第一篇：对沃尔玛的绿色采购计划进行分析

南京理工大学

市场营销论文

对沃尔玛的绿色采购计

划进行分析

姓名：赵艳辉

学号：06600061

学院：经济管理学院

对沃尔玛的绿色采购计划进行分析

摘要：我国政府“绿色采购”制度开始实施，这对于引导绿色生产和消费，推进环境友好型社会建设具有重要意义。全球最大的零售商沃尔玛别出心裁地制定了绿色采购计划。日前，沃尔玛CEO李·斯科特宣布公司将针对商品包装推出一项改革计划，该计划正式执行的时间表定在2008年开始，目的是当年减少5%的包装材料。随着中国经济的快速发展，企业的社会责任感这一问题越来越重要，而这与中国的“和谐社会”的发展目标在本质上是一致的。所以，对于沃尔玛的这一举动，我们举双手欢迎。在沃尔玛之后，我们希望有更多的跨国企业能对中国企业提出这样的要求。

关键词：绿色采购 环境 沃尔玛 和谐社会

财政部、环保总局日前联合发布《环境标志产品政府采购实施意见》和首批《环境标志产品政府采购清单》，标志着我国政府“绿色采购”制度开始实施，这对于引导绿色生产和消费，推进环境友好型社会建设具有重要意义。

如今，越来越多的公众开始关注生活环境质量，关注所购买的产品是否符合环境保护的要求。政府“绿色采购”就是在政府采购中着意选择那些符合国家绿色认证标准的产品和服务，是一项利用市场机制来对全社会的生产和消费行为进行引导的环境保护政策，表明了政府本身从采购环节推行环保政策的决心，有助于培养全社会尤其是生产企业的环境意识，促进产业产品结构的调整。

政府“绿色采购”制度开始实施，也对政府采购和环境标志产品认证工作提出了更高的要求。各级政府要对政府采购人员、招标评审专家、供应商以及监督管理人员实施培训和宣传教育，严格落实岗位责任制和责任追究制度，确保政府“绿色采购”的顺利进行。环境标志产品认证工作则要严格按照认证程序，科学公正地开展工作，做到认证过程和结果公开透明，接受社会监督，防止某些企业或个人在环境标志上做文章。

政府绿色采购就是在政府采购中着意选择那些符合国家绿色认证标准的产品和服务。权威人士认为，政府绿色采购也将迫使企业提高管理水平并进行技术创新，以满足绿色采购提出的资源能源的减量化、再利用、再循环，减少生产过程的环境污染，减少对人体健康的影响等要求。同时，政府绿色采购能促进公民环保意识的提高，加快绿色消费市场的形成。

政府绿色采购制度是国家控制直接支出的基本手段，足以影响产品的市场份额和消费者的消费取向。面对如此巨大的市场需求，政府绿色采购制度与行为会对供应商产生积极影响，供应商为赢得政府这一最大客户，必将增强其产品的绿色度。

可以预见，随着我国公用事业不断加强和管理进一步规范，政府采购的规模将会持续增长。庞大的政府采购活动中，优先购买对环境友好的环境标志产品，将鼓励企业生产可回收、低污染、省资源的产品，推动企业技术进步，促进资源循环利用，减少污染，保护环境，同时引导消费者去选择绿色产品。

全球最大的零售商沃尔玛别出心裁地制定了绿色采购计划。日前，沃尔玛CEO李·斯科特宣布公司将针对商品包装推出一项改革计划，该计划正式执行的时间表定在2008年开始，目的是当年减少5%的包装材料。

从表面上看，沃尔玛的这一决定是将包装是否合格，作为自己选择供应商的一大标准，但以更长远的眼光来看，沃尔玛则是把企业的各项社会责任纳入自己的采购标准，而这次的侧重包装只是整个绿色采购计划中的一个组成部分而已。

沃尔玛作过如下测算：减少5%的包装，将减少数以百万磅计的垃圾被运往垃圾掩埋场，还将使排放到空气中的二氧化碳减少66.7万吨，此举相当于每年在公路上，把21.3万辆卡车撤下来；或相当于节约32.3万吨的煤炭，这个计划将帮助沃尔玛节约34亿美元的开支。李·斯科特说：“改进包装意味着减少浪费，更少的使用材料，并且在交通、制造、航运和存储方面节省资源。

为执行这一绿色采购计划，沃尔玛设置了全球采购道德标准部来与世界各地的供应商相对接，并把关于企业社会责任的各种决定传导到包括中国在内的世界各地。凭借其在世界范围内建立起的庞大的销售网络体系，沃尔玛将采取终止订单的方式，向供应商表明执行企业道德标准的重要性。

这个全球采购标准部的一项重要任务是通过验厂程序来检验为沃尔玛提供产品的工厂，是否符合沃尔玛的企业职业道德标准。这些早在1992年就开始建立的验厂程序中包括对供应商社会责任的各项规定，并根据具体需要，进行相应的调整，除了侧重劳资关系和环保之外，甚至具体到供应商的后勤管理和消防设施的完善。

沃尔玛的这一独领风骚的绿色采购计划不得不令人拍手叫绝，在企业社会责任被纷纷演绎成“高调合唱”的氛围中，沃尔玛却以务实求真的姿态将企业社会责任贯彻到具体的商业操作中，堪称为中国企业上了一堂生动的培训课。

