第一篇：业务人员激励政策

销售人员激励方案

一、目的1、促进公司业务的发展，改变公司目前的销售局面，进而提升公司在行业里的品牌知名度，从而实现公司的销售目标。

2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。

3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。

二、原则

1、实事求是原则：销售人员定期并如实上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。

2、绩效落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。

3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。

三、薪资构成1、销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他组成。

2、基本工资每月定额发放。

3、销售人员可以获得的绩效工资=绩效工资基数*绩效系数（绩效系数范围为0-2），每月发放。

4、销售奖励薪资可分为：

（1）销售提成奖励包括新开发客户提成和现有客户维护提成，销售提成=（新开发客户当年营业额*新开发客户提成比例+现有客户营业额*现有客户提成比例）*提成系数（提成系数范围为0.7-1.3），营业额以客户已付款到公司帐号为准。

（2）只有销售人员已经开始维护部分现有客户，才有资格可以参加现有客户提成考核。

（3）销售费用控制奖励：此项待定。

（4）奖励薪资在每年财政年度的结束（12月份为当年财政年度最后一个

月）之后一个月之内发放。

四、销售费用定义（此项待定）

销售费用是指差旅费、通讯费、业务招待费和各种公关费用等（但市场推广、展会费用及客户佣金除外）。

五、绩效工资计算方法

1、绩效工资基数为元；

2、绩效系数达成如下：

（1）如果当月新客户拜访数量达到个或以上，则该项系数最高可得0.8分，但数量在个以下，则系数得分将为0。如有客户重复拜访，在计数时可以增加0.5个每次，但同一客户增加部分最高不超过1个。

（2）如果签约新客户第一个月订单达到万，则系数可得0.5分；如果订单没达到万，则系数只可得0.25分；另外，该项系数最高可得1分。

（3）如果当月缺勤天数不大于1天的（调休除外），则该项系数可得0.1分，否则为0。

（4）如果当月销售工作报告上交及时，并且销售会议时较好地完成相应工作的，则该项系数可得0.1分，否则为0。

（5）如果销售人员连续3个月某一项系数得分为0的，则公司取消该员工当年的绩效工资享受资格（第2项签约新客户系数除外）。

五、销售奖励薪资计算方法

1、销售提成奖励

（1）在新客户第一个订单的当月起开始算，连续12个月内均为新客户，提成比例为%。

（2）新客户从第13个月开始至第36个月止为现有客户，提成比例为%。

（3）每个销售人员的新签约客户营业额任务为200万元/年。

（4）提成系数基数为1。

（5）如果新签客户销售额任务完成率在120-150%之间，则系数可增加0.1；如果新签客户销售额任务完成率达到150%或以上，则系数可增加0.15；如果新签客户销售额任务完成率只达到50%以下，则系数得减少0.15。

（6）如果现有客户销售额达到去年的120-150%之间，则系数可增加0.1；

如果现有客户销售额达到去年的150%或以上，则系数可增加0.15；如果现有客户销售额只达到去年的80%以下或客户丢失率达到20%或客户丢失数量达到2个的，则系数得减少0.15。

（7）如果所负责的新客户和现有客户货款回款率达到90%或以上的，则系数可增加0.1；如果其回款率未达到70%，则系数得减少0.1.2、注意事项

（1）公司集体战略性开发的重要客户和公司已经在做很多市场前期工作的主要客户的订单，将不纳入相关销售人员业绩考核。但公司交由销售人员跟单时，销售人员可以享有%的提成比例。

（2）公司会给销售人员提供每种产品的销售价格区间，当一个客户能接受的价格偏离公司的价格区间太大时，但销售人员和公司均考虑到客户的资信、用量、影响力等原因同意接受时，则销售人员应接受公司重新协商提成比例。

（3）客户丢失是指连续使用公司产品年以上的现有客户突然连续年或以上不再订购公司的产品，但客户专业或倒闭的除外。

（4）因老客户的作用而临时被制定使用公司产品的跨区域新客户，原则上该新客户临时订单产生的销售额归相应的老客户的销售负责人所有。临时订单结束之后，所在区域销售人员享有该客户后序的管理和销售额。

六、其他规定

1、当年年度结算截止日为12月底。

2、绩效工资和奖励薪资个人所得税员工自理，公司代扣。

3、销售人员对自己的薪酬必须保密。

4、因销售人员违规或违法而被公司开除的，公司将取消所有未核算的奖励薪资。

5、如果销售人员提前一个月提出辞职并完成交接工作，或者如果公司辞退的，或者因违反公司相关制度规定进行销售人员更换的，公司将在发放日按规定继续发放未核算或已经核算但未发放的奖励薪资。

