第一篇：管理学案例讨论

管 理 案 例 分 析

小组成员:林清鹏 汪志轩 阿迪力 林邦富

时间:202_.10.7

黄志鹏

案例1：汤姆是位好经理吗？

汤姆，现年41岁，是机械产品制造公司生产总经理职位的几个候选人之一，这个企业有7个制造工厂。汤姆的人事档案中指出，他在州立大学机械工程专业毕业后，立即就到公司担任设计工程师。他的第一个任务是到制图室当制图员。制图部门的主管对他的评语说明，汤姆能主动而出色地完成该项工作。评语中有这样的语句：

“汤姆作为设计部门的成员已经有6个月了，他有好多次在周末主动去重新制图，使图纸达到了最精确的规格。未曾听说过汤姆的工作有任何由于污损、凌乱等原因而返工的事情”。

18个月后，汤姆被提拔为组长，主管10个制图员，如所预期的，他的组的工作十分出色，图纸准确性是高水平的，其原因之一是：汤姆实际上履行了复核人的工作，在图纸递呈给部门领导之前，亲自对它们进行全面而彻底的审核。为了履行规定的交图期限，汤姆不止一次重新绘制下属的图纸。

汤姆在其设计部门的最初几年任职后，一步步提升，当他担任研究实验室助理经理期间，主要由于他的工作和努力，几个重要产品得到改进。在担任几年的研究工作以后，他转到一个较大的工厂去担任主管生产部门的助理经理，从而使他能监督他所开发的一个新产品的引进制造工作。他留在这个职位上有5年时间，其间，制造部门的生产成本，在汤姆的监督之下，总是全公司最低的。随着工厂经理的退休，汤姆在有关各方的祝贺下，晋升为经理，人们对于他为完成任务而艰苦持久地工作的能力完全信任，他对公司的忠诚更毋庸置疑。汤姆成为工厂经理的预想，不久就成功地实现了。成功是由作业说明书衡量出来的。作业效率略有所提高，然而结合管理费用的大幅度降低，结果工厂的盈利能力就显著提高了。但是汤姆的管理也并不完全都是好的，这个工厂的总工程师辞职了，他告诉汤姆，辞职的理由是别家公司答应给他同样职位并给他更多的报酬。公司主管工业工程的总经理和总工程师谈话时，他作了以下的声明：

“我们厂里不再有任何每周的干部会议，这些当汤姆成为工厂经理后约一个月就停止了。他告诉我们这种会议浪费时间，如果我们有什么关于改进工作的好主意，我们应该直接找他。另外，他现在批准所有的工薪变动。作为一个部门负责人，只要在公司工薪计划规定的范围内，我一直能够批准我这一部门工程师的工薪，可是现在不行了，因为他批准所有的工薪变动，不管数额多少或是否在工薪计划项目之内。至于加班，他事先批准所有的加班，不仅是一般管理部门的，而且是生产部门的，通常这是工厂助理经理的管理职责。同时成本控制计划使得他实际上独揽各部大权，我们本可以在年度预算范围内自行管理自己的部门但目前不行了。汤姆要求把所有的费用报告都直接送给他，我们作为部门负责人，不能再看到这些了。电话总机接线员每天要向他报告所有长途电话是挂给谁的，什么人挂的，通话的次数。但真正使我激怒的是他干预我这一部门的工作，他叫我的下属人员去他的办公室以考查他们工作的准确性。如果他要过问工业工程部门，这是受欢迎的，但他就不需要设一个部门负责人，而只需要一个主任秘书就行了。”

约翰先生，现在主管生产的总经理，已被提名担任公司的董事长，是他指出汤姆在公司突出的成功事迹，他是汤姆的坚定支持者。生产总经理协调着所有7个工厂的生产，并向公司董事长汇报工厂的工作。按照传统，公司在很大程度上将权力委任给各厂经理来处理日常事物，这种权力委任的政策，有时可能会使一些工厂经理犯要付出很高代价的错误，以及随之而来的试图立即干预与改正错误的意图。但是最后的结果是锻炼出能干的工厂经理，发展出高效率的生产组织。约翰先生相信，作为公司的董事长，他能使汤姆成为一个好的工厂经理。

问题： 1． 汤姆作为工厂经理的工作是成功的还是失败的？其根本原因是什么？ 2． 3． 你是否同意约翰先生关于汤姆能成为一位好的工厂经理的论断？ 你作为约翰先生，准备对汤姆采取什么措施？

针对该案例不同的问题,有不同的答案,我就举例将部分的组员的答案记录下来

1.汤姆作为工厂经理的工作是成功的还是失败的？其根本原因是什么？

组长林清鹏:组员都是抱着汤姆不是个好经理,每个人都表达其不同的看法

组员汪志轩: 他是工厂经理的工作是失败的，其根本原于他独断独行，把所有大权小权都握在自己手里，取消了部门会议，缺乏沟通，是决策权握在一个人的手中，而这样的结果会导致员工的不满，毕竟他的行为可以说已经越权了，汤姆要求把所有的费用报告都直接送给他，使得部门的负责人无法看到这些，所以汤姆的行为大大限制了底下员工的发展，也带来了许多不和谐，因而，他在人力资源这方面的处理很不适当，根据以上所讲，我认为汤姆工厂经理的工作是失败的。组员林邦福: 失败，因为(第一，汤姆汤姆的人事档案中指出，他在州立大学机械工程专业毕业后，立即就到公司担任设计工程师。)这个说明他缺乏一定的工作经验，对于工厂运作缺乏一定的认识。

(第二，案例中说汤姆实际上履行了复核人的工作，在图纸递呈给部门领导之前，亲自对它们进行全面而彻底的审核。为了履行规定的交图期限，汤姆不止一次重新绘制下属的图纸。)这个说明他们组能够出色的完成任务是因为他的个人努力而不是他团队的共同努力,说明他的业务能力很强.然而当他成为经理时,忽略了高层管理人员应具备的素质。

(第三，我们厂里不再有任何每周的干部会议，这些当汤姆成为工厂经理后约一个月就停止了。他告诉我们这种会议浪费时间，如果我们有什么关于改进工作的好主意，我们应该直接找他。)这说明汤姆不顾集体的智慧，而是以个人为主，他对于部门经理以及员工缺乏基本的信任,是大家对组织没有归宿感和有认同感,尽管他使得效益上升。

(第四，另外，他现在批准所有的工薪变动。至于加班，他事先批准所有的加班，不仅是一般管理部门的，而且是生产部门的，通常这是工厂助理经理的管理职责。同时成本控制计划使得他实际上独揽各部大权)这说明汤姆独揽大权，打乱了公司的原本的运作，公司的基本组织结构被破坏.。

根本原因是因为他不明白如何从一名出色的技术人员转为一名成功的管理者。

2.你是否同意约翰先生关于汤姆能成为一位好的工厂经理的论断？

林清鹏:组员都不同意,下面是他们的观点

黄志鹏: 不同意，汤姆是个尽责的员工，但不是尽责就适合当经理，经理只要是管理基层管理者，管理是通过协调和监督他人的活动，从而有效率和有效果地完成任务，而汤姆却是凡事亲力亲为。所以现阶段汤姆只能算是合格的雇员、低层管理者或高层管理者，而非合格的高层管理者。

阿迪力:，一个成熟的治理者是需要磨砺，锻炼并不断的自我改善自我提升去实现的。汤姆先生还没有意识到自己管理的缺陷——独断专行，缺乏沟通。如果他依旧我行我素的话，公司或许要付出巨大的代价，他也未必会成为约翰先生想要的好经理。但这个问题是只是假想而已，管理是科学且富有创造性的工作，按汤姆先生的性格与智商来说，他有成为好管理者的潜力，但现在的他更需要的有人点醒他的错误，给予指导并帮助他改进管理方法，提高管理能力。

所以，要想成为一个优秀的管理者，止步不前是行不通的。只有不断创新，提升自我才有机会成为一个优秀的管理者。2.你作为约翰先生，准备对汤姆采取什么措施？

林清鹏:先拆分汤姆的权利,再对其培训,让他学习管理的先进知识,而不是亲力亲为: 林邦福;对他进行培训是必须，同时和他多做沟通，以期能够了解他的工作方法和管理模式，并提出适当的建议。使他在和职工沟通，以及管理职工，促使工厂能够有组织有秩序，更有效率的生产，提高工厂让汤姆先进行管理者培训，从汤姆以往作风可以看出他是个负责任的人，只要掌握一定管理技能，能成为很好的管理者。的盈利。

黄志鹏：让汤姆先进行管理者培训，从汤姆以往作风可以看出他是个负责任的人，只要掌握一定管理技能，能成为很好的管理者。阿迪力：和邦福看法一样

汪志轩;我觉得应该给汤姆开门培训课，汤姆对工作积极负责的态度是有目共睹，因而只要让汤姆认识到作为高层管理者应该具有的权利和责任，再加以实践，以汤姆的能力就完全可以胜任工厂经理了，可以从以下3点分析，一 明确经理日常事物，各种权利指责不混淆；二 协调下属关系，调动下属工作积极性，设置各种奖罚制度；三 加强完善自身管理方面的不足，从书籍中汲取管理方面的知识，从工作中实践学习来的知识。

第二篇：管理学案例讨论

案例一

问题：

董:慰问伤员可以先别人代替，如果认为这样不能表达出公司的情谊，也可以另外找时间去慰问。八点半的厂务会议可以延期，或者找别人去代替自己开会，回头厂长可以看以下会议记录，如果觉得方案有问题的话，可以另找时间开会，再进一步完善实施方案。至于上午九点王局长来视察也可以找合适的人替代自己主持汇报会，那个解决企业难以解决的问题请上级给予帮助的话，可以事后再去找王局长，我个人认为第二个最重要，应该准时谈判合资项目，这毕竟关系到公司未来的发展。

林：去做第一个，第二个可以交给别人做，因为他已经讲到合资中的主要问题，而且有过交往，可以让专门负责这个事情的人去谈，第三个例会可以推迟一天，第四个一定要亲自去做，可以下班后再去做，因为厂里的工人是主要战斗力，一定要对他们好。

潘：第四个可以下午再去做。

赵：因为副总裁是外国人，时间观念比较强，所以应该按时赴副总裁的约。其他的事都可以找人代替或者延期。

高：伤员的事可以延期，但不要拖延太久，例会可以找人代替，但会议记录需要请厂长过目，王局来厂里视察可以找人代替，但事后需要再和王局联系，最重要的事是与德国大公司的副总裁洽谈，因为此事直接关系项目，且已约好时间，且由于有朋友关系，必须厂长亲自出马。

王：慰问伤员可以找人代替，因为心意到了就好，副总裁必须要亲自见，因为可能是以后长期合作的战略伙伴，第一个可以交给秘书或者助理去办，把意见带到就好，场务会议开到九点钟再去见副总裁，慰问伤员改到别的时间。

潘：第四个可以下午再去做，跟副总裁的谈判属于领导的主要职能工作，其他都属于日常性的工作，先优先完成主要职能工作，日常性的工作可以适当授权别人去做。例如厂务会议和慰问伤员。

赵:第一件事和第二件事、第四件事都是厂长的主要职能工作，第三件事是属于日常工作，要先去解决主要职能工作，日常工作可以延迟或者交给他人。第三件事授权给他人的时候一定要要求他做会议记录然后时候交给自己看。

郭:首先我觉得慰问伤员是最不紧急的事情,可以择日再办，上午八点半的厂务会议也可以找人代开，因为技改项目在技术上已经确定下来，而且也已经确定实施方案由谁来报告，会议的主要目的就是听取各方的意见和建议，可以把会议的记录事后拿给李厂长看，再由李厂长进行批阅。接待王局长也可以由其他人来代替，副总裁要亲自接待。

张：本案例中第一件和第三件事是领导的主要职能工作，第四件事是日常性工作。事分轻重缓急，对于急要的最后修订方案，修订今晚加班完成后今天就要审定，明天早上打出正式文件后，只需大概看看即可。第一件事是要亲自参加的，第二件事交由他人处理，厂务会议参加半小时大概听取意见，事后再认真完善。慰问伤员的事可延后办，但须亲自去慰问。

案例2

大家认为：讨论结果，有激情，团结，工作氛围融洽，尽力工作，无私心，为公司着想，经理对人很好，员工有能力

员工懈怠，存私心，不再为公司着想，缺乏沟通，高层不培养基层，分工不明确。

案例

3大家认为：1，院长主任护士外科主任基层护士监督员产科护士长 2，有主任护士 外科主任

3，制度分两种情况处理：平时和紧急情况，紧急情况要有紧急负责人，撤销监督员。赵：3（1）院长主任护士外科主任基层护士监督员产科护士长

（2）有。医院主任护士。

案例7

问题一

恬和静：我认为是一种直接的书面的沟通方式，我觉得她的沟通方式应该更加委婉，不当之处就是不应该把信直接寄到别人的家里，这样会造成别人家庭的恐慌，不利于家庭的和睦。如果是我，我会把他们召集到一起，给他们一些小小的暗示，或者是就更具他们平时的表现状况来决定谁下岗，然后委婉告诉他们。蓉补充道，应该明确地给出他们结果，如果给出小小的暗示，会使他们胡思乱想，互相猜忌，这也扰乱了公司的军心。恬认为单位在辞退的时候应该给出明确的理由，做到吃大家心服口服。

蓉和曦和慧：我认为她的沟通方式过于死板和直接，对于这种问题，应当面向他们委婉且清晰的表达出来，并与他们进行沟通与协商，并回答他们的疑问，而不是以独裁的方式解决这样的问题，这样会使他们感到不安，使他们产生不信任感。如果是我的话，我会召开一个小会议，集体讨论这件事情，给他们吃个定心丸。

花和凡和莉：认为海英采用的是一种直接沟通的方式，他这种沟通方式，没有全面的考虑到当事人的感受，很有可能使当事人消极悲观，不利于沟通，也不能使当事人很好的理解决策的意义，如果换做是我，我会换位思考一下，哪种方式更能让我接受，我认为应该采取一对一，私下沟通的方式，了解对方的意见和想法。张瑞如补充说，一对一有些不太科学，希望能够一对多，海英应该先与九位主管召开小会议，然后由九位主管在向下级委婉传达。林嘉莉又补充道，希望已被定为辞退的人员是以劝退的形式，并且希望单位能给他们写推荐信，为他们找到一份新工作。

问题二：

蓉和曦：不能完全关闭非正式沟通渠道，因为沟通渠道不是能够通过制度或者规定完全限制的，它是建立在公司每个员工的文化、意识上的。虽然不能完全关闭，但是我们可以加以疏导，涉及公司利益或者公司整体工作氛围等重要内容的沟通必须经过正式沟通渠道，并对沟通内容进行一定的记录，如果沟通内容并不是那么严肃或者说对公司来说重要性一般的，可以允许进行一定程度的非正式渠道沟通，以减少公司管理成本、减轻公司运营管理负担。

恬：我认为不能完全关闭非正式沟通渠道，因为沟通的目的是为了解决问题，既然是为了解决问题，形式就不应该被限制，应该是什么形式有效采取什么形式。有时候，正式的会议上有些人会由于种种原因不敢表达出自己的观点，而私下却可以比较自如的表达，所以完全关闭非正式沟通渠道是不合理的。

莉：不可能，因为这类沟通代表个人，比较灵活随便，而且正式沟通和非正式沟通的界限不是绝对的，有时很难区分。

慧:我觉得有可能将其关闭,可以在医院内部建立一个网站,然后有什么重要的大事就由管理者给大家发送私信不要以个人的名义发送,也不能公示。

茹：我觉得是有可能的，管理人员如果采用非正式沟通渠道，会让员工感受到公司的体贴和照顾，就不会有各种流言让公司员工的士气低糜。

王凡认为公司内存在非正式沟通渠道有可能将其关闭，关闭原因应该是内部互相猜忌，彼此不信任，最终将会分崩离析。

静：我认为非正式渠道要将其关闭非常困难。如果要强制将其关闭的话势必会裁掉一些原则不坚定的，容易往外散播小道消息的人，这样容易造成更大的躁动。

案例5

问题1

曦和莉：对员工的激励应当有个度。过于正激励会使他们对自己的工作态度过于自信以及可能会忽略工作中存在的问题，以至于无法提升工作的效率，使他们产生懈怠感。过于负激励也是不科学的鼓励方法。会让他们过于消极，对工作的热情消退，无法全心全意地投入工作，也会使工作效率不如人意。

恬：这是一个比较严重的问题，激励制度直接影响到员工对待这份工作的态度，过分激励会造就员工的自负，导致员工自以为是，忽略反省，导致工作受影响。而如果不激励，会导致员工工作热情低迷，也不利于员工为公司创造大的效益。综上，合理的激励制度有利于公司创造好的效益，与此同时，也会使员工有积极的工作态度，让顾客满意，留下好的印象，形成良性循环。

蓉：非常严重。激励方式直接影响每个店员的工作态度，而对于直接面向顾客的干洗店门店员工，他们的态度决定了顾客对公司品牌的第一印象，不良的初印象一旦建立想要扭转需要很大的力气，不仅是售后成本增加，新的良好形象建立也会造成宣传成本剧增，由此给公司运营管理制造了巨大阻力，局限了公司发展，甚者造成业绩下滑，公司盈利受损难以维持。

赵:

1、对员工的激励存在不当就会使员工做事没有积极性,永远停留在原地,就算顾客抱怨投

诉但从来不会改进,所以就会引起顾客的强烈不满.茹：激励存在不当之处，没有分开等级奖励第一会使公司员工做事不积极，反正是大家都一样，做多做少都无所谓。第二对于公司文化建设也不利，在上级面前做的很好，离开了监督就没有规则，这样对公司的形象会造成负面影响。

静：这个问题非常严重，如果一直这样下去的话，会导致顾客对店员工作态度的不满，长此一来，客源会逐渐减少，店里的声誉会逐步下降，最后甚至会导致公司的破产。

王凡认为，如果没有很好的激励制度，就会打击员工工作积极性，影响企业收益，而且对公司文化建设也不利，客户也会不满员工的态度，久而久之，公司就会走向破产的边缘。问题2,3,4

赵：在每位顾客的干洗单的背面印一个满意度表,请顾客进行评价后取衣服时留下干洗单,然后通过统计干洗单上每个步骤的满意度找出每个月最高满意度步骤和最差满意度步骤,对进行这一步骤的所有店员进行奖惩措施.这样不仅能使他们自身监督,还能做到互相监督.蓉：店员薪资由基本工资和绩效工资组成。绩效工资通过考勤、顾客评价、抽样检查等考核员工平时工作的方面决定，例如收集每一位顾客领取衣物后的评价，对应相应的员工，进行考评。合伙人可以模仿工厂的抽检制度，不定时的检查衣物清洗情况记入员工平时考核。

林嘉莉：1有努力但没有目标、缺少奖励制度。

2奖励目标→努力→绩效→满意以及从满意反馈回努力的良性循环。

王凡：5（2）（3）（4）通过顾客反馈来对店员进行监督，店员薪资由基本工资和绩效工资组成。绩效工资通过考勤、顾客评价、抽样检查等考核员工平时工作的方面决定，例如收集每一位顾客领取衣物后的评价，对应相应的员工，进行考评。合伙人可以模仿工厂的抽检制度，不定时的检查衣物清洗情况记入员工平时考核，每位顾客填一份反馈表，好评多的，奖金多。

曦：给每位员工分发铭牌，如果顾客对哪位员工的服务态度及服务效果不满意的话可以对员工进行实名投诉，同时，如果认为哪位员工做的满意的话也可以进行实名表扬，可以将奖惩制度与他们的薪金挂钩。此外，还可以不定期对所清洗的衣物进行抽样检查，从而提升员工对个人工作态度的监督，提升工作效率。

张瑞茹：让员工的工资与个人服务质量和出勤率挂钩，根据顾客的反映情况来给员工发工资。

高子恬：我认为员工的业绩应该是奖励相挂钩，秉承多劳多得的原则，并且需要实名登记，谁做得好谁做的不好一目了然。对于被顾客投诉或者表扬的员工都应该有相应的登记，作为考核的一部分。公司还可以采取不定期抽检，提高员工的自觉性。