不可否认，沃尔玛设置这一绿色壁垒的首要作用是打造自己在社会责任方面的品牌美誉度，但同时，这一绿色采购计划也可以逼迫世界各地的供应商们在社会责任方面进行相应的改进，而这则使得沃尔玛能够提高其社会公益性质，以至于带动供应商践行社会责任竟然也成为沃尔玛的一大社会责任。值得注意的是，中国是沃尔玛在全球最大的采购地，大量的中国供应商与沃尔玛要做生意。

而从更高远的战略角度上看，沃尔玛的这一绿色采购计划乃是在社会责任方面树立并强化自己的企业标准，可以确信的是，如果这一举措被长期贯彻到底，沃尔玛将在这一方面赢得更大的话语权，届时，能够被沃尔玛认可的供应商将会产生一种荣耀感，而那些被沃尔玛挡在门外的供应商们将不得不面临品牌价值贬损的命运。

供应商被零售商逼迫着完善自己的社会责任体系，这样的零售商绝对是推动商业文明进步的积极力量，所以，我们应该大胆肯定沃尔玛这一社会责任感与商业智慧有机统一的绿色采购计划，正因为它在自觉践行社会责任的同时又巧妙地实现了自身的商业目的，才更值得我们推崇。

面对沃尔玛的绿色采购计划，一些国内企业将社会责任简单化为慈善募捐等公益事业的狭隘理解立刻相形见绌；而面对沃尔玛的崇高和智慧，那些依靠渠道霸权而非道义力量对供应商进行盘剥的零售商们，更应该感到无地自容。

因此，沃尔玛的绿色采购计划能否成功，关键要看在中国的执行情况。这一方面

会对中国供应商的环保意识有所督促，另一方面也会对中国供应商更加挑剔。这种变化值得国内众多的制造商重视。

那么，中国企业如何应对沃尔玛“绿色采购” ？

沃尔玛制定了“绿色采购”计划，对沃尔玛最大供应商的中国企业而言，将产生重大影响。

现在，沃尔玛的这一“绿色过滤器”已经开始发挥作用了。在去年，全球范围内有141家企业因为各种各样的原因，永久性失去了为沃尔玛供应产品的资格。在中国，沃尔玛也已经对在华工厂的验厂频率也从每年1次提升至每年4次。报了解，在企业社会责任方面，沃尔玛与各地供应商发生对接的部门是全球采购道德标准部(“Ethical Standards Department Global Procurement”)，在中国有部门经理104位，而其在世界其他地方的部门经理总和不过78位。部门经理的一项重要任务就是验厂，检验为沃尔玛提供产品的工厂是否符合沃尔玛的企业职业道德标准。今年8月，在浙江义乌市的70家企业执行的验厂程序，通过的仅为两家，绝大部分被沃尔玛亮了黄灯，使中国企业有了危机感。

显然，沃尔玛的“绿色采购”计划实际上是对供应链的标准化处理，而这个标准建立在产品品质及其生产过程中固化了的社会责任上。但对于大多数中国制造企业来说，此前关注的一般都只是产品品质这样一个单函数。那么，沃尔玛采购加上“绿色”这样的变量后，对于中国企业意味着什么呢？

大众评判台

昌先生：长久来看是利好

从短期来看，“中国制造”肯定会受影响，中国一部分无法快速适应的供应商将遭到淘汰；但“中国制造”是有一定产业基础的，在经过一番产业升级和技术升级后，相信“中国制造”会夺回其竞争优势。另一方面，这也从客观上促使国内厂商要改善员工工作条件及待遇。如果企业从长远战略发展的角度来积极应对，对企业来说也是一个长久的利好。

霍小姐：希望影响力能延伸到更多的行业

沃尔玛绿色计划拥有巨大的影响力，因为不仅仅是连锁店本身参与其中，其众多的供货商也包含了进来。沃尔玛对市场价格拥有巨大的影响力，它也可以向其商品的生产者和竞争者施压，真希望见到更多的公司能像沃尔玛一样采取可持续发展的策略。

严海渊：企业加强环保意识值得提倡

很赞成沃尔玛的绿色采购计划，也很欣赏他们的长远眼光，虽然中国是发展中国家，但也应该重视环保问题，如果放任不管，到头来吃苦的是自己。试想水是不能喝的有毒水，土地是无法耕种的沙漠，那我们将如何生存？所以，用高能耗来生产是走不通的，沃尔玛提高对制造商的要求，加强环保意识，值得提倡。

曹中铭：节约开支，赢得口碑

绿色采购一方面能节约开支，另一方面能为沃尔玛赢得较好的口碑，增强其在世界各地的品牌竞争力，可谓一举两得。另外，沃尔玛以企业的社会责任作为衡量的标准，对国内那些不规范的企业也是一个促进。

励俊：整合供应商链，降低成本

有句话说得好，“一流企业做标准”。沃尔玛的绿色采购无疑有利于进一步整合供应商链，从而达到降低成本的目的，实施新标准肯定会增加短期费用，但长期来说有利于创造更多的就业机会。但中国的制造如果只是OEM而没有自己的品牌和知识产权，对长期发展肯定不利。

赵文斌：大力支持绿色出口

沃尔玛减少5%的包装材料和把包装是否合格作为选择供应商的标准，是基于目前状态下作出的一项措施。在我国出境查验中一直比较重视包装，而且比较好地执行了国际的有关规定，因此，沃尔玛绿色采购对于中国制造以及中国供应商的影响应该不是很大。