6、销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有权取消其奖励薪资。

七、附则

1、本方案的解释权属于公司。

2、本方案将会随着公司业务的发展需要做出适当的调整或修改。

3、本方案自年月日起开始执行。

第二篇：业务人员激励方案

业务人员激励方案

一、目的

1、为了公司销售目标的实现，激发员工的工作积极性，建立与员工双赢的局面。

2、体现员工的绩效，贯彻多劳多得的思想。

3、促进部门内部有序的竞争。

二、原则

1、实事求是的原则。

2、体现绩效的原则。

3、公平性原则。

4、公开性原则。

三、薪资构成

1、销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他组成（详细见公司《薪资福利管理办法》中的有关规定）。

2、基本工资每月定额发放，绩效工资按公司《绩效考核管理规定》发放。

3、销售奖励薪资可分为：

（1）销售提成奖励（简称提成）：根据公司设定的销售目标，对超出目标之外的部分，公司予以奖励。其款项以实际到帐为依据，按比例提取在每月15日发放。

（2）销售费用控制奖励：根据地理区域及其他的不同特征，以销售收入（财务到帐）金额的一定比例(具体在销售责任书上明确)，作为销售费用，以所节约费用的一定比例进行奖励。每季度的最后一个工作日为结算日，次月的15日发放。

四、销售费用定义

销售费用是指差旅费、通讯费、业务招待费和各种公关费用等（展会除外）。

五、销售奖励薪资计算方法

1、销售提成奖励

（1）市场部经理销售提成奖励

时间 项目类别 计划 提成比例

计划完成85% 计划完成90% 计划完成100%

（2）销售员销售提成奖励

项目类别 提成金额(元/人)

四级销售员 三级销售员 二级销售员 一级销售员 经理级销售员

注：所有新进销售人员的级别核定为四级，以后按照其业绩对其进行考核，每三个月进行一次，对业绩达到上一级别者予以晋升级别。

2、销售费用控制奖励

（1）公司根据各区域的实际情况，对销售费用按销售责任书规定进行核定。

（2）费用控制奖励的计算

a）按项目的销售实际到帐收入的额度，以预先确定的比例记作销售人员的销售费用预算额度。

b）销售人员的销售费用包括：差旅、交通、补贴、通讯、业务招待等费用。

c）至结算日尚未进行报销的，其借款额暂记为销售费用进行结算，与实际报销额的差额在下次结算时进行补差。

d）销售费用额度在扣除销售实际发生费用后，剩余部分奖励额为剩余额度的30％，每月25日结算一次。

e）根据到款额计算销售费用超过额度的，公司在销售责任人的奖励或薪资中以超额部分的30％的比例予以扣除，每月25日结算一次。

六、费用标准

1、销售人员的差旅费按公司标准报销。

2、电话费和出租车费、出差补贴按责任书定额确定，每月结算。

3、招待费使用应电话请示并获得许可，否则不予报销，费用自担。

七、其他规定

1、结算截止日为12月25日，新重新计算。

2、员工个人所得税由个人自理。

3、员工对自己的薪酬必须保密，违者将按辞退处理。

4、员工自己辞职的，在辞职之日尚未进行奖励发放的，不再发放。

5、公司辞退的，在辞退之日尚未进行奖励结算的或已进行结算但尚未发放的，公司将在发放日按规定继续发放。

6、因违反公司相关制度规定，进行销售责任人更换的，按本条第5款的规定发放。

7、销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有权取消其激励薪资。

8、销售人员连续一个季度未完成公司销售指标的，公司有权对其降薪。

八、附则

1、本方案的解释权属于公司人力资源部，修改时亦同。

2、本方案如有未尽事宜，从其公司相关的管理规定。

3、本方案自颁布之日起开始执行。

第三篇：业务人员年终奖励激励方案修改版

2011年业务人员激励方案

2011年第四季度已经到来，为了保障公司的全年业绩及利润目标顺利完成，解决公司一直积压的短管并及时清理积压库存。在公司现行价格之内，在营销部第四季度保证完成800万回款的基础上，特对营销人员实施以下激励方案：