董晓静认为公司应该奖罚分明，对员工实行内在激励，形象激励和荣誉激励。内在的激励可以根据员工对顾客的态度，员工的工作质量进行奖罚制度。获得顾客好评的员工给予一定的奖金，经常被顾客的投诉的给予一定的处罚。形象激励，荣誉激励可以使服务态度好的员工上光荣榜，给予其一定的荣誉称号等。

案例4

问题1

王凡和张瑞如：能，但必须向上级，即集团公司总裁提出，经得批准之后再予以实施。必须根据企业的使命和长远战略，要根据集团公司的总目标，估计客观环境带来的机会和挑战，对该企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。在目标讨论中要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标，考虑到下级的情况，正确、合理的拟定考核的目标的话，会得到下属的认可。就上例，目标过大，没有考虑到公司的真是情况和处境，也没有考虑到各个部门的能力、财政情况，所以难以得到下属的认可。

高子恬：我认为是可以拟定，但是必须要进过上级的请示，因为上级通常有一个统筹的优势，可以从全局考虑，做出对公司较有利的决策。制定的标准一是要客观的参照公司的现状，而是要积极的听取下属的意见，三是要有一定的创新性，创新是发展的良好动力。目标如果合理我认为是会得到下属的大多数赞成的，但如果目标过大，就会遭到反对。

董晓静和郭晨曦：认为分公司总经理可以拟定考核的目标，但最好您定目标后向总裁汇报一下。制定目标时不应该盲目的制定过大的目标，要根据公司目前的状况，听取一下员工们的建议从而制定合理的目标，不应过大也不应过小。我认为分公司总经理的目标不会得到下属的认可，他虽然明确和自信的陈述了对分公司的期望，但是他并没有和下属开会讨论，也并没有听取基层的意见，这样的目标只是他自己所想，并不了解下属们的思想，所以我认为这些目标不会得到下属的认可。

潘艺蓉：认为分公司总经理的目标不会得到下属的认可，他虽然明确和自信的陈述了对分公司的期望，但是他并没有和下属开会讨论，也并没有听取基层的意见，这样的目标只是他自己所想，并不了解下属们的思想，所以我认为这些目标不会得到下属的认可

林嘉莉：能够，商定时总经理最好先听听下属的意见再将自己认为合理的目标告诉下属，共同商定出可执行的目标。这些目标会得到下属的认可。

赵和莉:4(1)我认为当他们没有得到集团的公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定考核的目标。但是要先向上级，即集团公司总裁提出，经得批准之后再予以实施。他制定的目标必须要能够激起员工的积极性，觉得这个目标我们可以达到，而且有达到的意义。还要跟员工分析清楚他们现在所处的形势和环境。这些目标肯定会造成一部分人的反对，这个时候就需要决策者有坚定地信念和坚持自我的精神。

问题2

赵和静：4（2）集团公司要像他们提供现在集团在全国的竞争力排名和分析自己的优劣项目。当然，分公司要制定可行的目标也需要集团公司的支持，还需要集团来对他们每一步的战略把关。董晓静补充道，如果分公司在实现目标的过程中遇到一些难以解决的困难，总公司要给予其帮助。

其他人说：4（2）对于分公司来说,制定可行的目标需要集团公司提供集团公司目标及对分公司的要求及任务信息，并提供相关资源，使得分公司能按制定的分解目标进行执行。要根据：1.公司的整体战略和目标。2公司的对分公司目标的实现要求。帮助：1.对实现目标要给予的资金、整体营销、人员、技术支持等方面的支持政策并落实。2.有考核的机制措施以及相关的监督人员确保执行。

3、奖惩办法。

4、必须有和总公司协调的机制及相关的负责人。

问题3：

王凡和高子恬和潘艺蓉和董晓静和张瑞茹4（3）不是。首先，必须根据公司总的目标方案和战略制定自己的目标。要充分掌握资料，即进行市场预测、销售量预测、利润预测和成本预测、搜集有关历史资料和企业当前有关生产能力等资料的基础上，进行加工处理、形成对决策有用的资料。其次，会一直和上级、下级保持交流讨论，听取他们的建议，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。最后，经过一致讨论制定出合理、大家都能接收的最优目标。

林嘉莉和郭晨曦：不是，我会根据集团公司的总体发展趋势，和下属进行充分的沟通，了解下属的意见，看能做些什么，有什么困难，需要什么帮助，再共同商定出一个一致性的目标。

赵：4（3）不是最佳的方法。我觉得也应该先给各职能部门的负责人灌输一些目标管理的概念，然后激发起他们的积极性，根据各部门对自己部门目前状况的陈述和分析一起来制定一个能够把每个部门都紧紧连在一起的目标。而不是由一个人提出建议其他人没有办法反对。

问题4

大家说：不是。首先，必须根据公司总的目标方案和战略制定自己的目标。要充分掌握资料，即进行市场预测、销售量预测、利润预测和成本预测、搜集有关历史资料和企业当前有关生产能力等资料的基础上，进行加工处理、形成对决策有用的资料。其次，会一直和上级、下级保持交流讨论，听取他们的建议，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。最后，经过一致讨论制定出合理、大家都能接收的最优目标。

小组成员签名：

第三篇：管理学案例202_(研究生课堂讨论)

管 理 学 案 例

（研究生课堂讨论）

202_.9

案例2：丰泰食品

202_年6月，一个炎热的下午，丰泰食品公司总经理王林正在办公室听取生产部经理的工作汇报。期间有人敲门，进来的是财务部经理苏娟，她好像有点不对劲，看见王林正和人谈话，就退了出去。不久，汇报结束了，王林拿起电话准备让她过来，此时有人敲门，进来的是人事部主管谢卓，她交给王林一封信，是苏娟的辞职信。

丰泰食品公司是一间民营企业，成立于1997年。王林和另外几个合伙人原来是一家国营水产加工厂的技术骨干，因工厂改制，前景不明，凭着年轻人的冲动，他们东拼西凑了30多万元，一起辞职出来组建了丰泰食品公司。经过几年的努力，丰泰食品公司稳步成长起来，并在高新技术工业区购买了1.5万平方米的工业用地，并于202_年8月搬进了新厂区。在公司发展的同时，王林也被各种各样的用人问题所困扰。公司的用人理念和政策

王林出生于教师家庭，从小受到与人为善的传统教育，所以在公司的管理上也有意无意地采取了善待员工的政策，对公司员工比较友善，从不主动解雇员工。王林常常将丰泰食品公司跟以前工作过的国营单位对比，他觉得现在为公司服务的员工，无非是为了一份好的收入，随时可以说走就走，也不用承担什么责任；而他们以前在国营单位，受各种政策限制，难以流动。所以公司有人辞职，王林会好言相慰，尽量不让他们带着怨气或对立的情绪离开。在王林的内心深处，他真的不希望因为得罪员工而造成不必要的麻烦，特别是有些生产工人容易冲动。对食品生产企业来说，道德和良心十分重要，如果出现食品质量、卫生方面的问题，后果不堪设想。所以他希望员工和他一样珍爱、维护企业的声誉。但这种善待员工的政策也导致公司的制度得不到严格执行。例如，业务人员违反考勤制度和电话管理制度，经常因当事人的“解释”而被免于处罚；车间生产工人的浪费也因处罚不力而难以遏制。

王林一直强调员工的敬业精神，甚至将其与对企业的忠诚等同起来。有些员工离职，尤其是备受器重的人员离职，每次都会在王林心中激起波澜。最初几年，每当有人提出辞职，王林都有被人背叛的感觉。有些人走后工作不如意希望重回公司，王林一直持抗拒态度。不过，这些人真的不能再用了吗？王林有时也很矛盾。这几年王林的心态有所改变，不再像以前那么执着，无论来公司工作的人抱什么态度，是来锻炼的也好，是来淘金的也罢，只要他在公司尽心尽力做事，王林都会宽容他的离去，这也是近两年公司愿意招收流动性大的应届毕业生的主要原因之一。公司的人员流动及其影响

王林觉得最近几年公司人员流动性的加大不仅与公司发展有关，也与社会观念有关。在上海、北京等城市，人们愿意做白领，而在广东，人们的创业意识特别强，人人都想做老板，即使是小老板，挣钱有限，也不愿意做高级白领。丰泰食品公司流失的人员，有相当一部分是掌握了较好的技能和业务后出去创业的。到目前为止，还没有听说有谁成功了，但从他们反馈的消息来看，他们觉得很有意义。王林在与在职的、已辞职的员工交流时发现，他们流露出了对王林和丰泰食品公司的羡慕，或者，王林和丰泰食品公司就是他们学习的榜样。

王林觉得，丰泰食品公司是民营企业，公司规模不大，对人才的吸引力不够。这从应届毕业生求职取向就可以看出来，他们一般都是先到政府部门或者外资、名企应聘，然后才考虑丰泰食品公司这样的小企业，他们平时讨论的也是知名企业的情况。即使丰泰食品公司给他们的待遇高于知名企业，他们也愿意到外企工作，到高级写字楼去做让人羡慕的白领，而对丰泰食品公司这样需要从基层做起的工业企业则不太感兴趣。王林感到民营企业在很多方面甚至没有国营公司的条件好，国营公司比民营企业更能聚集人气，哪怕待遇稍逊一些。王林觉得，食品生产的技术门槛较低，经营主要是依赖销售网络，销售人才就成为各厂家的猎取对象。一个人跳槽去竞争企业，或者自立山头，或者携款潜逃，付出的诚信成本很低。公司发生过几起业务员收了货款失踪的事件，有一起因牵涉的金额不多，考虑到追究成本而不了了之。这些负面影响无形中制约了公司的发展步伐。

公司创建初期，王林与合作伙伴起早摸黑得干，从采购、生产到推销，许多工作都是亲自动手，既是老板，又是工人。公司由原来的十几个人发展到目前一百多人，由手工作坊发展成规范的食品生产厂家。但王林并没有闲下来，以前有什么事，几个人一碰头就可以行动，而现在要开会讨论，要发文件布置工作。新进人员对公司领导的意图下不理解，王林不得不经常做一些具体工作，有时甚至把应由员工完成的工作也做了。王林经常将丰泰食品公司比喻成足球队，说自己既是教练，又是队长，又是队员，每个角色都没有做好。

随着新员工的增加，新老员工之间的矛盾越来越突出。老员工们觉得公司新员工没有给公司带来看得见的效益，却在不断地浪费公司的资源，有些人的报酬反而比他们还高，公司领导偏爱新员工，他们觉得自己被疏远了。新员工觉得老员工妒忌他们，平时工作只会蛮干，没有他们的观念先进，瞧不起老员工。对此王林有自己的看法。的确，老员工要比新员工对公司更忠诚，比如他们会主动地留下来加班。但他们一般年纪相对较大，文化水平也较新员工低，接受事物没有新员工主动和迅速，对公司的远景规划也没有新员工看得清。公司的发展主要还是依赖这些新员工，他也希望新员工能尽快地融入这个集体。又一封辞职信

王林的思绪回到办公桌上的那张辞职信，其实他不用问当事人也知道她的辞职原因。苏娟是公司的老员工，她一直在为新销售奖励方案与销售部副经理陈春较劲。陈春是公司寄予厚望的新人。苏娟认为新的奖励方案对其他部门不公平，支出太多；而陈春认为只有新方案才能更好地激励公司业务员，付出是值得的。王林对新奖励方案是支持的，苏娟对此一直耿耿于怀，认为王林轻视她的作用，按新奖励方案，她的待遇将比陈春低很多，她要求相应提高自己的待遇。

不久前，王林与南海水产研究所签订了一个生产保健食品的合作项目，该项目获得国家科技进步二等奖，并有一笔科研资金。王林准备将保健食品与公司原来的食品经营分开来，成立一个新公司，并引入全新的管理和销售模式，其中包括给骨干员工配股等，而苏娟正是该计划的受益人之一。

案例3：技术副总应该推迟新产品开发吗？

某油锯公司（简称A公司）总经理紧急召集所有中层干部开会，商量最近生产的新型油锯在试验运转中突然失灵的问题。会上，技术副总直截了当地说：“我们恐怕不得不停止生产这种新油锯了。”会场立刻爆发出抗议的呼喊声。该公司已经花了一年事件研制这种新油锯，计划下半年投放市场。就在这方案实施不久，A公司的主要竞争者，另一家油锯公司突然大作广告，宣传其将在9月间推出与A公司极其相似的产品。为此，A公司不得不采取紧急措施，急忙开始大作广告，针锋相对地宣传该公司新油锯的特点。制造车间清理加工场地，顺利完成加工机器的订货和安装工作。紧接着拟定招工和技术培训计划。因为这种高效轻型油锯的销路还没有打开，如果A公司不把它的产品与竞争者的产品同时投放市场，那就只能眼睁睁地看着大部分生意被竞争者夺走。

当抗议的声浪逐渐平息后，技术副总解释道，按照商定的计划，它批准对6台刚生产出来的原型，进行250小时无故障试验，如无毛病，就可以成批生产了。但试验中，在仅仅连续运转了50个小时之后，其中就有4台锯的主轴承卡住了。技术副总指出，公司不能冒险让产品在客户手中发生这样的故障，唯一的办法就是在克服了这个毛病之前，先停止生产。

面临双重困难

销售副总反对道：“现在停止生产简直是一场灾难。如果我们的对手抢在我们之前在新产品市场上站稳脚跟，那么我们今后要打破他们的垄断就太难了。”

“如果现在停止生产，我们照旧还得给所有新招来的临时工付工资。”生产副总补充道。技术副总提醒大家，迫于销售的压力，该产品投产前的试验时间已经从正规的500小时缩短到250小时，最后的试验结果表明，现在生产出来的油锯有一半以上经过大约300小时的使用后，其主轴承就会卡住。技术副总估计，如果动用现有的各种技术设施，需要用3个星期的时间来生产足够的特制零件，以维持开工，直到制造出一种可靠的标准件为止。检查故障的原因工作还在进行，其结果还要几天才知道。

继续生产

“为什么不能继续生产，执行即期交货，然后在1个月的免费保修期内，再把不合格的零件换下来呢？”销售副总问道，“到那时，只有不到10％的油锯在正常的使用下已经运转了300小时。那样的话，我们既可以提前打入市场，又能维护我们的产品经久耐用的信誉。”

生产副总支持销售副总的意见，他要不惜一切代价继续生产，而且他还指出，工厂没有库房存放这些锯，不论是产品还是半产品。再则，他对技术副总那令人沮丧的预告是否准确表示怀疑。他认为，正常的间歇式使用可以使轴承冷却，因此它肯定会比在开发部进行的全速试验更耐久。他还认为问题也许仅在于一些劣质的材料上。他争论说：“你或许会发现这些轴承没有必要改进。万一需要改进的话，我们还可以在批发商的仓库里做这项工作。在我们有了改进的替换件后，还有大量的时间去做这件事。”

销售副总最后说了一句决定性的话：“在最坏情况下，故障率在几个月之内上升到7％，也是值得冒这个风险的。”

公司总经理对销售副总的加紧交货计划很中意。一次投放成功就意味着这种新油锯在1年之内为公司增加20％的销售额。然而，如果等到克服毛病之后再生产，他们的新产品就要比竞争对手晚1个月投放市场。这就意味着市场占有率比预期的更小，补偿收回投产成本增加的开发投资时间更长。

另一方面，A公司是通过多年艰苦努力才建立起今天产品的可靠声誉。几乎可以肯定，同行业的人们终究会发现他允许有潜在瑕疵的产品流入市场。如果在使用中出现大的故障，就会使公司产品的声誉受到永久的损害。

案例4：化妆品公司如何弥补销售收入的亏损？

玛丽公司的总经理王伟与财务经理陈建审查完上半年的销售数字报表，就打电话把市场经理雷娜请到他的办公室。公司生产的浴液香波销售额比预算金额降低了12%，而且近3个月来连续下降。如果目前这个趋势持续下去的话，年底公司就要亏损。

当雷娜走进办公室时，已经准备好了解释销售额下降的理由。她直率地责怪他们，不该今年年初不顾她的极力反对而把浴液香波的价格提高25%。“由于提价，使得成千上万才被我们争取过来的顾客不再买我们的产品了”，她说，“我认为，目前至关重要的一条就是降价，或者至少用广泛地宣传有奖销售的办法来挽回局面。”

陈建用手掌拍着脑门。“那样只会把事情弄得更糟！”他大声说，“仅靠现有产量我们不能指望从现有的营业额中得到足够的额外订货来补偿已经减少的收入。我们可稍许减少一点瓶装量，但是，那样总共补偿不了多少，恐怕唯一的办法就是再次提价了。” “也许你还没听说目前正是需求下降时期吧！”雷娜反驳道，“购买高价消费品的人越来越少。但我认为，假如我们降低价格并加强广告宣传，我们还有希望拉回已经失去的一部分顾客，或许还能提高市场占有率。你当然清楚，我们的主要竞争对手也同样对经济衰退感到困惑。”

“不要忘了与市场经济衰退同样糟糕的通货膨胀。”陈建辩解道，“我们的主要成本费用都提高了，如广告费、销售人员的工资和产品销售费用等。在我们继续讨论下去之前，我想先让你了解一个有趣的现象，那就是，我们的实际销售额下降是地区因素造成的。看看大城市的情况吧，如上海、南京等，尽管价格提高了，但销售额却增加了。再看看广州，销售量在第二季度增加了14%。”

陈建继续指出，尽管部分较大城市也有所下降，但销售量减少大多是在小城镇，“一些边远地区是我们过去两年收益最大的地区，”陈建说道，“它们自然是第一批销售额下降的地区。现在，我们还有一批作为核心的忠实顾客，他们对提价并不很敏感。假如一个人原意买25元一瓶的浴液香波，那么他也愿意花30元买同样一瓶浴液香波。”

陈建继续提议公司彻底改变市场政策，把一切力量集中在较大的都市区，并要进一步地集中注意大百货市场，还要争取把本公司的一些职员安排到柜台边帮助销售。

“这样我们可以削弱许多负责边远地区的推销员，大大地节约分销成本，”陈建说，“甚至还可以削弱一部分昂贵的电视广告。”

雷娜的沉默再也保持不下去了。“这简直是我从未听说过的最让人难以置信的事。”她反驳说，“我想，我被任命为市场经理，是因为人们相信我是本公司的市场营销专家。在你的调价方针已经给我们带来这样的后果之后，你怎么还要干涉我部门的事呢？”

雷娜随即转向总经理王伟说道：“如果连你也考虑过这样一种建议的话，你就是宣告这个公司永远不能发展壮大，我们付出了艰苦的努力，才成为全国性厂牌，而现在，陈建却想把它完全毁掉。”她气愤地说道。

“就连陈建也承认，我们是消费品行业，如果我们想保持这种商誉，就要发扬它，那就得花钱。但是，假若我们集中在大城市推销产品，那么我们发行到其他地区的许多全国性杂志和电视广告就白白浪费了，因为那些地区根本买不到我们的产品。”

王伟狠狠地吸了两口烟斗，然后打破了长时间的沉默。“我知道这件事很难做决定，”他说，“但是，我们必须立即做好几件工作，尽量使公司有利可图。坦白地说，即使我们能够把产品的成本降低20%，我们的处境也不会有多大好转。让我再想一想。”

案例5：瑞士总裁下一步该怎么做？

瑞士一家大型化学药品公司—帕克公司的总裁沃尔特收到设在澳大利亚一个公司的总经理的一封信，信写得很长而且异常激动，使他很烦恼。该公司名为罗杰斯止咳糖药品专卖公司，过去是澳大利亚一家大的化学制品公司的附属公司，3年前被帕克公司买过来作为一个子公司。

罗杰斯公司总经理哈里抱怨的要点是总公司内部政策阻碍了罗杰斯公司今年获得更大的销售收益。一个月前，一家科学杂志刊登了一篇文章，报道了对止咳类药品的疗效进行广泛调查研究的结果。文章指出，在所有经过检验的药品中，以罗杰斯公司生产的止咳糖在镇定喉痛和止咳方面效果最佳。哈里把这篇文章附在信里寄来了。根据这一报道，哈里和他的市场经理一道发动了一场大规模的促销运动。哈里希望想把本的市场促销预算费用的绝大部分用于此项宣传活动，因为他确信这次促销活动肯定能使今年罗杰斯公司的止咳糖销量骤增。罗杰斯公司把制定好的广告宣传计划和预算送到母公司的广告部门，希望得到批准。