随着“Made in China”的旗帜插遍全球，中国商品在沃尔玛销售的比例也越来越高，保守估计也在60%以上。沃尔玛此举必然给中国的供应商带来巨大压力，因为这意味着供应商在劳资标准、后勤管理、消防设施、环保等方面都必须达到沃尔玛的认证标准。环保及劳动者保护是此项标准的重中之重——沃尔玛专门设有供应商管理部门全球采购道德标准部，该部门60%以上的员工都供职于中国地区，可见沃尔玛对中国供应商在此方面的重视程度。而沃尔玛对中国供应商的企业职业道德标准审核力度也较以往有所加大。

作为全球生产基地，中国一直以劳动力廉价而闻名，产自中国的商品也以价廉物美而著称。因此，许多跨国企业纷纷把生产基地转入中国。但是由于各种复杂的原因，中国在劳动者保护方面依然有待加强，而企业的社会责任感普遍薄弱。对于中国的生产企业而言，如果达不到沃尔玛的标准将是极大的损失，但如果要想达到标准，则意味着成本的大大提高，产品的竞争力也许得不到保障。

但是，中国企业应该看得更远一些。因为中国如果想成为真正意义上的世界工厂，就必须树立社会责任感，必须保障员工利益。沃尔玛只是一个开始，今后还会有越来越多的国际企业提出类似的要求。对于中国企业而言，与其事到临头措手不及，不如练好内功及早准备。

以中国目前的现状，要想加大中国企业的劳动者保护力度和增强环保意识，国际压力比国内法律法规似乎更有效。政府方面颁布了许多关于环保的政策法律，但屡有企业违规的消息传出，有关部门监管时疲于奔命，但效果并不好。从某种意义上讲，沃尔玛提出企业的环保及社会责任标准，对企业的约束力更大，那些达到沃尔玛标准的中国企业也将由此获得全球代工的通行证。其经济利益可想而知，其示范效应不可低估。

随着中国经济的快速发展，企业的社会责任感这一问题越来越重要，而这与中国的“和谐社会”的发展目标在本质上是一致的。所以，对于沃尔玛的这一举动，我们举双手欢迎。在沃尔玛之后，我们希望有更多的跨国企业能对中国企业提出这样的要求。

第二篇：分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）

家乐福与沃尔玛采购模式比较

导论：沃尔玛和家乐福分别是世界两大零售超市，并且雄踞世界500强前列，那么在成功的背后分别拥有强大的采购系统，针对于世界两大零售超市沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析：

关键字：沃尔玛、家乐福、采购模式、异同点

正文：

第一：沃尔玛的采购模式

1：简介

沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。

作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：

1.)沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准

2.)沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统

3.)沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格

2：沃尔玛的采购模式

在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。

一：压低自有品牌价格

全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。

在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。

“绕开品牌代理商的阻力很大，沃尔玛会先在自有品牌采购商处先行。”业内人士认为，为了实现统一采购和减少供应链成本，沃尔玛可以通过压低自有品牌价格，使其向上游贴牌商转嫁压力，再通过庞大的销售渠道使自有品牌迅速流通。

二：减少中小中间代理商

面对冗长的供应链，沃尔玛磨刀霍霍。剔除中间商、降低采购成本一直是沃尔玛的目标。

在2002年之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都

由代理商采购。为了提高商品利润，沃尔玛在2003年左右就开始计划加大与生产商直接采购的比例。沃尔玛的直供比例曾一度达到60%-70%，后来由于生产商的“不配合”和实际操作中的矛盾，这一比例又开始逐年下降。

2010年1月6日，对直采“情有独钟”的沃尔玛宣布新一年的全球采购整合计划，扩大直接采购比例，减少供应商或第三方采购等中间环节，要在全球整条供应链上节省5%-15%的成本。

为了整合全球采购活动，减少对供应商或第三方采购公司的“依赖”，目前沃尔玛已成立了4个全球一般商品和服装采购中心，其中包括中国在内的新兴市场。同时，沃尔玛正在转向全球直接采购新鲜果蔬，绕过中间供应商环节。三：区域采购部将取消

由于物流中心太少，沃尔玛现在在每个区域都设有独立的区域采购部，此外由于食品等商品由于地域性太强，统一采购的难度变大。与此同时，地方采购的效率不高也一直是沃尔玛的忧虑所在。比如，地方采购部门规定门店所有货品不准拒收，但有的易腐坏商品在半个月内卖不完就必须进行损耗丢弃。

沃尔玛的中国高层始终没有放弃统一采购的设想，他们认为实现这一目标的前提是加快开店速度，扩大采购量、降低成本。

第二：家乐福的采购模式

对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。至l999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。

一、集中配送

家乐福发现地区有建立配送中心的显著需要，但在选择具有熟练配送经验的设施设备服务商的时候却没有很大的选择余地。

由于其规模庞大，家乐福需要的不仅是可储存充足产品的基本仓库，而且需要复杂的仓库管理系统。新的物流服务商通过整合零售商、世界其他地区消费品配送专业技术，开发自己的仓库管理软件，解决了库存管理系统越来越难以适应家乐福日益扩展的商业网络需求的难题，同时方便了与当地客户的联系。

二、经营业绩考核

家乐福经营中，有两个配送中心保持紧密联系。每月都要在分析评估本月的经营业绩，业绩衡量标准有以下13个：

1、质量检查。对基本设备和家用电器，家乐福检查所有产品并确定99.99%合格后才运往商店，对纺织品、玩具、快运食品，检查20%的产品并确定99.99%合格后运输；

