下载文档第一篇：王琛--项目销售
项目销售
理解最有效的销售理念
学会与不同沟通风格的客户有效沟通
掌握建立个人信任度的最有效方法
了解把握客户的采购心理和采购流程
学会正确把握客户的需求
学会从容自若地进行销售演示
分析并有效处理客户提出的异议
掌握获得客户采购承诺的有效成交技巧
掌握建立和发展客户关系的最有效方法
学会针对大客户的服务技巧
课程大纲:
第一讲关于项目型销售
1.传统职业销售技巧（PSS）的要点
1）六大步骤（SPADCO）
2）关键点1：提问的方式——开放式/封闭式
关键点2：介绍说服的特点-优点-利益技巧（FAB）
关键点3：应对反论——克服障碍
关键点4：促进成交的结束语
2.对传统技巧的质疑和解疑
1）质疑点1：结束语技巧真的有效吗？成交不了怎么办？
2）质疑点2：应对反论——越多越有可能成交吗？
3）质疑点3：提问的方式——开放式一定有效吗？
4）质疑点4：FAB很有效！B与客户需求结合时功效最大！但是客户没有兴趣和需求，怎么办？
5）质疑点5：即使客户有需求时，FAB怎么也会失效？
综上结论：传统技T***巧可能教会销售代表…如何去失败… …
3.客户如何描述优秀的顾问式销售人员？
4．您的角色转变：从销售员到顾问
5.工业品营Q605556860销的三种典型模式
项目型销售的定义
第二讲 项目销售的基础―销售流程与客户关系策略
1.项目销售流程管理
为什么要有销售流程
大客户的销售流程是怎么样的？
进行销售前都要做什么样的准备工作？
如何在销售前全面了解客户？
如何在销售前制定销售策略？
2.如何认识客户
客户角色
客户背景调查
销售过程中客户会一直跟你说真话吗？
销售过程中都有什么人参与采购决策？
每个采购决策人士都是什么心理？
在采购决策中，客户最担心什么？
第三讲SPIN销售
1.SPIN销售初步
客户的三类问题对应两种需求
大生意与开发客户的明确需求
用提问而非说来发现和开发客户的问题和需求
什么是价值百万的SPIN？：背景S、难点P、影响I与需求-利益问题N 为什么要SPIN？
2.SPIN销售进阶
把握：S的高风险与低风险
把握：P的高风险与低风险
把握：I的高风险与低风险
把握：N的高风险与低风险
3.SPIN与提问的方式的关系——开放好还是封闭好？主动思考与被动接受
4.顾问式销售的步骤与技巧
关键中的关键：如何发现难题？(讨论)
1)重新审视FAB与SPIN的关系：客户的难题要与我们产品/公司的什么相关？
2)为什么要理解客户的业务目标和现状？
3)重点关注客户哪些方面的现状？
4)为什么要关注客户内外部变化？
5)为什么要理解客户的客户？
6)为什么要理解客户的业务流程？
重新理清销售步骤中的技巧：SPIN与FAB的衔接
基于客户决策步骤的销售
第四讲 项目销售的关键―销售执行技巧
1.开发客户注意要点
什么样的客户开发观念最有效？
客户开发需要找到谁？
运用哪些方法进行客户开发最高效？
客户开发要注意哪些要点？
2.如何进行销售拜访
如何让客户一眼就看中你？
如何让客户喜欢你？
拜访中如何进行会谈？
拜访中如何让客户信任你？
3.如何引导需求
客户提出的需求是真正的需求吗？
如何了解客户的内在需求？