目前母公司帕克公司对这种喉痛片正在进行大量的广告宣传，力图扩大这种价格低廉的欧洲产品在澳大利亚市场的占有率。自3年前这种喉痛片进入澳大利亚市场以来，其销售额逐渐上升，年销售额已接近80万美元。但这只占该公司的这一产品在全世界范围内的销售额的5％。尽管如此，它在澳大利亚的销售额仍旧超过罗杰斯公司的止咳糖。缩减对止咳糖的促销宣传

当母公司的澳大利亚区域经理发现了这篇文章所报道的研究成果时，非常焦虑不安，因为帕克公司的喉痛片在十多中被检验的同类药品中其疗效名列第五，但是，它的身价却被既是市场的领先者又是竞争中的领先者罗杰斯公司贬低了。

哈里在信中说，母公司的澳大利亚区域经理与他的同事欧洲区域经理通了电话，并由他把这一情况转告了母公司专门负责无处方药品的董事—桑塔格。桑塔格很快从瑞典给哈里打来电话，试图向他说明必须“考虑全局利益”的理由，然后劝告哈里不要再继续搞他那个宣传运动了。开始，哈里一口拒绝桑塔格的劝告，还要坚持宣传他的止咳糖。但在谈话过程中他表示在广告宣传中删除所有涉及帕克公司喉痛片的内容。他在信中说，即使这样委曲求全，桑塔格还是不同意。这位瑞士董事竟在电话里说：“我要你把这个广告宣传完全撤销，就照我说的办！”然后粗鲁地挂断了电话。

正是由于这件事，才促使哈里坐下来给总经理沃尔特写了这封怒气冲冲的信。他气愤地指出，公司是在牺牲罗杰斯止咳糖行情大幅度增长的机会而热衷于推销次等的瑞士货，他竟然还暗示瑞士母公司是借着阻止止咳糖的广告宣传活动来欺骗澳大利亚的消费者。

尽管过甚其词，沃尔特还是就信中所发表的议论作了一次调查。他从桑塔格那里发现，哈里反映的情况完全真实。桑塔格辩解说，哈里的那种宣传运动甚至在欧洲也产生了影响。此外，他解释说，罗杰斯公司的止咳糖味道“糟透了”，而瑞尔帕克公司的喉痛片味道要好得多。即使人们相信了这个调查报告，药片也只不过是在镇定喉痛方面疗效稍许差一点而已。他还坚定地认为，哈里的广告宣传运动意味着花公司的钱，挖公司的墙脚来为自己的产品在澳大利亚确立信誉。

然后，桑塔格补充道：“我一直在想，这也许是一个好主意：只要我们一旦在澳大利亚有了设备，就逐渐淘汰罗杰斯公司的止咳糖，立即制造帕克公司的喉痛片。”

“在我们走这一着之前，”沃尔特回答说，“我得仔细想一想，连同整个局面一起考虑以下。”

案例6：他能当公司CEO吗？

罗斌是职场中一个典型的温和派领导。作为丹纳广告策划公司的一名高管，他总是尽力取悦于每一个人：对下属总是和颜悦色，对客户要求尽量满足，对供应商也非常宽容，对家人更是关怀备至。

这不，今天他原本可以6点钟出门，这样就能避开交通高峰；可为了出门前叫醒妻子和孩子，他直等到6点半才离开家，因此不可避免地遇上塞车。

在塞车的时候，罗斌思绪万千，好像样样事情都得他操心：他和妻子的结婚纪念日就要到了，他已经在高档餐厅订好了座，买好了钻石耳环作礼物，可妻子这时却感冒了；晚上他得和儿子一起练习网球；足球赛季开始了，他计划搞到比赛门票，请公司所有经理同去，同时也给家里弄上4张票；他的助手小丽自母亲身患绝症后就无法集中精力工作。比如，今天她为了陪母亲看病而把替罗斌准备开会材料的事情丢在脑后，弄得罗斌不得不亲自上阵，可就是这样，善良的罗斌也不忍心责怪小丽；供应商艾比印刷公司因为自己的失误，要重印整批活，却想和丹纳公司分担重印费用，罗斌由于不想和供应商搞僵关系，还保留了妥协余地„„

不过，在为各种烦心事而担忧的同时，罗斌也感到了一种兴奋：下午，他就要和CEO老马讨论筹建外地分公司的事情，而自己的计划书做得相当漂亮。他觉得老马一直瞩望自己来接任CEO。这次见到他的计划一定会大加赞赏，并趁着高兴劲儿决定把指挥棒交给他。

花了一个多小时，罗斌终于赶到了办公室，他立即马不停蹄地准备本该由小丽提供的报表，还与业务开发副总裁李治就一笔广告合同通了一会儿电话。广告客户把公司的报价压低了40%，已经到了无利可图的地步。与老马属强硬派的李治认为，尽管对方开始时免不了要抱怨抗争一番，最终还是会接受公司的报价，因此公司应该拒不降价。可罗斌觉得这个新领域的生意对公司非常重要，怕丧失机会，打算做出适当让步。

终于到了开会时间，罗斌兴冲冲地拿着准备好的材料走进会议室与老马谈话。可3个钟头的会谈结束后，罗斌的心情一下降到了冰点，他觉得自己如同经历了一场噩梦：原以为自己和老马心心相通，当初还是老马好说歹说才把自己拉到公司里来，以前两个人还经常早上一起跑步，共同讨论公司大计、憧憬未来，似乎老马很希望自己接他的班，怎么一下子两人之间就仿佛隔了千山万水？老马压根儿就没想让自己当一把手？尤其让罗斌感到不可思议的是，老马现在考虑的人选居然是他觉得和自己根本没法比的乔治。罗斌在公司里担任领导已经有10个年头，乔治不过才干了2年；罗斌接触过公司方方面面的工作，乔治则只专注于新业务开发。而且在罗斌看来，客户和供应商都挺喜欢自己的，而乔治在对客户方面还欠缺经验，有待磨练。整个团队也很自然地把罗斌当做他们的领导，朋友和支持者。老马也承认罗斌具备当CEO的很多素质，但同时指出他在这个位置上必须更强硬些才行。

你认为罗斌能当担任公司一把手？

案例7：牧羊犬与放牧人的角色抉择

4个月前，王涛来到这家国内知名的家电公司，担任华南分公司经理，管理着6个省份的市场，5个省级区域经理便是他的直接下属（广西前任经理刚离职，职位空缺）。王涛此前在一家外资公司任区域经理，有着近十年的行业经验。在总部培训的时候，王涛和自己的上司——销售总监马骏，有过密切的交流，尽管此前他与马骏并不相识，通过观察和多方面了解，王涛知道马骏是一个工作勤勉并且性情温和的人，15年时间，他从初创时期销售员一直做到现在这个位置，在公司内部，也几乎没有一点关于马骏的负面评价。王涛庆幸自己遇到一个好上司。

回到华南分公司的第二周，王涛就召集5位区域经理和10多位主要城市的办事处经理们，在深圳开了一个碰头会。在会上，王涛听取了各地的市场简报，也讨论了近期销售指标的执行情况，王涛没有给予更多指令和主观评价，他有两个计划：一是计划用一个月的时间走访主要市场、拜访代理商和零售终端，在实地或在下一次例会上，再向下属说明自己的操作思路和具体要求；二是在两个月里，通过相对亲和与粗放的管理，了解几位下属的实际表现和工作能力，然后再做出相关调整。

情形不太妙。在华南各地，公司产品的市场占有率都远远低于几个国内主要竞争产品，不可思议的是，那些区域经理似乎已经接受了这样的现实。在月底关账的前几天，王涛有意不主动给各地打电话，看看有谁会自觉汇报当地情况。竟然没有一个人这样做。王涛不清楚那些长期出差的区域经理们到底在做些什么，真的就会视“月度指标”于不顾。在王涛以前的公司，月底前的一星期，是大家交流最频繁的时段，尽管也有完不成任务的月份，但至少能够感受大家的紧张，大家的劲往一处使。而这里没有。

王涛给马骏做过几次电话汇报，也用电子邮件做了一些说明，他想从上司那里得到明确的授意，好让他明确总部对华南分公司，除了销售指标之外的其他中长期要求。马骏没有作出更多指导，更象是没有听懂，在电话里安慰王涛“多走走，不要急”。

上司的态度由暗到明，最近的几件事更让王涛难以理解。马竣一个星期前来到华南，在和一家地区代理商“闲聊”时，竟然当场答应了对方提出的一个进货折扣，让坐在一边的他很不自在。尽管马骏事后说这样做是为了给对方一个“礼物”，为未来的合同加量作铺垫，但王涛相信这个折扣他来操作效果会更好。走访海南市场的时候，当地的区域经理竟然象模象样的汇报了一个多钟头，而此前王涛单独和他沟通时，他除了不断的点头称是没有其他反馈，前后比较，好象没把分公司经理放在眼里。一路同行，王涛感觉到马骏其实对华南分公司的情况非常清楚。当他明确的向马骏表示要调整一些区域经理时，马骏提出了反对意见。马骏认为：换人对公司来说是又一场不知结果的“实验”，现在，最直接有效的方法是——“层层 工作重心下沉”（马骏的原话），他作为销售总监，今后会更多的参与到分公司管理；而王涛作为分公司经理，也要更直接的参与区域市场的业务。马骏建议王涛，先从华南的一个省抓起，协助当地区域经理，重新规划整合，建立起稳固网络后，再移师他省。

那天晚上，王涛失眠了。王涛无法接受马骏这样的操作方式。如果在分公司的初创时期，让他一点一地的做完全有这个必要，可现在整个分公司的架构相对成熟，各省市也都有相对独立的客户网络，这样就不合适。只会造就一批无用的区域经理，而他付出十倍的精力，收效的也许只是一时一地的市场。王涛给马骏打过电话，温和的马骏还是循循善诱的告诉王涛：要沉到市场一线去，要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是挥着鞭子的“放牧人”。王涛回味起马骏的话，似乎有道理。可又一想，他作为一个分公司经理，这是不是他该干的呢？

现在，我们想象一下，如果你是王涛，你会奉命执行上司的意图，还是力争说服？或者还有什么更好的方法？如果你是马骏，你会如何指导自己新来的这位下属？你会给他些什么建议呢？

案例8：能赚钱的成本中心

康美公司市场公关部主管陈峰踌躇满志地来到了办公楼最高层CEO的办公室。他急着向老板报告自己又拿到了一个新客户的订单，兴奋之情溢于言表。回想6个月前，陈峰还处于极度苦闷之中。正当他招兵买马（高薪招聘了几个广告创意人才，申请了一笔技术改造的资金）、欲大展身手之际，却遭遇经济低迷，公司必须削减成本。陈峰明白，作为支持部门的市场公关部在削减成本的过程中会首当其冲，成为第一只被击落的鸟儿。因此，当他被召唤到顶楼老板办公室时，他做了最坏打算——他本人被解雇。就算自己幸免于难，老板也会命令他削减经费和裁员。

然而，出乎他意料的是，CEO和他商谈的最终结果是将市场公关部改组为业务部门。当然，它仍然像过去那样继续为兄弟部门提供服务。但是，它现在向“内部客户”按双方商定的费用收取服务费，而不是像以前那样按实际发生的费用进行交叉记账。新改组的部门有充分自由采用“价值定价法”，并且在有余力的时候可以寻找外部客户。简而言之，市场公关部现在不再是一个成本中心，而将成为一个利润中心。

一开始，这一消息在员工中产生的反响是积极的，人们认为，出现一个把他们当客户对待而不是当同事对待的支持部门，只有好处没有坏处。然而，两个月之后冒出了第一个抱怨的人。有人气急败坏地打电话给CEO说自己从市场公关部收到了一张7万5千元的高额账单！好脾气的小伙子小王也迷惑不解地问：“是不是我们再也不能到陈峰的部门拿产品说明书和宣传单了？我需要最新的材料，在下个月的展览会上用，但他们根本不理我的碴儿。”公司业务部门的人员向CEO反映，公关部在帮助公司的一些竞争对手制作宣传资料。甚至连行政部门也在抱怨市场公关部制作贺卡的收费过高。

尽管事件接连不断，公司CEO却颇为成功地平息了人们的种种不满。他给大多数高管做工作时总是说：“这是一种新的运作方式，给他们一个机会。”然而，当高管们在每月的业务会议上看到财务部的月度财务报表时，他们发作了„„根据会计报表的详细数据，陈峰的团队正以低于成本的价格为一位外部客户服务。在随后的会面中，CEO向陈峰指出这一点，后者解释说那只是一个大项目的第一期单子：“我们向客户报了个低于成本的价格，但那是一种投资。这个项目最终会获利的，因为客户对我们的工作非常满意。”CEO提醒陈峰，这种亏本招徕生意的做法给原本已经怨气冲天的内部客户提供了口实：“事实上，你应该首先为内部客户服务，有空闲时再为外部客户服务，而不是把自己人放在次要地位。”陈峰则认为那是因为内部客户对待他们像秘书一样随便差使。最后他对公司CEO说道：“是你告诉我要改变心态，像经营企业一样经营我的部门。好，现在我全做到了。你要我经营一个利润中心，现在我们赢利了。这难道是坏事吗？”康美公司是否应该撤销新成立的利润中心？公司CEO应当如何调和业务部与市场公关部之间的矛盾？

第四篇：讨论课1-管理学案例

【案例1】凯申计算机公司和上海张江高科技园区的许多高科技公司一样，以超常规的速度发展，但也面临着来自北京中关村高科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。凯申公司刚开张时，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。原先那个自由派风格的董事长虽然留任，但公司聘任了一位新的总经理李伟良。李伟良来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与凯申公司过去的风格相差甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。

第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5点，10名高层管理人员只有2名辞职。

此后1个月里，公司发生了一些重大变化。李伟良颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。

李伟艮还命令全面复审公司的福利待遇制度并做修改，随后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发计算机对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满总经理做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢总经理，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。当我们圆满完成任务时，李伟良是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。”

事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“李伟良要求我把今年原料成本削减15％，他还以年终奖引诱我，说假如我能做到的话就给我丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。”

但李伟良对销售部的态度却令人不解。蒋华是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天都到总经理的办公室去抱怨和指责其他部门。李伟良采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，蒋华开始更多地跑基层而不是总经理的办公室了。

随着时间的流逝，凯申公司在李伟良的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认李伟良对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。李伟良也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。凯申公司内再也听不到关于李伟良去留的流言蜚语了；人们对他形成了这样的评价：李伟良不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。讨论题：1.李伟良进入凯申公司时所采取的领导风格和留任的董事会主席的领导风格有什么不同?

2．李伟良以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来自于哪一方面的影响力?1

3．李伟良对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?

【案例2】伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。

【案例3】

杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显地感受到北方人的热情和直率。她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点，她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过4年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。

经过将近1个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为谊公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入，她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。

但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿予做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念，更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自已的建议书走向了直接上级的办公室。

“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗?”杨瑞走到经理办公桌前说。“来来来，小杨，本来早扰应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要保持企业的持续发展，必须在管理上狠下工夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；员工的自主权力太小，致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。

王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实—我们公司在赢利，这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”“可是，眼前的发展并不等于将来也可以

发展，许多家族企业都是败在管理上。”“好了，那你有具体方案吗?”“目前还没有；这些还只是我的一点想法而已；但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。

杨瑞此时真切地感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。果然，杨瑞的建议书如石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。

讨论题：1．杨瑞在与经理的交流沟通中存在哪些问题？

2.影响有效沟通的因素有哪些? 如何形成有效的沟通？

3．如果你是杨瑞，你应该如何去做？

【案例4】李英现已进入了40岁的年龄。回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。想当初自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，俩人常为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自已是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了他妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的话力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。

讨论题：1．请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。

2．如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励?请说明理由。

第五篇：教育管理学案例分析与讨论1-0

教育管理学案例分析与讨论

朱颜杰选编

202_年1月

目录

案例1 几位学校管理者的酸甜苦辣-----------------------3 案例2 北京某学校办学体制改革方案--------------------5 案例3 推行教师聘任制后该如何管理-------------------7 案例4 我们如何激励教师----9 案例5 北京某校的“名师工程”--------------------------10 案例6 我们如何构建德育管理体系-----------------------12 案例7 深化教学改革培养高素质人才--------------------14 案例8 广东省某中学的校园文化建设--------------------16 案例9 成功之路--------------18 案例10 李校长的烦恼?--------22 案例11 怎样的校长才能有威信?---------------------------23 案例12 两所各具特色的学校24 案例13 全球十所最富特色的学校--------------------------25 案例14 她能不能做班主任----28 案例15 有这样一所学校-------30 案例16 教师聘后管理----------32 案例17 家长来信----------------34 案例18 美化环境——s市第七中学的发展战略---------36 案例19 李校长的决策方式----37 案例20 B校长的决断---------38 案例

1几位学校管理者的酸甜苦辣

1．曹校长的管理实践

有一位老校长，姓曹，是民主党派人士，主持一所重点中学的行政工作。近几年来，由于在社会上兼职较多，不可能每天从早到晚深入到学校的各项工作中去，于是他同校党支部书记、副校长、教导主任等人商议，要求明确分工，各司其职。他自己也尽可能到各教研组走走，同教师谈心，听取意见。有时，他也到课堂听课，接触一些学生。但是，对教师、学生向他提出的具体意见和问题，他却很少直接表态。他认为，有的事有章可循，只要照章办事，不管是校长或是副校长，谁说了都算数，不照章办事，校长说了也不能算。校长负责制，不能仅按校长个人意志办事，如果有的事无章可循，那就要集体研究，特别是有关改革的事，更不能由校长个人决定；还有些事，须向上级请示汇报，不能自己说了算。如果学校里大大小小的事都由校长决定，都要通过校长，这不叫有职有权，而是个人专权。集体讨论决定的 事，校长随意变更，或者对那些由其他干部分管的事，校长出面表态处理，则是不善于用权。曹校长的这些看法，得到了学校领导班子的赞同。但有些教职工对这种领导方式提出 了疑问：“如果这样的话，校长不是‘无为而治’了吗?”“各人分管一个方面，校长的权力不就落空了吗?”