2、生产力。以每人每小时计算；

3、配送时间间隔。以每天实际发车量计算；

4、规定时间内完成运输任务的能力。实际统计以24、48小时、或更长时间计量；

5、平均每车装载量，以车辆最大容量计；

6、货车预计接发货物数量及实际接发货物数量；

7、从供应商处得到的货物数量及需求的货物数量；

8、运至商店的货物数量及商店的需求量；

9、货车装载时间，分货车及货物类型计：

10、由供应商提供的单一商品和混合商品的数量和比率；

三、库存作业准确率

据主要负责人说，到目前为止，配送中心库存作业准确率非常高。由于采用条码技术，库存管理准确率达99.97%，外向物流订单处理准确率达99.89%。此外，尽管配送中心对商品库存量和商品积压值不能提供确切数字，但库存量和商品积压确实很少。其中最重要的是，由于产品现货供应能力、客户服务水平以及库存管理可见度的提高，商品销售量持续增加。

通过集中配送，家乐福实现了拥有少量库存，但却增加了存货的项目分类。尤其在那些占地很大的商店，这点很重要，所以商品必须被分类存储在各个商品架上。通过条码扫描技术提供的食品信息能保证供应新鲜产品并准确除去原有商品架上过期产品而将指定的产品分配到相应的架上。

此外，家乐福也保留了从分销中心到商店运输的垂直管理。零售商与5个运输公司直接合作而且以后也将继续保留这种合作关系。

四、精益的采购

家乐福的精益的采购主要表现在以下的几个方面：

1、进价调整

各公司一般都会在第一次与家乐福签订合同的同时约定，产品的进货价格是固定的，如有改动，新的供货价格必须提前书面通知。

当商品的进货价格需要调整时，通常的流程是：供货商与家乐福商品部沟通，提交商品价格调整通知，在双方商定的时间内，家乐福总部在系统中更新进货价格、建议零售价、生效日期等。然后供货商须及时与家乐福门店的部门课长或助理跟进，确认零售价同步调整，避免家乐福门店毛利损失及市场价格影响。

2、价格维护

家乐福设定的经营原则之一是“每日低价”。家乐福一般会按门店覆盖商圈内最低零售价销售商品。但是，家乐福一般不会低于该商品的进货价格销售，如遇到跌破进货价的情况，门店会知会总部解决。家乐福的商品根据零售价格控制权限，分为绿色单品和红色单品。绿色单品的零售价是固定的，仅总部有权修改；而红色单品在门店系统即有权修改。比如某某饮料，在上市3月内，被家乐福总部定为绿色产品，全国统一零售价为人民币2。6元，任何门店都无权修改；但是在北京，由于某仓储超市该商品的零售价为人民币2。1元，在北京各家乐福的销售受到很大影响的情况下，总部特别设定该单品在北京某某店为红色产品，即该门店有权对其价格进行调整。

3、回款管理

家乐福与供货商品粮在合同中约定结款方式，如现款结算或月结30天、60天等。供货商须在增值税发票开具给家乐福门店的当月内，与家乐福相关的部门会计对账，确认家乐福应付款与发票一致。家乐福门店财务部在每月下旬结账日前，提交确认的应付款申请到总部付款中心。家乐福总部付款中心在下月5日前，通知对应银行签发付款，并将付款明细表特快传递到相就分销商联络地址。

4、发票处理

供货商与家乐福总部在合同中约定具体商品发票交付期，比如7天等。供货商在送货后核对家乐福收货单，确认商品数量、供货价格无误，并减除退换商品金额后，开具增值税发票给家乐福门店财务部，增值税发票由相关人员（签收备查。

5、费用扣除

如果没有约定，家乐社在回款的时候，可能会直接把相关市场费用扣除，而供货商或分销商直到收到货款才知道。这样将使供货商、分销商和家乐福之间财务账

目处理复杂化。

总结：通过对沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析，沃尔玛之所以能取得较高的利润主要是千方百计的从源头压制采购成本，这样不利于持久发展，而是应该更多的采取比较合理的方法，从采购的别的方面进行成本降低，如：运输、仓库系统等方面。家乐福的采购模式主要是通过科学的方法降低采购成本。主要是就是减少中间商家和比较先进的采购系统等。作为世界著名的两大零售商其采购模式各有千秋，均有可吸取之处，在中国的零售业发展可吸取经验。参考资料：中国论文网、世界经济杂志网

第三篇：沃尔玛采购标准

沃尔玛采购标准

作为国际零售巨头，沃尔玛每年对中国质优价廉产品拥有极大的“胃口”。2002年2月1日以后，沃尔玛将年销售额1900亿美元的商品全部交给设在深圳的全球采购总部及其所属的采购网络负责。据统计，沃尔玛在中国内地的采购量2004年达到了180亿美元。2004年整个中国内地出口金额是5900亿美元，沃尔玛在这个金额里面占了3％！2004年中国内地出口到美国的金额是1270亿美元，沃尔玛出口金额大概占了15％，就是中国内地每出口100块钱的产品，有15块钱是出到沃尔玛的。沃尔玛的高层已经明确表示：未来5年内，计划在中国内地采购的金额将扩大到250亿至300亿美元，也就是说，沃尔玛可以带给中国供应商更多的商业机会。

进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么好处？

“过来人”的经验往往是最好的证明。“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提

升至50%左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人说。沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样的。”