一、四季度激励方案

1、季度回款奖

个人四季度回款达300万……………奖名牌笔记本一台（不低于6000元）个人四季度回款达240万…………奖名牌数码相机一部（不低于4000元）个人四季度回款达180万………………奖名牌手机一部（不低于3000元）个人四季度回款达150万………………奖床上用品一套（不低于1000元）

2、突出业绩奖

个人单月回款额超300万………………………大礼一份(不低于3000元)

3、项目开拓奖

新发展项目且为新客户销售回款超100万（含）

………………礼品(不低于1500元)

4、集体荣誉奖

按季度核算，短管销售回款20万（含）以上者…………………………现金奖励1600元短管销售回款12万（含）以上者…………………………现金奖励800元短管销售回款6万（含）以上者……………………………现金奖励360元短管销售回款2万（含）以上者……………………………现金奖励150元

二、全年激励方案

一等奖

年销售回款超1000万……………………………………………现金10000元二等奖

年销售回款超800 万………………………………………………现金5000元三等奖

年销售回款超600 万………………………………………………现金3000元

备注：1.以上激励措施是在营销部第四季度整体完成800万的基础之上给予执行，未完成此方案自动作废。

2.以上方案只适用于2011年第4季度。

3.短管核算标准：短管是指公司现存的不足10m的各口径管道。享受短管回款政策的必须是公司现存短管，并且保证截管小于1米，特殊加工或与公司库存短管不符者不予享受该政策。

4.以上回款要求均为销售回款，未发生销售事实，公司不予计算。

本方案最终解释权归营销部

营销部

2011年10月

第四篇：销售部业务人员激励办法

销 售 部

业务人员激励办法

一、激励的目的和用途

1、激励的最终目的是改善业务人员的工作表现，以达到公司的经营目标，并提高业务人

员对所从事工作的满意程度和未来的成就感。

2、激励的结果主要用于工作反馈和工作改进。

二、激励的原则

1、一致性：在一段连续时间之内，激励的内容和标准不变，至少保持在三个月之内的激

励办法具有一致性；

2、客观性：激励要客观的反映业务人员的实际情况，避免由于光环效应、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位的业务人员使用相同的激励标准；