2．赵校长的感叹

老赵原先在区教育局机关工作，某年被调到A校任校长。上任伊始，赵校长就仔细查阅了所有教师的档案，以便对教师队伍状况做到心中有数。不久，A校原教导主任退休，经学校领导讨论，决定在校内外物色一位新主任。作为物色工作的一部分，赵校长分别找了一部分骨干教师谈话摸底，其中包括物理组的杨老师。在赵校长与杨老师谈话结束时，赵校长礼节性地讲了下面一段话：“杨老师呀，好好工作，像你这样的年龄(35岁)已经有了很不错的工作能力和经验，今后是会大有用武之地的。”杨老师并不知道赵校长跟许多教师都讲过这样的话，也没想到赵校长说过就忘了。说者无心，听者留意，杨老师由此产生了许多联想。后来学校经过研究决定，从校外引进了一位教导主任。任命一宣布，群众中并无什么大的反响，但杨老师的表现却很反常，时常发无名火，甚至顶撞领导。当时赵校长并未意识到 杨老师的变化与那次谈话之间有什么联系。由于杨老师是物理组的骨干，过去一贯表现不错，所以赵校长只是找他心平气和地谈了一次，很委婉地批评了他的表现之后，又对他作了一番鼓励，说：“你过去的表现一直不错，你的能力领导和群众也是了解的，希望你不要为一些小事而发火，以破坏别人对你的印象。”这次谈话果然见效，杨老师不仅改变了常发无名火的情况，而且积极性也比以前更高了。一个学期后，那位从校外引进的教导主任因故调到区里工作，A校又需要提拔一位新主任。当时A校教导处的两位副主任均是理科教师，从工作出发，经学校研究决定，提拔语文组组长任教导主任。这一次，杨老师再也沉不住气了，到支部书记那里大骂校长“耍人”，并坚决要求调离学校。至此，赵校长方才恍然大悟，不禁摇头感叹当校长的艰难。

3．王校长的苦恼

某中学新调来一位王校长，为调动教学第一线教师的工作积极性，使学校工作能尽快有起色，王校长决定在全校推行课时补贴制度。经过深思熟虑，并经校长办公会议讨论通过。出台了课时补贴的具体方案，大体内容是，根据教师的不同职称，发给满工作量的教师不同标准的课时补贴。方案公布后，立即引起学校后勤人员的强烈不满，因为他们不是教师，不能享受课时补贴。在后勤人员的强大压力下，王校长不得不对原方案作出调整。几天后，他推出了第二套方案，具体规定，后勤人员拿全体教师课时补贴的平均数，这相当于一位中级职称教师所拿的补贴。王校长满以为这下摆平了，哪想到又引起了轩然大波。这次提出反对意见的是青年教师，他们认为，虽然自己工作时间不长，只有初级职

称。但对教学尽心尽力，而且很多人还在辛苦地进修，本来按第一套方案，他们与高级教师相比已是悬殊很大，现在拿到的补贴连后勤人员都比不上，他们由此感到，学校太不尊 重青年教师了。面对青年教师强烈的抵触情绪，王校长不得不对方案再次作修改，缩小了教师与后勤人员、初级教师与高级教师的差距。第三套方案推出后，暂时平息了由课时补贴引起的**，但王校长甚感苦恼，虽然皆大欢喜了，但与原先的目标相差太远了，还是平均主义，教师的工作积极性似乎没有明显提高。王校长真希望找到一位研究学校管理的专家，帮他设计一套既有明显的激励作用、执行起来阻力又小的奖金分配方案。

4．张校长新官上任

张校长上任后，面临的学校实际情况是：①学校每年经费只有80万元，而学生数却稳定在六百人左右，教职工有七十多人，教育效益明显不高；②职责不清，大事、小事都找校长，校长穷于应付本该由教务和总务部门负责的事情；③人浮于事，劳逸不均；④校内普遍存在不满情绪。张校长通过问卷调查、谈话和座谈，发现大多数教职工有改变学校面貌的强烈愿望，并把这个愿望寄托在自己身上。于是，他决心对学校进行一番大调整、大改革。在随后的几个月里，他采取了下列的措施：第一，在全校范围内建立全员岗位责任制及其他相关的制度，使每一个教职员工明确自己的责任、权利和义务。第二，在与校领导班子和教师反复讨论的基础上，拟定出学校的奖励制度，彻底打破以往的平均主义。第三，对学校的内设机构进行了必要的调整，管理权限适度下放，让校长从繁杂的事务中解脱出来，集中精力考虑学校的改革大事，诸如学校的发展目标、办学特色、教学质量的提高等。第四，挑选社会活动能力强的教师，减少他们的教学工作量，让他们着手考虑如何在不违反现有政策法规 的前提下，适当开发校园经济，以改善办学条件。在张校长的努力和全校教师的支持下，半年多以后，学校的工作大有起色，教职工的心态比以前平和多了，张校长的威信也一天天树立起来。讨论题

1．结合上述案例分析学校管理的意义。

2．联系自己当校长的经历谈谈什么是学校管理。案例2

北京某学校办学体制改革方案

一、改革的宗旨和目的

根据邓小平同志“三个面向”的指示，为了加快教育改革和发展的步伐，落实《中国教育改革和发展纲要》及《实施意见》，贯彻落实全教会和市区教育工作会议精神，拓宽教育经费筹集渠道，发展多种办学形式，发挥条件好、质量高学校的自身优势，在改革开放和政府给以政策扶植的条件下．探索和创造一种新的办学体制，即“承办制”，属国有民办性质，用以缓解教育投资紧缺的困难，同时使学校获得相对独立的办学自主权，以便在更高速度和更高水平上发展，使办学更富特色，达到利国、利校、利民的效果。在体制改革中不改变学校国有的性质，不以赢利为目的。

二、改革的基本模式、项目和办学目标

办学体制改革的基本模式为：学校国有，校长承办，经费自筹，办学自主。简称为“承办制”。

改革项目确定为“五自主”，即自主筹集日常办学经费、自主招生、自主用人、自主支配经费、自主教育改革。

办学目标确定为：设备现代化、队伍高水平、质量上一流、市区特色校。

三、改革的基本内容

(1)自主筹集日常办学经费。指除去应由国家继续承担的学校基建费用、大型设备添置费用、医疗费用、离退休人员费用外，其余办学经费均由承办人依法自主筹集。承办人享有民办学校筹集经费的政策权利。筹集的基本办法是：①发展校企创收；②发展校产创收；③向入学者酌收教育成本费；④发展共建关系；⑤海内外各种捐助。

日常经费拨付的过渡办法是：从新学年开始，逐年递减三分之一。直至停止。

(2)自主招生。承办人承诺初中以招收本地区的学生为主，每年接收本中心学区小学毕业生的17％～18％入学，其中按国家标准收费不少于9％，其他方面由学校自主确定，经市教委批准后，高中招生面向全市，每年招收240名学生，其他方面由学校自主确定。在本地区有了新建中学后。减少初中拓生比例。

(3)自主用人。承办人在《劳动法》规定范围内，有高度用人自主权，通过建立劳动合同关系，建立学校独立的用人机制，在编制内选聘教职工和任免人员。对1995年1月1日前已在校的正式教职工，若本人今后与校方不能达成签订劳动合同的协议，则关系转给教委人事科。对学校在市内外招聘的各类人员，教委人事科将给予政策与工作上的支持和帮助。

(4)自主支配经费。承办人对自筹经费投入享有确定权。在“效率优先，兼顾公平”的原则下，实行按劳分配．在现有结构工资的基础上，不断完善本校的工资体系和奖励办法。

(5)自主教育改革。学校将实验方案报市教委备案。

四、改革要达到的目标及其所承担的责任

(1)承办人要在承办期内对国有资产按国家规定管理。

(2)学校在设施、设备上最终实现办学条件的现代化．达到全市一流水平。

(3)承办人要坚持依法办学，保证学校的社会主义方向，全面贯彻教育方针，按照教育规律、运用先进的教育思想办学，选聘优秀教师，实行严格管理，使学校富有特色．达到高质量、高水平，成为全国名校。

(4)建成一流的教师队伍，其标志是具有优秀的职业道德，知识、学历高层次，特级教师和市区名师数高比例，年龄结构合理，形成梯队；同时建成一流的干部队伍。

(5)教科研成果突出，成绩优秀，有一批对市区有影响和示范作用的成果或经验，教师的专著和论文数大幅度增加。

(6)学生全面发展成绩突出，办学水平达市先进水平。在全市招生的条件下，教学成绩达市重点水平。每年为重点大学输送大批优秀生源，同时在全面发展成绩方面位于市先进行列。

(7)积累并整理出改革经验。

五、改革所需要的配套政策条件

请区批准以下各项：

(1)承办人认为条件成熟时，可以横向对外扩展，形成联合办学、多类型办学；纵向可以发展小学部和高中后教育。

(2)学校有权直接接收海内外的各种捐助。

(3)高级和一级职称的评定指标每百人中的占有比例、破格高级(40岁以下)的指标、35岁以下的破格高级指标、特级教师评选指标，均从优，以符合学校队伍高水平的实际。

(4)在区教委解决教师住房时，政府对学校给予优先优惠的政策。

(5)发文公布本校为区实验中学，并列入重点建设的示范学校之一，支持本校进入全国重点普通高中行列。

六、改革后的督导、评估、验收和奖惩

学校依法接受国家对办学的督导；

每年接受一次对改革进展和成绩的评估：

每三年接受一次阶段验收：

承办人离职或因其他原因中止时，接受终结评估和验收。

改革和办学取得优良成绩(按每年评估、验收结果)，上级对承办人应给予奖励；若终结验收结论为优良成绩，则对承办人及其他有杰出贡献的干部和教职工给予重奖；若评估成绩不合格，则撤销承办资格。

七、改革的期限和终止条件

首次承办期定为八年。

下列条件之一出现时可终止：

(1)八年期满：

(2)承办人身体条件不允许继续工作；

(3)承办人触犯刑律，不允许继续任职：

(4)因运行经费难以维持，承办人申请，上级批准，可以中止：

(5)督导、评价或验收不合格：

(6)其他难以抗力的原因使承办难以进行时。讨论题：

如何处理好政府与学校的关系，使学校成为能够自主发展的办学实体，运用所学理论，联系本地和本校实际，评析这所学校的改革方案。案例3

推行教师聘任制后该如何管理

前几年，我校的教育管理体制发生了险情，教育教学质量也得不到提高，其主要原因是：①部分老教师长期任教初三年级，形成惟我独尊的现象，缺少传帮带的意识，且没有开拓创新的精神，接受新思想、新事物的能力不强，但又不肯让贤，死要面子。②青年教师中不乏贤才，但他们缺少锻炼机会，积极性受到打击，不能很快成长。③校内缺乏竞争机制，干多干少一个样，有的能干的教师一周内要上十几节课，而大部分教师只上五六节课，但报酬却差不多，教师们的积极性得不到调动，能干的不想干，不能干的变得更松散，学校的整体教育教学质量上不去。④领导的管理遇到困难，老教师摆老资格，年青教师调皮、不稳重，学校的工作不能有效开展，特别是一些年青的领导同志不能组织、开展有关活动，影响了学校计划的实施。

面对这一现象，我校领导结合上级有关文件规定，经过深思熟虑，反复酝酿，下决心进行大胆改革，即在学校内部初步实行聘任制，其具体做法是：首先由校长室、党支部、教导处认真研究筛选，确定那些积极性高、工作负责、肯吃苦的人为班主任人选，在征得其同意后由教导处和他们签订聘任书，聘任他们为班主任。聘任书中明确规定了班主任应履行的义务、应完成的任务及所享有的相应的权利，对受聘的班主任给予经济上的补助，并在评先进、职聘中优先考虑，如果在聘期内不能很好地开展工作，将予以解聘，并规定，在今后三年内不得被聘为班主任，不得被评为先进，不得参加职聘。

其次，由班主任在教师中自由聘任本班的任课教师，同时任课教师也有权自己选择班主任，实行双向选择，并要求：①班主任是领导干部的，或有经验的老班主任不得先

聘，要优先考虑年轻的班主任。②夫妻双方不得在同一个班级任教。③有体罚学生或不良习惯的教师不得被聘任。④同一教师最多只能任两个班共两门主课。班主任聘完任课教师后也需要签订聘任书，同样要明确规定任课教师的任务，对不能配合的任课教师，班主任也有权将其解聘。

再次，在实行聘任制的同时，学校制定相应的奖惩措施，对出色完成任务的教师给予重奖，对未完成任务的教师将给予经济上的处罚，且规定三年内不得受聘，实行待岗。

最后，对未受聘的教师实行转岗或待岗，不得享有有关的福利，对连续三年未受聘的教师，请他们自谋出路。

1997年9月，我校正式实施了这一做法。8月28日，我校在全体教师大会上宣布了这一决定。引起了强烈的反响，有的教师非常赞成，有的则不以为然。8月28日上午8～10点聘任工作正式开始，各教研室的气氛显得异常热烈，平时能干的、认真的教师被班主任们争着聘任，没有聘任到合适的教师的班主任显得很焦急。而教师们却显得异常激动，被聘任的喜笑颜开，未被聘任的则显得焦躁不安，未到10点聘任工作即已结束。结果发现，大部分班主任都找到了自己满意的任课教师，任课教师也找到了自己满意的班主任，未受聘的多是那些年龄偏大的、人际关系紧张的教师，此时他们才意识到自己的尴尬处境。其中张老师的年龄是45岁，大专学历，一直教初三语文，不曾想到自己居然落聘了，而有两位班主任居然还是他的学生，此时一向无虑的他皱起了眉头，发起了牢骚：还是我教过的学生呢，没用了就把老师一脚踢开，真是人心难测啊!平时既喜欢吹牛又爱体罚学生、不注意提高课堂效率的小王老师此时也犯了愁，自己才二十几岁居然没人聘，平时大家相处得都很好，可到了关键时刻，个个露出了真面目，真让人心寒啊!其余几个未受聘的教师愁容满面，坐在办公室里默不作声，一个个不知是否在反省自己。针对这种情况，我们校领导决定找他们谈心，讲清实行聘任制这种做法的必要性和产生这样后果的必然性，帮他们分析原因，找出问题，提出改进的建议，并在此基础上，能安排课务的，安排他们教副科，实在不能安排上课的，便转岗到后勤部门工作。经过这样一番努力，聘任工作总算有了一个圆满的结局。

可事情并没有因此而结束，在开学后的工作中，未受聘的教师总觉得面子上过不去，似乎不大适应，常爱发牢骚，导致了部分教师之间关系紧张，诸如此类的问题需要我们校领导做耐心细致的思想工作。

从1997年9月到1998年6月，我校教师的精神面貌有了极大的改观，从事教育教学、教研的热情十分高涨，肯钻研、肯吃苦的教师纷纷涌现，学校的各项工作也得到了有条不紊的发展。在1998年的中考中，我校的成绩名列全市前茅，取得了令人可喜的进步。但有一点是不容忽视的，那就是后聘任课教师的班级成绩明显不如先聘的，这一情况引起了我们的重视。

1998年8月，我校决定继续实行聘任制。但开学后出现了意想不到的情况：有的教师想做班主任，便主动地找上门来给校领导送礼；上学年未受聘的教师则请求领导帮忙。到底该怎么办?是以学校利益为重，还是以个人利益为重呢? 开学初，校领导在教师会上肯定了聘任制的做法，同时又强调了这学期将更严格地执行聘任制，绝不讲私情，对于那些不吸取教训又不注意提高自身,素质的教师坚决实行待岗。通过这两次的聘任，我校的教育教学整体水平得到了提高,各项工作也都有了很大的起色。可我们也不能否认，由于实行聘任制，教师之间的关系不再那么和谐、融洽了，激烈的竞争使他们各自为政，在与人相处时处处提防着，担心稍有不慎得罪了谁，让自己丢了饭碗；领导与教师问的关系也变得复杂了，距离突然间被拉大了，领导听不到真心话，这令我们感到非常困惑。此外，在聘任中，后聘教师的班级成绩明显的要比同年级其他班级的成绩低；落聘教师的工资待遇问题也不是校长能决定的。

作为一个行政管理者、领导者，如何解决好这些问题，既能使学校的各项工作稳步前进，又能使领导与教师、教师与教师间的关系协调，是很值得探讨的。讨论题

1．请评述该校有关教师聘任制的改革实践。

2．案例末尾提出，聘任制实施后，学校人事关系有些紧张，对此你怎么看? 案例4

我们如何激励教师

我校从实际出发，拟定了教师管理16条，作为激励教师积极性的重要措施。1．政治上不整人，对在改革中有不同意见的教师不给小鞋穿。

2．建立教代会制度，完善办学民主制，增强教职工的主人翁意识和当家做主的能力，并对校长在重大问题上的决策形成制约(两级制约：第一级为党支部，第二级为教代会)。

3．给教职工较多的自由权。教职工有自由择校、自由择岗的权利，允许并鼓励教师形成自己的教学风格。教师不坐班，以便给教师的再学习和做学问提供方便。

4．改革校内的分配制度，打破平均主义，实行按劳分配的结构工资制，并提高全体教职工的工资数额。

5．实行不拘一格的聘任制度，尊重人才，重用人才，引进人才，促成整体优化，以形成教职工的紧迫感。

6．建立教职工奖励制度，奖励在教育、教学、管理、服务等方面作出突出成绩的同志。学校共设立九种奖励：伯乐奖、教学进步奖、教学改革奖、团体精神奖、课外教育奖、优秀课奖、先进班主任奖、最佳服务奖、有效建议奖，并在每年的教师节为教师颁奖。

7．成立编辑组，与出版社形成横向联合，为教职工出版专著、发表论文提供方便。8．成立顾问团，为教育、教学和教职工的提高及研究工作提供咨询和指导。

9．在不影响正常教学的情况下，组织和支持各类讲学团。为教职工外出讲学、开阔视野提供机会和条件。

10．对教职工子女入小学、初中和高中提供较为优惠的就学条件。

11．积极发展教职工的集体福利事业，建立教工之家、校友医院、理发室和浴室，适当地帮助教职工购买价格优惠的副食品。

12．逐步改善教职工的居住条件。13．对离退休教职工实行优惠政策。

14．实行严格的教育、教学目标管理，推行教育、教学的科学评价工作。

15．倡导和培育“勤奋、进取、和谐、致美”的学校精神。

16．推行教职工行为准则十条。

实践证明，我们根据教师的特点而采用的激励措施是行之有效的。我们感到，激励教师的积极性可以通过多种方式和途径实现，而且每一所学校的条件和实际情况不同，所采取的策略和措施应当视具体情况加以选择和运用。讨论题：

1．结合案例谈谈在学校管理中如何体现激励的方法。

2．你所在的学校在教师激励方面有哪些好的经验，请加以介绍。案例5

北京某校的“名师工程”

北京某高校附中创建于1960年。建校初期，从高校各系抽调了四十多名骨干教师，再加上原来的骨干教师，组成了一支思想素质好、业务水平高，且各有特长的教师队伍．

为该校后来的发展奠定了坚实的基础。该校各届领导都十分珍惜这支队伍，把它的提高看做是学校发展的“龙头工程”。

四十多年来，随着岁月的流逝，教师队伍发生了很大的变化，老教师陆续退出教学岗位，新教师从容地走上讲台,但学校始终保持着自己的优良传统，将提高教师的素质作为学校的重中之重。尤其是近年来，学校明确提出，抓好名师工程，建设一流学校，并为此采取了各种措施。目前，该校发展势头良好，一批在国内教育界有一定知名度的教师已崭露头角，教师队伍素质得到了全面提高，学校各项事业也由此得以在较高起点上健康发展。

一、制定目标

为促进教师队伍的发展，学校认真制定了教师队伍整体建设的目标，尤其是青年教师的培养目标。学校要求每个青年教师自己设计今后的发展方向，另一方面学校也向他们提出要求并提供帮助。学校还专门委派已退休的原校长(特级教师)主抓青年教师的培养工作。1998年，学校全面启动了“名师工程”，这一工程决定，对于那些素质好、敬业精神强、教育教学潜力大的中青年教师，学校要重点培养。为他们创造学习的条件，让他们挑重担，尽快使他们成为教育教学骨干，并使其中的佼佼者成为名师，使学校成为名师成长的基地。

二、优化教师成长的环境

环境是人赖以生存和发展的社会以及物质条件的综合体,它对人的发展至关重要。为了使教师尽快成长起来，学校在环境管理方面着重抓了以下几个方面。

1．营造积极进取的校园文化

校园文化是学校精神面貌的集中体现，它不仅是教育学生的重要资源，同时也是影响教师思想、态度和行为的重要力量。学校为进入全国重点建设的1 000所实验性、示范性高中的行列，积极在学校中营造一种进取向上的校园文化氛围。学校对教师提出了很高的要求，一些名教师在谈体会时也说．自己常常是被学生、被学校推着向前走的。的确，学校要想快速发展，就必须对教师提出较高的要求，促使教师在原有的知识及素质基础上不断提高。

2．创设宽松民主的学术氛围

一流教师的成长需要有一个宽松、和谐、民主、活跃的教学气氛。兼承所属高校的学风和传统，学校全体教师对待学问严谨认真，不保守。他们能对学术问题各抒己见，畅所欲言，争论不休，但不扣帽子，形成百家争鸣的学术氛围。学校领导历来的做法是，对教学过程不横加干涉，不强求一致．不硬性推广某一教学法。学校鼓励教育科研工作的开展，组织教育科研志愿兵，鼓励冒尖，允许差距存在。学校一方面帮助教师实现其成就需要，但另一方面又不用行政手段强行规定教育科研指标，不强人所难。对于青年教师，学校虽然坚持必要的教学常规要求与检查，但并不人为地用强制的行政指标，如及格率、升学率、平均分或排名等来进行攀比，也不单纯地用分数来衡量教学质量，或作为升级、评职称、选优秀的标准。对于他们取得的成绩则及时肯定与表扬，并在会上进行介绍；而对于他们所做的公开课、评优课则给予充分肯定和鼓励。很显然，这样一种氛围为教师的个性成长与专长发展提供了良好的环境。