与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高。

那么，怎样的产品、什么样的供货商会被沃尔玛圈定，沃尔玛采购遵循怎样的套路呢？

购物广场和会员商店各有所好

要想成为沃尔玛的供应商，首先要了解沃尔玛购物广场和山姆会员商店在采购模式和顾客基础上的不同，这一点非常重要。山姆会员商店是专门向会员提供服务的仓储式购物商店。它的商品策略是为会员提供比一般零售商更低的价格及更高的品质保证。主要商品是高科技产品、高档生活用品、新鲜食品、进口食品及特别为会员开发的自有品牌商品等。而沃尔玛购物广场侧重为广大市民提供“一站式购物”。面包熟食、新鲜果蔬、肉类海鲜、冷冻食品、烟酒礼品、服装服饰、美容化妆品、图书文具等都属质优价廉的大众商品。沃尔玛社区店是沃尔玛开创的全新经营模式。它有别于沃尔玛购物广场和山姆会员商店，致力于为广大社区居民提供最便利的日常服务。

只需选出头10个最好的产品

在召开采购会时，样品和报价单是两样必须的东西。供货商要弄清自己的产品跟其他同类产品有什么分别，同时要提供公司的相关资料，并注明工厂的规模、产能等。如果你有一百种产品需给沃尔玛看样时，你不必都带来，只需要带来头10个最好的产品就可以。如果沃尔玛对你的10个产品有兴趣的话，肯定会与你做生意。艾文纳还提醒说，在沃尔玛的每一次采购会上，希望供货商一定要准时到会，这是被入选的一个重要前提。

艾文纳说，每一种产品是否合乎要求，沃尔玛有四个检验标准，即你的产品拿来以后会不会提高我们的质量、会不会使我们的价格得以改善、会不会增加我们的价值、会不会丰富我们的种类。如果你的产品在市场上没什么优势，你就需要把自己的强项突出出来，千万不要把差的产品拿来。此外，怎么包装产品，对成功的供应商来说也是一个非常重要的问题。

贸易公司也可与沃尔玛做生意

正常情况下，沃尔玛希望直接与厂家合作，便于沟通。但贸易公司成为合作伙伴有一个前提条件，那就是贸易公司要把自身价值加到产品上面，而不是将其成本加在产品上面。比如，物流方面，中国地方很大，有些厂家物流比较困难，贸易公司可在物流这个环节与厂家、沃尔玛进行配套。此外，技术装备方面，沃尔玛对供应商也没有任何限制，只需要供应商具备一台电脑，会发电子邮件就可。沃尔玛会为供应商提供一个零售店软件。

沃尔玛无需进场费和保证金

想与沃尔玛做生意，其程序并不复杂，最重要的是要有好的产品及与其他零售商相区别的包装。

沃尔玛采购部会参加许多展览会，从中组织供应商。如果供应商有内销权时，就会介绍到沃尔玛中国公司。没有内销权又要出口时，会把这些资料交给全球采办。如果供应商感觉自己的产品与竞争对手相比有突出优势，可直接把资料提供给沃尔玛。沃尔玛会挑选一些产品，推荐给采购部门。当正式下订单时，采购部门会确定哪几个品种放在沃 1

尔玛，哪几个品种会放到山姆。届时，沃尔玛会请供应商填写一个商品报告表。把资料放到电脑里，并将供应商的货物做出编号。出订单后，就可以发货了。在付款条件上，沃尔玛按不同的行业有不同的规定。

黄鱼和八爪鱼为目前急需

艾文纳谈到，一般情况下，沃尔玛认为重要的东西，都会放在比较醒目和重要的位置上。沃尔玛分为食品部和非食品部。非食品部目前的重点放在成衣部和非食品上。非食品包括箱包、文具、玩具等。食品则包括干货和新鲜食品。干货方面，由于中国各地的口味不一样，我们会将不同省份的产品，配送到不同的地方。比如，我们在深圳采购一些食品，然后配送到国内的其他城市。同时，也会从北京进许多新鲜食品和干货送到不同的分店。在食品的采购上，沃尔玛不局限于当地采购。目前在中国我们开始实施一个自有品牌的计划，其中也考虑速冻产品。

沃尔玛眼中的优秀供应商 供应商分为三类 2005-08-14 12:59:50

按照沃尔玛目前的规模，它需要多达2万家供应商来提供各种产品。由于沃尔玛出售的产品五花八门，从针头线脑一直到庞大的机械产品，所以，很难用一个标准来说沃尔玛到底喜欢什么样的供应商。

黄育才也承认很难一语概之，但他将零售商、供应商都分成三种，阐述了沃尔玛的倾向。

三种零售商依次是从具有成熟度到不成熟的零售商。

第一种零售商是有自己的设计能力、创新能力，可以引导时尚。另外它的管理结构非常完善，可以预见整个市场的趋势。这种零售商叫“具有成熟度”。

第二种零售商是有一部分的设计能力，对市场也有某种程度的预测能力，同时也有补货的能力。在零售店里面通常是分两种产品，一种叫做促销品，这个产品买进后只是销售一段时间，卖完后就不再进货。另外一种称为补货的商品，即未来的六个月或者是一年内会不停销售的产品。这个类型的产品在一般具有规模的店里面占到75％到80％的销售额。补货能力听来简单，有人会说“多进点货就好了”，但是多进货会造成库存的压力、资金的挤压，会造成仓储空间不够，所以补货很重要。

最后一种是成熟度低的零售商，它没有什么样的设计能力，每一次产品采购的方向都是到供应商的样板间去选择，看到什么喜欢就挑什么。

所有的供应商也分成三种。第一种最具有成熟度的供应商，可以很清楚零售商的补货，它会告诉零售商你现在的库存比较低了，你应该赶快进货，或者你现在库存太高，希望你暂时不要买，以免增加库存压力。另外它还有设计能力、有产品丰富的展示厅、提供售后服务。