4.5.6.7.8.如何了解客户需求的紧迫度？ 如何通过提问引导客户的需求？谈判必要准备工作明确谈判的目标谈判人员的心态报价策略评估自己的谈判实力与地位谈判议题安排策略 谈判人员配合策略谈判风格塑造 异议处理 客户一般会在什么时候提出异议？ 客户为什么会提出异议 客户都会提出哪些异议？ 如何来处理这些异议？ 价格异议如何处理最有效？ 成交技巧 一般的成交技巧误区都有什么表现？ 如何判断什么时候可以成交？ 有什么方法可以敦促客户早做决定？ 成交之后怎么办？ 售后跟进 成交就是一切吗？ 客户做完采购决策后最担心的是什么？ 客户还会不会再向你重复购买？ 客户会不会向别人推荐你？ 中国式关系销售策略与技巧 中国机构客户采购特点
客户关系种类
亲近度关系
信任度关系
人情关系
提升客户关系四种策略
建关系（目的建立良好沟通气氛）做关系（目的加深良好关系）拉关系（目的加满良好关系）
用关系（目的运用优势关系资源）
第二篇：王琛--金字塔
《思考、企业公文写作与解决问题的逻辑》
——金字塔思维和企业公文写作与演示技巧——
课程背景
本课程源于在管理咨询界广为使用的一种如何思考和解决问题的行之有效的方法。其应用将帮助管理者提高工作的效率。在写作和演示时均可以使用这个方法——金字塔原理。
“想清楚，说明白。”这是每个公T***司的高层管理人员希望达到的境界。每次当我与人沟通的时候，我总会想两个问题：“第一，我要表达什么？第二，我表达得怎样？”所以，我建议读者能够抓住这个绝好的学习机会，深入研究并付诸实践，相信每个人都会因此受益，并找寻到自己职业发展的机会。
贝塔斯曼直接集团亚洲区总裁，董事会成员 艾科从我多年的管理实践上看，我很少发现像金字塔原理那样在日常商业活动中如此强大而有用的资源。这个原理目前正在哈佛商学院、斯坦福商学院、芝加哥商学院以及伦敦商学院等著名院校讲授，同时众多国际知名公司用此来进行员工培训。
美国管理会前任主席 Joan Rothberg博士
在与企业高层管理人员的接触中，我发现他们和我一样都受到了金字塔原理的影响，并视这种原理为领导力培养的必备要素。
爱立信公司首席市场执行官 张醒生
本课程介绍了一种处理写作中文Q605556860笔不清问题的新方法。思考和写作其实是一码事，写作的过程就是思维的过程，一旦掌握这个原理会很快成为出色的思想建筑师。
这是一种根本性的原理，教你以不变应万变！麦肯锡公司的咨询顾问藉此工具独步天下！
培训时间：1-2天
培训形式：讲师授课、案例分析、小组讨论、辅导评点等
培训对象：企业中、基层管理人员；战略规划、市场管理、行政管理等人员
课程大纲：
第一单元：金字塔思维与金字塔结构
1、两种不同的表达方式（视频案例）
2、金字塔思维的应用效果与作用
3、解决问题Vs写作呈现
第二单元：自上而下表达——构建金字塔结构的关键流程
1、中心思想——30”电梯理论
2、强调主题的意义——讲故事式的序言结构
（1）标准式：情境--冲突--解决方案
（2）开门见山式：解决-方案-情境--冲突
（3）突出忧虑式：冲突--情境--解决方案
（4）突出信心式：疑问--情境--冲突
3、确定关键句——通过纵向的疑问/回答式对话进行金字塔主题和子题之间的分解
4、两个逻辑思维训练：检验你的金字塔思维能力
5、学员演练与本单元小结
第三单元：自下而上思考——构建金字塔结构的关键逻辑与原则
1、确定逻辑顺序——关键逻辑
（1）确定前因后果关系——时间顺序
（2）将整体分割为部分——结构顺序
（3）将类似事物归为一组——重要性顺序
2、概括分组思想——MECE原则
（1）使用明确的语言
（2）区分行动的层次