3．倡导互帮互学的良好气氛

在学校内部人与人的关系，尤其是教师与教师的关系上，学校积极倡导大家互帮互助，克服“文人相轻”的恶习。学校通过充分发挥教研组的作用，使每个人都感到自己的成长离不开大家的帮助，从而形成了良好的人际关系，形成了教师之间互相帮助的良好作风。学校不少老教师在帮助青年教师方面也形成了良好的传统，他们不保密，不留一手，向中青年教 10 师提供各种资料，介绍各种经验、方法和绝招。这为学校良好人际关系的形成打下了坚实的基础。

三、关心激励每一位教师

学校十分关心每一位教师的成长，积极帮助他们解决在教学、生活中遇到的各种困难，采取各种措施调动他们的积极性。这些措施主要有：

1．物质上的帮助

为使教师能够没有后顾之忧地开展工作，学校认真抓好各项设施、设备的硬件建设，努力为教师配备各种必要的办公设备、实验仪器、图书资料、现代化的教学工具等。对教师提出的符合教学发展规律的实验项目，学校领导总是尽力给予支持和帮助。在教师生活方面，学校根据大多数教师的实际情况，主要抓好改善教师的居住条件问题。在教育经费十分紧张的情况下，学校仍然拨出一定的经费集资买房，同时精心安排好周转房屋，解决住房困难教师的实际问题。这些良好的教学和生活条件为名师成长提供了必要的物质基础。

2．精神上的关心

在物质条件相对匮乏、教育与教学硬件比较落后的情况下，学校领导在精神上十分关心教师的发展，经常了解他们的思想，与他们进行经常性的谈心活动，鼓励他们取得的每一点成绩，让他们能在平和的心态下开展教学与研究活动，使得他们尽可能地减少压抑感，鼓起战胜困难的勇气，在工作中获得精神上的满足感和成就感。

3．激励与协调

学校的领导，尤其是校长，在日常管理中经常运用奖励、表扬、晋升、进修、出国访问等机制调动教师的积极性，对重点培养的名师给予政策上的倾斜。与此同时，在这一过程中，又十分注意恰当地运用政策，尊重知识分子的心理特点，不伤害他们的自尊心，以增加这些措施的正面影响，减少负面影响。

4．制度管理

在名师培养及教师队伍的建设中，学校十分重视健全各种管理制度，实行科学管理方法。如教师职称评定制度，在具体执行中严格标准，规范条件，在评定过程中，通过严格程序，将那些师德师风好、教学能力强、教学效果好、教育教学贡献大的中青年教师晋升或破格晋升为高级教师。学校的该项措施，无疑是对中青年教师的一种积极引导，同时也是将教师培养成才的一种促进和鞭策。

四、进修提高为了促进青年教师的成长，近年来学校还十分注意教师的培训和进修提高问题。学校根据实际需要，为青年教师创造各种外出学习、进修提高的机会。1991年学校制定了新教师培训条例，明确提出，凡是从大学毕业后即来学校工作的新教师，都需要一年的实习，接受培训，经过考核，成绩合格者才可以转正。新教师到校后必须有一周的学习时间，学习内容为：校史、班主任工作要点、本学科教学常规等。在试用期间，新教师必须在担负本学科教学工作的同时，兼任一个班的实习班主任，学校指派辅导教师负责实习期间新教师的全面工作。

通过历届学校领导的不懈努力，该中学的名师工程取得了较好的成效，学校涌现了一大批在全市乃至全国本学科领域有一定知名度的优秀教师。这些名教师产生的最直接效果就是学校教学质量得到了根本的保证，取得了一系列教学、科研成果，学校教师队伍的整体素质也由此得到显著提高。讨论题：

1．为什么该校要把“名师工程”看得如此重要?名师对学校的意义何在? 2．你认为这所学校在人力资源管理方面有哪些值得借鉴的做法? 案例6

我们如何构建德育管理体系

我校是于1952年由四家高校附中合并而成的。建校四十多年来，尤其是党的十一届三中全会以后的二十年来。学校逐步建立起具有自身特色的德育体系，形成了以“立志成才”为主题的激励型德育管理模式，极大地提高了学校德育工作的实效性。

一、确立主题，明确德育目标

学校德育工作不能没有主题和目标。立志成才教育，是我校德育工作体系中的一个重要组成部分，也是学校长期德育实践中一个突出和稳定的主题。之所以确定这样一个主题，是因为考虑到学校最根本的社会功能是培养人，通过立志成才教育，可以合理地把学生对个体自身价值的追求与社会价值的追求统一起来，从而做到以重视社会利益为特征的社会本位与关注个体发展为特征的个人本位的有机结合。在研究、设定学校的德育目标时，成功地实行了“三转”：一是从单一的政治教育德育观转向全面科学的德育观，如学校成功地开展了一系列的教育主题活动，从而使学校德育的内容得到极大的丰富；二是从“大而空”的思维模式转向立足于社会现实、尊重学生个人成长意愿的思想原则，学校力求做到德育内容贴近学生生活，强调现实的可行性；三是从“成人化”“一刀切”的大一统模式转向注重层次性和发展性的多样化模式，学校根据不同年级学生的身心发展状况，安排不同的德育活动系列，提高不同年龄段学生的德育实效性。

二、完善德育管理的操作系统

有了明确的德育目标，还必须有相应的管理系统，为此，学校通过建立三个操作系统来实施对全校德育工作的管理。

一是行政管理系统。学校根据T-同的功能特征，分别建立起四条德育工作系列，即：校长、党总支一政教处(学生处、)一年级组一班主任系列；团委一团总支一团支部系列；学生会一学生分会一班委会系列；少先队大队一少先队中队系列。它们各自有自己的职责范围、工作对象和操作方式，从而使德育工作既有统一管理，又能充分发挥各个系列的工作积极性。

二是教师操作系统。学校长期实行年级组管理制度，以年级组为基本单位，以年级组长为管理核心，统筹协调同一年级各个教学班的德育工作。多年来，学校许多既有创造性又丰富多彩的德育活动，基本上是以年级为单位组织安排的，由此构成了学校德育的教师操作系统。

三是学生操作系统。在组织方面，学校通过校团委一年级团总支一班级团支部、校学生会一年级学生分会一班级班委会、初一和初二年级少先队大队一少先队中队的组织形式，发挥学生参政、议政和实现自我管理的作用。在功能发挥方面，学校在团委、学生会和少先队中设立不同的职能部门．由这些职能部门与学校的相关部门年级组、班主任等建立直接的工作关系，并独立开展工作。如学生的纪律、仪表等由各级学生组织负责检查；学校的宣传和广播系统由学生自行主持操作；一年一度的学生代表大会、“青春旋律艺术节”等由学生自行组织。通过学生操作系统，学生在学校德育工作中的主体作用得到了充分发挥。

三、形成各类德育活动系列

德育是一种对人的思想、品德、个性心理品质等进行综合性培育的过程，涉及人的成长的方方面面，因此必须以一种开放的“大德育观”来建设学校的德育活动体系。为此学校形成了一系列各具特色的德育活动系列。

1．主题活动系列

主题活动系列是根据国家教委有关规定并结合学校实际情况设计的，并具体到每一个月。即：9月，尊师重教、爱国主义教育，配合教师节和国庆节；10月，集体主义教育，配合学校田径运动会；11月，主人翁教育，配合一年一度的“学生代表大会”；12月，艺术教育和理想教育。配合一年一度的“青春旋律艺术节”和元旦庆祝活动；1月，学风和纪律教 12 育，配合期末考试；2月，爱心教育，配合寒假和春节的“拥军优属”等活动；3月，传统美德与基础文明教育，配合“学雷锋树新风行动月”活动；4月，革命传统教育，配合清明节扫墓；5月，社会责任和榜样教育，配合纪念“五四运动”；6月，党的观念教育，配合“七一’’纪念活动；7月和8月，社会实践和国防教育，配合暑假夏令营活动。通过这样十几个主题活动，使学校德育有了丰厚的现实基础，使抽象的理性灌输和形象的生活实践紧密地结合起来。

2．学生社团活动系列

学生社团活动系列由以下几个部分构成：政治性的学生社团活动，如党课学习小组、读书小组、时事评论小组等；学术性的学生社团活动，如文学社、诗社、学科性课外活动小组等；体育、艺术性学生社团活动，如管乐队、合唱队、戏剧社、集邮协会、足球队、篮球队等。学生通过各种各样的社团活动，不但在品德方面得到了熏陶，深刻地领会并体验到学校德育的要求，同时也培养了他们的主体精神和自我教育意识。

3．社会实践活动系列

学校通过多年的德育工作实践，形成了自己的社会活动系列，主要包括：军训，一般为期一周，对象是全体新生；学工劳动，一般在高一年级第二学期进行，主要是安排学生到工厂参加为期一周的劳动实践；秋季农业劳动，组织初中各年级学生到附近农村参加农业劳动，一般是为期三天左右；农村“三同”活动，在高二年级第一学期进行，主要是安排学生到农村进行为期十天的务农劳动，与农民同吃、同住、同劳动；参观访问和社会调查活动，不定期进行，主要是结合有关课程或活动进行；冬令营和夏令营，形式可多种多样；劳动技术课，在校内开设电工、制图、无线电技术、植物栽培等劳技课程。为保证这些活动的顺利进行，学校在社会的大力支持下分别在有关工厂、农村、部队、商场等设有学工基地、学农基地、学军基地、社会调查基地等。

四、开展德育科研，提高学校德育的质量

针对以往学校德育管理工作中着眼“管”字多、研究“理”字少，注意外部行为多、关注深层思想少，职责不明多、形成整体合力少的状况，我校坚持长期开展德育科研，力求通过科研工作来指导学校德育，提高学校德育质量。如80年代以来，学校参加了多项重点研究课题，如“我国学校思想、政治、道德教育大纲研究”“中学德育整体改革的研究”“建国以来中学德育基本经验的研究”等。德育科研工作大大提高了学校教师对德育科学性的认识，使他们能在理论和实践上比较自觉地运用科学的德育观来指导学校的德育工作，大大提高了中学德育的质量和实效性。讨论题：

1．请点评该校德育管理工作的特点。

2．你认为该校德育工作及其管理对你所在的学校有什么启发? 案例7

深化教学改革培养高素质人才

辽宁省某校是在解放战争年代由张闻天、徐特立等老一辈无产阶级革命家亲手创建的一所具有光荣革命传统的学校。该校于1945年成立，现为省重点中学。近年来，学校始终以教学改革为突破口，探索出一条多出人才、快出人才、出高素质人才的办学道路，取得了突出的办学成果。

一、进行教学整体改革，实现“六化”

为了达到教学工作整体优化，取得最佳的教学效果，该校采取了以下六点措施：①学制弹性化。即基本学制仍是初中三年、高中三年，但为适应一些发展水平高、思维节奏快、学习能力强的学生的需要，该校又实行了初中二年制、高中二年制的学制。优秀学生可以根据自己的实际情况，选择初中、高中各二年，初中二年、高中三年或初中三年、高中二年。②课程多元化。学校设置了学科课程、活动课程、综合课程和实践课程等多种类型的课程体系。③教材选用多样化。该校根据不同学制、不同学年和不同实验班级学生的实际情况，选择不同的教材，以适应不同层次学生学习的需要。④教学方法最优化。学校允许教师形成自己的教学风格和特点，提倡在采用基本教学方法的同时，教学上要有创造性。⑤教学手段现代化。学校建立了多媒体教学与管理网络，并对教师进行系统的现代化教学技术培训。⑥学习方法 科学化。学校在初

一、高一年级开设了学习方法课，并要求每个教师指导学生掌握本学科的学习方法，定期组织学生进行学习方法交流班会。

二、改革教学组织形式，实行学分制

学分制是相对于学年制的一种教学管理制度，它要求以学分作为计算学生学习情况的单位，以取得一定数量的学分作为毕业标准。它承认学生有差异，在保证学生达到基本质 量要求的前提下，改变学年制课程设置死板单

一、教学实行一刀切的状况。为了更好地实行学分制，学校精心设计了学分的计算方式，成绩考核则采用绩点制，必修课、选修课也 有一定的比例要求，并要求教师加强对学生学分制的指导。

三、适应不同学生的发展需要，尝试三种“优才教育模式”

为适应不同类型学生发展的需要，学校专门设置了三个教育实验班，即“中学四年制优才教育实验班”“中学数学、外语和计算机强化实验班”“常态一超常特别实验班”。通过 这些实验班的教学实践，目前该校已在培养具有特别优异素质的学生方面取得了可喜的成绩，并积累了宝贵的经验。

四、实行“三高”“三注重”“一统一”的教学原则

在进行优才教育的同时，学校力图总结出一套适合优才教育的教学原则，以便使学校的教育实验研究能够在理论层面上也有所建树。这些教学原则包括：①“三高”原则，即对素质特别优异的学生进行高起点、高素质、高难度的教学；②“三注重”原则，即在教学过程中注重知识的核心和结构，注重教学的整体性和综合性，注重学生思维能力、自学能力和动手实践能力的培养。③“一统一”原则，即教学过程与认知过程相统一。

该校的教学整体改革从80年代中期起步，至今已走过十余年的历程。改革使学校各方面的面貌发生了深刻的变化，这些变化表现在：首先，学校教学质量大面积提高，一大批尖子学生脱颖而出，在国际和国家中学生数学、物理、信息学科奥林匹克竞赛中连连获奖。其次，学校教学科研全面展开。“九五”期间，学校参与了三项教育部重点教育科研项目以及多项省市级教育科研项目。再次，学校在社会上赢得了广泛的赞誉。近年来，国内很多学校纷纷前去参观学习，国外一些教育工作者和驻华机构也到该校参观考察。俄罗斯、日本等一些国家的学校还借鉴了该校的一些做法。讨论题：

1．该校教学改革的经验，对新世纪的学校教学管理工作有哪些启示?

2．结合本案例分析教学改革与教学管理之间的关系。案例8

广东省某中学的校园文化建设

广东省某中学是为纪念我国“伟大的民主革命先行者”孙中山先生而建立的一所学校。它由孙中山的长子孙科先生在1931年创立，并由他担任了该校的第一任校长。孙中山夫人、前国家名誉主席宋庆龄为学校题写了校名。建校以来，尤其是90年代以来，学校坚持以“中山精神”为主题。带动了学校各项工作的开展，促进了教育质量的不断提高，办成了一所在海内外有较大影响的重点中学。

“中山精神”是该校校园文化的主题，也是该校校园建筑的灵魂。在孙中山先生的故乡，沿着绿树成阴的林阴道。可以一直抵达校区。校园占地三百余亩，园中古树参天，花草遍地，楼堂轩昂，如公园，如园林，如一座现代化的学府。走进校门，人们不难发现，“中山精神”洋溢在学校的方方面面。

1．主题标志——中山塑像

走进校门，一尊汉白玉的孙中山先生塑像巍然耸立在眼前。塑像的正后方，登上台阶便可见一面六边形的墙中间嵌着孙科先生亲书的碑文，上面阐明了建校的目的，烘托出“爱国思想、革命意志和进取精神”的“中山精神”，同时也点染出学校校园文化的“主旨”，即“用中山精神培养现代化建设人才”。

2．主题建筑——逸仙堂

学校有一座气势恢宏、风格别致的仿古建筑——逸仙堂。逸仙堂为上下三层的仿古建筑，其设计新颖，建筑风格别致，现为学校图书馆。

3．主题烘托——八大堂

在孙中山先生雕像四周，屹立着“鹤龄堂”“庆龄堂”“皓东堂”等八大建筑，这些建筑有的以先生亲属的名字命名，有的则以其生前亲密战友的名字命名。如今它们作为学校的教学楼，承担着为新时代培育人才的使命。

4．主题延伸——校园道路、广场等建筑

为了创造更好的育人环境，学校建有中山路、庆龄路、中山广场、逸仙广场、中山园林等，同学们来往其间，想想它的名称。想想它的含义，无不感到与先生同在，无不感到先生的精神永存。

5．主题铺垫——花草树木

校园中花草树木的布置也要服从校园文化主题的需要。校门前后、雕像四周、逸仙堂前，皆种植着苍松翠柏，莘莘学子在这郁郁葱葱、充满蓬勃生机的校园环境中茁壮成长着。

为了充分发挥校园文化的育人功能，学校积极开展以“中山精神”为主题的系列活动。①每年新生一入校，首先要上好两门必修课：一是“孙中山系列教育”课，即通过“专题材料”“专题演讲”“专题电影”等活动，让学生了解孙中山先生的光辉一生，学习孙中山先生的爱国思想、革命意志和进取精神。二是军训，即通过军训，让同学们在严格、规范及艰苦之中学习“中山精神”。②创设了两个“希望工程”，一是“身边希望工程”，二是“社会希望工程”，在每个教室都设有一个“希望工程捐款箱”，号召大家将平时节省的钱“投一点进去，献一份爱心”，以培养学生的“天下为公”和“博爱”的精神。③学校成立了“孙中山研究小组”，同学们利用业余时间学习有关资料，撰写论文，到目前为止，学生撰写的论文在杂志上发表的已有三十余篇。④学校每年举办一次由学生自己组织的“读书节”“艺术节”“名曲欣赏节”等活动。此外，学校的学生业余党校、业余团校也办得红红火火。学校的各种评奖活动也成为发扬“中山精神”“全面提高自身素质”的重要手段。

如今，该校已成为一所全方位对外开放的学校，每年到校参观、学习的中外宾客多达四十余万人。学校充分利用这一有利条件，将学生的学习、生活和活动全面对外开放，将“中山精神”发扬光大。

讨论题：

1．请运用本章有关内容来描述该校的校园文化特点。2．你认为该校在校园文化建设方面有哪些方面值得借鉴？ 案例9

成功之路

——上海市某中学成功教育实验报告

当我们翻开现代世界和中国的教育史，就会发现这样一个耐人寻味的现象：随着科学技术的迅猛发展，人们反而越发被基础教育的问题所困扰。基础教育应该是现代社会文明的基础和标志，但是，长期以来，基础教育却成了高等教育的附属物，它的全部音符，它的所有旋律，都在高考这根指挥棒的挥舞下艰难地跳动着。

我们确实会为有一批人才辈出、蜚声教坛的重点中学而感到自豪，但是我们发现还有这样一批中学，它们的办学条件很差，大多数学生被升学竞争的浪潮所淹没，带着一种失败者的心态进入社会，又难以被社会所接受。此时我们意识到，基础教育正面临着十分严峻的抉择。

当我们走进上海市的这所中学，这里正在进行着崭新的、为学生铺设一条走向成功道路的教育试验——“成功教育”。

一、“差生”并非不可雕琢的朽木——“差生”和一般学生相比，非智力因素和心理素质差异最大，而智力方面的差异最小

这是一所历经磨难的学校。1963年，当国家经济处于极其困难的情况下，在上海市的棚户地区建起了这所学校。之后不久，受十年浩劫的影响以及“读书无用论”的冲击，加上旧体制的局限，该校的学生来源长期处于全区最低水平，毕业生的合格率总是徘徊在20％左右，而学生的犯罪率却曹经是全区数一数二的。

为了提高薄弱初中的办学水平，1985年，一个独特的校际团体——12所薄弱初中联合体诞生了。“一个篱笆三个桩．一个好汉三个帮”，共同的困难、共同的挑战、共同的目标把它们紧紧地联系在一起。

作为联合体成员之一，该校从1985—1987年，在新领导班子的带领下，全体师生，艰苦奋斗，终于使学校面貌发生了可喜的变化，毕业生的合格率达到了90％以上，并通过了“合格初中”的验收。

该校迈出了第一步。但是，学校的领导和教师们并没有太多的喜悦。学校的建筑和设施常年失修、破烂不堪；师资队伍的专业水平和教学能力仍处于较低的水平；学校所属的街道是全市居民文化程度最低的地区之一。面对这种状况，该校的领导和教师们一致认为，必须寻找新的出路，学校要想有更大的起色，就要向教育科研要质量，必须由升学教育向素质教育转变。