第二种供应商，可以提供刚才讲的成熟厂商的一部分，它可能没有设计能力，但是它改进的能力很强。

最后一种厂商，它没有什么样的设计能力，只做裁剪，它可能连原料都不用采购，它的供应商会把原料给他。黄育才透露，沃尔玛正在积极发展产品设计部门，偏向于做“具有成熟度”零售商，那么它需要的供应商就是第三种。第一种供应商当然是最好的，但是成本往往是跟服务相连的，第一类型的供应商可能价格偏高，所以说，第三类的供应商不要妄自菲薄，你还有机会。

除此以外，黄育才说，沃尔玛还有一些杂货类的产品，因为牵扯的非常广泛，很难说有自己的设计部门根据每一种产品去做设计，所以这方面我们需要中间这种制造商。

沃尔玛一般乐意与具备以下特征的供应商进行合作：

首先，有强烈的决心致力于提高效率和降低成本的供应商；第二，愿意公开自己财务状况的供应商；第三，愿意在与沃尔玛业务相关领域投资的供应商；第四，对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他性的供应商；第五，能给沃尔玛带来增值服务的供应商。

沃尔玛做生意的方式对大供应商有利，因为他们有规模经济。小型加工商为了满足沃尔玛的要求，必须愿意在技术和员工身上投资，这种投资可能会超过小型供应商的承受能力。

工厂评价看什么？

沃尔玛的低价还附有先决条件，在沃尔玛到处可以看到一个标语：“当你尝到劣质苦果的时候，你当时低价的甜头都不存在了”——质量是永远不能妥协的。

另一点，现在在沃尔玛尤其强调，那就是供应商的社会责任感。黄育才说，沃尔玛的“工厂评价”重点不是看你的机器和生产设备，而是看你有没有符合国家法律，是否注意环保。“比如我们以前为了保护成品用比较好的纸，现在则

考虑用再生纸包装。在环保方面，有一些是从沃尔玛开始做起，有一些是希望供应商开始制造时就注意对生态的保护”。有家沃尔玛的供应商老总就深有体会：沃尔玛的考察非常全面，企业给不给职工买养老保险？消防设施是否齐全？工人有没有饮水处？食堂环境如何？厕所是否干净?这些因素都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由。

黄育才总结说：我们最主要的指标，第一个还是要谈社会道德标准，第二个我们要看质量，再下来就是看成本，然后再是你的设计制造能力。

第四篇：对沃尔玛的总结分析

我们选择的企业是沃尔玛百货有限公司。沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

一、（1）沃尔玛属于商业企业，但是自己有一套完善的物流体系，使自己的企业顺利运行。

（2）沃尔玛处于零售业，沃尔玛在全球的业务类型主要有四种：

沃尔玛购物广场

山姆会员商店

沃尔玛商店

沃尔玛社区店

目前，沃尔玛在中国主要有两种形式：沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

（3）沃尔玛的主要服务对象和服务范围

沃尔玛的几种零售业态的目标顾客虽有一定的差异，但都有一个共同点：就是“注重节俭”型的共同特征。

在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。

另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：免费停车、例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。

2沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。

3店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。

4店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元（因为商品价格中不含送货成本）。

5另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。

6在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。

（4）沃尔玛的配送网点

配送中心一般设立在100多家门店的中心位置，也就是销售主市场。在中国一共有四个配送中心，分别是嘉兴，深圳，天津，成都。

二、了解企业的配送特点

沃尔玛配送中心

一、沃尔玛配送中心概况

美国沃尔玛商品公司的配送中心是典型的零售型配送中心。该中心设在100家连锁店的中央位置，商圈为320千米，服务对象店的平均规模为1.2万平方米。中心经营商品达4万种，主要是食品和日用品，通常库存为4000万美元，旺季为7000万美元，年周转库存24次。在库存商品中，畅销商品和滞销商品各占50%，库存商品期限超过180天为滞销商品，各连锁店的库存量为销售量的10%左右。1995年，该中心的销售额为20亿美元。沃尔玛是一种商流，物流一体化的配送模式，在这种配送模式下，配送的主体通常是销售

企业或生产企业也可以是声场企业的专门物流机构。2 沃尔玛的配送货物的主要品种为：食品和日用品等。3

4（1）.注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系

（2).挑战“无缝点对点”物流系统

(3).自动补发货系统

(4).零售链接系统

四 成果与检验

第五篇：沃尔玛集中采购问题分析及解决策略

沃尔玛集中采购困境分析及建议

小组成员：马龙（组长）马乐乐章静波方书皓王振华

一、案例简介

全球销售终端的巨头——沃尔玛，依靠高效的物流和供应链管理系统这一核心竞争力，在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。在中国市场，天天平价也成了其成功之道。

沃尔玛公司在中国上海经营的上海沃尔玛购物广场已经刷新了沃尔玛中国地区单日销售额的最高纪录。但随后，沃尔玛购物广场出现了严重的缺货现象，沃尔玛现有的采购配送模式不能保证上海购物广场的准时补货，在中国市场上，沃尔玛灵活高效的物流配送受到很大制约。

上海零售商也无意于进入沃尔玛，因为沃尔玛在上海仅有一家购物广场，规模优势并不明显，加上沃尔玛一贯苛刻的配送要求，上海本地供应商在沃尔玛的地头赚不了太多，一些上海本地供应商干脆选择退出沃尔玛购物广场。

为了解决缺货问题，上海沃尔玛对一些缺货商品进行本地采购，本地采购的产品，无法由采购中心负责，商品质量也无法进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入超市，上海沃尔玛购物广场发生采购假光明牛奶的事件，对企业产生了较大的影响。本地采购的供应商物流效率低下，本地采购问题重重。