（3）找出结构上的共性
（4）寻找更密切的关系
（5）完成归纳跃进
（6）学员演练与本单元小结
第四单元：技术性论文的写作规范和技巧
1、认识论文的结构
2、注释与参考文献体例
注释体例举要
参考文献
3、关于文章的选题和资料及收集
选题要求
选题的方法
（1）、夹空法
（2）、“超越”法
（3）、综合法
资料收集
4、论文写作和论证的方法
历史研究的方法
比较法的方法
价值分析的方法
5、应该着重注意的几个问题
第五单元：运用恰当的专业图表，使你的金字塔思维更有力
1、有效的图表沟通的四个步骤（30秒电梯理论在金字塔思维中的应用）
（1）背景介绍（简洁明晰的背景片）
（2）关键结论支持（制作一张价值百万的关键幻灯片）
（3）总结与备忘（告诉你的听众下一步你要做什么）
（4）讨论
2、商务图表呈现中PowerPoint快速制作与演示技巧训练
3、学员演练与本单元小结
第六单元：综合训练与单独辅导
1、根据要求试做一个商务报告，并演讲你的报告
2、讲师点评
3、总结与回顾
第三篇：王琛《流程管理》
《流程管理》高级内训
培训时间 共2天
培训对象 有关高层领导、各单位流程管理推进接口人、项目管理人员、6σ黑带及候选人、部分业务人员。
培训目标 通过对流程审计稽查、测度评估等方法和有关案例的介绍, 帮助学员了解流程管
理多管齐下的综合推进T***策略,为企业流程管理工作的落实、充实、细化提供方法与案例的参考与支持；通过培训以及交流，促进业务人员积极、有效地关注、参与并主导企业流程管理的梳理和优化等工作。
培训特色 案例导入，提出问题，启迪思考，探讨实务。
第一天培训主题：流程推动的“多管齐下” ▪ 流程的调查设计
流程管理的推动，为什么要多管齐下
面对流程管理的常见抵触心理和消极心态
流程管理是一个变革项目
流程管理不是一次变革，需要“点面结合”
流程管理需要建立专门的保障机制
流程管理需要和绩效管理相结合流程管理需要和IT相结合IT部门在流程管理中的作用和角色
流程管理需要和文化建设相结合流程管理的专门保障机制：调查设计
什么时机建立Q605556860流程管理的调查设计为宜？
谁可以有调查设计的权责？由哪些人员组建？
调查设计人员的职责如何划分？
调查设计人员是否需要分层次建立？
调查设计人员的工作流程如何？
调查设计人员的作业规范如何？
调查设计人员的知识技能结构如何？
对调查设计人员，如何开展培训？
对调查设计人员，如何开展职业规划？
调查设计中需要注意的问题
调查设计和ISO体系等的关系
流程管理的实现，不仅是流程优化小组提出一个“流程怎么改”的方案，更重要的是企业高层、业务部门站在了主动变革的位置上。如何推动流程管理？通过一个案例的介绍，来分析其流程推进的策略。企业有时把流程优化交给一个小组来做，期待这个小组生成足够先进的方案。流程优化小组可以发挥怎样的作用？和业务部门、绩效管理部门、审计部门、IT部门、文化建设部门是怎样的关系？优化好的流程方案如果得不到实际操作执行，就还是纸上谈兵，甚至可能遭到应用部门的反对，不能给企业带来实际效果。这时，建立调查设计机制是推进流程管理“多管齐下”的举措之一，从而日益推广流程管理的观念和意识，并规范和督促流程的持续改进。具体如何开展流程管理的调查设计？
第二天培训 主题涵盖：流程的测评 ▪ 流程管理推进中的变革管理
流程管理与绩效管理的结合：流程的测评
建立量化的流程管理组织，追求能否成真？
