的项目，但是，缺乏项目管理相关知识，也给我们的工作带来不少难题：

● 领导指派你完成一项工作或者负责一个项目，应该怎么办；

● 领导布置工作，总是要求又好又快的完成任务，然而，在最需要领导给出裁决的时候，领导却态度模糊；

● 让同事帮忙很难开口，尽管有些是同事本该做的工作； ● 安排给同事的工作总是一拖再拖，导致无法按时完成工作； ● 任务本来进展好好的，一个意外事件就把工作弄得一团糟； ● 大家总在互相询问事情进展，谁都弄不清现在的情况，…

本课程将以项目管理的核心知识领域为主线，通过引领学员进行实际工作案例研讨和互动演练，帮助非项目经理掌握项目管理核心理念与实用工具，并针对经常遇到的需求不确定与变更、团队建设、沟通谈判、问题分析与解决等内容进行深入探讨，帮助非项目经理提升工作绩效。

课程心得：

● 管理的精髓不在知而在行，即行胜于言。

● 真正的问题经常隐藏在现象之后，你简单过问，团队成员也就简单敷衍。

● 管理者，除了会说“不行”，还会告诉团队成员怎么才“行”。除了告诉团队成员“怎么做”，还会告诉团队成员“为什么这样做”。

●

安排工作要说清（原因Why、要求How、目标SMART）。安排工作不说清，主管会认为员工做事不认真，员工会认为主管交代不清楚。

● 团队的士气就像自行车的轮胎，久了自然会瘪下去。多表扬相当于给团队多打气。

课程收益：

● 职场中如何完成任务：工作中如何完美执行“任务”的黄金思维 ● 如何管理工作团队：团队建设与激励、领导力、沟通技巧等；

● 项目管理工具与模板：11张项目管理经典模板，迅速了解WBS工作分解、RAM责任矩阵、风险管理等。

课程对象：

1.企业中等企业中高层人员及项目执行层员工；

2.致力于提升项目管理技能，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员； 课程方法：

课程时间：1-2天（6小时/天）

课程特色：

课程结构：

课程大纲

第一讲：认识项目管理

一、工作中的重重困惑

二、项目管理的六大优势

1、关注结果胜于关注过程；

2、结构化流程胜于经验化工作；

3、时刻不忘风险；

4、理性大于感性；

5、中西互补式思维；

6、数字化而非模拟化； 三、一道难题：项目是否成功

四、如何控制客户期望值

工具：满意度=满足程度/期望值；

案例演练：项目管理，为什么让问题越来越多？

第二讲：启动项目

一、项目是否值得做：可行性研究

二、如何召开项目启动会议 案例：X创新项目的疑惑 破冰游戏：埃菲尔铁塔

第三讲：创建项目的WBS

一、创建WBS的三大原则 1.原则一：工作禁止交叉混乱 2.原则二：范围切勿扩大缩小 3.原则三：一项工作只有一人负责

二、WBS要分解到什么程度 演练：创建WBS工作分解结构

第四讲：管理项目团队

一、团队角色Q12；

二、项目经理权力运用的主要要点；

三、如何突破瓶颈，打造优秀团队 四、三大问题（超级员工，精神离职、小群体）

五、激励的方式与排序 测评：团队角色测评与分类 视频：卡特教练的激励术 案例：阿牛的困惑 团队游戏：迷失丛林

第五讲：项目沟通谈判与变更控制

一、沟通困境 互动游戏：商店打烊时

二、高效沟通技巧

互动游戏：测试你的表达能力 1.技巧一：三明治沟通法 2.技巧二：一句话沟通法 3.技巧三：FABE说服法 视频：倒鸭子

案例分析：史上最牛女秘书 说服游戏：荒岛逃生

三、采购谈判 互动游戏：统一行动 视频：禄大人买画

四、变更控制流程

案例研讨：一个变更失效的案例

第六讲：团队绩效面谈与辅导

一、绩效面谈的步骤 1.面谈前的准备 2.开场：营造融洽氛围 3.员工自评 4.上级评价 5.讨论绩效表现 6.制定改进计划

7.重申下阶段考评内容和目标 8.讨论需要的支持和资源 9.评估结果及谈论记录签字确认

二、绩效面谈典型案例 案例一：积极正向型 案例二：消极反抗型 案例三：据理力争型 案例三：默默离开型

三、G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式 角色扮演：令狐冲与任盈盈的绩效沟通

第七讲：分析并解决问题

一、什么是问题

二、解决问题的思维误区

三、分析与解决问题的六步法 1.鉴别和选择问题 2.鉴别根本原因 3.发展多种解决方案 4.筛选方案，制订行动计划 5.执行解决方案 6.评估，标准化结果

情景演练：问题的界定STAR法

视频：亮剑中的头脑风暴、史上最牛微电影 工具：鱼骨图、关联图 互动演练：如此团队

第八讲：收尾总结 案例：X项目开发问题总结

课后工具：

1.全套最新经典项目管理模板：

立即获得EXCEL经典版本的WBS工作分解、RAM责任矩阵、干系人表、、风险管理表等共计11张表格（可直接套用，还包含示范案例）；

2.一张纸项目管理模板：助您赢在职场，轻松汇报项目进展，向上领导从此轻松； 3.一套项目管理成熟度评测表（自测版）：迅速了解项目管理的环境成熟度，为改进项目管理能力提供指南；

4.常见工具和模板关键问题与注意事项：对照实际情况，立即改正重大漏项与疏忽；