对于该校矢志改革的决心和思路，市教卫办、市教育局、市教科研所、区委和区政府的领导给予了热情的支持，并坚信该校能为办学条件困难的学校闯出一条改革之路、成功之路。区教育局组织区教育科研室、教研室、德育室等部门的同志们，深入到该校和教职工一道开始了，艰难的探索。

1987年，又一批新生入学了。这批学生中，在小学曾经留过级的占37．7％；入学总分在全区35所中学中名列第33名，是近年来该校生源最差的一届。用教育界的行话说，他们是名副其实的“差生”。但是，这些“差生”的形成过程究竟如何，根源又在何处，却往往是我们所不甚了解的。

带着这些问题，该校的领导和教师们来到学生中间，进行了一系列的调查研究。研究结果表明：①与一般中学的学生相比，这些学生除了学习成绩的明显差异外，非智力因素和心理素质方面的差异最大，而智力方面的差异最小。这说明，这些学生并非是不可雕琢的朽木，而是没有被雕琢成型的可造之材。②与一般中学的学生相比，他们在基础知识和学习能力方面也存在着明显的差异，也就是说，由于长期的不良积累，他们跟不上一般中学生的学习进度和要求。学习上的落伍，以及与之俱来的各方面的责难，使他们渐渐失去了信心，于是破 18 罐破摔，由此导致了一次又一次的失败。但他们在迷惘和仿徨中，却又是多么渴望自己能够获得成功。

哪怕是一次旁人看来是微不足道的成功，也会给他们带来巨大的鼓舞。该校的领导和教师们在发现了埋藏在学生们心底的渴望之后，渐渐理出了一条成功教育的思路。

二、帮助“差生”扫除成长道路上的障碍——让他们看到进步，看到成功，满怀希望地走向未来

为了统一思想，统一认识，学校教代会围绕着端正办学指导思想展开了热烈的讨论。学校领导深入到各个组室，和大家一道学习，交流心得体会，逐渐形成了这样一种共识：我们的学生将来或许很难进入高等学府，成为科学家或工程师，但是，作为未来社会主义的建设者和接班人，他们同样能作出积极的贡献；作为教师，有责任帮助他们扫除成长道路上的障碍，全面提高他们的素质，让他们看到进步，体验到成功，满怀希望地走向未来。

三、创造一个有利于学生成功的环境

学校环境对学生的心理和学习行为有一定的影响，有人把这种影响称之为“隐性课程”。该校成功教育的试验一开始就注意到了“隐性课程”所发挥的重要作用。在区委、区政府的直接干预下，该校过去那种破旧、脏乱的景象一扫而光，理化生实验室、语音室、英文打字室、摄影室、美术室、阅览室、音乐室、劳动室和体操室一应俱全，学生们在这里寻觅知识，探求未来。渐渐地，他们的思维活跃了，眼界开阔了，更重要的是，他们在这里体验到了成功的喜悦。每一件作品的诞生、每一项实验的完成，对他们都是一次成功的体验，都会使他们的自信心得到增强。这些设施，对一所重点中学来说，或许算不了什么，但是对于这所学校来说，却是来之不易的。学校把微薄的收入，大多用在了改善办学条件上。总务处的教师们自己动手设计图纸，组织施工。党员干部和教师们带头参加义务劳动。他们说：“我们花钱建造‘十室一房’，不是摆阔气、图好看，而是为了给学生创造一个良好的环境，让他们能够在其中受到教育。”

四、开辟一条有利于学生成功的教育教学之路

为了应付各种各样的考试，教师们加班加点、查漏补缺，这在许多学校已是习以为常的事了。而该校却毅然决然地摆脱了频繁考试的羁绊，在一些主要学科中，增设了许多在升学考试中根本不考的内容，如语文教学中的写字、听写、阅读、速读和说话等。该校每周拿出三分之一的课时。让学生们走进阅览室，徜徉于书海之中。三年来，在阅读课中，每位学生平均阅读二百四十多万字，课余阅读书籍96本，写读书笔记近六万字。在数学教学中，加强了心算、速算、珠算和计算机统计等方面的能力培养。在外语教学中，强化了听说训练。在区电教站的支持下，学校自制了几百张幻灯片，开展情境教学，指导学生在画面前仿说、学说、扩说和自由表述，大大提高了学生的口语表达能力。他们认为．教育不是把学生培养成考试机器，而是使他们成为具有良好素质和较强社会适应能力的人。试验结果表明，该校的改革是卓有成效的。从近期效应看，为学生提供了更多的成功机会，极大地激发了他们的学习兴趣；从中期效应看，这些训练直接或间接地提高了学生的学习能力，使他们的各科学习成绩都明显得到提高；从远期效应看，增强了学生的社会适应能力，为他们今后在事业上取得成功创造了良好的条件。

为了使学习困难的学生跳出恶性循环的怪圈，各学科教学都以创造成功机会为核心，提出了“低起点、小步子、多活动、快反馈”的教学原则。根据学生的具体情况，该校将语文、数学、外语三门学科的教学要求降低到以小学四年级为起点。具体说来，小学语文以段落的阅读和写作为起点；数学以加强算术四则运算为起点，逐步过渡到有理数的四则运算；外语以小学阶段学习的主要词汇、句型为听说训练的起点，加强拼读能力培养，带动读、写、听、说能力的发展。退一步是为了进两步，只有把起点放在学生努力一下就可以达到的水平上，才能使他们产生追求成功的欲望。然后，以小步前进，将挫折的频率降低到最小程度，长期 19 保持一种充满自信、积极向上的精神状态。同时，让学生参与各种教学活动，为他们提供自我表现和不断成功的机会。在此基础上，通过快速反馈，及时肯定成绩，及时调节教学进程和教学要求，让学生沿着成功的阶梯稳步、持续地向高峰攀登。

五、培养一种成功所必需的良好心理品质 “冰冻三尺，非一日之寒”，学生的心理障碍和行为偏差是多年不良习惯沉积的结果。学科的改革，使他们开始体验到成功的喜悦，重新树立起学习的信心。为了使这种积极的变化转化为稳定的心理品质，该校的教师们又开辟了一个新的领域：开设心理学常识讲座。课题研究人员和教师们一道自编了教材，通过大量的心理实验个案、中外名人故事以及学生中间的闪光点，向学生讲解记忆力、注意力、意志力和自信力的培养；注意将课堂教学过程与行为训练过程相结合，并注意了个别的心理指导。对此，教师们起初还有所担心，心理学这样抽象的知识，学生能接受、能理解吗?事实证明，这门“编外课”引起了学生的极大兴趣。通过这门课的学习，他们逐渐认识了自我，懂得了应该怎样正确地评价、调节自我，进而努力克服自身的弱点和缺点。

对于非智力因素的培养，该校的教师们强调了与教学过程相结合，尤其是与思想政治教育相结合。初一年级以培养自信心为主要目的，开展了“天生我材必有用”的系列教育活动；初二年级围绕培养意志力，进行了“祖国需要意志坚强的人”的系列活动；初三年级针对成功动机的培养，组织了“祖国在我心中”的理想教育活动。一批批校友被请回了母校，同在校生谈理想、谈事业、谈前途，交流人生奋斗的艰辛与欢乐；一批批在校生走出校门，走向军营，走向革命先烈战斗过的地方，走向广阔的社会。军人的榜样、先烈的英灵、社会的呼唤，使他们眼界大开，看到了报效祖国的广阔天地，看到了光辉灿烂的前程。

六、形成一个支持学生成功的激励机制

人是需要鼓励的。特别是对那些挫折多于成功、沮丧多于欢乐的学生，更需要经常给予肯定和鼓励，为他们提供积极前进、争取成功的动力。该校对学生的鼓励性评价，形成了三个比较显著的特点：第一，丰富了原有的评价方式，除教师评价以外，还采用了学生的群体评价、自我评价等方式，目的是让学生在亲身参与这种评价活动中能够发现自己、激励自己；第二，为了使大多数有进步的学生能够得到鼓励，扩展了鼓励性评价的范围，设立了学习习惯进步奖、为班级做好事奖、学习成绩进步奖、课外兴趣活动奖等。不难想像，这些以往听惯了训斥和责骂、习惯了冷落和嘲笑的学生，当发现自己的名字出现在光荣榜上，自己在某一方面的进步得到了老师和同学们的承认和鼓励时，他们的心中会升腾起一种多么激昂的情绪；第三，根据学生的实际水平，教师们制定了评价的等级标准，如在语文写作中制定了多级别的评价标准，每个学生都可以根据自己的实际能力确定其中的一个级别，作为自己的评价起点，只要能达到这个级别的评价标准，就可以获得高分，然后进入更高一级的评价范围。学生在各个方面的发展，在不同层次上的点滴进步，都能及时得到鼓励，并能够找到下一步前进的坐标。学生们惊喜地发现，原来自己不是坏孩子，也不是笨孩子，只要努力一下，再努力一下，成功和荣誉是可以属于自己的。

七、辛勤的耕耘换来了丰硕的成果 辛勤的耕耘总会换来丰硕的成果。课题组的同志们以及该校的领导和教师们经过三年的奋战，终于使成功教育的种子萌发出希望的春芽。

该校学生的素质发生了明显的变化。在两个试验班中，一个班被评为区先进集体；18人被评为区、校三好学生；150人次受到各种单项表扬；75％的学生提出入团申请，其中25％的积极分子加入了共青团组织。区教育局在对全区进行的14项行为规范的综合评价中，对该校学生的学习纪律、文明行为、精神面貌、课堂教学中的积极参与、作业的规范认真、班级活动的自理自主能力等，都给予了充分肯定，评价总分在一般中学中名列榜首。由于整个试验坚持了全面发展，两个试验班的体育达标率高达92．4％，学校连续四年被评为市级体 20 育达标先进单位。同时，学生的心理品质也得到了较显著的改善。学生们自己确立奋斗目标，制订措施，自觉执行，通过自评、互评和教师的评价，95％以上的学生达到了自己的目标和要求。学生们对学校的满意程度和自信心也有了显著的提高。由于自我调节、自我控制能力的增强，学生们的学习习惯也有了明显的改善。

学生素质和心理品质的可喜变化，必然会促使基础文化水平的提高和学习能力的进步。目前，这两个试验班的语文、数学、外语三门学科的成绩，已经从入学时全区倒数第三位上升到全区的中等水平。研究人员将该校与同层次学校和高一层次的学校进行了随机抽样，对学生语文和外语基本学习能力进行了测试，结果表明，该校学生的听、记和理解能力，说话、速读和毛笔字，外语听力中的语音能力和词汇能力，外语表述能力等，都明显高于其他学校的学生。该校学生开始敢于走出校门，积极参加各种竞赛活动。在全区“金锤奖”电工技能比赛中，该校有八名学生参赛，其中有五名学生进入前八名，并囊括了前三名；有四名学生参加了全市比赛，其中两人获二等奖、两人获三等奖。在包括市、区重点中学参加的中学生学习方法比赛中，该校学生进入了前五名，是惟一获奖的初级中学。几年来，在区级以上的比赛中，该校共获得24次个人奖和7次集体奖。

该校成功教育的试验，开始迎来了收获的季节，但是，该校全体教职工的头脑是清醒的，成功之桥刚刚架起，已经做过的一切决非尽善尽美，改革之路是永无终极的。昨天的成功是今天的起点，今天的奋斗是为了明天取得更大的成功。讨论题：

1．该校走上成功之路的经验对你有什么启发? 2．结合你所在学校的实际谈谈如何创建成功学校。案例10

李校长的烦恼?

黄校长因公出差，行前他将出差期内的学校工作作了一番安排，并委托教导处李主任在他出差期间主持学校工作。

前些时，李主任曾向黄校长建议，为活跃学生的学习气氛，举办一次全校性的知识竞赛活动。黄校长不同意，认为这样做会打乱学校的正常教学秩序，影响学生的课业学习。黄校长出差后，李主任就利用他主持学校工作之机，动用了学校一笔资金(来自学生勤工俭学收入提成部分，原准备作为学生奖学金用)，举办了一次大规模的有奖知识竞赛。

黄校长回校后，李主任向他作了汇报。黄校长大为恼怒，批评李主任目无领导，超越权限，未征得他的同意就开展这种大型活动。即使决定开展，也应等他回来参加。尤其是没有经他同意就随便动用已有固定用途的资金，违反财经制度。尽管事后作了汇报，也不过是先斩后奏。

李主任对黄校长的批评表示不服，理由是：

一、校长既然授权他主持校务工作，他就有权行使校长的职责，这不是超越权限；

二、既为代理校长，主持某项活动，没有必要等校长回来参加，正如日常教学工作不必等校长回来再进行是一样的道理；

三、同上理由，既为代理校长，在代理期间就应该有人权、财权、有权动用某项资金，更何况这笔资金的使用，符合原定使用目的用来奖励优秀学生；

四、校长返校后，作为代理校长向校长汇报代理期间的工作是完全正常的，不是先斩后奏；

五、知识竞赛活动促进了学生的学习积极性，有益无害。校长行前所作的工作安排，均已按计划完成，其他活动也都照常进行，并未因知识竞赛活动而受影响。

黄校长反驳道：“委托你主持学校工作，仅仅是委托而己，委托的权限是有限的。既然权限有限，你就不能以校长自居，更没有财权、人权。代校长不等于校长。其次，我行前已将学校工作作了一番细致的安排，委托你主持学校工作，就是要你领着大家按既定方针办。既使你是代校长，你也只能是代替我干我应该干的工作，而你别出心裁搞新花样，并非我的安排。”

两人为此发生争论，结果不欢而散。讨论题

1、你认为是校长的话有道理还是教导主任的话有道理?或双方都有道理?为什么?

2、代理校长在代理期间，同校长的职权有何区别? 案例11

怎样的校长才能有威信?

一天，局里召开校长学习会。会间有半小时休息。多数人到室外活动，有三四位校长自发地议论起一个问题来了。

赵：“你们说，学校领导的威信如何才能建立起来?”

钱：“千条万条，主要是一条，那就是处处能以身作则。你们知道我们学校的老校长，论文化水平，只有初中程度，但是他事事先人后己，不搞特殊化，生活上很关心人，谁有病他就往谁家里跑，谁经济上有了困难，他就设法给予补助，甚至自己无偿地出钱帮助。学校工作中人与人之间有了矛盾，只要他出面谈一谈，就能平息下去。有人说：‘别的不讲，老校长的面子是要给的。’我认为这就是威信。”

孙：“老钱说的只是问题的一面。从我们学校看，领导威信的建立，必须靠自己过硬的业务本领。没有这一条，说出来的话就不硬。在领导班子中，有个同志一天忙到晚，上班在别人前头，下班走在后头，也很关心教职工。大家承认他人缘好，然而工作上没有威信，提建议、作报告，没有人信服他。而副校长则不然，有次他同语文教研组长一起长听一位新教师的课，时间过去一半，执教者就把准备好的内容讲完了，不知怎么处理，只好叫学生看书。当时教研组长急得没办法，而副校长即刻用小纸条写了一句话：‘请让学生把今天学的《卖炭翁》和已学过的《宫市》联系起来，提个问题，讨论宫廷里是怎样残酷剥削老百姓的。’等这位新老师巡视到后排时，递了过去。这样一做，教学效果很好。事情传开后，大家都佩服副校长，说他业务上有一手。因此，我认为，现在只有业务上高明，才会有真正的威信，才能更好地发挥领导作用。”

李：“我还有另外一个想法，学校领导人担负的职责本身就是一种权威力量。如果能很好地发挥计划、组织、检查、监督等职能作用，能按政策行使职权，威信也会提高的。”

赵：“我觉得领导威信是在日常工作中日积月累，逐步建立的，它不是自封的，也不是靠上级授予的。你们所说的几个方面都有道理，又都不能凭一点就能建立起真正的威信。领导对群众的强有力的影响作用，恐怕是几个方面综合起来的结果。“

钱、孙：“综合也对，但总该有一个主要的方面。”

赵：“恐怕不能一刀切。不同条件的学校，不同情况的教职工，对领导会有不同的要求和期望。他们心目中有威信的领导形象，不会是一样的。”

李：“你这样一说，不是又没有统一的客观标准了吗?“

赵：“标准是有的，但不能只抓住一点，不顾其它，而应该从多方面考虑。”

„„外出的人已一个个进入会场，无形中打断了他们的讨论。讨论题：

1、赵、钱、孙、李四位校长的看法，你同意哪一种?为什么?

2、从管理学的角度分析，“领导威信”在学校管理活动中起什么作用?从目前学校实际情况看，如何才能建立领导威信? 案例12

两所各具特色的学校

上海市某中学源于研究“差生”的成功教育，十分注重学生的心理素质培养，在“三相信”(相信每个学生都有成功的愿望、都有成功的潜能、都可以获得多方面的成功)的基础上，通过。“三要素”(积极的期望、提供成功的机会、鼓励性评价)，经历“三阶段”(帮助成功、尝试成功、自主成功)，抓住“一个作用点”(自我概念)，形成学习的内部动力机制，对学生进行人格教育，促进学生自我教育，推进学生的自我塑造，帮助学生正确认识和改造失败，最终形成自我教育和学习的能力，并在此基础上获得“三对象”(教师、学生、家长)的全面成功。

上海一所全国知名的学校将学校育人的目标确立为“合格加特长”。所谓合格，是指该校学生德、智、体、美、劳五育和谐发展，但不必每一门功课都达到优良水平，只要符合本校的基本要求即可。所谓特长，是指学校注重发展人的个性，注重培养学生兴趣，发展学生特长，使学生在各个方面都达到基本要求的前提下学有所长，人人具有自己在学科学习、课外活动或社会工作等领域的特色和特长。该校注重校园文化建设和课程结构等方面的整体改革，对育人目标进行价值重构，抓住这个“牛鼻子”启动了学校的激励机制．办学水平不断提高，培养的学生受到社会各界的普遍赞誉，吸引了越来越多的中外教育工作者和专家对其进行研究。

讨论题： 同在上海，都是中学，发展思路不同，但都获得了成功，这对我们有什么启示? 案例13

全球十所最富特色的学校

美国《新闻周刊》记者采访了世界上的许多教育专家，探讨一些国家教育的成功之处及其方法，列举出了全球10所最富特色的学校。新西兰特卡波湖学校：重视培养阅读能力

阅读出色，写作则“呼之欲出”。这里的学生在国际阅读写作测验中名列榜首，世界的教育工作者们经常到新西兰求索课本和教师。其成功之处在于有创造性的课程安排，强调通过背诵训练并且让儿童按自己的速度学习去提高理解力。不同年龄的孩子混合编班，目的是让人孩子指导小孩子，同时也加强人孩子自身的学习。新两兰教育部根据教师们的建议和新的研究成果，每年对课程安排的各个方面加以修改。新两兰人称他们的教育法为“自然教学法”。这种教学体系是把阅读和写作结合起来，重点在于要有特别编写的生动活泼的教科一抟，以便鼓励儿童提高阅读能力。最初的写作课则通过拼写和语法的讲解强调字义，孩子们学习写作时，要讲解字词的结构搭配。一个班的孩子可以分成“新生”组、“初期”组、“流畅” 组三个等级。“新生”组的孩子受到特别照顾，由老师密切监督，鼓励“流畅”组的学生独立探求更多的知识。“新生”组和“初期”组阅读写作一般占一半课时。直到他们进入“流畅”组再加上其他科目。

意大利迪亚纳学校：学前教育效果显著

该校坐落在意人利北部城市雷吉奥埃米里亚，学校四面墙壁都是玻璃，看上去更像是一所欢腾喧闹的温室，而不是公立幼儿园。墙上贴的，窗上画的，从天棚乖挂下来的，桌子上铺展开的全是儿童工艺品。这所学校原来是战后内家长和孩子们在废端中以石头和砖块建成的。1946年，一位名字叫做马拉丘奇的教师骑自行车来参观，感动之余，便留下来干了近40年，1985年退休时他的学前教育体系被全1l十界专家称颂。他的教育格言是：“每个孩子都有自己的特质”。

迪弧纳和该市其他32所学校招收从婴儿到6岁的幼儿。富有经验的教师们没置课样，自愿参与的家长和教师一起工作。教学内容是闱绕着让孩子们学习各种技艺并帮助他们认识世界的题目组织的。看似艺术课，实际是科学、数学和艺术课。