二、案例的采购的具体问题分析

1.集中采购，无法满足市场需求

在美国，沃尔玛通常设立一个区域性的配送中心，然后在其周围密集建店。利用统一采购和配送降低成本，提高物流效率。不过在中国，由于政策的原因，在某一区域密集建店的情形还很难成为现实。由于沃尔玛的统一采购配送模式的局限性，导致超市出现严重的缺货现象。

同时，相对欧美消费者带有很强目标性的购物方式，中国消费者则具有很大的随意性。而且，中国各地消费者的喜好有很大差异性，这也为沃尔玛全国统一采购配送增添了难度，中国消费者的消费方式对沃尔玛的统一采购配送模式提出了新的挑战。

2.配送中心辐射范围

沃尔玛在中国只有深圳和天津两个配送中心，这两个配送中心承担了为全国48个店面进行统一采购和配送的任务，而上海的购物广场统一由深圳配送中心进行采购和配送。配送中心有一个服务的辐射范围，案例中，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证。

3.缺乏供应商战略合作伙伴

沃尔玛在上海仅有一家购物广场，规模优势并不明显。加上沃尔玛配送要求十分苛刻，规定时间送到的货物超过一分钟都拒不收货，对于本地采购的商品，都要求供应商直接配货至门店，一些上海本地供应商干脆选择退出沃尔玛购物广场。

由于供应商战略合作的缺乏，导致沃尔玛的本地采购出现质量问题，对沃尔玛的形象与信誉造成了极坏的影响，沃尔玛的分散采购面临重重困难。

4.物流系统与信息系统优势无法施展

高效的物流和供应链管理系统是沃尔玛在中国的核心竞争力所在，但由于在中国的一些特色与不同，如中国运输行业各种的收费，中国消费者消费行为具有很大的随意性等等，使得在美国运行高效的物流和供应链管理系统在中国本土的优势难以实现，导致了上海沃尔玛购物广场出现缺货、供应商退出等问题。

三、原理分析

案例中，上海沃尔玛购物广场所面临的就是在采购模式上选择的，沃尔玛在中国的一贯选择是集中采购，这也是它实现“天天低价”的手段之一。

1.集中采购

集中采购是将有限的、分散的采购人力、采购资源集合起来，形成一个合力，共同应对市场充分利用“大市场”资源吸引更多的供应商参与所采购物资的竞价通过询价、比价、谈判发现价格，取得优惠的待遇，降低采购成本，同时获得一批宝贵的供应商资源。沃尔玛设立专门的采购机构和专职的采购人员,统一负责沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛所属的各门店只负责商品的销售和内部仓库的管理工作,于商品采购,各门店只有建议权,没有决定权,只可以根据自己的实际情况向公司总部提出采购建议。

（1）集中采购优势

由于沃尔玛实行集中采购制度,大批量进货,所以在采购中具有很强的压价能力,能充分享受商品的数量折扣优惠。例如对可口可乐、柯达胶卷,沃尔玛把一年销售的商品一次性签订采购合同,由于采购量非凡大,所以能获得异乎平常的超低价。沃尔玛还曾一次采购海尔冰箱万台,用集装箱运送到世界各国几千个沃尔玛门店去销售。由于沃尔玛商品进价低,所以它的零售价往往相当于周边商店的进货价,使得竞争对手无法跟进其价格。

集中采购有利于规范沃尔玛的采购行为。在分散采购制度中,由于商品采购的决定权下放到各门店,对各门店采购员一一的种种不规范行为很难实施有效的约束,采购人员以权谋私屡禁不止。而集中采购有利于规范沃尔玛的采购行为,使供给商感到只有产品好、价格低才能拿到订单,暗箱操作没有市场,从而心甘情愿。同时，大批量进货使多次采购变成一次采购,大大减少物流配送的次数,从而有效地控制了沃尔玛的采购总成本。

（2）集中采购的缺点

沃尔玛在欧美市场上的统一采购收到了很大的成效，可在上海市场上却带来许多问题，这是因为统一采购是存在缺陷的，集中采购相对于分散采购又具有量大、过程长、手续多、容易造成库存成本增加、占用资金、采购与需要脱节、保管损失增加、保管水准要求增高的弊端，且容易挫伤基层的积极性、使命感和创新精神。这些采购缺陷都是造成上海沃尔玛出现问题的原因。

2.分散采购

集中采购需要有合适的环境才能实施，才能收到效益。案例表明，中国的实际情况不能给统一采购一个良好的环境。这样的情况下，沃尔玛也开始了考虑分散采购，即在上海实施本地采购，不再由设立的配送中心统一送货。

分散采购优点在与便于满足内部顾客的要求。被授权的各采购单位对其所属的分支机构直接负责，有利于提升采购绩效，也更能体现企业对内部用户的顾客需求导向。分散采购还便与采购部门与相关部门的协调，避免差错的出现。同时，也便于与供应商的沟通。较少的采购环节使物品或服务的需求部门有机会紧跟市场变化，也可以直接地与供应商沟通，便与供应商更好地理解采购需求。

其劣势也是比较明显的：

1、成本较高。同类物品采购数量分散，不利于获得数量上的折扣，也不利于企业获得较好的售后服务。

2、内部协调难度大。拥有采购权利的各部门之间可能缺乏协调，无法统一对待供应商的态度，给企业自身带来不好的社会形象。有采购需求的不同部门需要分别做市场调查，而取得的数据又肯能具备一致性，浪费采购成本。此外，各下属机构可能存在不同的商业采购条件，分散采购不利于取厂补短。