4、公开性：公开业务人员的详细评比结果。

三、激励的内容和分值

1、激励的内容分以下五部分：

（1）、销量：当月完成计划销量（各类品种合计）者参加评比，否则不能参加销量评比；

（2）、销价：当月销售各类品种合计的净平均价格

1）、承兑结算按80.00/吨减去折价计算；

2）、承付运费结算按铁运处最新铁路运费表按到站吨运费×1.17减去折价计算；

3）、差价按吨差价×1.24减去折价计算；

4）、分公司销售按减去月租罐成本折价计算；

5）、以上所列情况分别存在或同时存在按上述方法相应减去折价计算；

（3）、客户开发：当月开发直接客户，东北区域优级30吨以上，无水月用量15吨以上，其他各区域优级月用量100吨以上，无水月用量50吨以上，饲料区域月用量100

吨以上；

（4）、货款回收：单一客户欠款超期时间，酒精1万元以上，饲料3千元以上；

（5）、日常管理：业务人员各种数据表格填写及时与准确。

2、分值计算

总分满分200分，最高分200分，最低分70分。

（1）、销量：占20％，满分40分，最高分值40分，最低分值10分，间隔3分降序排

列；

（2）、销价：占40％，满分80分，最高分值80分，最低分值30分，间隔5分降序排

列；

（3）、客户开发：占20％，满分40分，最高分值40分，最低分值10分，间隔3分降

序排列，客户数量多者分值高，客户数量相同的情况下销量多者分值高，没有新客户开发者按0分计算；

（4）、货款回收：占10％，满分20分，最高分值20分，最低分值10分，间隔1分降

序排列；

（5）、日常管理：占10％，最高分值20分，最低分值10分，间隔1分降序排列。

四、激励的程序

1、月底由业务人员自己填写当月业绩后于下月2日前交到运作办公室；

2、运作办公室对业务人员填写的各项内容的真实性与准确性进行核实，对填写不准确的业务人员按第三条第1项第（5）款评比；

3、销售部总监及运作办公室经理为业务人员的评比负责人；

4、当月评比结束时，评比负责人公开业务人员的评比成绩；

5、每季度结束后将该季度三个月的评比成绩累计后，对饲料区域评比出的第一名业务人

员进行奖励，对其他区域评比出前五名业务人员按名次进行奖励；

6、第一名为2人，即饲料区域评比出的第一名业务人员和其他区域评比出的前五名业

务人员中的第一名并列为第一名。

五、保密

1、评比结果只对评比负责人、业务人员、人力资源部、及（副）总经理公开；

2、评比结果及评比文件交由人力资源部存档；

3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。

六、其他事项

1、业务人员的激励工作由统一负责；

2、激励每月进行一次，自实行月份的下月10前整理出上一月成绩；

3、参加激励各区域业务人员名单见附件；

4、饲料区域按激励内容和分值单独评比；

5、不参与评比。

七、本激励办法颁布自10月份起实行，暂定实行3个月。

第五篇：如何作好业务人员的考绩与激励

如何做好业务人员的考绩与激励

一、如何设置业务人员的考绩项目与考绩重点

首先，考绩项目应对照岗位职责设置。业务人员的职责除了寻找客户、商务洽谈、促成交易和建立长期商务关系、销售产品、回笼货款之类的“硬项目”外，至少还包括：

1．搜集、反馈市场信息．提出市场开发与市场管理的合理化建议；

2．向客户提供培训、咨询、帮助和服务；

3．建设、拓展、管理、维护渠道，尤其要督导经销商建设、管理好分销、零售渠道；

4．督导执行各项营销策略和市场政策、制度；

5．反馈客户经营、财务、库存、信用等状况的变化，监控异常事件的发生；

6．接受、调查并跟踪处理客户投诉；

7．做好自身的时间、成本和费用管理，协助他人完成工作；

8．上级指定或交办的其他任务。

以上这些职责是营销工作必不可少的，因此，对业务人员的考绩指标至少包括两大类：客观指标(如销售、回款，新客户、新网点开发数，应收账款控制、销售毛利、销售费用等)与主观工作考评(如岗位职责与交办任务的完成情况、责任心、工作态度、协作精神、学习意识与上进心等，详见附件)，而且考绩结果要与激励(奖金、提成等)相联系，否则就不能产生引导行为的作用。

其次，考绩项目还应考虑企业当期所面临的形势和主要任务。如销售渠道健全、稳定的企业，业务人员的主要职责已不再是开拓客户、促成交易，而是渠道的维护、管理，信息的搜集、反馈及寻找新的营销机会等，而这些工作与业务人员的当期业绩不一定有直接的联系，此时对业务人员考绩的重点就应转移到工作质量与工作过程上来。

再者，考绩项目还要考虑各类不同的业务人员的职责差异及工作内容、方式差异。在同一个公司，也需要根据业务人员的职责、工作内容的不同，实行不同的考绩激励方案甚至不同的薪资方案。例如，可分别制定渠道分销、大宗用户、店面零售、新产品推广等不同的业务人员薪资及考绩激励方案等。总之，企业应审时度势，先确定希望业务人员做什么，再相应确定考绩的项目与重点，切不可盲目模仿他人的“成功”做法。

最后，考绩项目的设置还需考虑主管人员的管理能力与意识、态度。在管理人员素质不高时，考绩的项目要相对简单并尽可能量化，否则考绩工作会难以落实或使考绩结果严重失真，从而挫伤业务人员积极性。

二、如何制定，分解营销计划指标

制定、分解营销计划指标时不能只考虑上期实际业绩与本期计划增长率，还要考虑地区容量与潜力、市场基础与开发难度等因素。绝对量计划指标如销售额、销售量、回款额等，如果没有科学、严谨的统计、分析、预测作支撑，是很难做到公正、合理的。企业不要只做缺乏公正性与合理性的绝对量计划指标分解和考核(鉴于大部分企业的预测分析能力不足)，还要增加一些相对指标的考核，如环比增长率、同比增长率、增长率排名、销售排名上升度等，强调没有进步就没有业绩，有进步才有奖励、没有进步就只能拿基本工资。相对指标的考评方法见文后附件。

其次，制定、分解计划指标还要避免理想化倾向，在指标完成百分率与业绩评分、奖金提成直接相关时就更不能把指标定得过高。否则，不但起不到激励作用，反而会挫伤业务人员的积极性。考绩激励的目的并不是要实现所谓的理想化指标，而是要极大限度地激发业务人员的潜能与工作热情。在企业缺乏科学、合理、严谨的预测分析能力时，更不能把指标订得过于理想化，要让业务人员看得见还要“摸得到”。这也就是激励理论中的“期望理论”(激励力=效价×期望率，效价指受激励者对激励物如奖金、荣誉、提升等的渴求、需要程度，期望率指受激励者对得到激励物的概率、难度评估)。根据这一理论，如果指标定得过高(受激励者的自我评估，尽管主管人员也许认为是合理的)，反而会使业务人员放弃基本的努力，最后连基本的业绩也达不到。