不容乐观的现状：传统企业绩效测评
成功企业的绩效测评特征剖析
如何确定流程的测评标准？
流程测评的关键要素有哪些？
怎样对流程绩效建立量化指标？难点在哪里？
流程测评有哪些典型指标？
对流程的测评还需要进行测评吗？
对流程的测评需要由一个专门的部门来进行吗？
IT技术应用，会使流程测评焕发出怎样的新意？
IT技术应用的优势与局限性
IT技术应用的导向与注意事项
IT经理的作用与角色
问题思考与经验交流：
如何根据行业特点和企业发展阶段构建选取企业的流程测评指标？
流程测评的频率如何为适宜？
流程测评的结果如何应用？
流程管理推动中的变革管理
如何把企业战略、发展重点与流程变革相结合如何推动业务部门的观念变革
如何建立流程经理的职责并发挥作用
如何培养懂流程管理的内部梯队
通过案例分析，来分析讨论流程变革与绩效管理的关系等多个问题，探讨相关启示。分析流程管理与绩效管理脱节的两张皮现象，探讨如何避免两者之间的冲撞与不和谐。流程测评有哪些特点？流程的测评如何组织？本部分给出了一些参考做法和建议。流程测评不一定是一成不变、手工打分，如何把流程测评与行业特点、企业发展阶段、IT应用结合起来？流程管理的推动需要有效开展变革管理，如何避免把流程管理的变革孤立起来，和企业战略、业务发展、人才梯队建设结合起来？
第四篇：王琛--领导者行为
领导者行为
领导者的素质与行为分析 早期的领导理论
行为理论与领导行为
权变模型理论与指导型领导行为
案例：奋斗不息的钢铁大亨
行而有力——权力和影响力 掌中乾坤话权力
权力T***的基础何在 将权限保持在适度水平获取权力需靠策略 注意你自己的人格力量专业知识
个人魅力
良好的人际关系
开拓创新精神勤奋
团队精神
职位与权力
中心性和关键性 灵活性
曝光率
相关性
运用你的权力获得影响力
新官上任
驾轻就熟之后
去影Q605556860响你的上级 行为指南
自我评估
你的影响方式
技巧练习
建办公楼
看电影
领导力的内涵
洞察力
首创精神
感召力
参与
应变能力
个性
言必行
领导者的素质与行为
核心观点：高素质的领导，才能创造特殊解决方案。
领导的概述
领导活动的构成要素
资料：有关领导的定义
领导的功能
领导者的职责与行为
领导与管理的差别
案例：新任荷兰籍的领导改变了宝洁文化
领导者的素质与领导行为
现代领导者的基本素质与要求
现代领导者的基本品质
现代领导者应具备的基本观念
现代领导者应具备的基本职业道德
现代领导者应具备的5个必须和5个能力
领导的决策行为
核心观点：没有任何事比作决策更艰难，因此也没有任何事比它更珍贵。决策概述
决策的内涵
科学决策的特点及原则
案例：决策要依靠智囊
案例：田忌与齐威王赛马
案例：丁谓修皇城
决策理论
案例：A公司老总同时接到5位专家的辞呈
决策行为分析
决策行为特征
案例：领导者要敢做正当的决策
决策行为过程
决策的程序
决策行为分析
领导者的创造性行为
观点：创新是企业惟一有效的成功之路：
创造的内涵
创造性行为类型
创造性领导活动的方法
案例：中国移动开始“动感地带”战略
领导者创造性行为分析
领导者的创造性行为与环境
案例：毛院长的改革
领导者的创造性行为与社会发展
结合实际工作开展领导者的创造性行为
资料10：要敢想敢做，才能创造奇迹
案例27：诺基亚公司超凡的战略决策，抢先发展移动通信 案例28：管理创新，富士通更具活力
领导者处理日常工作的行为
观点：管得少，才能管得好?