四、针对沃尔玛采购问题的建议

1.集中采购与部分分散采购相结合从零售业发展的趋势和潮流来看,集中采购与部分分散采购相结合的模式--集中采购前提下的部分分散采购(即统一的采购机构下设总部和分区)是连锁超市采购的发展趋势。采取这种采购模式,即能发挥集中采购的规模经济效应,也能充分发挥地方各店的资源优势,使连锁超市的商品结构更加符合目标顾客群的购买需求。集中统一的商品采购是连锁零售业实现规模化经营的前提和关键,只有实行统一采购,才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算,才能真正发挥连锁经营的优势;部分分散采购则能更好的满足目标顾客群的需求,更好地为目标顾客服务。

沃尔玛公司在上海的门店，由于配送中心的辐射范围无法到达，想要顺利经营下去，必须与本地供应商合作，采取集中采购与部分分散采购相结合的策略。首先呀做的是对产品进行分类。大宗或大批量物品，规模经济性大的，价值高或总价多物品还有可以定时采购的物品，其次是小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的流通较快的物品，则根据当地消费者的需要进行分散采购，这也是由于本地消费者的消费比较随意不好预测所决定的的，采取定期的统一采购有较大的风险，所以有本地分散采购是比较好的，可以随时根据需求情况对物品进行采购。

2.与第三方物流公司合作

案例中，沃尔玛在中国只有深圳和天津两个配送中心，这两个配送中心承担了为全国48个店面进行统一采购和配送的任务，而上海的购物广场统一由深圳配送中心进行采购和配送。深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证。

沃尔玛可以选择在深圳和上海间做专业的第三方物流公司进行合作，让上海沃尔玛购物广场的产品配送完全由第三方物流公司负责，不仅可以节省由企业配送的成本，也可以及时的满足市场需求。

3.增设门店，成立新的配送中心，形成规模连锁

正如案例中一些退出沃尔玛的供应商反映的那样，沃尔玛在上海仅有一家购物广场，规模优势并不明显。沃尔玛在中国很受欢迎，其在中国再开设门店是必然的，在上海寻找新的地址增设新店也是必然的。根据沃尔玛在中国的发展规划，选择合理的地址成立配送中心，不仅可以解决上海沃尔玛购物广场的问题，还可以为沃尔玛在中国的进一步发展做好铺垫。

4.加大分散采购产品质量控制，政府参与质量监督

坚持保证产品质量，是沃尔玛采购的一贯标准。针对不得不进行分散采购的产品，成立相应的质检部门，虽然在一定程度上加大了成本，但有利于沃尔玛的信誉建设和在中国的进一步发展。政府对企业的采购进行有效的干预和监督，在一定程度上，也能减少分散采购的产品质量控制问题。

5.实行供应商群管理

在供应商的选择标准方面，不管是哪个国家的厂商，沃尔玛挑选供应商的标准都是一样的。第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。沃尔玛在选择供应商时，并不仅仅看重低价，它对供应商的要求是相当苛刻。沃尔玛的供应商必须在信誉、质量、价格等方面都达到要求。第二是要求是所有的供应商均要遵守所在国的法律，遵纪守法、信守企业道德、勇于承担社会责任、形象阳光正面的供应商才是沃尔玛的长期合作伙伴。

沃尔玛在与供应商合作伙伴关系管理的过程中，强调与供应商建立稳定双赢的战略合作伙伴关系。为此制定自己的“原则”：比如，一贯坚持与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本；沃尔玛国际采购公司实行的是“透明报价,以量制价”的价格策略,即要求供应商报价时,报出产品的成本结构和利润,美国沃尔玛自身的成本和利润也几乎是公开的,供应链上的交易是阳光下的交易，不会让某家供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来。

沃尔玛在选择优秀的供应商后，对供应商实行集群化的集中管理，对供应商形成一套标准的考核制度，不符合条件的及时剔除。

五、连锁零售业采购四原则

沃尔玛在采购时候，可以借鉴日本企业的采购经验，日本公司在采购时就严格坚持以下原则：

原则之一：将不同种类的供应商群体进行有效组合。连锁商店在商品采购过程中，不能凡是A品种，就全部从X公司中采购，见到B品种，就全部从Y公司中采购。这种简单方法是有很多弊端的，应尽快摒弃。无论何种品种，也无论属于哪个商品系列，都有必要将其中有关的各个品种的供应商进行相应的组合。原则之二：根据品种，将主力商品的选择范围锁定在两三家公司。按着商品结构曲线，选取ABC分析中A部门里强大的两三家公司来保证货源。采购量基本控制在占对方全部交易量的10％左右。充其量，最多占30％。这一点，应作为一个重要的规定来执行，也是采购中一个重要的绝对性原则。

原则之三：必须根据价格区域的不同，选择不同交易商。这对公司今后的发展至关重要。凭借品种、规模决定供应商的时代已经过去，今后也将不复存在。从以往经营经验看，每个公司的主力商品价格区域都不尽相同。

原则之四：选择能够提供大量的单一品种的供应商。由于单一品种大量交易受到限制而陷于困顿的企业，过去在餐饮业中出现很多。开始，作为分店经营，始终是春风得意，所向披靡。可是，当店铺发展到十多家时，公司经营和发展就急转直下，陷于停滞。究其原因，是供应商对某一单一的商品缺乏多量的、持续的供应能力，而与此同时，连锁规模却在盲目自信和乐观中不断扩大，以致供应更加窘迫，无法按时间、数量和品质供应。所以选择能够提供大量的单一品种的供应商在连锁经营中十分重要。