孩子们从婴儿开始直到3岁进的!学校称为“窝”。3至6岁进的是“母亲学校”。在后一种学校里，孩子们分24人为一班，全班同学加上两位老师一起一直呆3年。除了明亮欢快的教室之外，孩子们还可以到邻近的小房子里去，例如剑小厨房吃快餐，到小壁龛去玩。这些小屋子也是按不同年龄的孩子设计的。

在课堂上，每个孩子的个性都得到承认，也得到培育。为了了解孩子们如何争论和如何表达白己的思想，教师经常在教室的桌上放一台录音机。每个教室另没一个“交流中心”，摆出一行行自色卡片箱，注上老师利学生的名字。3岁的孩子可以通过这里给删友送一只蜡烛或一张糖纸，5岁的孩子就能给朋友写真止的信。这是为小学一年级，甚至为其一生作出的准备。

荷兰格雷达莫斯学校：数学教学出类拔萃

荷兰的儿童的确喜欢数学。在为工业国家的学生设立的标准测验中，荷兰的学生和日本的学生一道名列前茅。教师们所采川的是新的、革命性的数学教学体系：“实用数学”。

“实用数学”教学体系是在过去l 5年间丁乌得勒支人学弗罗伊登塔尔研究所发展起来的，其前提是，儿童们自有其做数学题的自然方法。最小的孩子开始川的是草棍和小石子计算。以后他们会在练习本上用自己的速度学习算术并用自己的方法找出解题方法，让他们自己再创造数学概念。学生们设想问题并演算出答案，而不是死记公式。美国学校死守的严格规定，即分数、代数、几何和统计学逐步学的方法，在这里已经不再采用。所有荷兰学生都从实际数学学起，直到高中和大学学工程和物理时才转向抽象数学。“实用数学”是把这一切技能在各个年级结合在一起。最重要的是，这种新课程每教一个题目便要结合现实问题进行讨论，以便显示数学的真正含义是普通生活的有机组成部分。日本东京四谷第六小学：科学教育强调创造性

日本人培养的工程师比律师多。他们设法从美国研究者们写的科学论文中撷取最佳构思并将它转化为巨人的财源，而美国人自己还在期待获得诺贝尔奖。

1968年和1977年日本文部省对科学教育作了两次改革，把纯科学教育变为应用科学教育。1989年义宣布进行第三次改革，这次改革的目标是，培养学生能提出问题，形成独立 25 的构思，并且发展成为有创造性的智力。一位基础科学教育的高级专家说：“我们不是要培养能获经济效益的生产者，而是要造就富有创造力的人。”

日本的科学教育正在超越教师讲授的范围，而称之为以技能为基础的科学教育，即在掌握深奥的原理之前，先学习科学的应用。文部省规定，把考面包炉带进课堂。四年级学生带来了小的零件，在学习电学、电路图和发动机的基本知识的同时，动手修理烤面包炉。10岁的孩子用太刚能电池和汽车模型设法装配太刚能玩具汽下。这样就可能培养他们的独创性，将来会创造出真正的太阳能汽车。荷兰埃克纳顿学校：外语教学提倡多练

在距阿姆斯特丹15英里的新城阿尔默里的埃克纳顿中学，学生们正在用英语辩论美国社会问题，以提高他们的语言表达技巧。这是一所普通学校，孩子们来自贫穷家庭。学生们中间没有人去过英国，更不用说美国，但他们的英语发音无可挑剔。语法有时会碰到一些困难.，但他们掌握的词汇，流利程度和自信心，都不弱于甚至还要超过许多美国十几岁的孩子。

现在的荷兰外语教学是向深度发展，而不是向广度扩展。人学以下各级学校只开英、法和德语二种外语课。实际上，所有孩子都学英语。人学生则三种语言兼学，有的要学8年。各级学校都强调在日常生活中尽量使用新学的语言。

美国匹兹堡市威斯汀霍斯中学：实施“艺术推动”计划获益匪浅

5年来，通常被认为是奢华的艺术科目，已变成教育的至关重要的成分。匹兹堡市其他学校也都在通过实施“推动”计划致力教授3个领域的艺术：音乐、视觉艺术和写作。学生们学习用艺术表现自己的感情解决问题，以及如何展开自己作品中的情街。教师们说，在实施“推动”计划中，他们同学生学的一样多。罗斯先生说：“这个计划极大的改变了我的教学法。以前，我给学生指出问题，我来改正，基本上是我白己在讲话。现在是学生们自己对其作品负责。”“推动”计划还给为许多学校所忽视的写作课注入新的生命，要求学生们写自己的经历和体验，充分发挥想象力。

德国安克库敦考勒中学：崇尚工艺，在德国，中等学校可不是为怯懦者和轻浮之辈设立的。请看德国交克库敦考勒中学一周的课程表吧：星期二和星期四课程有德语、经济学、政治学、绘图课，还要到波恩的商业培训所上其他专业课，星期一、二、五，到一家小企业去充当工程师的学徒。一个月的时间，要绘制蓝图或测量水渠，报酬为l 100马克。最后要参加波恩商会举办的毕业考试。考试成绩优良，毕业后可以在营造业找到工作，获得一个熟练工人的头衔。

德国的中等教育体系的中心是崇尚工艺，学生入学后要受专业培训。德国的学生仅有约1／3能进入人学预科，其余的进入职业和技术学校，这些学校既有职业培训义有理论修养。在职业和技术学校实行学徒制。每个学生同资助他的厂家和企业签定合同，一般为期3年，学生在校，厂家和企业支付费用，并制定有丰富经验的专业人员监督学生的学业。每份合同都要在所属行业有监督权的部门备案注册，这些部门有权判定学生的毕业考试是否及格。企业认为，它们是在开发劳力资源，培养下一代是他们的责任。德国科隆地区教育部：教师待遇从优并严格培训

在德国，凡能执教者收入是很可观的，足以使一个中等家庭生活得很舒适。教师有附加福利，如低息贷款，免缴社会保险税等。获得这种荣誉的代价是严格的师资培训。正由于师资培训严格，才是吸引一些最优秀和最聪颖的学生到教育领域来的又一原因。

在德国，朱来的教师在掌握教育理论之前，还必须完全掌握两门学科的知识。掌握了多学科的知识才能使教师们胜任学科教育计划规定的教学任务。冯多姆波伊斯同时在科隆人学和科隆音乐学院获得英语和音乐硕十学位。她的十个学期学业竞成为学期考卷、研究论文和研讨会发言稿组成的长河。她的毕业考试是写了一篇论英国作曲家托马斯·韦托尔恩的论文，外加3小时的笔试和l小时的论文答辩。她只是在取得双硕十学位之后才得以转入科隆教育学科以两年的时间接受紧张的师资培训。严格的培训并不能保证每个人都能走上工作岗位。目前有1．6万拿到证书的教师没有工作。

美国加利福尼亚理工学院：造就科研精英颇有建树

二战后，美国的研究以大学为中心，建立起一支第一流的科学家骨干队伍，为幸运的学生提供了无与伦比的教育机会。美国加利福尼亚理]：学院就是这样的学校。该学院培养出了21位诺贝尔奖金获得者。他的实验室发现过正电子和夸克。该校开拓出地震学、地球化 学、分子生物学和天体物理学的新领域。这是一所不人的学校。1991年有275位教授利787名本科生。在1095名研究生中，472名是外国学生。优秀的、极有希望的学生一旦进入这所学校，便获得去实现自己梦想的自由。学校鼓励学生按自己的思路去进行研究，结果便产生出完全不同的思维方式。学生们不囿于已有的学术成就，而是与多学科的研究人员进行合作。该校集美国高等教育典范之人成，研究生中途被筛选下来的比例约1％。瑞典斯德哥尔摩职业培训中心：为就业创造条件

瑞典不仅创造了一个永久性的火学文科学生的社会，其成人教育也与就业相联系。今天的专业训练班，时间有l周至28周的，内容有编辑工作和商业经济学等。全国有政府资助的训练中心有100个。52岁的桑德伯格本是欧洲经济衰退日趋恶化的受害者，但政府为他支付28周的成人培训教育费，计1．26万美元，他得以学习现代财会业务和计算机技术。桑德伯格希望，这次职业培训能有助丁他在欧洲新建立的统一人市场上找到工作。从过去的情况看，接受训练的人有70％在训练结束之后的6个月之内找到职业。讨论题：

l、你觉的文中所列特色学校的“特色”主要体现在哪里?

2、学校为什么要有特色，请结合自己学校的情况谈谈你的看法。案例14

她能不能做班主任

M中学的年级主任会议上，高一年级的年级主任正忿忿不平地数落着高一(1)班的班主任小王老师的种种不是：“这星期已是第三次迟剑了，(1)班每天早晨的广播操都没人管，学生从集队到进场到做广播操都松松垮垮的，而班主任连个人影也找不到，没办法，只好我自己管，其它七个班级就没空去管了。”说起小王老师的迟到问题，高一年级主任没少发过牢骚，不过，今大他人概是想把一肚子的不满都倒倒清楚。“还有她的穿着打扮。据说年级里的同学特别留意王老师每天穿什么农服。根据学生统计，这个夏天她就穿过二三十套不同的夏装，每个星期同样的衣服基本不穿两次。衣服还要配帽子，光夏天的凉帽就有五六顶，还要配包、眼镜等等。我这样说不是要干预她的生活，我也承认她穿农打扮挺有品位的，但她不要忘了自己是老师，是要为人师表的，这种生活方式会留给学生什么印象?她这样子不仅影响学生，还影响我们办公室的青年教师，小青年们中午总爱聚在她的桌边谈生活、谈时尚，连办公室里最年轻的共产党员也公开表示白己最欣赏的人就是小王。我觉得她这样子不适合作班主任。”

关于小下的迟到问题，学校领导们可谓心知肚明，从副校长到教导主任都正式的、或非正式的找她淡过话，而且每次刚谈好，领导们都觉得效果不错，人人都觉得小王是很诚恳的接受对自己的批评，并且一再的检讨自己的不对，表示自己以后一定会改正。只是才十天、半个月。便又故态复萌了。关于服饰问题，高一年级主任的话倒让在座的领导们心里一怔，在人们的印象中，小王穿着既合潮流义脱俗套，配上她高贵、典雅的气质，给人以清水出芙蓉，天然去雕饰之感，宛然是M校的一道亮丽的风景线。当然领导们是没空去数她一个夏季究竟有儿套农服的。不过在学生、在青年教师中会产生这么人的影响，却是始料不及的。

那么学生义是如何评价他们的班主任的呢?

在一次学校召开的学生座谈会上，高一(1)班的班长谈了他对班主任干老师的看法：“我觉得王老师是我遇到过的最好的班主任老师。我说她最好，主要是她最尊重学生，最理解学生，这正是我们这些高中学生最需要从老师那得到的。我以前的历任班主任都是一些对工作非常认真、负责的老师，但是他们事无巨细，样样要管，总好象老师管的越多，学生就越听话似的，其实我们只是表面上敷衍他们，心里特别反感。在这一点上王老师就很理解学生，对于班级的工作她总是抓一些大的事情，如营造好的学习氛围，指导我们班的同学在学校的人型活动中施展才华等等。她对我们说，一个人从小就要不断的丰寓自己，充实自己，有知识、有学问、有能力有才干，人才能立于不败之地。而对一些小事情，我看她管的就比较少。比如有一次，学校规定我们年级在星期日都要去看我校的篮球比赛，我们班很多同学因为星期曰要补课，向她请假她都答应了。后来我班一些对篮球没兴趣的同学编出各种各样的理由请假，她都一一答应了，其实很多理由一听就知道是假的。她平时对学生很和善，从来没有人声训斥我们的时候，即便是对待班级里最差的学生，她也总是和颜悦色的。许多时候这些同学倒不好意思起来，见到王老师行为也会规矩一点。当然，有时候他们会故态复萌，特别是对那些他们不喜欢的老师、不喜欢的活动，会采取抵制的态度。不过王老师的这种做法，好像不太适合学校的要求，我们班行为规范的评比分总不是很理想。如果要问王老师有什么做法对学生会产生不好的影响，那就是她上班好像经常迟到，所以我们班同学也不把迟到当回事了。还有教室的卫生状况也不能达到学校的要求，有时地上有纸呀什么的，也没人太注意，所以行为规范评比总是要被扣分。”关丁王老师的穿着打扮问题，高一(1)班的一位女同学发表了自己的看法：“王老师穿着很有品位。衣服款式新潮但决不妖艳，配上她典雅的气质常让我们女同学欣赏不已。而且她的农服人多是自己设计的，在欣赏之余又多了几分佩服。我们确实数过她有多少套农服，那是我们对美的关注，义不影响我们的学习，有什么不可以的呢?再说王老师也不是只注重穿着不注重教学的人，她上的英语课是我们同学最爱听的课之一，她的课上的很好，她的英语发音特别好听，自从她教我们英语以来，我们班的英语成绩一直是年级中的第一、二名。我们班的女同学现在不仅学习很认真，而且平时穿农也讲究色彩的和谐，款式的适宜，我想一个现代的女性在强调内在美的同时，也不能忽视外在美。”

学校要争文明校，要争行为规范示范校，要争取在各项大型活动中得到表彰，看来小王老师的做法确实会拖学校的后腿：教育要充分尊重学生，要让学生的个性得到体现，看来王老师的做法也有一定的成功之处。学校究竟该怎么做?这个班主任还要不要她担任?如果不让她担任班主任，那么她就没有五年的班主任工作经历，即使她工作时间很长，也不能评上一 28 级教师的职称，将来她的职称问题义怎么办? 讨论题：

l、谈谈你对小王老师的看法。

2、你认为学校应该怎样看待并评价富有个性的老师?

3、究竟应该如何理解教师的为人师表，请说说你的观点。案例15

有这样一所学校

夏山学校简况

英国的夏山学校足一所国际私立寄宿制学校，由尼尔一家创办于1921年。学校位于英格兰东萨佛郡的里斯敦村。首任校长尼尔，被西方教育界看作是“自由主义教育的代表。1973年，尼尔去世后，其夫人和女儿相继承担校长，坚守其教育信念。学校的基本宗旨是：学校应适应儿童，而非儿童适应学校。由于学校的教育信念与世俗不符，又没有经济后台，仅靠学费和少许的赞助而生存、发展，因此步履艰难。但是，尼尔一家坚持不懈，使夏山学校由一所自由教育的实验校，发展成自由发展的示范校，使自由教育的梦想成真。

夏山学校招收来自世界各地的学生。最初主要招收到的人都是“问题，严重的学生。家长将夏山学校看成是治疗所，一旦孩子“症状’’减轻，便被带走，去接受真正的教育。随着学校的发展，其教育理念逐渐被人们接受，尤其当夏山学校的学生成为家长时，便开始有人主动将自己的孩子送到夏山。学校在校生一般为40人一70人，分3个班，小班5岁一7岁，中班8岁一10岁，人班11岁一16岁。师生比人约为1：8。学生在学校里可以上课，也可以不上课，并可以自由的选择课程。

夏山学校的教育信念

在一般的学校里，所有的教育方法都是成人决定的，夏山学校教育方法的心理依据是什么?夏山学校的创办者认为，学校应该解除一切自以为是建立起来的管理制度、指导方法，创建真止适应儿童自由发展的教育方法。有人说这需要勇气。其实，所需要的是一个坚定的信念：孩子天性是善良而不是邪恶的，孩子生来是聪明的。我们应该学会等待和观察一个没有进步或进步很小的孩子，相信他总有一天会成功。因此，夏山学校的教育信念是：使学校适应儿童，而非儿童适应学校。汤姆5岁到夏山，17岁离开，没上过一节课，他把所有的时间都消磨在劳技间里。他自己学会了看书和算术，后来在照相馆找到了一份公作，老板认为他的工作是最出色。

80年来，夏山学校吸引了世界各地的学生：20 1世纪30和40年代，北欧学生人量涌入；20 世纪60年代，美国学生竟相报到入学；20世纪70年代更多的是德国学生：20世纪80年代，不愿接受国内刻板的教育方式的日本学生又纷纷来到。现在，日本学生占全校学生的l／3。非传统性教育培养了非传统型人才。夏山学校先后毕业的600名学生几乎都考进了人学。现在，他们中有中医、音乐家、艺术家、芭蕾舞演员、时装设计师、航海家以及地质学家。43岁的斯普艾克里是一名出色的国际顾问，他住同忆母校时说：“夏山学校让我意识剑我可以学习，给了我自信，使我终身受益。”

夏山学校给予学生充分的自由，当然是安全基础上的自由(如可以爬树，不可爬屋顶；住有救生员的情况下可以游泳等)。学生有决定自己饮食、起居，学习内容和方法及各种管理制度的权利，即学校由学生自治，校长的一票权与任何一个学生的一票权是相等的。在自由学校里，可以观察到：儿童是好动的、勤奋的，他们根木不懂得偷懒，他们不做老师要求的事情，是因为他们不感兴趣；书本对于学生来讲是不重要的，对于大多数孩子来说，他们需要的是工具、泥巴、运动、戏剧、图画和自由；学生恢复上课兴趣所需的时间与他讨厌上课的时间成止比，至少要3个月。

夏山学校的创办者认为教育工作的目的，不是为了改造社会，而是给人带来幸福。学校情愿教出个快乐的清道夫，也不愿培养出一个精神不正常的学者来。上课应该是学生愿意和喜欢做的事情，否则，就是在消耗学生的生命„„

夏山学校时间安排

上午，8：15—9：00吃饭及整理内务，9：30—12：30(小班)或l：00(人班)上课(考试科目都有)，12：30或1：00午饭。

下午，自由活动。4：00下午茶，5：00小班听故事，中班在美术室，大班做陶器。

晚上，星期一、四看电影，星期二听校长讲心理学，星期三是舞蹈之夜，星期五机动(如排话剧等)，星期六是“学校人会”(学生自治与民主管理)。

劳技课没有时间表。

实践证明：夏山学校使学生自由发展的教育理念已逐渐为越来越多的人所接受。但是，对于如何给学生自由，如何把握分寸，人们又有不同的看法，共至争论。不过，在英国皇家督学团的报告中以及1994年一位原英国皇家督学团成员得出的结论是：夏山学校的教育质 30 量属中上等。夏山学校的教育理念无疑对我们有如下启示：第一，使学生自由发展的教育观念是可行的：第二，学生在自由发展的教育理念指导下，一旦成为学习的主人，他们掌握知识的步伐不是走，而是在跑或飞；第二，自由教育的理念需要有高水平的教师来实施。讨论题：

l、夏山学校的实践反映了什么样的教育理念?该如何评价这种教育理念?

2、在学校管理中，能否以满足学生的要求为管理的核心标准?

3、该案例对今天我们实施素质教育有哪些启迪?