领导者的职责与日常事务工作
影响领导者处理日常工作效率的因素
组织行为理论与实务——怎样成为有效的领导者 掌握领导艺术，提高处理日常工作行为的有效性 科学运筹宝贵的时问
有效处理日常事务
妥善处理特殊事件
案例：百事可乐的医用针头突发事件
提高会议效率
实行目标管理
树立客户至上意识，提高整体服务水平
资料：领导者优点和缺点的自我评价
资料：自我评估LPC(最小意愿合作者标准)
资料：领导情境评估
第五篇：王琛--第五项修炼
《第五项修炼》
第五项修炼的思想，是一种系统思考问题的模式，即：始终专注于探究复杂问题更整体而持久的根本解决之道。这种思想也是建立学习型组织的基础。
一、组织的七项学习智障
局限思考：
当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。
现代组织功能导向的设计，将组T***织依功能切割分工，更加深了这种学习智障。归罪于外：
归罪于外是局限思考的副产品，看不见Q605556860自身的行动的影响到底怎样延伸到职务范围以外。
“内”和“外”总是相对的，当我们扩大“系统”的范围时，原先的“外”就成了“内”。
归罪于外，将“系统”切割，因而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。
缺乏整体思考的主动积极真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成那些我们及其不易察觉的后果。专注于个别事件专注于个别事件，分散了我们的注意力，使我们不能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态，了解产生这些形态的原因。
今天对我们组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发的事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。
专注于事件，最多只能在事件发生之前加以预测，做出最佳反应，而仍然无法学会如何创造。
创造性的学习在这样的组织中难以持续。煮青蛙的故事：
在系统研究中，我们发觉导致许多公司失败的原因，常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察。
除非我们学习放慢速度，察觉构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的命运。从经验学习的错觉：
从经验学习有其时空极限，因为任何行动在时空上都有其有效范围，在此范围内，我们得以评估行动是否有效；当我们行动的后果超出了这个时空的范围，就不可能直接从经验中学习。
传统组织按各个机能设立的层级结构，正日渐成为各部门之间无法跨越的鸿沟。
管理团体的迷思：
“管理团体”，通常是指由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的团体。
管理团体常在争权夺利，或避免使自己失去颜面，佯装一个组织团结和谐的外貌。
当遭遇到使人感到威胁和困窘的复杂问题时，大部分管理团体会在压力之下出现故障。“熟练的无能”——团体中充满了许多擅于避免真正学习的人，他们害怕质疑求真所带来的威胁。
二、学习型组织的五项修炼
第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）——学习型组织的精神基础；
第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）——学习型组织的行为基础；
第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）——学习型组织的凝聚力量；
第四项修炼：团体学习（Team Learning）——学习型组织的成长动力； 第五项修炼：系统思考（System Thinking）——学习型组织的核心，强化整合各项修炼；
这五项就是研究人的本质，探索如何建立这种像有机体一样的学习型组织。核心修炼之一——自我超越
“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。自我超越的精义便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力；其中，学习是指培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力。
自我超越的修炼需要通过建立发乎于心的个人“愿景”，保持创造性张力；同时需要看清“结构性冲突”——它是一个各方力量相互冲突的结构，同时把我们拉向和拉离所想要的；并运用潜意识，悟出生命的终极目标。
应用到企业当中，需要企业的每一名员工都能够自我超越，保持积极进取的斗志。只有这样，才能实现企业的共同进步，协同发展。企业要想有最好的战斗力就是要企业的每一个人都是优秀的。核心修炼之二——心智模式
“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。简言之，心智模式影响我们认知的方式。“心智模式”的修炼，首先，必须把隐藏在重要问题背后的假设找出来；其次，发展面对面的学习技能很重要。要使组织产生创造性的学习，管理者必须运用反思和探询的技术。
这一项修炼要求我们能够善于打破常规，跳出习惯性思维模式。很多时候，问题的答案并不在经验的框架之中，因此，我们必须要能够实现创造性学习，实现持续改进。
核心修炼之三——建立共同愿景
“建立共同愿景”的修炼主要表现在：（1）鼓励个人愿景——共同愿景根植于个人愿景，但能产生远高于个人愿景所能产生的创造力。（2）塑造整体图像——由于共同的愿景，组织中的每个人都有完整的组织图像，都对整体分担责任。（3）决非官方说法——官方愿景治标不治本，并非源自个人愿景。（4）愿景不是问题的解答，否则将会随问题解决而消失。（5）学习聆听——共同愿景是由个人愿景互动成长而形成的。真正共有的愿景需要经过不断的交谈，用心聆听。
核心修炼之四——团体学习
“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。“团体学习”建立在“自我超越”和发展“共同愿景”的修炼上。团体学习的修炼必须精于运用“深度会谈”与“讨论”。“深度会谈”是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，彼此用心聆听。“讨论”则是提出不同的看法，并加以辩护。另外，我们需要降低“习惯性防卫”，削弱症状解，增强根本解。“习惯性防卫”是根深蒂固的习性，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。
核心修炼之五——系统思考
企业和人类其他活动，都是一种“系统”，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往要一段时间后才完全展现出来。唯有对系统整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考，才能够了解系统。系统思考是“看见整体”的一项修炼。