三、如何进行主观工作考评

主观工作考评亦称工作过程管理或工作质量考评。一些企业工作考评效果不佳，其主要原因有：

1．考核内容设置不当，不能全面反映业务人员的职责，不能根据企业当前所面临的环境、条件、任务来确定考核的重点，因此考评工作也就起不到指导、诱导行为的作用，产生不了预期的效果；

2．未得到主管人员的重视，考核工作流于形式，缺乏严谨性、严肃性，平时缺乏对被考核人员的考评事项记录，导致考评结果是“最后印象分”；

3．营销主管的能力、素质不能胜任严谨的工作过程管理，比如不愿得罪人、不愿对下属业务人员作出公正、客观的评价；

4．工作考评的结果未与奖罚激励措施相结合；

5．考绩责任人与考核周期确定不当。

解决的方法(案例附后)；

1．在认真审视营销人员职责与企业任务的基础上确定工作考评的内容与重点；

2．做好日常考评记录，对在考评中缺乏记录与事实根据打“印象分”、做“老好人”或借考评搞打击报复的主管人员给予处罚，也即要层层加强对考核人的考核，培养主管人员严谨、客观、公正的考评作风；

3．在主管人员素质达不到要求时，不要盲目强调“工作考评”，而要先采取一些简单易行的考绩激励方式，如销售提成制等，否则会适得其反，反而影响业务人员战斗力。4．考绩结果要与激励措施相结合，主观考评可根据业务人员职责及工作性质不同在总评分中占不同的权重，并将考评得分与奖金或绩效工资挂钩。

5．根据营销组织的规模及人员总体素质合理确定考绩责任人，人员众多且总体素质较高的大型营销组织，可采取自评与上级主管考评相结合；人员素质欠佳的小型营销组织则要采取直接主管与更高一级主管考评相结合。主观考评周期不宜太短(建议每月自评、每季主管考评)，否则时间都浪费在考绩上易导致厌烦心理；但周期也不宜太长，否则不能及时起到引导行为的作用，并且容易产生“最后印象”效应。

四、如何设置“激励物”(激励方式)人的需求复杂多样，因此激励的手段也必须多种多样。单纯的金钱刺激容易滋生业务人员不正确的人生观与价值取向，导致业务人员丧失理想与上进心，而且容易导致营销部门内部及企业内部的矛盾和不公平感。除了奖金之类的物质激励手段外，可以采取的激励手段还有：授予荣誉称号(甚至可以登报表扬、上电视)、提升、给予培训锻炼的机会等。现代有知识的年轻一代业务人员，对知识、培训、素质提升等方面的需求甚至超过了对短期利益的追求，这就是为什么一些企业出得起也愿意出高价但仍然吸引不了或留不住高素质人才的原因所在。此外，对于业务骨干和中高层的营销管理人员也可尝试股权、期权激励，实现人才与资本的真正统一，让员工与企业同呼吸、共患难。

五、业务人员的收入要不要保底、封顶

上不封顶、下不保底的激励政策弊大于利。理由是：下不保底会使业务人员缺乏安全感与归属感，从而留不住优秀的业务人才，塑造不了稳定的营销团队，而且容易诱导业务人员的本位主义与短期行为(舍命一搏)；上不封顶则容易使业务人员产生“一切向钱看”的价值取向与人生观，其弊端不言而喻，而且容易导致激励成本过高、分配严重失衡、人员及部门矛盾对立，甚至出现“不愿做将军”(业务人员不愿从事管理工作)的怪现象。合理的做法应是：根据业务人员指标完成情况及主观工作考评情况评分，并根据评分高低或得分排序评出优、良、中、差，限定每个职位的最高奖金(参见后附案例)，否则将会出现业务员收入远远超过副总收入的不合理现象。一个业务员的功劳再大，其作用也不可能超过营销或其他部门的“统帅”。