案例16

教师聘后管理

前几年，我校的校内管理体制存在一些问题，教育教学质量也得不到提高，主要原因是：

1、部分老教师长期任教初三，形成唯我独尊的现象，缺少传帮带的意识，且没有开拓创新的精神，接受新思维、新事物的能力不够，但又不肯让贤，死要面子。2．青年教师中不乏贤才，但不能及时挑人梁，缺少锻炼机会，积极性受到打击，不能很快成长。3．校内缺乏竞争机制干多干少一个样，有的能干的教师一周内有十几节课，而人部分教师只有五六节课，同样要备课，而报酬却差不多，教师们的积极性得不到调动，能干的不想干，一般的变得更松散，学校的整体教育教学质量上不去。4．领导的管理发生困难，老教师卖资格，年轻教师调皮、不稳重，学校的工作不能有效开展，特别是一些年轻领导同志，不能组织、开展有关活动，影响了学校计划的实施。

面对这一现状，我校领导结合上级有关文件规定，经过深思熟虑，反复酝酿，下决心进行大胆改革尝试，即在学校初步实行骋任制。其具体做法是：先由校长室、党支部、教导处认真研究筛选，确定那些积极性高、l：作负责、肯吃苦的人为班主任人选，在征得其同意后由教导处利他们签订聘任书，聘任他们为班主任。聘任书中明确规定班主任应履行的义务、应完成的任务及相应的权利；对受聘的班主任给予经济上的补助，并在评先进、职聘中优先考虑；如果托聘期内不能很好地开展工作将进行解聘；并规定，在今后，年内不得聘为班主任、不得评为先进、不得参加职聘。

然后由班主任在教师中自由聘任本班的任课教师同时任课教师也有权自己先择班主任，实行双向选择，并要求：1．班主任是领导干部的，或有经验的老班主任不得先聘，刚分配的城年青的班主任先聘。2．大妻双方不得在同一个班级任教。3．有体罚学生或不良习惯的教师不得聘任。4．同一教师最多只能任两个班共两门主课。班主任聘好任课教师后也签订聘任书同样规定任课教师的任务，对不能配合的任课教师，班主任也有权将其解聘。

住实行聘任制的同时，学校制定了相应的奖惩措施，对能出色完成任务给予重奖，对不能完成任务的教师将给予经济上的处罚，且规定三年内不得受聘，实行待岗；对未受聘的教师实行转岗或待岗，不得享受有关副利；连续二年未受聘的教师则请自谋出路，工资打折。

1997年8月28日，我校召开全体教师大会，宣布这一决定，引起了不同反响，有的教师非常赞成，有的不以为然。8月28日上午8点至10点聘任工作正式开始，各教师办公室显得异常热烈，平时能干的、认真的教师被班主任争着聘任，没有聘着教师的班主任显得很焦急，但迅速地又考虑下一个对象，很担心再被别人聘走。而教师们却显得异常激动，被聘的喜笑颜开，未被聘的显得焦躁不安，又不好意思开口主动找班主任，但有的还是毛遂自荐，不怕碰壁。朱到10点聘任工作即已结束。结果发现，大部分班主任都找到了自己满意的任课教师，任课教师也找到了自己满意的班主任。未受聘的多是那些年龄稍大的、人际关系淡薄的教师。到此时，他们才意识到自己的尴尬处境，显得极不自在。其中张老师年龄45岁，大专学历，一直教初二语文，不曾想到自己居然落聘了，而当班主任的有两个居然还是他的学生。此时一向无虑的他皱起了眉头，发起了牢骚：还是我教过的学生呢，有权了就把老师甩了，一脚踢开，真是人心难测啊!平时爱吹牛又爱体罚学生、不注意提高课堂效率的小王老师此时也犯了愁，自己才二十几岁居然没有人聘自己，平时人家玩得都很好，可到了关键时刻，个个露出了真面目，真让人心寒啊!其余几个未受聘的老师满脸愁云，坐在办公室里默不作声，一个个似是怀恨在心，也不知是否在反省自己的过去。针对这种情况，我们校领导既感到高兴义觉得发人深省，决定找他们来谈心，讲清实行聘任制这种做法的必要性利产生这样后果的必然性，帮他们分析原因，找出问题，提醒改正，能安排课务的作适当安排，让他们教副科，实在不能安排上课的，便转岗到后勤部门工作。这样聘任工作总算有了一个圆满的结局。

可事情并没有因此而结束。在开学后的工作中，未受聘的教师一下子放不下面子，似乎不大适应，总爱发牢骚。张老师一直教初三语文，这次他教初一生物，他的学生小李教初三数学，是班主任。从聘任后，小李总觉得对不住自己老师，多次找机会想和老师交流一下，可张老师总是避着不见。小李订婚那天邀请了张老师，可张老师说是身体不舒服给推辞了。像这样的情况不止他们俩，其他未受聘教师似乎都不能完全适应，导致了部分教师之间关系的僵化、难处，这是我们不愿看到的，但这又是我们无法改变的。现在确实如此。

从1997年9月到1998年6月，我校教师的精神面貌有了极大的改观，从事教育教学、32 教研的热情十分高涨，肯钻研、肯吃苦的教师纷纷涌现，学校的各项工作也得到了有条不紊的发展。在1998年的中考中，我校的成绩名列全市前茅，取得了令人可喜的进步。但有一点是不容忽视的，就是后聘任课教师的班级成绩明显不如先聘的，这令班主任感到意外，又引起了我们的重视。

1998年8月，我校决定继续实行聘任制。开学后出现了意想不到的情况，有的老师想做班主任便主动地来找校领导，还带了礼品；有的请领导帮忙，请有关班主任继续聘任他，上学划未受聘的也请求领导帮忙，能让他们有个机会。这可给校领导出了一个难题，到底该怎么办?是以学校利益为重，还是以个人利益为重呢?

开学初，校领导在教师会上旨定了聘任制的做法，得到了大部分教师的赞同，同时又强调了这学期将更严格地执行聘任制，绝不讲私情，结果又有部分人员落了聘。这次我们采取了将稍年轻的教师调到小学去任教的做法，对于那些不吸取教训义不注意提高自身素质的教师坚决实行待岗。

通过这两次的聘任，我校的教育教学整体水平确实有了提高，各项工作有了很人的起色，给人的感觉也耳目一新。可我们也不可否认地看到，由于实行了聘任制，教师们之间的关系不再那么淳朴了，气氛也没有以前那么活跃了，大家显得紧张而忙碌，激烈的竞争使他们各自为阵，与人相处，处处都提防着，担心稍有不慎，得罪了准，让自己失去了饭碗，连笑也隐含着警惕。领导与教师之间的距离突然间变得很大了，领导听不到真心话，很难沟通，这成了令我们感到非常困惑的问题。此外，在聘任中，后聘的班级成绩似乎总要比同年级班级低得明显，如何解决好又是一个问题。另外对落聘教师的工资待遇问题并不是校长能决定的，如何决定?这也是一个问题。

作为一个行政管理者、领导者，如何解决好这些问题，即使学校的各项工作稳步前进，又能使领导与教师、教师与教师间的关系协调是很值得探讨的。讨论题：

1、教师聘任问题是近年来教育改革的重要内容之一，该案例所反映的问题显然有普遍意义，谈谈你看了该案例后的感想。

2、学校实行聘任制后对教师间的人际关系会产生哪些影响?

案例17

家长来信

期中考试后，学校接连收到几个学生家长反映初二物理青年教师王老师的电话及信件。理由主要是王老师讲课经验不足，语言表达不准确，期中考试成绩不如其他平行班。

该校是省级重点中学，教育教学质量名列全省前列，因此学校视教育教学质量为生命线，并制定了一系列确保教育教学质量的规章、制度。接到家长来信后，学校领导非常重视，立即委派主管教学的副校长了解情况。据王老师任课班班主任和其他任课教师反映：王老师教学工作很认真，备课、批改作业很投入，能按学校的要求积极听其他同科和不同科教师的课，经常在自习课时到班上去辅导，和同学的关系也比较融洽，但教学经验显得不足，对教材的重点、难点把握不准，教学方法显得单调、呆板，语言表达不十分精炼和准确。王老师本人也诚恳地承认以上的问题和不足，但强调所任班级物理成绩不比其他平行班级低。学校领导充分肯定了王老师的优点，并说刚任课的青年教师肯定存在教学经验不足，教学方法不成熟，对教材理解不深等问题；但青年教师精力充沛，接受新事物快，知识丰富，和学生年龄接近，容易融洽师生关系从而易激发学生学习兴趣，这些都可以尽量弥补教学经验不足等欠缺：希望王老师多听其他老师的课，学习他们长处和经验，尽快过好教材关，教法关，及早适应教学工作。并强调一个教师能否往学校站位脚，关键在于教学工作是否出色，否则在学校难有立足之地，也就不上事业、成就了，尤其是青年教师。

事后王老师触动很大工作一直勤奋努力。

期末考试前，按常规管理，学校对全校各班全体学生进行问卷调查，对每位任课教师的教学况进行综合评价，并排出最佳、较好、一般和待改进四个等第。王老师的情况基本还可以，两个任课班“待改进”人次都不超过10个。学饺也及时向他通报了情况。并希望其继续努力，争取尽快消除“待改进”的不利局而。期终考试成绩显示：王老师任教的其中一个班的成绩，略低于平行班中的一个班。

但情况的发展令学校始料不及，放假期间，其任课班班主任找到校领导，反映王老师教学水平差、考试成绩不理想，希望能调换一下老师，另有几个学校老师包括班主任，由于其子女在这个班，也反映同样的意见。不少学生家长也通过各种形式，各种关系(包括市教委及市领导)继续给校方实加影响和压力，试图要求学校更换老师。学校都以青年老师都有一个成长的过程、教学成绩比较理想且学生反映较好为由拒绝了家长的要求。同时学校又找到王老师，做其思想工作，且申明学校有规定：凡问卷调查，学生反映‘‘待改进”每班超过十人次的，学校将要调离工作岗位。王老师委屈地反映：我的工作一直很努力，因为刚教学不久，不敢有办点怠慢，且教学成绩不错，与学生之间隔关系很融洽，之所以出现这样的情况，完全是本校个别教师不信任青年教师，传出一些不该说的也不负责任的活，而导致这种后果出现。鉴于王老师的工作情况和导致这种后果的原因，学校领导及时找两他位班主任做工作，并希望做好学生及家长的思想工作。学校领导对王老师进行了鼓励，啃定了工作成绩，并：说：学生的一辈子任这初中的三年，我们不能误人子弟，但教师的事业在学校。希望从自身的教学找原因，吸取经验教训，通过出色的教学工作给学生及家长一个满意的答复。

寒假后，学校开学了，对王老师的反映意见也越来越激烈，学生家长们也了解到由于该校已不招初中班，初三毕业班的老教师将有富余下来的情况。很多家长串通起来联名写信，并有几十位家长签字，由一位在市教委任职的家长通过学校家长委员会递交给学校领导一封措辞激烈的信，强烈要求调换王老师，并声言如不调换要上告市教委及市主管领导。

为处理好该问题，学校组织了王老师任课的两个班家长学生会。

有家长说：这届学生是学校的最后一届初三毕业生，配备这样的师资，学校是否要放弃这届学生。

有家长说：我们的孩子都是花高学费进入我们心目中最好的学校读书。学校安排了刚分配来的水平较低的老师任课，将耽误孩子一辈子前途，这是学校对孩子不负责任。

有家长说：物理老师有的知识讲不清楚，学生听不明白，以至考试成绩低于其他班，让这样的老师教课，学校能放心吗?

有的家长说：据了解学校有关规定，任课老师当学生反映“待改进’’超过10人时，该教师就要调离公作岗位。学校应调查一下学生反映的真实情况，以前学生反映“待改进”少于10人，是因为从感情上认为王老师教课态度好，学生太幼稚，不忍心说老师不行。

总之一句话：学校必须调换物理任课老师。

学校领导解释说：学校视教育质量为生命线，这又是学校历史上的最后一届初中毕业班，学校一定会千方百计圆满送好最后一屑学生，请家长放心。学生的前途在这初中的三年，我们的任课老师的事业在学校，我们既要对学生负责，又要对老师负责，王老师的期末考试成绩并不比平行班老教师的成绩差。成绩的高低受很多因素的影响，王老师大本毕业，工作热心、负责，精力充沛，差的只是经验，学校一定帮助她尽快适应，我们相信他一定能送好这届毕业生

尽管这样，家长仍意见很大，并坚持更换物理老师。

几日后，市教委将学生家长的联名信转到学校，并建议调换物理老师。

在期终考试前的学生问卷调查中，王老师的学生反映“待改进”人数达40人。

初三开学前，学校决定刚送完初三毕业班的李老师接任王老师的初三物理课。讨论题：

l、学校作为一个开放系统，必然要受到社会尤其是学生家长的监督，你认为本案例中家长对王老师的态度公平吗? 他们的做法是否干涉了学校的工作?

2、如果你是该校的校长，你怎样处理这什事?如果你是王老师，这件事义会怎么想?

案例18

美化环境——s市第七中学的发展战略

广东省S市第七中学是1985年利用原市委党校旧址开办的一所普通中学，办学初期只有初中郎。开办初期，学校的条件很差，只有几排泥砖平房，校内道路凹凸不平，没有标准操场，只有一个破旧的篮球场，再加上学校地处城区边缘，社会对该校的信任度极低，家长们不愿送孩子来这所学校就读，即使按就近入学原则分配来的学生，也会千方百计地转走，1987年秋季入学的初中学生转学率高达17％。面对这种局面，学校领导班子认识到，要想赢得社会的认可、家长的信任，必须选准突破口。经过认真讨论，该校决定把美化校园环境放在首位，强化环境育人。

统一思想后，学校从1989年起，进行了以绿化、美化、净化等“三化”为目标的校园文明建设。由于资金紧缺，学校采取了“统一规划，分步实施”的战略，聘请有关专家对学校的布局、绿化、美化进行统一规划，并积极争取上级的支持。到1994年，整个校园的“三化”取得了阶段性的成果，在市属中学的“三化”评比中，荣获了三等奖。1997年又一跃成为S市的“园林式单位”。到1998年，第七中学已建起教学楼、图书楼、综合实验楼、教工宿舍楼等七座建筑，校园内种有乔木约八十株、灌木约七百株，各种花卉三百多盆，花圃十四个，草坪四百多平方米，绿色篱笆三百多米，绿化总面积达一万二千多平方米，绿化率高达98％，形成了绿树成阴、花开四季、青藤绿叶爬满楼的“立体绿化”格局，成为S市城区中学的一大景观。第七中学的校园文明建设强调环境育人功能，在注重整洁、美观的同时，更强调校园的文化氛围，确立了“团结、守纪、勤奋、进取”的校风，创设了一个取名为“文苑”的文化角，建有阅报栏、宣传栏等，还在校园各处建有雕塑四座。

优美的环境陶冶了学生的心灵，“团结、守纪、勤奋、进取”的校风正在逐渐形成，教育质量稳步提高。学校先后被评为“德育先进校”“教改先进单位”“广东省中学生毽球传统项目学校”等。1996年，S市进行教育布局调整时．第七中学又被确定为完全普通中学。目前，已基本没有因对该校缺乏信任而转走的学生，相反，却有不少家长带着孩子来校参观后，决定来该校就读。有的家长感慨地说：“这么漂亮的读书环境去哪儿找啊!” 讨论题：

1．请你从战略管理的角度分析第七中学做法的科学之处。

2．如果你现在被任命为该中学的校长，你如何考虑该中学的下一步发展战略?

案例19

李校长的决策方式

李校长今年35岁，做过班主任、年级组长．还做过三年的教导主任，半年前在一次调整领导班子时，被任命为校长，主持一所有24个教学班的初中学校的工作。李校长平时对自己要求严格，能够以身作则，有强烈的事业心和积极向上的进取精神一心一意想把学校搞好。他精力充沛、能力强，当年做教师时，是地区有名的品牌教师，在教育教学上有自己的一套。上任以来，他保持了自己一贯的工作作风，兢兢业业，雷厉风行，真抓实干，希望经过自己的努力，使学校在不长的时间内有较大的变化。

一次，李校长检查教师备课笔记，发现有些教师写得比较简略，反映不出课堂教学的安排和各教学环节的有机联系。他马上找到有关的几位教师，指出问题，提出改进意见，并召开教学工作会议，明确提出对备课的统一要求和备课笔记的写法。教师们没有说什么，因为李校长虽然只有35岁，但已经是高级教师，还是市级先进，教学是内行。可这一决定却弄得主管教学的副校长很尴尬．因为该副校长曾经在一次教研组长会议上讲过。对不同教师的备课笔记可以有不同的要求。青年教师尽可能写得详细一些，老教师可以写得简略一些，要求教师把主要精力放在钻研教材教法、努力提高课堂教学质量上。因此，有的教师备课笔记就写得比较简略。

还有一次，李校长到市里开了三天会，回校后看到总务主任正在指挥工人建自行车棚(这件事是经校务会议决定的)。李校长认为地点选得不好，应放在操场边的围墙附近；而总务主任认为，放在操场围墙边离办公楼太远，不利于教师上下班存取自行车。最后，李校长还是坚持让总务主任按自己的意见把自行车棚地址改了。总务主任很不高兴，认为纯属于自己的工作范围，校长不应该过分干涉。

期中考试前，几位教师向李校长反映，学校活动安排太多，牵扯了学生和教师很大的精力，影响了教学。李校长认为反映得有道理，建议政教处把一些活动推迟到期中考试以后。政教主任说：“工作计划是开学初制定的，再说活动与教育教学同样重要。”李校长却说：“先把活动往后推，具体如何安排我们开会商量。”政教主任只好按校长的意思办。

一学期下来，学校领导班子的其他几位成员的工作主动性明显下降，该自己做主的事也不再做主了，什么问题都来请示校长。教职工们看到其他领导都不管事，有什么问题都直接找校长反映解决，结果弄得李校长手忙脚乱、焦头烂额。李校长似乎感到什么地方出了问题，陷入了沉思„„ 讨论题：

1．分析李校长工作中的失误之处，并陈述你的理由。

2．请根据所学理论给李校长提一些建议，并陈述你的理由。

案例20

B校长的决断

E校实行校长负责制后，B由原来的书记兼校长改为只任校长。B校长深深感到：实行校长负责制后，要和自己以往的工作有区别，必须要履行校长的职责，行使校长的决策、决断权力，建立校长的威信。

某月，市里要到E校验收体育卫生工作。主管体育卫生工作的副校长按上级的要求布置好工作，写好了汇报提纲。在行政会上讨论汇报提纲时，大家普遍满意，认为提纲较客观求实地反映了学校体育卫生工作的实际，又符合上级的精神，同时也提出了几点补充意见。B校长主持会议始终没发言，但在会议结束前，他认为要树立校长威信，就要行使自己的决策权。于是，B校长发言了，他全盘否定了副长的汇报提纲。临时提出了自己设想的方案，并在全校教职工会上讲明了此事，批评了副校长的方案不全面。尽管B校长后来仔细看了国家体育卫生验收标准后，同意了副校长的原汇报提纲，又由于老师们按副校长原来的布置，做了认真细致的准备，以至验收工作顺利通过。E校体育卫生工作因此而获好评，B校长也因此而受到上级的表扬。但在公开场合下．B校长仍认为自己的决断和批评都是对的，真正行使了校长的权力。

不久，学校组织学生参加区、市文艺汇演比赛，但没有演出服装。在如何解决服装的问题上，绝大多数老师认为：文艺汇演年年搞，为了以后使用方便，应由学校出钱购置20套服装。问题反映给B校长，他感到这又是需要自己作出决断的时刻。为了树立校长威信，就必须有与众不同的意见。B校长在全校讲明此事，批评了主管教育主任和教师考虑不全面。买服装需烫洗、保管，一旦丢失会找很多麻烦，还是租服装省事。于是租服装的方案就定下来了。结果学校租了20套服装，一天花了五百多元钱，再加上手续费、往返路费等，共计花了六百余元。据教育主任和带队老师计算，买20套服装也不过七百多元钱。

事过一年，学校又要参加汇演了。因B校长外出，由书记临时主持工作，仍按B校长的既定方针，采用了租服装参加演出的办法。但由于租价上涨，光租金就花了八百余元(买同样的服装也只需八百元)。教育主任和带队教师索性不过问此事，只管认真抓好演出，结果E校的演出再度获奖。B校长回校后，又受到上级的表扬。

由于B校长“勇于决断”“敢于批评”，终于“树立了校长的威信”。E校的事情，只要听说是B校长的决定，便众口无言，通行无阻。B校长不在校时，其决断惯例也是学校工作的准则；学校开行政会时，全以B校长的发言决断为主；甚至布置工作，也要以“B校长如何说”为开场白。上级表扬E校领导班子“思想一致”“工作稳定”，取得了一定的成绩。但两年后，副校长提出辞职，教导主任表示任期满后再不当干部，教育主任也申请外调„„

讨论题：

1．B校长认为这样可以树立自身的威信，你认为可能吗?陈述你的理由。

2．你愿意在这样的校长手下工作吗?阐释你的答案。

参考书目:

1、吴志宏主编《教育管理学》（全国教育硕士专业学位案例教材）华东师范大学出版社，202_。

2、陈玉琨等著《中华名校管理集萃》华东师大出版社 202_。

3、陈玉琨、杨旬主编《中国中学名校校长》吉林人民出版社，202_。

4、教育部人事司编《优秀校长治学录》武汉大学出版社

1996

5、吴志宏主编《学校管理理论与实践》北京师范大学出版社202_