附件1 某公司营销系统绩效考核及激励方案

营销系统考绩，激励方案

一、目的

为公正考评营销人员绩效，激发营销人员工作积极性，特制定本制度。

二、适用范围

营销中心所有文职人员，不含杂工。

三、考核指标

1．营销总监、总监助理

货款回笼计划指标达成率：占70％；

销售毛利计划指标达成率：占30％。

2．销售分部及分区经理、助理，商务代表，办事处正副主任，分公司正副经理。

货款回笼计划指标达成率：占70％；

直控示范终端建设指标达成率：占30％。

3．其余人员

货款回笼计划指标达成率：占100％。销售分部、分公司、办事处人员与对应的销售分部、分公司、办事处指标挂钩，其余人员与营销系统总指标挂钩。4．指标考核计分标准

计划指标完成百分比即为得分数；比如完成计划75％即得分75分。

四、主观考评(方案另附)指标考核与主观考评所占得分比例如下(见表1)：

五、考评周期及绩效工资发放

按季进行，年终总评；一线人员季度奖只兑现70％，另30％年终如无特别过失再作一次兑现。

二、三线人员季度奖平时一次发放。

六、绩效工资发放标准(见表2)：

七、人员异动

人员如有异动，以其所在岗位实际时间考评发放绩效工资。中途辞职、自动离职者，不予发放未发之奖金。

八、评分及考评汇总

指标考评由服务部核算人员制表，服务部经理复核后并做指标完成情况评分，财务处审查。

主观考评由各主任级(含)以上主管评分，更高一级主管复评，取二者平均分。

指标考核与主观考评加权平均分及应得绩效工资由营销中心服务部经理计算，营销总监复核，人力资源部审查，总经理批准。

九、年终奖 凡在公司任职满一年者可参评年终奖。年终奖根据全年各季考评平均得分分配，分配标准为：评“优”增发4个月底薪，评“良”增发3个月底薪，评“中”增发1个月底薪，评“差”无奖金且要考虑被调职或辞退。

附件2 某公司营销系统主观工作考评记分表及附件(见表3)营销系统《工作考核记录表》填写说明：

1．本表为《主观考核计分表》的评分依据，主管人员对其直接下属作出评分后需附上《工作考核记录表》报更高一级主管复评。考核周期内不够填写时可加页，并注明页号。

2．所有主管人员均需对其直接下属的文职人员(也即需要考核的所有下属人员)作出考核记录，对于没有建立下属人员真实、完整的考核记录的主管人员将由更高一级主管对其作出相应处罚，并在“成绩考核”、“责任心”、“能力”等有关考核项目作出扣分。

3．工作检查发现3次或3次以上轻微不符合项(如迟到、早退、轻微工作失误、协作性不够、接受任务不够主动、责任心不够强、报告、计划、日记等不能按规定编写上报等)，即要视作“经常不符”、“较严重不符”、“严重不符”。

4．没有加扣分事项记录，但又给予优秀评分(90分以上)时，需有主管在评分表中作出评语并例举具体事例。

5．检查中发现不合格项、不符项、违反项时，需当即给予口头批评警告，对于情节较严重或属重犯、屡犯的则要当即给予书面处罚单(警告、记过、记大过等)并处罚款。对于表现优秀的则要向更高一级主管申报嘉奖(通报表扬、记功、记大功等)并申请给予物质奖励。

6．对于下属人员经常出现违反规章制度，不遵守纪律或经常出现工作失误或工作不积极、不主动、不配合、缺乏责任心等现象的，一个月内同类问题发现3次或3次以上，不同类问题发现5次或5次以上，也要对其直接主管作出处罚，并在对主管人员的《工作考核记录表》中作出记录，如果是因直接主管缺乏检查、督导或管理不力所致，则要在“岗位职责履行情况考核”、“责任心”、“能力考核”等有关项目中对主管人员作出严重扣分。

人力资源部： 营销中心：

附件3 某公司商务代表工作考评记分表(自我评价与主管评价结合式)(表5)附件4 业务人员相对业绩指标考核计分表(示范表)(表6)表6 说明：

1．相对指标考核的好处：可消除绝对数计划指标不合理所造成的负面影响，有进步就可得高分：鼓励、鞭策业务人员不断努力、不断进步。

2．按加权平均得分排名评出：优10％、良20％、中50％、差20％；考评等级与奖金挂钩，或与主观工作考评得分再做加权平均得出以上四个等级，并可同时辅以末位淘汰制，如，一年中三次评差或两次得分最低即被淘汰(调职或辞退)；

3．如要考核上表中的“销售额(或销售量、回款额)排名”一项，各销售分区的市场容量要大体接近；

4．也可同时设单项奖。